財務(wù)治理體系精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)治理體系范文

Abstract： Investment diversification is an important feature of modern corporation system. It leads to the inconsistent benefit of the investors， the managers and the creditors， and the contradiction between all parties on requirement for financial data is prominent. Financial management becomes a great challenge to modern company. The overall value model of modern company is improved based on financial management. On this basis， financial management of enterprise achieves enterprise established value steadily. And perfect financial management system is an important system of comprehensive budget management.

關(guān)鍵詞： 財務(wù)治理；全面預(yù)算管理

Key words： financial management；comprehensive budget management

中圖分類號：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）24-0140-02

0 引言

財務(wù)治理是企業(yè)或公司管理制度的重要組成部分，其主要作用是對公司不同層次的財務(wù)制度進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的基于財務(wù)構(gòu)建起來的激勵與約束機(jī)制。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)治理的一項(xiàng)重要的途徑。在財務(wù)治理中，全面預(yù)算管理體系中的一種較為有效的方式是財務(wù)預(yù)算管理[1]。

現(xiàn)代管理會計理論經(jīng)過的發(fā)展歷程主要分成兩個階段：一是以 “差異分析”、“標(biāo)準(zhǔn)成本”、“預(yù)算控制”為主要內(nèi)容的執(zhí)行性管理會計理論，另一個是以“決策會計”、“執(zhí)行會計”為主要內(nèi)容的決策性管理會計。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理會計理論的重要部分，與現(xiàn)代企業(yè)管理理論的發(fā)展是密切聯(lián)系的，它在企業(yè)管理會計理論中有舉足輕重的地位。對于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理就是對影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種因素加強(qiáng)管理，采取相關(guān)的有效措施，使生產(chǎn)過程中的成本及投資支出嚴(yán)格的控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，并且隨時的反饋和揭示，減少企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的成本浪費(fèi)和盲目投資。

1 全面預(yù)算管理

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算是一種用來分配物資和人力資源的統(tǒng)籌辦法，它以一定的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，通過預(yù)算，分配人員和物資，以到達(dá)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)程的目的，有利于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤[2]。

全面預(yù)算管理是建立在預(yù)算的思想和方法之上的一種重要的管理模式，主要通過資金和信息的整合，根據(jù)明確的分權(quán)授權(quán)制度，站在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略角度上進(jìn)行財務(wù)的全面有計劃的統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資金的合理配置，促進(jìn)工作的和諧有序進(jìn)行。全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20世紀(jì)20年代的美國汽車業(yè)，而后迅速被應(yīng)用于各個大型的工商企業(yè)的管理中，從最初簡單的計劃、協(xié)調(diào)工作，慢慢發(fā)展為現(xiàn)在的全面的控制統(tǒng)籌工作，包含控制、激勵、評價、規(guī)劃等集諸多功能于一身的綜合性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理手段，在企業(yè)內(nèi)部的控制中起到核心的控制功能[3]。而這種理念不僅是管理層要有的，還必須貫穿在每個工作環(huán)節(jié)，深入每個工作人員的心中。懂得全面預(yù)算管理的基本思想能在工作中全面考慮問題，讓工作更加順利、高效地進(jìn)行。這種管理制度反映了企業(yè)或單位在未來的一段特定的時間內(nèi)的財務(wù)計劃，反映企業(yè)在這段時間內(nèi)可能出現(xiàn)的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果，讓管理者盡可能地考慮可能發(fā)生的問題，并予以解決。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代管理中不可或缺的重要管理模式和管理理念，在企業(yè)中發(fā)揮著導(dǎo)向和推動的作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大和成熟，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。

2 全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性

全面預(yù)算管理在財政部《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》一文中是這樣定義的：利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。而安達(dá)信公司將預(yù)算定義為：預(yù)算是公司對人力、財務(wù)、實(shí)物、進(jìn)行分配的一種系統(tǒng)性較強(qiáng)的方法。

