合規管理體系建設情況精選(九篇)
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第1篇：合規管理體系建設情況范文
(一)合規風險管理原則
城市商業銀行應當樹立合規經營理念，明確合規風險管理的核心地位，明確合規風險管理是全面的、全程的和全員的要求，按照合規風險管理的原則建立和持續改進合規風險管理體系。一是協調一致原則。合規是城市商業銀行上至董事會、高級管理層下至全體員工的共同責任，城市商業銀行董事會、高級管理層對合規經營負最終責任，業務部門對合規風險負直接責任，每位員工對其業務活動的合規性負責，合規部門承擔合規管理責任。城市商業銀行合規風險管理體系建設以協調一致為基本原則，既包括上下縱向協調一致，也包括前后臺部門的橫向協調一致。二是獨立管理原則。合規風險管理的獨立性是保證合規風險管理有效性的重要保證，在前后臺建立有效的制衡關系，在各業務崗位之間建立有效制衡關系。因此獨立管理原則應當包括合規部門的獨立設立，也包括對合規風險管理人員的獨立任職推薦權和免職權，更要包括對合規風險管理人員的的獨立考核獎懲機制;三是嵌入作業原則。城市商業銀行區域性較強，規模較小，合規資源有限，既要做好合規管理，又不能因噎廢食。為整合有效資源，合理匹配業務工作人員和合規風險管理工作人員，在總分行設置獨立的合規部門，在業務部門中選聘兼職合規風險管理工作人員。
(二)合規風險管理政策
城市商業銀行合規風險管理政策體現合規風險管理理念、基本方針和指導思想，是指導合規風險管理體系建設的綱領性文件和重要依據。城市商業銀行合規風險管理政策倡導并在全行推行誠實守信、敬業盡職的行為準則，培育全員依法合規經營意識，確立“合規經營”、“合規人人有責”、“合規創造價值”的理念，著力加強執行力建設和合規文化建設。所謂合規經營是指，合規是發展的基石，是銀行持續健康發展的前提，當業務開展與合規要求發生沖突時，應以遵從合規要求作為必然要求，不以犧牲合規要求作為代價換取短期發展的利益;所謂合規人人有責是指，合規是全行干部員工的共同責任，合規不但要由從高層做起，由高層率先示范，各級干部員工都是所在崗位合規守法的踐行者和直接責任人;所謂合規創造價值是指，合規可以使本行避免受到監管處罰而遭受經濟損失和聲譽損失，更能夠讓本行在良好的風險定價策略下獲得更大的收益。
(三)合規風險管理內容
合規風險政策內建立清晰合理的合規管理流程，具體合規管理內容如下:一是法律、規則和準則的識別、整理和下發。二是政策、制度、新產品及新業務的合規性審核。三是合規風險的識別和評估，包括定期的系統性的識別與評估，也包括日常的監測識別和評估。四是合規咨詢與培訓。
二、城市商業銀行合規風險管理架構與職責
(一)合規風險管理架構
城市商業銀行按照前述合規風險管理構建的原則，即“協調一致、獨立管理、嵌入作業”，采用集中化組織模式，在總行設立法律合規管理部門，負責全行合規風險管理工作，在分行設置法律合規部，在總分行各業務條線和支行配置兼職合規風險管理崗。建立集中化組織模式一是有利于整合有效的合規資源，二是有助于更早發現和及時處理跨部門的合規風險，三是保證合規風險管理的相對獨立性，成為內部支持高級管理層進行合規經營的得力助手。
(二)合規風險管理職責分配
董事會對經營活動的合規性負最終責任。監事會應監督董事會和高級管理層合規管理職責的履行情況。高級管理層應有效管理本行的合規風險，履行合規管理職責:制定、適時修訂書面的合規政策報經董事會審議批準后傳達給全體員工;明確合規管理的部門、組織結構和負責人，確保獨立性，提供相關的人力和物質支持;識別主要合規風險，審核批準管理計劃;向董事會提交合規風險報告;及時報告任何重大違規事件;合規政策規定的其他職責。法律合規管理部門應協助高級管理層有效識別和管理本行所面臨的合規風險，履行以下基本職責:持續關注法律、規則和準則的最新發展，及時提供合規建議;制定并執行合規管理計劃;本行各項政策和制度的合規審核評價;協助人力資源部對員工進行合規培訓;組織制定合規管理制度以及合規手冊;積極主動地識別和評估合規風險，收集、篩選可能預示潛在合規問題的數據;保持與監管機構日常的工作聯系，跟蹤和評估監管意見和監管要求的落實情況。
(三)合規管理部門與其他部門的關系
第2篇：合規管理體系建設情況范文
關鍵詞：農村信用社 合規風險 合規文化 合規管理部門 合規風險管理
一、把握四個概念
（一）合規
近些年，“依法合規”一詞在我國商業銀行監督管理工作中經常使用。但是，許多人對“合規”概念的理解卻是表面化的，有的將“合規”理解為銀行及其分支機構的經營管理行為必須符合銀行(總行)制定的規章制度，有的將“合規”簡單地理解為就是符合規定，不符合規定就是違規。顯然，這些理解與國際銀行業對“合規”的理解是不一致的。
從巴塞爾銀行監管委員會關于合規風險的界定來看，銀行的合規特指遵守法律、法規、監管規則或標準。至于銀行的行為是否符合銀行自己制定的內部規章制度，這不屬于合規及合規風險的范疇，而是需要通過銀行內部審計監督去解決的問題。《商業銀行合規風險管理指引》對合規的含義也進行了如下明確：“是指使商業銀行的經營活動與法律、規則和準則相一致。”法律、規則及準則主要是指與銀行經營業務相關的法律、規則及標準，主要包括反洗錢、防止進行融資活動的相關規定，以及涉及銀行經營的準則(包括避免或減少利益沖突等問題)，隱私及數據保護以及消費者信貸等方面的規定。此外，依據監管部門或銀行自身采取的不同監督管理模式，上述法律、規則及標準還可延伸至銀行經營范圍之外的法律、規則及準則，如勞動就業方面的法律法規及稅法等。
（二）合規風險
合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁的風險、遭受金融損失的風險以及因銀行未能遵守所有適用法律、法規、行為準則以及相關慣例標準而可能遭受法律制裁、監管處罰、重大財務損失和聲譽損失等方面的風險。合規風險與操作風險既有聯系又有區別。操作風險是指銀行由于不完善或有問題的內部程序、人員、計算機系統或外部事件所造成的損失。操作風險與合規風險的主要區別是:1、劃分標準不同。操作風險、信用風險和市場風險這三大類風險，是從可能對銀行的資本造成損失的角度劃分的，而合規風險是以守法與違法的角度為出發點的。2、風險引發因素不同。操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員、計算機系統或外部事件等引發的風險，合規風險則是因為銀行違反法律法規及監管規章而導致的風險。3、風險內涵不同。操作風險的內涵比較復雜，它既包括操作交易風險，也包括技術風險、內部失控風險，還包括外部欺詐、盜搶等風險，合規風險的內涵則相對單一，只是集中于銀行違法行為所導致的法律后果。操作風險與合規風險也有一定的關聯性，主要是操作風險可以導致合規風險的發生，合規風險的背后必有操作風險，某個具體的操作風險可能直接轉為合規風險。
（三）合規文化
合規文化建設作為合規風險管理的一部分，是企業文化建設的一部分，但如果僅將合規風險管理作為企業文化建設的范疇，那合規風險管理將停滯在意識領域，不利于銀行的風險防范。董事會和高級管理層應采取一系列措施，推進銀行的組織文化建設，促使所有員工(包括高層管理人員)在開展銀行業務時都能遵守法律、規則和標準，推進以職業操守為基礎，建設蓬勃向上、富有活力的合規文化，從而促進形成高效的公司治理環境。
（四）合規管理部門
合規管理部門有廣義和狹義之分，廣義上的合規管理部門整個銀行系統負有履行合規管理職責的業務條線與分支機構的統稱。狹義的合規管理部門是識別、評估、通報、監控并報告銀行合規風險的一個獨立的職能部門。
合規風險管理是各業務條線和分支機構的共同責任，不是單純由合規管理部門自身獨自履行。各業務條線和分支機構的負責人對本條線和本機構經營活動的合規性負首要責任，合規管理部門應根據合規管理程序主動識別和管理合規風險，按照合規風險的報告路線和報告要求及時報告。作為識別、評估、通報、監控并報告銀行合規風險的一個獨立的職能部門，合規管理部門的作用主要是輔助管理銀行的合規風險。設立合規管理部門應遵循下列兩大原則：(1)合規管理部門的職責應當明確界定;(2)合規管理部門及其人員應當獨立于經營活動，在銀行內部享有正式地位。
二、提高三個認識
(一）合規風險管理是切實加強風險防范和案件治理的基本前提。
“十案九違規”。從近年曝光的一些金融機構違規案例來看，這些發案的機構，風險管理和內部控制等機制無不存在嚴重問題。要么機制不全，缺乏監督制約；要么表面上有序運行，實質合規管理失控、內控機制形同虛設。因此，貶低、忽視、淡化合規經營和合規管理的重要性，風險防范措施就會落空，風險管控的制度和流程就會失靈，各種風險隱患就會滋生，甚至發生重大案件。為此，要保證各項制度、政策和措施的貫徹落實，必須以合規經營和合規風險管理為基礎。