由此可見，全面的預(yù)算管理是協(xié)調(diào)、激勵、計劃、控制以及評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種機(jī)制，是一種能使企業(yè)的戰(zhàn)略方針能全面貫徹的機(jī)制。這個機(jī)制對企業(yè)的經(jīng)營、投資以及財務(wù)各方面都能起到有效的預(yù)測和控制。可預(yù)見這將是企業(yè)的重要管理模式。

2.1 全面預(yù)算管理可以提升戰(zhàn)略管理能力

全面預(yù)算可以將企業(yè)目標(biāo)量化和具體化，從而使得企業(yè)計劃管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及部門單位管理系統(tǒng)的結(jié)合起來，切斷人員和物資的盲目性，確保價值鏈、供應(yīng)鏈、分配鏈的協(xié)調(diào)性。企業(yè)的價值目標(biāo)與全面預(yù)算目標(biāo)是一體的，因而預(yù)算的監(jiān)控與企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控合二為一，這樣可以規(guī)避更多的企業(yè)風(fēng)險，更加強(qiáng)了企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)動性。

2.2 全面預(yù)算管理能提高企業(yè)資源利用率

預(yù)算涉及到各產(chǎn)業(yè)的上流材料以及資源分配，而預(yù)算的指標(biāo)又能直接體現(xiàn)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)資源的效率及需求。通過預(yù)算的編制與實(shí)行，企業(yè)能有效的對資源進(jìn)行最合理的分配和利用，從而避免盲目或重復(fù)生產(chǎn)。

2.3 全面預(yù)算能有效管理企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

預(yù)算的編制能體現(xiàn)企業(yè)一定時間的業(yè)績和下一階段的目標(biāo)，使企業(yè)的自身問題能及早被發(fā)現(xiàn)。管理層能及時發(fā)現(xiàn)潛在錯誤并采取積極的應(yīng)對策略。管理層在執(zhí)行企業(yè)目標(biāo)時參照預(yù)算計劃，能及時監(jiān)督糾正企業(yè)執(zhí)行，把風(fēng)險降到最低 [4]。一言概之，全面預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理、提高資源利用效率和規(guī)避風(fēng)險的重要管理方法。

3 企業(yè)存在預(yù)算管理問題

近年來企業(yè)積極探索財務(wù)治理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等先進(jìn)的企業(yè)管理理論，雖然取得一定的成效，但是社會經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型給企業(yè)在全面預(yù)算管理的操作上帶來了新問題，有專家指出，全面預(yù)算管理是能將所有關(guān)鍵問題融進(jìn)同一體系的管理控制方法，但在實(shí)際工作中，這套管理方法卻并不盡如人意。預(yù)算管理的實(shí)施苦難重重，存在著一些亟需解決的問題。

3.1 預(yù)算指標(biāo)的不科學(xué)性

當(dāng)今多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)指標(biāo)主要還是自上而下的分解制定，只根據(jù)往年的需求、成本、消耗情況，逐級分解，按地方分配[5]。這種方法雖然操作簡單且容易實(shí)施，但是和本年度經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀沒有必然的聯(lián)系，這導(dǎo)致了成本、產(chǎn)量、效益的不統(tǒng)一，有些企業(yè)指標(biāo)甚至脫離實(shí)際。

3.2 預(yù)算控制不精細(xì)

量化的同一預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)無法細(xì)致的完成各部門的需求，過剩和稀缺時有發(fā)生。

3.3 預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)

現(xiàn)在我國多數(shù)企業(yè)主要還是依靠管理者制定預(yù)算，又細(xì)分給財務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、物資各部門去執(zhí)行，缺乏一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，這使得整個預(yù)算執(zhí)行過程中無法進(jìn)行完整的審核、評價以及監(jiān)督。全面預(yù)算管理人員的水平不高，則對財務(wù)的控制力度不夠，不能真正實(shí)施全面預(yù)算的管理，加之，管理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性低，其對命令決策的執(zhí)行力必定也相對較低。