（二）合規風險管理是主動適應金融發展和監管要求的迫切需要。
隨著金融業的全面對外開放和金融創新步伐的加快，我國銀行業務也日益呈現出多元化、復雜化和國際化的特點，對金融機構自身提出的風險管理要求越來越高，監管機構對金融機構的持續監管也變得越來越困難。為加強對金融機構的監管，提升合規管理能力，巴塞爾銀行監管委員會于2005年4月了《銀行合規和合規部門》，明確了商業銀行應遵循的合規管理的十項原則。中國銀監會也于2006年10月了《商業銀行合規風險管理指引》，為國內銀行業合規風險的管理指明了方向。農村信用社要取得長足發展，必須主動做好合規管理工作，以更好適應外部合規監管的需要。
（三）合規風險管理是鞏固改革成果，實現可持續發展的本質要求。
目前，農村信用社改革已取得了階段性成果，組織形式改革基本完成，歷史包袱初步消化，風險狀況有所緩解。但對照改革的最終目標，還有相當大的差距，長期形成的粗放管理、內控薄弱、違規經營等不良企業文化尚未從根本上改變，重規模、輕質量，重速度、輕效益，重擴張、輕風險等問題仍不同程度地存在，個別地方甚至為眼前利益不惜違規經營，不但造成了巨大的資金損失，而且嚴重影響其在公眾中的信譽、形象，成為了制約農村信用社發展的痼疾。因此，合規風險管理是農村信用社實現持續穩健經營發展的內在要求。
三、認清四個不足
（一）合規風險管理體系不健全，風險防范和流程控制不嚴密。
主要表現為：政出多門、合規風險管理職責分散，大多數農信社合規風險管理分散于稽核、審計、風險管理等不同部門，缺乏統一的組織協調，使得合規風險管理職能不能有效獨立于經營職能；多數農信社合規管理政策缺失、合規管理部門職責不明、各級合規管理人員缺乏、合規管理部門不獨立，缺乏對合規風險進行統籌管理，不能形成橫向到邊、縱向到底的全方位合規風險管理架構。
（二）合規經營意識淡薄，企業合規文化欠缺。
某些地方的農村信用社，合規風險管理意識還沒有貫穿到全社全員，還沒有貫穿到業務拓展、經營管理的全過程；合規風險管理理念欠缺和不成熟，漠視風險的粗放經營觀念和行為慣性依然存在，不能正確處理業務發展與合規風險管理的關系。具體表現為:有些機構認為在經營過程中“只要不違法，無論做什么都可以”，在利益的驅使下挖空心思“打球”，玩“上有政策下有對策”的貓鼠游戲。
（三）合規風險管理機制缺失，影響合規的主動性和互動性。
突出表現在內部控制制度不完善、運行效力不強，農村信用社管理基礎普遍缺少統一完整、構成體系的內部控制制度。一些農信社績效考核機制中沒有體現合規的原則，使得激勵約束機制導向不正確，必然導致逆向選擇，滋生違規行為和道德風險，這樣使主動合規者得不到褒獎，違規行為得不到打擊，“合規”的主動性和互動性得不到發揮。
（四）合規管理專業人才匱乏，員工專業素質有待提高。
農村信用社基層網點員工學歷水平普遍偏低，既懂金融專業知識又熟諳法律法規、風險意識的合規風險管理人才更少。而合規管理只有在員工知法、懂法、守法的情況下才能發揮其應有的作用。
四、抓好四項工作
（一）加快構建合規風險管理組織，明確合規管理部門權利。
要高度重視合規部門的建設，應根據自身經營特點，組建一個獨立的、強勢的合規部門。考慮目前農村信用社已經建立縣一級法人的事實，建議在縣聯社設立獨立的合規風險管理部門，在基層信用社及以下機構可設立合規聯絡員。合規部門的設置要強調有效性、獨立性，確保合規部門工作不受干擾。合規部門要選聘高素質的合規人員，這些人員既要有相應的專業技能，又要熟悉信用社的經營管理，既要有一定的學歷、資格，又要有一定的實踐經驗。
（二）培育合規風險管理的良好企業文化，營造良好的合規管理氛圍。
合規經營理念應滲透到每個員工的思想中，讓員工意識到合規不僅僅是高層、合規部門以及合規工作人員的事，每位員工都應參與合規管理并履行職責。高層管理人員要做好表率，強化決策和管理過程中的合規意識，并監督各部門樹立合規經營觀念；各個部門全員參與，自上而下都深刻認識“合規從我做起、從現在做起”，形成“人人議合規、人人促合規”的良好合規氛圍。
（三）全面建立合規風險管理相關制度，提高風險防控水平。
按照《商業銀行合規風險管理指引》的要求，一是建立科學的合規管理績效考核制度，量化、細化考核指標，實行定性與定量相結合，并把考核結果與相關人員的獎懲掛鉤，充分體現倡導合規和懲處違規的價值觀念。二是建立健全合規問責機制，借助具有威懾力的合規責任追究制度，對違規行為進行責任認定與追究，并及時并采取有效的糾正措施，規范經營管理行為，充分體現農信社的合規價值取向。三是建立舉報監督機制，疏通并敞開員工舉報違規、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報保護和激勵機制，鼓勵員工舉報違法、違反職業操守或可疑行為，強化對違規、違法行為的有效監督。四是進一步完善績效考核辦法，逐步把客戶滿意度指標、員工滿意度指標和合規情況納入考核體系，加強合規管理，降低違規幾率。
第3篇：合規管理體系建設情況范文
關鍵詞：國有企業；法律風險管理體系；有效運行；途徑
國有企業所涉行業關系著國家、國民的經濟命脈，在經濟體系中占有舉足輕重的地位，保障國有企業的良性發展，監管國有資產安全，促使國資保值增值是促進經濟發展的重要命題，這就需要有完善的法律風險管理體系予以規范。自2004年5月，國資委已逐步在中央和地方重點國有企業推進依法治企、依規管理，這為法律風險管理體系建設定下了基調。經過國企法制工作不斷地探索與實踐，截至2014年底，國有企業特別是中央企業，已基本完成了法律風險管理體系建設，隨著2015年依法治國的全面深化與法制工作五年規劃的推進，法律風險管理體系在企業經營管理中的作用更加凸顯。然而，其運行情況卻不容樂觀，根本原因是缺乏有效的運行途徑。
1法律風險管理體系無法有效運行的根本原因
1.1法律意識淡薄對企業的經營管理本身就意味著對風險的管理，法律風險只是經營管理風險在法律領域的反映，法律風險仍屬于經營管理風險的范疇[1]。然而，企業以營利為目的，以最小成本支出獲得最大收益是其終極目標，重視經濟效益，輕視法律風險是企業普遍的通病，將法律僅作為事后救濟的手段，而忽視法律事前預防的實效，視法律為阻礙，視規則為障礙，久而久之，就淡薄了法律規則意識。1.2法律知識欠缺我國是成文法國家，有較為完善的法律體系，且以部門法為準，多而繁雜，且較為苦澀難懂，致使本來時間有限的經營管理者無法有充足的時間和精力去了解學習法律知識，不知則無畏，加上法律意識的淡薄，就造成置法律風險于不顧的狀況。1.3法律融入度不夠法律若要真正起到預防法律風險的作用，就必須與企業的經營管理業務相融合，而并非游離在企業內部管理之外，而現實是法律往往處于邊緣，無法有效融入到經營管理之中，因缺乏有效的方法與切入點，往往使法律保障流于形式。1.4法律風險高發法律風險無處不在，只要有對外行為，就存在法律風險發生的可能，法律風險具有隱蔽性、高發性和不確定性的特點，因而難以發現且難以準確識別。1.5對法律重視程度不足對大多數企業而言，前期不會投入時間、精力去關注法律，因為法律并不能像投資經營一樣直接產生大額回報，所以往往是發生糾紛才會尋求法律解決。其實，事前做好法律風險防范，事中做好控制，事后及時做好補救，往往會使企業避免遭受重大損失，而這多停留在期望狀態，并未得到足夠重視。
2法律風險管理體系無法有效運行的主要障礙
2.1法律風險管理體系無用論國有企業特別是大型中央企業，以縱向模式進行管理，呈樹狀結構，因國有資產的屬性，難以做到政企分開、所有權與經營權分離，國資委作為國有資產的管理者，往往會給國有企業下達各項指標，以達到監管的目的，而建立法律風險防范體系就是國資委下發法制工作建設的目標之一。在這樣的背景下，多數國有企業把建設法律風險管理體系作為一項考核指標來完成，多數人認為該體系僅是完成上級要求的一項工作，對企業并無實際意義，且無時間、精力和人員去管理該體系，并沒有把該體系視為防范法律風險、提高管理效率的工具，而是認為是一種負擔與麻煩。在這樣的氛圍下，雖建立了法律風險管理體系，但該體系并未有效運行，從而成為了擺設。2.2法律風險管理組織機制參與度不夠法律風險產生于企業經營管理的各個環節，因此法律風險管理需要企業所有員工的參與并承擔相關責任，其別包括企業專職的法律管理部門(或人員)；各方人員應分工負責，以形成法律風險管理的長效機制(國家質量監督檢驗檢疫總局、國家標準化管理委員會，企業法律風險管理指南，GB/T27914—2011.4企業法律風險管理原則：g)。然而，很少有企業成立完善的法律風險組織機制，大多都由法律風險管理部門獨自支撐，因資源配置效率較低，往往獨木難支，即便成立了自上而下的組織機制，各組織機構之間往往也鮮有互動配合，多專注于各自專業事務，而忽視法律風險防范，不愿參與法律風險管理，甚至視其為負擔。2.3法律風險管理過程聯動性不足從風險管理原理的角度講，企業法律風險管理是企業風險管理同根系的分支，企業法律風險管理過程與企業風險管理過程同樣包括風險識別、風險評估、風險控制、風險化解等若干環節[2]。因此，法律風險管理過程是動態的、聯動的、循環的、閉環的，并非靜止的、分離的。然而，因法律風險管理組織機制的低效，致使法律風險管理過程中的各個環節出現斷層，無法有效銜接，表現為以下方面。(1)法律風險識別缺乏效率。法律風險識別應及時、全面，是動態的過程，識別需要全員參與并相互配合，然而，在企業中，識別工作往往由法律部門獨自負擔，因缺乏對各業務崗位職責及工作流程的了解，致使識別效率較低，且偏離實際需要。(2)法律風險庫更新時間較長。法律風險庫是常見法律風險的集中反映，法律具有滯后性，企業經營目標、經營計劃也會不定時調整，這需要按識別情況對法律風險庫進行及時更新、修改、刪除，然而因識別效率較低，使法律風險庫在更新周期內無法及時完成更新。(3)法律風險量化測評缺乏客觀性。法律風險量化測評是區分法律風險大小，進行排序，選取重點關注法律風險的基礎，進行客觀評分、理性評價至關重要。然而，測評人員往往基于主觀判斷，忽視測評標準隨意評分，甚至依個人愛好進行評分，致使測評結果脫離實際。(4)法律風險分析方法單一。法律風險分析應以企業經營目標、實際需要為基礎，采用法定準則、對比、類比、演繹、實證等方法進行法律分析。然而，實際上，企業在法律風險分析過程中，多依靠法律顧問，分析結果的優劣完全取決于法律顧問專業素質的高低，并未形成有效的方法論，并未將法律分析方法融會貫通，用于解決具體法律問題。(5)法律風險控制措施落實不到位。法律風險管理的本質是事前預防、事中控制與事后補救，制定控制措施是為法律預防，常見控制措施以完善規章制度、優化內控流程、資源配置、技術手段及培訓等方式。然而，當經營目標與上述控制措施出現沖突時，企業往往追求逐利，而忽視或折中執行法律控制措施，致使防控措施難以有效實施，甚至無法落實。(6)法律風險管理考核評價機制缺失。企業管理是管理學的一個分支是企業為實現預定目標而組織和使用人力、物力、財力等各種物質資源的過程[3]。可見，法律風險管理需要各種資源的配置與整合才能實現，考核評價機制是促進資源優化配置的動力。然而，企業并不重視考核評價機制的建立，即使已經建立，評價機制、考核機制、獎懲機制、追責機制等也大都停留在紙面上，或應付了事，或束之高閣，或礙于情面無法執行等。
3法律風險管理體系運行平臺難以保障
隨著信息網絡現代化的普及，法律風險管理體系的運行不能僅靠傳統的人力方法去完成，還應借助現代化的辦公平臺與信息化手段去推動，靠人力去串聯管理各環節難有成效。然而，信息化平臺的建設需要資金、技術、專業人才等資源配置，對于大多數企業而言，在降低成本，追求利益最大化的情況下，難以有過多精力投入到法律風險管理體系的建設中，致使體系雖已建立，但卻無法運行，最終成為擺設。
4法律風險管理體系有效運行途徑的探討
4.1轉變觀念，將法律風險管理納入企業文化建設企業文化在某種意義上說就是企業文化氛圍，它是多種載有企業價值觀體系的信息綜合作用的結果[4]。從這個意義上講，法律風險管理應屬于企業文化價值體系之一，這也與建設法治型企業相吻合。將法律風險管理納入企業文化建設，同設計、同實施、同宣貫、同促進，對正確認識法律風險管理，增強法律風險防范意識具有重大意義，利于法律風險管理本質涵義的傳播，為法律風險管理體系得到認可、有效運行提供精神支撐。4.2完善規章制度，使法律風險管理規范化、流程化規章制度有企業憲法之稱，是依法治企的依據，將法律風險管理實踐經驗上升為規章制度，使法律風險管理獲得制度保障，賦予其強制效力，便于法律風險管理的貫徹落實。規章制度是規范企業行為的準則，將法律風險管理制度化，明確法律風險管理的目的、意義、原則、組織機制、管理過程、監督檢查及獎懲，使法律風險管理成為常態，實現動態化、規范化，使法律風險管理體系運行獲得制度保障。4.3加強組織機制建設，使全員參與法律風險管理運行法律風險管理體系的實施最終需要通過人的行為來實現，只有全員參與，上下一致，才能形成聯動機制，而有效率、有秩序的組織機制是實現這一過程的基礎。完善企業治理方式，將法律風險管理納入企業決策機制，重點關注，重點推動，形成決策層、總法律顧問、法律管理部門、各業務部門到監督監察部門的組織機制，明確各自的職責與權限，自上而下，互相配合，互相制約，最終促進法律風險管理體系運行的聯系機制，改變斷層的局面。4.4將法律風險管理與全面風險管理相融合企業要增強法律風險管理運行實效，國有企業基本都建立了法律風險管理體系和全面風險管理體系，二者相互獨立并未有效融合，其實法律風險管理是全面風險管理中的重要一環，二者運行的過程和方法雖有差異但具有高度相似性，具備相融合的條件。將法律風險管理的識別、量化測評、分析及控制的方法和程序可以設置在全面風險管理中，設置共同關注的不同維度及測評方法，從經營視角和法律視角進行雙重評價具備可操作性，如此以來，法律風險管理既擴大了覆蓋面，也吸引了全員參與，使法律風險管理不再游離在企業經營管理之外，進而使法律風險管理體系的運行更具效率和實效。4.5完善監督機制，使法律風險管理與內控體系相銜接合法與合規的管理離不開內控體系的監管，離不開紀檢監察的監督，無監督則無制約，無制約則無威懾力。完善企業內部監督機制對保障法律風險管理體系有效運行具有重大警示作用，應從規章制度建設、企業內部治理結構、資金、人才配置、考核評價機制等方面進行自我監督、團隊內部監督和業績考核監督，以便及時發現問題并采取措施。4.6強化宣貫普及，使職工理解法律風險管理體系法律風險管理體系運行是一個復雜的過程，有效運行的前提是參與人員理解其涵義和主要做法，而這需要對其進行宣貫普及。法律部門應制定宣貫計劃，定期和不定期的對法律風險管理體系進行宣貫普及，便于體系的執行一致。4.7加強信息化建設，提高法律風險管理體系運行效率現代化、信息化的平臺是提高辦公、經營管理效率的重要技術手段，法律風險管理體系的運行也應與時俱進，采用信息化的手段開展。企業應落實信息化建設資金，借用外部力量研發信息化管理平臺，并將法律風險管理以流程圖可視化的方法融入信息平臺，改變傳統僅靠人力、紙質的方式。
5結語
經以上探討，法律風險管理體系有效運行的途徑實際上就是通過企業內部規章制度、流程、人力、物力、技術等資源的優化配置與整合來實現，需要自上而下的聯系與配合，才能實現法律風險管理提前預防法律風險的目的。
參考文獻
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第4篇：合規管理體系建設情況范文
一、合規風險正成為銀行主要風險
巴塞爾委員會會計工作組主席arnoldschilder先生說過，“發展和實施合規風險管理的挑戰不亞于實施巴塞爾新資本協議所面臨的挑戰”。20__年，巴塞爾銀行監管委員會了“合規與銀行合規部門”文件；20__年，該機構公布了對21個國家或地區銀行業合規原則實施狀況的調查報告。
調查結果表明，有20個國家或地區提出了合規要求，一些國家已將合規作為全面風險管理框架的一部分。大部分國家將合規部門作為銀行重要風險管控部門，強調“合規從高層做起”以及合規部門的獨立性。這表明合規管理的重要性已得到廣泛認可。調查報告指出，引發合規事件最為明顯的原因是：不能持續強化全面合規的政策和程序，合規文化、意識和培訓不足，不能有效識別或確認已發生的合規風險。報告指出，合規建設是一個長期持續的過程，必須從各個方面得到加強。
銀行業合規管理工作是一項需要持續進行的重要工作。早在20__年，中國銀監會主席劉明康就從中國銀行業經營管理發展角度強調了合規管理工作的重要性。他指出，“國內外銀行業金融機構不斷暴露重大違規事件，機構業務受到限制，財務損失數量驚人，機構聲譽嚴重受損，危及公眾對銀行業的信心，大量合規失效的案例足以說明合規風險正成為銀行業主要風險之一，銀行業金融機構正面臨著巨大的合規性挑戰。而機構的規模越是龐大、綜合化和國際化程度越高，發展和實施合規風險管理的難度就越大，投入的資源就越多，花費的成本也就越高。”
二、商業銀行合規制度存在的問題
根據銀行監管部門要求，商業銀行需根據合規管理的相關規定，對本行現有的管理制度進行梳理，并報當地銀監局備案。從商業銀行合規制度梳理的結果分析，因合規制度建設缺乏自上而下的總體安排，導致總體架構混亂現象，這也成為影響合規管理實質效果的重要因素。下面，以筆者調查的多家商業銀行合規制度為例，進行簡單剖析：