3.4 方法單一

全面預(yù)算的編制的方法選擇上比較單一，主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算和概率預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算都有不同的適用范圍，有其自身的優(yōu)點(diǎn)和不足。預(yù)算方法單一，不充分考慮各種情況，必定存在著一定的缺陷和漏洞，使得全面預(yù)算管理的科學(xué)性降低，實(shí)用性也受到影響。全面預(yù)算管理較難計算全面，是自相矛盾的問題所在，全面預(yù)算管理就是要全面統(tǒng)籌計算，但現(xiàn)在的預(yù)算更多是關(guān)注支出的部分，進(jìn)項(xiàng)上沒有充分體現(xiàn)。全面預(yù)算管理的績效評價體系是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如果全面預(yù)算的指標(biāo)或者控制經(jīng)費(fèi)的考核方式不能很好地符合企業(yè)的實(shí)際情況，預(yù)算就有可能發(fā)揮不了作用。所以不完善的全面預(yù)算管理績效評價體系需要完善的指標(biāo)體系作支撐，這就需要建立起一個完善的財務(wù)責(zé)任制度，將責(zé)、權(quán)、錢的職責(zé)關(guān)系明確，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的效用。

4 加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算管理

企業(yè)相對于其他行業(yè)擁有自身的特點(diǎn)，在推行全面預(yù)算管理的同時，必須根據(jù)自身實(shí)際情況，制定完善而合理的預(yù)算編制和執(zhí)行過程，全面、科學(xué)、系統(tǒng)的預(yù)算管理才能滿足企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。

4.1 建立獨(dú)立統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理是一門專業(yè)而復(fù)雜的系統(tǒng)管理工程。單一的部門或者個人是無法完成這個職責(zé)的，只有統(tǒng)一的并且能總攬全局的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)才能完成這個系統(tǒng)的管理。一個成功的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)應(yīng)該能勝任三個職責(zé)：一、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、物資各部門的關(guān)系；二、制定系統(tǒng)的預(yù)算編制及考核、執(zhí)行工作；三、劃分具體的責(zé)任范圍、責(zé)任單位。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的具體化和實(shí)際化，每個單位都能找到自己相關(guān)的任務(wù)及責(zé)任，從而保證預(yù)算管理執(zhí)行。

4.2 明確預(yù)算方法、指標(biāo)

統(tǒng)一的預(yù)算方法和指標(biāo)是保證各分散的在不同實(shí)際情況下的企業(yè)能協(xié)調(diào)生產(chǎn)的關(guān)鍵，鑒于各地區(qū)物資價格、產(chǎn)量、及運(yùn)輸成本差異不同，企業(yè)編制預(yù)算時都需要考慮這些地域的差異，做到地區(qū)與中央的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.3 嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是監(jiān)督企業(yè)執(zhí)行情況的一大法寶，更是企業(yè)財務(wù)治理的關(guān)鍵，企業(yè)在推行全面預(yù)算過程中，要做到：統(tǒng)籌各單位部門職責(zé)與目標(biāo)，做好資源分配和利益權(quán)衡，保證預(yù)算的執(zhí)行；建立與預(yù)算相結(jié)合的考評和獎勵制度，將企業(yè)的價值目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)和個人的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來，形成有效的激勵制度；在預(yù)算執(zhí)行的過程中，積極協(xié)調(diào)各單位部門的合作，加強(qiáng)溝通，相互促進(jìn)和監(jiān)督，使整個軍需企業(yè)形成全面的預(yù)算控制和約束力，保障預(yù)算的全面實(shí)行[6]。

5 結(jié)語

全面預(yù)算管理是財務(wù)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)貫徹和實(shí)行戰(zhàn)略目標(biāo)的有效機(jī)制，通過全面預(yù)算管理能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)治理和經(jīng)濟(jì)資源的合理安排，激發(fā)企業(yè)個體的積極性，統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)各部門的職責(zé)與目標(biāo)，形成全面的預(yù)算控制，是企業(yè)財務(wù)治理的有效途徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳曉紅.全面預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù)[M].長沙：湖南人民出版社，2001.

[2]林鐘高等.財務(wù)治理——結(jié)構(gòu)、機(jī)制與行為研究[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2011.

[3]李維安.現(xiàn)代公司治理研究[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2002.

[4]王斌.現(xiàn)代財務(wù)理論前沿專題——預(yù)算管理[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2000.

第2篇：財務(wù)治理體系范文

關(guān)鍵詞：價值管理；財務(wù)管理體系；構(gòu)建

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

價值管理是為了解決企業(yè)利潤最大化、股東價值最大化等管理模式中存在的問題而提出了一種管理模式，它以價值最大化和價值增值為目標(biāo)，通過價值目標(biāo)和管理決策，并整合價值驅(qū)動因素以及各種管理技術(shù)構(gòu)建新型的管理框架。從價值管理的視野出發(fā)構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理體系，既可以發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理的服務(wù)功能，同時一定程度上也是一種價值創(chuàng)造過程，因此，構(gòu)建價值管理模式下的企業(yè)財務(wù)管理體系具有重要的意義。

一、基于價值管理的企業(yè)財務(wù)管理的影響因素

從價值管理的視角來看，企業(yè)財務(wù)管理體系的構(gòu)建必須考慮企業(yè)生命周期、企業(yè)戰(zhàn)略以及財務(wù)環(huán)境等因素，只有這樣使財務(wù)管理體系更加符合現(xiàn)實(shí)需求，更加具有戰(zhàn)略屬性。

1.企業(yè)生命周期對財務(wù)管理體系構(gòu)建的影響

從價值管理視角出發(fā)，企業(yè)不同生命周期所擁有的價值總量以及價值創(chuàng)造能力都存在較大的差異，這主要是由于企業(yè)內(nèi)部可動用的各種資源、企業(yè)的管理模式等導(dǎo)致的，因此，在制定財務(wù)管理框架時，必須立足企業(yè)當(dāng)前所處的生命周期，并適度展望未來。如在企業(yè)擴(kuò)張期或者說成長期可以制定擴(kuò)張型的財務(wù)戰(zhàn)略，在衰退期則可以制定防御型的財務(wù)戰(zhàn)略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略對財務(wù)管理體系構(gòu)建的影響

財務(wù)管理必須為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，因此，在構(gòu)建財務(wù)管理體系時必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)整體戰(zhàn)略制定財務(wù)戰(zhàn)略，包括投融資、籌資、利潤分配等方面的戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

3.財務(wù)環(huán)境對財務(wù)管理體系構(gòu)建的影響

首先，要綜合考慮宏觀環(huán)境，這主要包括政府的財政政策、貨幣政策乃至于稅收政策等，此外，還要考慮當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)周期等相關(guān)的因素，通過對宏觀因素的考察有效的預(yù)測未來財務(wù)管理可能面臨的問題，規(guī)避潛在風(fēng)險。其次，要綜合考慮行業(yè)環(huán)境，包括行業(yè)的生命周期、行業(yè)在國際市場以及國內(nèi)市場產(chǎn)業(yè)鏈中的地位等因素，為財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定提供參考。再次，要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，要從企業(yè)自身的現(xiàn)金流等因素出發(fā)，制定完善的財務(wù)管理體系。

二、基于價值管理企業(yè)財務(wù)管理體系的基本構(gòu)成

從價值管理的視野來看，企業(yè)財務(wù)管理體系包括組織構(gòu)建、戰(zhàn)略的確定、控制重點(diǎn)的選擇以及管理工具和方法的確定等內(nèi)容。

1.構(gòu)建完善的財務(wù)管理組織體系及決策流程

首先，要完善財務(wù)財務(wù)管理組織體系，一般是明確由公司副總負(fù)責(zé)統(tǒng)管財務(wù)工作，下設(shè)財務(wù)部并明確其職權(quán)，如果有分公司、子公司，則應(yīng)該明確其財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及職權(quán)。其次，要明確財務(wù)管理決策流程，包括日常財務(wù)行為的審批權(quán)、財務(wù)規(guī)劃權(quán)等。再次，要完善內(nèi)部控制程序，包括審計流程及其質(zhì)量控制程序等。