首先，制度體系有待合理化。具體表現為三個方面，一是規章制度建設存在繁多籠統現象。有些銀行直接套用監管規則，并沒有根據本行具體流程和特點進行細化，因而形成“雞肋”制度，造成制度規章缺乏可操作性而難以執行的后果。有些銀行的某些制度，在總行層面已經相對細化，具有較強的可行性，但各個分支行依然盲目進行制度重建，僅重述總行相關規章，不僅徒增內部制度數量，也對相關執行人員的工作造成困擾。二是合規制度體例和形式欠缺合理性，某些時效性較強的年度決策性規定也列入制度范疇，不利于制度建設的長期性和持續性。三是個別未列入銀監會重點監管范疇的制度更新速度慢，與銀行業務發展實踐不匹配。
其次，制度建設脫離具體運營環境。在銀行組織架構體系有待改進的狀態下，某些制度建設任務需要一個較長的周期。也就是說，在銀行首先進行組織架構體系建設前提下，才有望設立并出臺具有高度執行力的合規制度，否則，將因為制度建設脫離具體運營環境而成為一種徒勞的文字游戲。例如，某商業銀行制定了信息管理制度，涉及首席信息官的職能要求，但該商業銀行并沒有從董事會層面設置專門委員會和首席信息官職位，導致該制度建設形同虛設，也不可能從根本上符合銀行監管部門的合規要求。
最后制度執行力不足。例如，根據某商業銀行規章制度要求，“合規管理的基本制度應當由董事會審批”。但在具體執行過程中，該行內部所有制度普遍由合規部或各業務部門、分支機構制定，并經經營管理層通過之后即進入執行階段，并未提交董事會決議。這種做法既不符合該商業銀行章程的要求，又不符合銀監會監管要求中關于“合規政策由董事會審議批準”的規定。
三、商業銀行合規制度建設建議
上述商業銀行合規制度建設存在的問題，深刻反映了我國銀行業目前合規管理從理念、建設到執行環節所存在的深層次問題。建議銀行同業考慮從以下五個方面改善合規管理工作，提高合規管理水平。
(一)商業銀行應樹立全面合規建設理念
首先，合規制度內容不僅應重視專業性，更要兼顧全面性。
根據監管要求，合規的“規”，既包括對現有的外部法律法規、行業準則和自律組織的規定，也包括銀行內部的規章制度。也就是說，商業銀行的合規建設，屬于廣義的范疇，相對于合法而言，范圍更廣，要求更高，既要合“外規”，也應合“內規”。因此，銀行同業不僅需立足金融機構的特殊角度，強化專業性的合規制度建設；也要從企業管理角度重視規章制度設置，建立完備的合規制度體系。從合規建設內容角度，商業銀行應重視全面性，不僅要涵蓋所有業務、各后臺部門、各分支機構，更要涵蓋全體工作人員；不僅重視專業合規，還應涵蓋非專業合規。
據筆者了解，很多商業銀行目前普遍偏重銀行業務和產品、部門分支機構及崗位職責、日常業務it系統等方面管理制度的清理、梳理、整合和優化工作。即使從日常的合規管理角度，也更側重業務與機構、業務部門和分支機構的合規管理。而在后臺支
持部門的合規運作、勞動用工管理、知識產權管理等非金融企業特有的制度建設方面，其合規建設甚至有所欠缺，凸現出商業銀行法律意識、合規意識建設深度和廣度的不足。
其次，合規管理體系應注重完整性。
合規管理體系從內容角度，表現為商業銀行企業管理、日常經營管理合規和員工執業行為合規等多方面內容的有效整合；從執行力角度，合規管理應涉及商業銀行決策、執行、監督和反饋等不同工作環節；因此，合規建設及管理應成為商業銀行全行的工作，而不僅是合規部門及其高管的任務。目前，很多商業銀行的合規管理并沒有實現自上而下、完全滲透到全部日常經營和管理中的理想狀態。主要表現為：事前決策和事中執行的合規抓得緊，而事中監督和事后反饋環節的合規力度相對較弱；側重預先的風險防范，但對于合規績效考核、合規問責制度、誠信舉報制度等需持續改進的后續制度建設體系，相對弱化甚至不完整；合規管理的長效機制建設工作有待深化。
例如，商業銀行在公司治理方面的合規內容，應注意涉及股東會、董事會、監事會、獨立董事在履行決策、監督職能時的內容；在商業銀行日常經營管理的合規制度設置方面，應考慮合規制度貫徹的可行性因素，細化銀行的法律部門、合規部門、內部審計等不同部門需要重點負責的相關合規要求，從而實現銀行員工立足本職工作，全方位樹立自覺防范風險的合規意識，最終提高商業銀行全方位合規經營，規范發展的高效執行能力。
(二)商業銀行應注意法律與業務人才在合規管理工作中的的協作
根據銀監會監管要求，銀行合規管理人才需要具備“多面手”的特點，即法律知識和銀行專業知識并重。合規管理人才既要理解法律內涵，也應了解本行業務，需要具備較高的綜合素質。筆者認為，這一要求，也反映了合規與合法的關系，銀行合規內含了對合法性審查的要求，合法是合規管理的基礎。銀行要做好合規管理工作，就必須重視法律人才與業務人才的相互融合、充分協作。只有這樣，才有可能形成具有高度執行性的全面合理合規管理機制。
目前，某些商業銀行依然處于法律與合規部門分設狀態。法律部人員主要由法律專業人士組成，一般負責訴訟與合同條款的審查，基本屬于銀行合規管理的事后處理部分。合規部門的員工基本由風險控制部、業務部門的金融專業人員組成，這些人員普遍具有業務專業知識強，而法律常識相對欠缺的特點。也有的銀行雖然部門合設，但法律人才與業務人才的分工也依然過分清晰，與部門分設環境下的工作效果類似。在這種模式下，合規建設與管理人員，既要判斷業務是否符合法律法規的規定，又要判斷是否符合行業的規則、自律規則和內部制度。從人力資源合理配置角度，形成對金融專業人員的法律素質要求高于法律專業人員的不合理狀態。
上述工作模式，將“合法”，這一合規管理的基礎工作安置在合規建設的后期，導致銀行實務工作中，合法性判斷與合規性審查難以有效對接，不利于提高銀行整體工作效率。
(三)商業銀行應優化合規監管機制，實現全行協作合規監管效果
要實現合規管理的最佳執行效果，需要商業銀行全行協作，各有側重，建立合規管理的層層防線，提高合規風險的管控能力。要達到上述效果，要求銀行合規監管制度建設細化，實現責任和義務的統一。
據調查，從合規制度建設角度，商業銀行的分支機構及其部門業務負責人，普遍被賦予了對其管轄范圍內經營活動的首要合規監管職責。但在實際工作中，很多業務主管人員只履行合規監管報告職責而弱化合規監管的初步識別任務。究其原因，從合規監管機制角度，合規部門是負責合規性審查的最終機構，業務主管人員并不是合規監管的主要負責者。業務主管經常因更重視商業機會而從某種程度上忽略了合規責任的履行。
(四)商業銀行應重視合規人才的培育和發展
銀行業務創新是銀行業擺脫同質化競爭，進行市場拓展和提升競爭力的重要途徑，而這也對合規建設和管理工作提出更高的要求。合規管理人員能力不足，導致其對合規風險的判斷難以把握：一方面因忽略風險而埋下風控隱患，另一方面又可能因過分夸大風險而影響本行的發展。從這一實務角度，對銀行合規人員提出比銀行監管機構更高的要求，除具備法律、業務知識以外，還要求其具有很好的學習和領悟能力。合格的合規工作人員，應能夠做到及時、正確把握法律、規則和準則的最新發展動態及其內涵，分析其對銀行業經營的影響，并及時提出規避風險的解決方案或建議。
據調查，目前很多商業銀行的合規人員水平有很大提高，但依然難以滿足上述要求，因此，商業銀行應重視在合規人才的吸收、培養方面加大投入。
第5篇：合規管理體系建設情況范文
大家好！
我叫xxx，xxxx年我有幸加盟xx證券xx營業部，我進公司以來一直在營業部工作，先后從事xxx崗、xxx崗和xxx崗等工作。通過xxx年多的努力，我熟練地掌握了證券業務相關知識和電腦操作技能。獲得了證券從業資格和經濟師職稱。在營業部領導和服務部經理的培養和教育下，使我成為了一名合格的證券從業人員。我深受公司企業文化的熏陶和營業部這個具有團結向上氛圍大家庭的影響，學會了如何在這個激烈競爭的市場中去生存和發展。同時，感謝各位同仁給予了我無限的關懷和極大的鼓勵，時時感受到來至這個大家庭的溫暖，我以自己是其中的一員感到無比的榮幸和自豪。在此，請允許我向各位領導、各位同仁誠摯的說聲謝謝。
今天，是我進入xx證券近xx年來第一次有幸參加這樣盛大的競聘活動，我非常的興奮，同時感到前所未有的壓力，這也是對我能力的一次全面的檢驗。我相信只要大家支持和鼓勵我，我的競聘一定能成功。
我競聘的崗位是營業部風控總監。證券公司是經營風險的企業，風險管理能力是證券公司重要的核心競爭力之一。營業部又在市場最前面，風控總監顯的更為重要。之所以競聘這一崗位，我認為我具備了如下理由和優勢：
一、我具有良好的思想政治素質
證券工作牽涉到許多國家的政策，多年以來，我在工作中，始終注意加強思想政建設，服務上級安排，認真自覺完成各項工作。在工作中時刻以科學發展觀思想指導工和，樹立“合規創造價值”、“風險管理創造價值”的理念，堅持以合規與風險管理為基礎推動公司的業務發展和創新。
二、xxx證券xxx年來培養了我較強的敬業精神和高度的事業心、責任感以及堅持不懈、持之以恒的務實的工作態度
在工作上我從不計較個人得失，從不將工作與個人利益掛鉤，事事以公司利益為重。如為了營業部的利益，我常常主動找相關部門協調關系，為避免營業部利益受損創造良好的外部環境。又如為了多開發客戶，我多次自費組織從其它證券公司開發的客戶到xxx辦理轉托管手續。在工作中不論困難有多大，希望多渺茫，我從不輕易放棄，總是想千方設百計的努力地讓工作達到自己預期的目的。
三、我有從事營業部風控的實踐經驗及工作能力，了解風控工作
xx年來，我作為營業部xx開發崗位上的主力隊員，為營業部風控工作做了一些力所能及的工作，出了一些成績，所取得的業績和工作能力也得到了領導和同仁們的肯定、認可和不斷鼓勵，這是我競聘營業部風控總監信心之源。于對營業部風控工作的熟悉，對風控工作充分的、理性的認識最我最大的優勢。
目前在風控體系中，還存在許多的問題和不足，比如在防范意思不強、風險管理體系不完善、合規管理手段不足、風險培訓力度不大，風控人員專業素質不高等問題，都需要一個熟悉精通業務，有敬業精神的人來擔當。我具備了這樣的能力與素質。鑒于以上理由和優勢，我毅然決定報名競聘營業部風控總監職務。
如果我有幸競聘成功，我將從以下幾個方面努力，做好風控工作：
（一）加強風控人員素質培訓
風控工作，是由人來完成的，風控人員素質高低，直接關系到風控工作的好壞。針對目前公司風險文化培育和全員風險教育不足；營業部合規風控崗的培訓尚未展開；風險管理崗位員工的配備、知識結構和專業勝任能力還不能完全滿足業務發展的需要。在今后的工作中，將著力加強營業部人員風險教育，開展風險管理人員培訓，努力提高風控人員素質，為做好風控工作打好基礎。
（二）完善營業部風險管理制度和機制
“風險的控制最根本的還是靠制度”。營業部嚴格以新修訂的公司《全面風險管理制度》為基礎，制訂和完善營業風險管理規章制度，做到以制度管人管事。推動構建科學嚴密的授權體系，提高決策效率，防范決策風險。同時，要建立健全風險管理責任體系，強化風險責任追究機制。
（三）加強合規體系建設
針對營業部目前在合規管理嵌入各業務領域深度和覆蓋面都還不夠，合規管理的支持手段不夠充分；忽視內部管理中存在的風險隱患，內部控制管理較為松懈等問題，在今后的工作中，營業部將對在合規檢查、常規審計和效能監察等工作中發現的違規行為的問責和處罰力度還應進一步加大。以公司整體規章制度體系為基礎，進一步營業部優化完善外部規則和內部制度的動態管理系統。提升技術手段繼續夯實合規審查、監控與檢查機制，對各業務領域流程的合規風險進行評估，將其固化到各項合規檢查指標中去，形成各業務條線的合規管理指引。
（四）加強風險管理工作與業務相結合
針對目前風險控制與業務流程結合得還不夠緊密，風險管理重點和管理方式有待進一步改進；業務一線風險管理意識和風險管理水平有所不足；風險管理信息的獲取渠道不夠通暢，相應的查詢權限和技術手段不足等問題，在今后，將進一步建立和規范風險管理部門參與重要業務決策風險評估的機制；做好對營業部的垂直管理，做好對經紀營銷前端的風險控制。加強對經紀人管理的監控和客戶交易行為的分析指導；建立投行業務部門與風控部門相銜接的業務風險管理流程。根據業務開展情況，繼續完善資產管理業務和創新業務的風險管理，確保不出現重大風險。
（五）加強作風建設增強服務意識
一是認真貫徹“以客戶為中心、以效益為中心”的價值導向，圍繞經營工作主動和有前瞻性地規劃風險管理工作，根據市場情況和業務開展情況及時調險管理的重點和工作方式，使風險管理工作與業務發展同步。貫徹后“后臺服務前臺，前臺服務客戶”的理念，樹立扎實的工作作風，進一步將風險管理工作的觸角延伸到一線。二是督促和檢查本營業部黨風廉政建設責任制及案件防范的落實情況，做好本單位的廉政監察和效能監察工作，開展反腐倡廉宣傳教育等。
第6篇：合規管理體系建設情況范文
【關鍵詞】城市商業銀行 跨區域發展 障礙及對策
城市商業銀行群體是國有商業銀行、股份制商業銀行之后的第三梯隊，也是我國銀行業一支不可或缺的重要力量。從2005年開始，金融監管部門開始允許部分符合條件的優質城商行實施跨區域經營，從而揭開了城商行跨區域經營發展的大幕。下面將探討我國城商行在跨區域發展中遇到的各種障礙，并提出解決對策。
一、我國城市商業銀行跨區域發展所面臨的各種障礙
（一）管理層級增加給總行管理架構帶來新的挑戰
城市商業銀行成功實現跨區發展之后，管理層級由原來局限于一地的“總—支”兩級增加到“總—分—支”三級，管理半徑從本地區支行擴展到跨地區分行，從而必將推動管理模式和組織架構體系再造。在異地分行開業后，所有城商行總部都將立即面對兩個全新的管理問題，即總行如何實現對異地分行的有效管控、如何構建異地分行組織架構體系。
（二）總行和異地分行在業績考核和業務發展之間存在博弈
在總行業績考核的壓力下，各城商行異地分行普遍過于重視業務規模和短期效益，這就與總行的長期發展定位存在矛盾。很多城商行的異地分行更是承擔著“業務發展新引擎”的重大使命，在業績考核壓力下，異地分行在開業初期做大規模，實現盈利成為其必然選擇，從而導致總行現階段的發展定位和分行的實際操作分道揚鑣。
（三）在風險管理模式上，信用風險和操作風險明顯增大
經過多年的快速發展，城商行在風險控制方面卓有成效，積累了較為豐富的經驗，但這些經驗是基于僅在一個城市經營，管理半徑較短，熟知本地市場的經營背景下取得的，而在實現跨區發展之后，面對迅速擴大的管理半徑和完全陌生的市場環境，城商行普遍缺乏異地分行風險管理經驗。跨區之后，城商行在業務的地域集中度風險得到初步解決的同時，又要在陌生的環境下面對信用風險和操作風險顯著增大的新問題。
（四）資本充足率限制正逐漸成為阻礙異地分行發展的新瓶頸
隨著城商行跨區經營的放開，各異地分行的風險資產迅速增加，資本充足率將迅速下降，可能使跨區發展的城商行在發展壯大過程中再次面臨資本充足率問題。在2009年8月19日，銀監會下發了《關于完善商業銀行資本補充機制的通知》的征求意見稿，該政策的實施預計將會對核心資本不足、發行和持有較多次級債的銀行的資本充足率產生影響，進而影響到這部分銀行的放貸能力。
二、為克服城商行跨區域發展障礙而采取的針對性對策
（一）改造總分行之間的管理模式和組織架構
總行應當逐步從法人所在地分支機構的日常經營管理事務中抽身出來，將更多的精力投入到面更廣、度更深的戰略管理決策事務中去。異地分行在組織架構體系建設方面，應以客戶為中心，優化業務流程。同時，城商行的總行層級的事業部制管理模式可以在新興業務領域探索實施，而不宜直接從傳統業務領域入手，以避免在跨區發展過程中給異地分支機構業務發展帶來沖擊。
（二）根據異地市場情況，分行宜采用事業部制營銷管理模式
與傳統的分散利潤中心管理模式相比，事業部制營銷管理模式一是可以有效避免內部競爭，減少管理層級，提高營銷政策執行力。二是可以避免分行內部政出多門現象，有效降低管理成本。三是可以通過對經營風險的利潤內中心的重新整合，進一步提高分行整體風險識別和管理能力。四是可以發揮資源集聚優勢，為營銷團隊提供更直接、更有效的營銷支持和產品支持。
（三）對分行的業績考核兼顧短期目標和長期目標
對于城商行設立初期的異地分行，建議實施一年的輔導期管理政策，在輔導期內，淡化對業績規模和利潤的考核，轉而注重制度建設、業務結構、組織架構、風險管理、市場研究等方面的要求。一方面使新建分行可以切實貫徹執行總行業務發展政策，與全行戰略發展方向保持一致，避免陷入惡性競爭；另一方面可以使新建分行在輔導期結束后具備健全有效的內部制度、高效快捷的業務流程、優質安全的資產質量和明確的市場地位，能夠獨立開展業務并有效控制風險。
（四）對異地分行建立全面的風險管控模式
（1）在風險管理條線建立覆蓋總—分—支三個層級的垂直管理體系，建立相配套的資質管理體系、授權體系、報告渠道、薪酬和考核機制（2）加強對當地市場和客戶的研究和分析，做好貸前調查、資料審查、放款審核、貸后跟蹤等營銷管理工作，化解與客戶之間的信息不對稱問題。（3）建立健全風險管理制度體系，保證全行的政策和制度可以覆蓋所有業務條線和經營地域，確保異地分行所有業務的開展有章可循、有制可依。（4）總行應強化合規管理，在異地分行單獨設立合規管理部門牽頭負責操作風險的管理、檢測和化解。
（五）提高資本充足率，符合國家監管要求