2.企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的選擇

首先，籌資戰(zhàn)略，在保障風(fēng)險可控的前提下要以降低籌資成本、提高資金使用效率作為戰(zhàn)略導(dǎo)向。其次，投資戰(zhàn)略，主要確定如何有效的配置公司資金，達(dá)到既合理的使用資金，又保障企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。再次，利潤分配戰(zhàn)略，主要是協(xié)調(diào)好企業(yè)短期利益和長期利益、不同利益主體之間利益之間的關(guān)系。最后，財務(wù)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，以安全性、高效性、靈活性為導(dǎo)向，擬定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。

3.明確財務(wù)管理的核心內(nèi)容

企業(yè)要牢牢地把握現(xiàn)金流管理這一核心，首先，要強(qiáng)化企業(yè)資本分析，通過對營運(yùn)資本中常見的問題、歷史上企業(yè)資金周轉(zhuǎn)危機(jī)等的分析，為企業(yè)“現(xiàn)金池”管理提供幫助，其次，要強(qiáng)化流入管理，包括資本市場籌集的資金、各種借入資金、投資收入、信用管理等導(dǎo)致的現(xiàn)金流入的管理。再次，要強(qiáng)化流出管理，包括各種日常流出管理、各種付款優(yōu)先次序的選擇等。此外，還要強(qiáng)化對現(xiàn)金流的監(jiān)測并根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行合理的預(yù)測。

4.明確財務(wù)管理的基本方法與手段

首先，要明確預(yù)算管理作為財務(wù)管理的基本方法，要明確將企業(yè)內(nèi)部各部門（包括分公司和子公司）、所有的經(jīng)濟(jì)活動都要納入到預(yù)算管理當(dāng)中，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，以此推動預(yù)算管理的落實(shí)。其次，要明確信息化為財務(wù)管理的基本手段，企業(yè)要以會計信息化為基本方向，積極開發(fā)財務(wù)軟件，推動財務(wù)信息系統(tǒng)與企業(yè)辦公系統(tǒng)等進(jìn)行數(shù)據(jù)交換，有條件的企業(yè)還可以利用信息系統(tǒng)與戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行數(shù)據(jù)鏈接，以提高信息化水平，提高財務(wù)管理能力。

三、價值管理視角下企業(yè)財務(wù)管理體系構(gòu)建常見的問題

從價值管理的視角來看，當(dāng)前部分企業(yè)財務(wù)管理體系中存在目標(biāo)及戰(zhàn)略不清晰、組織結(jié)構(gòu)及決策體系不完善、管理程序不合理等問題，需要在價值管理中不斷的予以完善。

1.企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略不清晰

從價值管理視角出發(fā)，企業(yè)需要把握應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本利用率、投資回報率等指標(biāo)，只有這樣才能讓讓企業(yè)所有者清晰地了解企業(yè)運(yùn)行狀況，也能夠很好地表達(dá)經(jīng)營管理者的經(jīng)營情況，但部分企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)中仍然過于關(guān)注凈利潤、每股收益率等財務(wù)指標(biāo)，沒有充分利用各種現(xiàn)代化的財務(wù)管理方法，沒有充分挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)中所包含的信息，管理方式?jīng)]有轉(zhuǎn)移到價值管理上來，從而難以為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

2.財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及決策體系不完善

首先，從組織結(jié)構(gòu)來看，部分企業(yè)內(nèi)部特別是中小型企業(yè)財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)簡單，一人多職、兼職運(yùn)行等現(xiàn)象普遍存在，這就導(dǎo)致除財務(wù)部門的常規(guī)性工作外，基于價值管理的各種創(chuàng)新性的工作無人負(fù)責(zé)、無人主持等現(xiàn)象，從而不利于價值管理的應(yīng)用。其次，從決策體系來看，部分企業(yè)財務(wù)管理存在集權(quán)過度、放權(quán)過度等問題，其中“企業(yè)家跑路”等現(xiàn)象的發(fā)生就有部分原因在于集權(quán)過度，使企業(yè)成為個人的“提款中心”，缺乏完善的決策體系。再次，內(nèi)部控制體系不健全，部分企業(yè)財務(wù)部門沒有按照公司治理的要求，從價值管理的視角出發(fā)構(gòu)建預(yù)算管理、跟蹤審計等內(nèi)部控制體系，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制出現(xiàn)漏洞，容易給企業(yè)造成重大損失。