（1）大力發展中間業務，為銀行帶來大量手續費收入和傭金收入，實現對風險加權資產總量的主動調節。（2）通過提高留存收益增加核心資本，不需依靠市場募集資金，可以免去相關發行成本，同時不會使股東控制權銷弱，避免股權的稀釋和每股收益的攤薄。（3）由于國家對商業銀行發行次級債加強了監管，城商行可以通過增發、上市、引入戰略投資者等股權融資方式補充核心資本。（4）開發風險計量系統，實現資本在各類風險資產之間的科學配置，最終從根本上實現對自身資本充足率的主動調控。
參考文獻
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第7篇：合規管理體系建設情況范文
關鍵詞：農村合作經濟經營管理系統；經濟穩定；調查
中圖分類號：F127 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01
一、寶清縣農經管理體系建設現狀
改革前，鄉(鎮)經管站是縣農經總站的派出機構，人、財、事三權由縣農經總站實行“以條為主，條塊結合”的系統垂直管理，鄉(鎮)經管站在縣農經總站統一領導和管理下開展工作。2001年鄉(鎮)機構改革時，打破農經隊伍系統管理，“人權、財權、事權”下放到鄉(鎮)，編制性質由事業管理直接過渡到公務員管理，縣鄉農經工作僅存業務上的指導而非領導和管理的關系；原鄉(鎮)經管站更名為農村經濟管理辦公室，人員也由改革前的73人銳減到50人。
二、現行體系建設存在的問題及誘因
改革后，農經系統人權、財權與事權的分離，農經體系建設問題日趨顯性化。
(一)體制改了，人員散了，隊伍難穩定
2001年機構改革打破了農經隊伍系統化管理模式，奉獻農經事業半生或大半生獲得的職稱證書瞬間猶如廢紙，政治上的很無望、經濟上的大落差，鄉鎮農經部門陷入了“想留留不住，想提提不了”的不良發展困境。大部分專業技術人員通過各種途徑離開農經系統尋求發展，即使是鄉鎮自行調配了人員，但也是專業不對口，能力、素質不能適應，農技、畜牧、廣播站等部門非專業人員涌進農經系統。經調查，改革前寶清縣鄉鎮農經管理系統擁有人員73人，截至2011年末，離崗流失人員31人，調入1人，借調7人。現有50人中，實際在崗人員40人，有4人退養、6人賦閑；僅有的40名在崗人員尚有10人在鄉鎮政府兼職勞轉辦、能源辦、信息辦工作或兼職婦聯主席、統計助理，剩余30名全職在崗人員能完全履職的屈指可數。
(二)工作多了，職能弱了，監督難到位
隨著國家各項改革的逐步深入和國家惠農強農政策廣泛實施，雖然其業務性強、政策性強，加之農民專業合作社、產業化經營、社會化服務、三資委托等諸多農經工作內容頻繁增加，農經隊伍建設不但沒有得到強化，而是被蠶食，被弱化，隊伍萎縮退化迅猛；工作活力不強，農經工作表面化，管理監督職能弱化，嚴重影響了各級政府加強農村集體經濟管理要求的實現，制約了農經管理工作的正常開展，制約了農村經濟全面、協調、持續發展。
一是人員匱乏，力不從心。40名農經管理人員負責全縣10個鄉鎮農經管理工作，加之8名“學非所用”和“用非所學”非專業人員的涌入、隊伍本身的老化、斷層，要想發揮職能作用力不從心；目前編制在鄉(鎮)農經管理部門，日常工作服從鄉鎮的指派，鄉鎮“中心”工作變成了他們的主要工作，農經管理工作反而成了農經人員的“副業”，工作人員分身無術；實行村級三資委托之后，由于人員匱乏，鄉鎮經管員既當執行官又當當事人，更甚者有的鄉鎮黨委、政府違背國家監督管理政策派農經管理部門人員到村里任會計，一手抓監督一手抓核算，違規管理，篡位管理。
二是活力不強，監督乏力。農村經濟管理工作具有一套完整的管理體系，由于條塊分割，人、事分離，特別是受管理權的限制，形成了“管人的不管事，管事的管不了人”的窘況。鄉鎮農經管理部門在處理業務主管和行政主管的關系上處于兩難，有的強調業務忽視黨委、政府中心工作；有的淡化業務，影響正常工作的開展和職能的發揮。有的農經人員不想事、不干事，對待業務工作敷衍了事，浮于表象，作用不突出，甚至連正常工作都難以開展，造成農民反映強烈的熱點、難點問題不能及時得到查處；有的鄉鎮農經人員老化、斷層，缺少活力。縣鄉兩級業務斷鏈或者懸空，縣級農經管理部門僅靠業務指導沒有制約性，管理無法到位，直接影響各項工作的落實，嚴重影響了全縣農村社會的穩定。
(三)性質變了，調整難了，上下不順暢
鄉鎮機構改革后，鄉鎮經管站人員屬于公務員管理，人員由鄉鎮自行管理，加之人員流失嚴重，人員配置也極不均衡，影響了各鄉鎮農經工作均衡發展。
一是上下不順暢，影響了農經工作有效開展。從國家看，農業部分別設立了農村經濟體制與經營管理司和農村合作經濟經管理總站，司、站屬于隸屬關系，農經司副司長擔任農經站站長；從省級看，省農委分設經管處和經管站，處、站屬于平行關系，由省農委領導統管；從市縣看，只設立農村合作經濟經管理站，承擔處、站分別部署的工作。從國家和省級的機構設置和管理體制講，工作重疊、政出多門，公務員管理、參公管理與事業單位并行。這種上下不暢、體制不一的工作局面，嚴重的影響了農經人員工作積極性及國家農經政策的貫徹執行力度。
二是人員難調整，制約了農經工作協調發展。首先表現為鄉鎮農經管理部門占據鄉鎮重要崗位，雖然其人員素質存在較大差異，應定期進行輪崗，但由于農經管理工作專業性、政策性強，鄉(鎮)內部無法自行調整；更主要的是機構改革時，人員編制是按當時實有人數核定，工作量和人員的比例存在著差異，加之改革后鄉(鎮)之間的農經部門拔尖人才無法橫向交流，專業技術力量無法橫向平衡。
三、幾點建議
農經隊伍是推進農村經濟社會全面、協調、可持續發展不可缺少的重要力量，加強隊伍建設是黨的執政能力建設的重要組成部分，而加強農經隊伍建設，關系到農村各項重點工作質量和效率，更是有序推進農村各項工作的重要保障。寶清縣鄉鎮農經體制建設存在的問題是極其嚴重的，已不能適應新形勢下農村經濟管理的需要，為切實履行經管部門的管理監督職能，穩定干部隊伍、調動經管干部的積極性，提出以下幾點建議：
(一)實行垂直管理，確保職能作用。綜合分析農經系統管理機制存在的問題，其主要原因是人權、財權與事權不統一造成的，解決這些問題最有效的途徑是恢復“三權”由縣級農經管理部門實行“雙重管理，條塊結合，以條為主”的管理體制。這樣做有利于調動農經管理干部的積極性，促進干部隊伍的穩定；有利于專業人才的培養和作用的發揮；有利于農村經濟管理政策的貫徹實施；有利于管理監督職能的發揮。
(二)重新核定編制，確保均衡發展。相關部門要根據農經系統承擔的職能和任務，以及所管理區域的農業人口數量、耕地面積等綜合情況，重新核定人員編制，統一調配，不斷減小農經工作地區不平衡性。進而有效地規避鄉鎮隨意安排非專業人員頂崗、占編現象，做到寧缺勿濫、按需選用適合人才，凈化經管隊伍，確保農經事業均衡穩步發展。
(三)合理確定性質，穩定系統民心。作為農經管理系統，體系最健全，在穩定農村社會，促進社會和諧穩定發展工作中，發揮著重要作用。國家有關部門應該按照相關政策及時、合理確定農經系統的單位性質，否則將直接影響農經系統職能作用的發揮。
第8篇：合規管理體系建設情況范文
關鍵詞：商業銀行；內部控制；風險管理
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
隨著外資銀行網點的全面鋪開，金融競爭更加激烈，我國商業銀行業所面臨的風險也隨之加大，加強商業銀行內部控制與風險管理成為銀行管理過程中的一個主要問題。商業銀行內部控制與風險管理是一項復雜的系統工程，董事會、監事會以及風險控管的各個部門都應采取切實有效的對策對風險進行控制。
一、商業銀行內部控制與風險管理的現狀
1.明確了法人治理結構。（1）進行了股份制改制，成立了董事會、監事會、股東大會“三會”體制。其中監事會代表國家，對財務活動、風險管理和內部控制、董事會和高級管理層及其成員履職盡責情況進行監督，以保障資產質量及國有資產的保值增值；（2）進行了管理模式的轉變，將傳統的“金字塔”式管理向“扁平化”管理轉變。隨著現代信息技術的發展和計算機管理信息系統的應用，由原來的增加管理層次的做法，轉而增加管理幅度，重新劃分職能權限，對內設部門進行重組和改革，調整機構，減少管理層次。
2.進行了業務流程監控和管理，實現了非現場監管，提高了監管效率。為加強對經營活動的控制，各商業銀行對下屬機構的管理實行了“分級管理、有限授權”的授信管理制度，規范了下屬機構業務環節的經營行為，并成立了資產負債比例管理委員會，建立了資產負債比例管理監測制度。實行“計劃指導、比例管理、間接調控、自求平衡”的管理體制后，又逐步建立和完善了內部風險管理制度，加強了自我約束，以努力實現自求資金平衡，不斷降低經營風險。
3.加強了內部會計稽核管理。近年來，各商業銀行分別實行了由總行統一領導，統一管理，采取按大區的派駐制和下查一級的辦法；推行了外部審計再稽核監督制度，配備了專職稽核人員，定期對各級行進行全面稽審，運用會計手段強化風險管理。銀行稽核工作由原來的“業務大復核”向效益稽核、風險稽核和經濟責任稽核轉移。
二、商業銀行內部控制缺陷對于風險管理的影響
1.內控觀念落后所導致的風險。長期以來，商業銀行內部都形成一種錯誤認識，認為制定了工作制度和業務規章，就等于建立了內部控制制度。事實上，內部控制包括制度制定、制度執行和制度結果考核三個部分，三部分是一個有機的組合，缺一不可。而且銀行的高管應從根本上認識到內部控制的重要性，借鑒國際先進經驗和手段，按照新巴塞爾協議的要求，建立科學的內部評級法和風險業務的監控、評價預警系統，以避免給商業銀行風險管理帶來潛在隱患。
2.組織結構不合理所導致的風險。我國商業銀行的組織結構沒有按照決策系統、監督反饋系統、執行系統相互制衡原則來設置。在實際操作中，一方面出現對下屬機構管理不到位，出現鞭長莫及的現象，相應的權力得不到有效的制衡，濫用權、濫授權現象較為普遍。另一方面由于商業銀行內部各職能部門之間相互割裂，缺乏整體的有效協調和配合，不能夠相互監督和制約，限制了銀行內部控制制度的有效實行，給商業銀行帶來較為嚴重的風險隱患。
3.內審制度、防范機制不完善所導致的風險。與國外銀行先進審計制度相比，我國商業銀行內審制度較為落后，突出表現在三個方面：（1）內部審計部門無權獨立做出決定，隸屬于各行的行長管理，不符合內部審計的獨立性原則；（2）我國商業銀行審計主要是以事后監督為主，并且局限在業務的專項審計和突擊檢查等，難以達到風險預警目的；（3）在發現違規行之后，往往是避重就輕，不能夠實事求是，對違規行為處罰力度不夠。同時，防范機制也不健全，漏洞太多，容易被有些人鉆政策的空子。例如2005年廣東南海華光騙貸案，2010年北京農商行7億騙貸案等，這些案件的發生都是由于防范機制不健全，監督體系不能有效發揮作用，越權行為時有發生導致的。
4.風險評估體制不完善所引發的風險。目前，我國商業銀行的風險管理模型尚未構架完備，對風險防控主要停留在手工的定性分析階段。對風險的識別、計量、報告程序等沒有科學的細化，缺乏規范的評估標準和程序。風險類型也只局限于信用風險，對其他風險和一些新業務缺乏必要的風險分析。加之資產負債比例管理尚處于軟約束階段，以局部風險控制為內涵的授權分責管理也執行不嚴，只能被動接受市場變化和業務運作中暴露出來的風險。
三、研究結論與政策建議
1.樹立內部控制和風險管理觀念，提高風險管理意識。從商業銀行發展的過程看，它是一個動態的、復雜的，風險多樣化并不斷變化的過程，這就要求必須樹立內部控制和風險管理意識和觀念。2008年美國次貸危機爆發前的很長一段時間，一些金融機構就發現了問題，但由于眼前利益驅動，沒有及時采取措施，關鍵還是風險防范和管理意識不夠。因此應通過宣傳教育，讓員工牢固樹立風險意識和自我保護意識，要遵循規避風險原則，使防范風險成為員工的自覺行為。
2.加強內控管理考核，引導工作高效開展。（1）收集風險數據，量化風險，定性判斷，定期考核各項指標的執行情況并適時加以調整；（2）重業務經營向重業務管理轉變，加強對內控合規工作的過程考核，年度考核；（3）將風險控制要點前移，充分發揮事前和事中控制成效，形成分行對支行、支行對網點的兩級創建考核機制；（4）由重條線獎勵向重內控綜合管理優勝單位獎勵轉變，組織開展專項評比活動，充分調動工作積極性，提高內控合規工作質量。
3.健全內控合規管理體系，提升基礎管理。基層經營行的每一個網點、每一位員工、每一位客戶經理在業務拓展營銷過程中重內控、講合規、講價值，營造“人人合規經營、人人爭創價值”的經營氛圍，真正建立起科學的內控合規管理體系，提升基礎管理水平。
四、結論
從以上分析可以看出，我國商業銀行在內控體系建設中需通盤考慮，從細節入手研究，對可能存在的問題早做準備，以確保內控體系的有效性得到持續發展，有效控制風險的發生，使商業銀行的風險管理取得最大成效。
參考文獻：
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第9篇：合規管理體系建設情況范文
在工程項目管理中以精細化管理思想為指導，正確解決工程項目質量、成本、工期三者矛盾關系，對工程項目“工期、質量、成本”三者進行有機的整合，以形成更加科學完整的建筑產品交付體系，這一管理思想將成為建筑業未來發展的方向。
大多數建筑企業從零起步，經歷從無到有、從小到大、從弱到強的持續成長后，逐步構建起自身的發展優勢與競爭力。在發展過程中，其內部管理已經、正在或即將經歷粗放式、規范化、標準化、精細化的四個階段。縱觀中國大多數建筑企業的發展現狀，目前正處于由全面規范化向標準化的管理轉型階段，毫無疑問，在逐步實現標準化管理之后，如何從標準化到精細化，將是建筑企業全面管理提升面臨的未來之路。
以中建股份為代表的中國建筑企業自“十二五”初期推進標準化管理以來，經過四年的實踐與努力，在內部管理上有了長足的進步。最近在和很多建筑企業的領導們溝通，不少人還是感慨其管理太粗放，需要進行精細化的管理，以提升企業競爭優勢、提高企業盈利能力。沒有哪個企業不想把管理做到精細化的極致程度，杰克·韋爾奇在GE公司塑造的管理巔峰就是把精益制造的六西格瑪管理思維運用到極致，也因此被譽為全球“第一CEO”。然而，羅馬并非一日建成的，企業管理水平是逐步提升的，如果說精細化是建筑企業在內部管理方面追求的理想，那么必須要遵循企業發展與管理提升的客觀規律，在逐步完成從規范化向標準化的管理提升之后，然后在全面標準化的基礎上，再思考管理的精細化，最后達到精細化管理的境界。本文結合筆者多年從事工程建設企業管理咨詢的實踐，就建筑企業未來在內部管理實現全面標準化之后，如何繼續未來之路，實現從標準化向精細化的升級，提出自己的所思所想，以期起到拋磚引玉之作用。
為什么建筑企業的管理是“從標準化到精細化”
建筑企業的高產值、低利潤運行現狀決定了未來必須實現“精細化管理”。建筑業是一個國家國民經濟的重要物質生產部門。自中國開始實施改革開放政策以來，中國經濟增長平均水平連續維持在9%左右，現已發展成為世界第二大經濟實體。目前中國正處于新型城鎮化和產業轉型升級的快速發展時期，中國建筑業市場的規模將不斷擴大，國內建筑業增速雖然有所放緩，但產值增速仍將保持在年均15%~20%的增速。建筑業成為拉動中國國民經濟快速增長的重要力量。歷史經驗數據告訴我們，中國宏觀經濟的城鎮固定資產投資中近40%轉化為建筑業的總產值。根據中國未來固定資產投資的狀況，可以對中國建筑業未來總量做出預測：到2020年，中國建筑業總產值預計將超過40萬億元的規模。
雖然中國建筑業在過去一段時期實現了“突飛猛進”，在未來一段時期仍將“前景廣闊”。但目前，中國建筑業的市場競爭非常激烈，市場秩序較為混亂，企業誠信建設任重道遠，建筑企業長期處于相對弱勢地位。與管理水平較高的制造行業相比較，中國建筑業的總體效益差，產品質量水平和生產效率低，企業管理和項目管理處于較低水平。從表1中近幾年中國建筑業的發展數據來看，整個行業的產值平均利潤率偏低，維持在3.5%左右。
對比“建筑業增加值”“建筑業產值利潤率”等指標，不難發現建筑業仍然處于較低的運行水平，且通過對十余家大型的建筑業上市公司的歷年年報進行分析，也表明建筑企業的利潤率水平大大低于其他行業。造成此狀況的外因主要是國內大多數建筑企業仍集中于工程產品價值鏈的實施階段，主要從事施工業務；建筑企業在整個工程產品的價值鏈中所處地位偏低，其利潤空間被其他各方擠壓（見圖1）。
現有的工程項目管理模式、管理理念以及管理方法不能滿足市場需求。傳統工程項目管理中，當工期較短時，施工企業通常會降低對工程項目質量、成本的控制。為了趕工期，人為地增加夜班次數和人數，造成夜間施工費、管理費的增加。另外，業主要求降低成本時，為了求得項目最大利潤，建筑企業則會使用質次價低的材料，施工人員也因工價較低只能聘請技術等級低、素質低的工人。上述情況的發生不·僅保證不了工程質量，還會增大成本，延長工期，而且使工程項目質量、成本、工期三要素處于對立和矛盾中。國際實踐證明，為了從根本上改變工程項目管理質量、成本、工期三大要素彼此相互矛盾、相互對立的問題，將精細化管理思想運用到建筑業，在工程項目管理中以精細化管理思想為指導，正確解決工程項目質量、成本、工期三者矛盾關系，對工程項目工期、質量、成本三者進行有機的整合，以形成更加科學完整的建筑產品交付體系，這一管理思想將成為建筑業未來發展的方向。