3.財務(wù)管理程序不合理

財務(wù)管理必然要面臨各種決策，包含各種戰(zhàn)略決策，但部分企業(yè)在財務(wù)管理程序上存在較為明顯的問題。首先，決策程序不規(guī)范，部分企業(yè)沒有建立起規(guī)范化的財務(wù)決策程序管理制度，越級管理現(xiàn)象時而發(fā)生，部分企業(yè)還存在渠道不暢的問題，如基層財務(wù)人員的建議和意見難以反應(yīng)給決策層，中間層級控制過嚴(yán)現(xiàn)象存在。其次，部分決策流程缺失，部分企業(yè)財務(wù)決策隨意性較大，沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行全面、客觀的分析，導(dǎo)致決策失誤等現(xiàn)象難以杜絕，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

四、基于價值管理企業(yè)財務(wù)管理體系實(shí)施與控制的思考

從價值管理的視角出發(fā)構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理體系，必須注重實(shí)施過程控制，并科學(xué)的對實(shí)施效果進(jìn)行評價，動態(tài)的對財務(wù)管理體系進(jìn)行調(diào)整，這樣才能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

1.強(qiáng)化財務(wù)管理體系實(shí)施過程控制

以價值管理為核心的財務(wù)管理體系建構(gòu)完成后，必須應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐，首先，要推行全過程管理，要將財務(wù)管理體系應(yīng)用于全過程當(dāng)中，如一項(xiàng)投資活動從開始到結(jié)束都要遵循這種財務(wù)制度。其次，要推行全方位管理，即企業(yè)內(nèi)部所有的經(jīng)濟(jì)活動都要遵守財務(wù)規(guī)定，不能存在漏洞。再次，要調(diào)動所有相關(guān)人員參與到財務(wù)管理體系當(dāng)中，以提高財務(wù)管理水平。

2.財務(wù)管理體系實(shí)施效果評價

在財務(wù)管理體系投入運(yùn)行后，要對其實(shí)施效果進(jìn)行評價，以發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，首先，要構(gòu)建以價值管理為核心的評價指標(biāo)體系，具體而言這種指標(biāo)可以包括財務(wù)部門組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性、財務(wù)行為決策的科學(xué)性、財務(wù)戰(zhàn)略的有效性、財務(wù)管理方法和手段的先進(jìn)性等一級指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再細(xì)化二級指標(biāo)，如財務(wù)戰(zhàn)略的有效性可以從盈利能力、發(fā)展能力、償債能力、運(yùn)營能力等方面來考察。其次，要選擇合適的評價方法，由于部分指標(biāo)為定性指標(biāo)，因此可以采取層次分析法來進(jìn)行評價，這一過程中可以利用專家的評價意見提高評價的科學(xué)性，還可以利用相關(guān)軟件降低評價難度。

3.要動態(tài)的對財務(wù)管理體系進(jìn)行修正和調(diào)整

由于財務(wù)管理體系的運(yùn)行受企業(yè)生命周期等因素的影響，因此，企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的變化動態(tài)的對財務(wù)管理體系中各部分進(jìn)行修正和調(diào)整，并規(guī)范調(diào)整的流程，在影響財務(wù)管理運(yùn)行的因素發(fā)生變化后，要評價這種影響是短暫的還是長期性的，以此作為調(diào)整的基本依據(jù)。一旦確定為長期性的，則要向相關(guān)部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出申請，在企業(yè)決策者明確調(diào)整事宜后再進(jìn)行調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

[1]王培珍.基于價值鏈管理的企業(yè)財務(wù)分析研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（18）：178-179.