從企業生命周期與管理規律來看，建筑企業實行“精細化管理”是必然方向。企業生命周期是企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業生命周期理論的提出就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到與其特點相適應、并能不斷促其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段內充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展。中國的建筑企業無不例外，大多數從零起步發展，經歷從無到有、從小到大、從弱到強的持續成長后，逐步構建起自身的發展優勢與競爭力。但其在發展過程中不斷應對挑戰，主動或被動地變革自身的組織機構、管理模式和運行機制，以適應其不斷成長的需要。
縱觀中國建筑企業的發展歷程，結合企業發展的生命周期及其經營管理演進的客觀規律理解，其內部管理一般經歷了粗放式、規范化、標準化、精細化的四個階段（見圖2）。
企業在創業發展的初期，由于規模小、人員少，在經濟投入、成本控制、人員管理、質量監管等生產環節中沒有一套合理有效的運行體制，管理中只是為了完成某一既定目標，也沒有一個科學有效的過程。其管理主要依靠管理者實行“人盯人”的方式，就能滿足企業管理的要求，這一時期就是“粗放式管理階段”。
隨著企業規模的擴大、人員的增加，創業初期“人盯人”的管理弊端逐漸暴露出來，而且隨著時間推移，矛盾越來越突出，管理者針對企業運行中的具體司題就試圖依靠建立制度來規范企業及其員工的生產經營活動。伴隨著企業規模越來越大，企業內部分工越來越細，零散的、滯后的制度規范亦越來越不適應管理的需要，此時管理者就開始尋求依靠系統化的制度體系建設來實現企業的有效管理。這一時期就是所謂的“規范化管理階段”，規范化管理就是從企業生產經營系統的整體出發，對各環節輸入的各項生產要素、轉換過程、產出等制定制度、規程、指標等標準或規范，并嚴格實施這些規范，以使企業協調統一地運轉。根據企業屬性的不同，在制度建設過程中，也可使用流程來輔助管理。規范化管理一方面是企業現代化大生產的客觀要求，另一方面也是企業由“人治”變“法治”的必然選擇，同時也有利于企業提高員工的總體素質。
建筑企業依靠規范化管理實現了持續穩定發展，管理者們在繼續思考是否可以通過一套類似麥當勞、肯德基式可復制的、標準化的模式來實現建筑企業的快速擴張，于是“標準化管理”就走上了舞臺。標準化管理就是首先按照一定要求制定規則，進行規范，對管理活動提出具體應該做什么、怎么做，規定不應該做什么等標準，然后在經營管理活動中按照標準化要求落實在實際行動中，使操作方法、使用的工具、機器和材料及作業環境等滿足要求的管理活動。例如，原鐵道部提出的鐵路工程建設“四個標準化”，就是從管理標準化角度提出管理制度標準化、人員配置標準化、現場管理標準化、過程控制標準化的要求，然后通過標準化管理來促進鐵路工程建設管理水平的提升。近年來，越來越多的建筑企業逐步認識到標準化管理的重要意義，并依托自身力量或借助外部咨詢來推進標準化管理體系建設，在對產品專業化、組織標準化的基礎上，按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、作業手冊化”的思路扎實推進標準化管理工作，促進了企業的快速發展與規模壯大。
依托標準化管理，中國建筑企業可以在短期內實現快速“做大做強”的目標。隨著社會分工越來越細、服務要求越來越高，精細化管理作為一種新型的理念與文化，依托常規的規范化、標準化管理的基礎，通過將常規管理引向深入，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做好做到位，工作要日清日結，發現問題及時糾正、及時處理等。在當今的中國建筑行業中，能夠達到精細化管理水平的企業可謂少之又少，在工程建設的某些細分領域有極少數領先的企業可以稱之為“精細化管理”，如專業經營建筑裝飾的金螳螂、德勝洋樓，專業從事基礎設施BT業務的浦東建設等企業。建筑企業如何有效實現管理“從標準化到精細化”
從某種意義上而言，標準化管理讓建筑企業依托麥當勞式的復制模式，實現了快速“做大”的目標，但建筑企業要真正實現“做強”目標，需要逐步過渡到精細化管理的模式。通過有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的經營與管理，并依托管理模式來打造企業的整體綜合競爭優勢。精細化管理的本質意義就在于它是一種對戰略和目標分解細化和落實的過程，并讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升企業整體執行能力的一個重要途徑。對于建筑企業，如何有效實現管理“從標準化到精細化”呢？
切實轉變管理理念。國內目前還沒有大型建筑企業全面實施精細化管理，被業內譽為“中國建筑業標桿中的標桿企業”——中建三局也只是在標準化升級與信息化聯動發展的管理階段。所以首先要讓建筑企業的員工在企業管理觀念上有所轉變。傳統管理模式以利潤最大化為目標；而精細化管理模式則以顧客的最大化價值為經營的最大目標，同時消除浪費使得利潤相對地最大化。所以建筑企業必須摒棄與現代企業管理不相適應的思想，消除與精細化要求不相符合的行為習慣，樹立“時間就是金錢”“效益就是生命”“細節決定成敗”“一份工作一份責任”“執行就是能力，落實就是水平”等管理理念，堅守認真負責的科學態度，把每一件事做到位，形成“精、準、細、嚴”的工作作風與行為習慣。
強力推進目標落地。沒有國標就沒有管理，執行目標是精細化管理的基本方針。建筑企業要實施精細化管理，必須把公司階段性的發展戰略目標和年度經營工作計劃分解到每一個業務條線，落實到每一個職能板塊，量化到號碼公司、專業公司、區域公司，并細化到每一個項目部、生產班組和崗位員工，建立日、周、月、季度、年度目標管理體系。耍以業績為導向，強力推進目標的執行與落地，做到當日事當日畢，日清日高，形成企業上下分工協作、全體員工盡職盡責實施目標的工作格局。
持續優化運營流程。流程是將輸入轉化成輸出的一系列資源和活動的集合，運營流程包括核心業務管理（市場經營、生產施工、物資采購、技術質量等）流程和關鍵職能管理（財務資金、人力資源、法務審計、成本控制等）流程。要加強運營流程的分析與研究，使其規范化、程序化、標準化；要加強流程控制和改進，縮短業務流程，提高企業對市場與客戶的響應速度；要著力流程環節的價值創造，消除流程匯總各種隱性的浪費，如施工質量、工期延誤、不必要的工序、不必要的人工活動和內部轉運等。要加快流程的信息化工作，依靠現代化的信息技術和管理手段，促進流程化運行與管理。
注重提高工作效力。要清晰界定備組織層級。各部門崗位的職責和權限，按照“人崗匹配”的基本用人準則選聘符合任職要求和能夠勝任的人員履職，著力減少企業冗員；要加強備層級員工的職業培訓，特別是核心業務經營與關鍵職能管理員工的職業理念、專業技能提升工作；要強化項目管理團隊和重點生產管理崗位的工作研究，著力創新工作方法、增強協作能力，提升整體工作效率、運行效果。
嚴格控制業務成本。成本控制是建筑企業取得競爭優勢的最直接的重要條件，要了解成本發展的趨勢，特別是工程項目的成本變化，做出成本最有效決策；要準確編制成本計劃，在過程中控制成本；要精確進行成本核算，深入開展成本分析{要全面完成成本考核。從環節入手、細節著力，持續改進和加強建筑企業的成本管理體系建設。
堅持升級標準化管理。沒有標準就沒有企業，標準化管理是精細化管理的重要基礎，管理精細化一定始于管理標準化。技術有技術標準，管理有管理標準，作業有作業標準……所有標準化的內容一定要落實在具體的崗位上——項目作業層、項目管理層、企業的職能部門、企業決策層。相比而言，高層決策是不太容易標準化的，而崗位的操作最容易標準化，所以針對每個崗位的作業手冊是標準化的重點、精細化的切入點。崗位工作的規范化、標準化、精細化能推動企業各項管理的進步，提高企業的整體運營水平。
建立健全考核體系。精細化管理能否有效實施，考核評價機制是不可或缺的保障。做與不做一個樣、做多做少一個樣、做好做壞一個樣，誰還愿意開展精細化管理。要建立健全企業的考核、評價體系，營造“用數據說話、憑業績取酬”的良好工作激勵與利益分配機制。通過建立以業績為導向、績效為核心的利益機制，淘汰落后、鼓勵進步、彰顯先進，推進精細化管理，全面激發員工活力和企業內生增長動力，促進企業又好又快地發展。
最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本，以標準化管理為基礎，推進精細化管理，有效推進建筑企業管理“從標準化到精細化”的轉變，全面構建企業的發展優勢與綜合競爭力，應當是建筑企業發展與管理變革不斷追求的理想與奮斗目標。