第3篇：財務(wù)治理體系范文

關(guān)鍵詞：國企；公司治理；財務(wù)監(jiān)督；體系

一、國企公司治理層面財務(wù)監(jiān)督體系及現(xiàn)狀

1.財務(wù)監(jiān)督形式缺乏有效運(yùn)行

目前，在我國國企公治理層面財務(wù)監(jiān)督形式能夠有效的運(yùn)行、能夠確實(shí)發(fā)揮其作用的相對較少，大多僅僅只停留在形式的層面上。有的國企公司雖然安排了總會計師一職，可是通常都是經(jīng)營人員聘任以及任命的，沒有獨(dú)立性，并且在經(jīng)營管理層當(dāng)中排位較后，基本上沒有對經(jīng)營人員進(jìn)行監(jiān)督。為了能夠有效提高國企財務(wù)監(jiān)管，國企管理部門在其中實(shí)行了財務(wù)總監(jiān)委派制度，可是從實(shí)際情況來看，其成果并不理想。

2.財務(wù)監(jiān)督形式?jīng)]有連接為一個體系

通常情況下，在國企公司當(dāng)中都設(shè)有了董事會以及監(jiān)事會，在私有民辦獨(dú)資公司設(shè)有股東會，還有一部分企業(yè)還設(shè)立了總會計師這一職位作為是頂級財務(wù)官。在國企公司治理層面上的財務(wù)監(jiān)督體系已經(jīng)基本上齊全。對于外部的董事制度或者是獨(dú)立的董事制度、外派式的監(jiān)事會機(jī)制、財務(wù)的總監(jiān)派遣制度與頂級財務(wù)官制度等的一系列的公司治理層面關(guān)鍵的財務(wù)監(jiān)督形式也已經(jīng)建立或者是正在慢慢的構(gòu)建。因?yàn)闆]有統(tǒng)一思考的制度規(guī)劃，再加上重視財務(wù)監(jiān)督形式，忽視相互間的協(xié)調(diào)關(guān)系，造成了國企公司治理層面的財務(wù)監(jiān)督形式在其責(zé)任制度上沒有具體的分工，以至于有的國企公司還交叉與重疊，不能達(dá)到協(xié)同作用。

3.缺乏股東的監(jiān)督，董事會的監(jiān)督不具體，低級財務(wù)官體系不健全

在國企公司中，股東充當(dāng)?shù)氖钦卟⒎亲匀蝗恕ａ槍Ξ?dāng)下國企的管理體系而言，國有股權(quán)的出資者職責(zé)都是由我們的國資管理部門或者是國資運(yùn)營部門來行使的。不管我們的國資委，還是我們國資委委托部門，都是國有股的者，加上國企的數(shù)量非常多，而國企的持有者有時常是在“虛位”的一個狀態(tài)下，這樣就導(dǎo)致難以確實(shí)地承擔(dān)監(jiān)督這一職責(zé)。

二、完善國企公司治理層面財務(wù)監(jiān)督體系的思考

1.完善股東結(jié)構(gòu)，全面發(fā)揮出股東會財務(wù)監(jiān)督的職能

我們知道，股東就是公司的持有者，最具有監(jiān)督之動力的。全面發(fā)揮出股東會的財務(wù)監(jiān)督之職能，對于改進(jìn)國企公司治理層面財務(wù)監(jiān)督體系有著十分重要意義。想要發(fā)揮出股東會的財務(wù)監(jiān)督之職能，極需要設(shè)立起股東或者是股東會和經(jīng)營者兩者間信息對流體系，又要求組成相應(yīng)的多元股權(quán)之結(jié)構(gòu)。目前多元化的股東結(jié)構(gòu)，可以幫助建立股東會和董事會以及監(jiān)事會的人員形成多元化，促進(jìn)形成適合的制衡體系。在我國非上市的國企公司主要是有限責(zé)任公司。此些有限責(zé)任公司在體制上由許多個股東所組成的，然而其中有不少股東為同一個集團(tuán)公司的不同下屬子公司之間的交叉持股，因此存在大股東控制雙上市公司的問題。為此，筆者認(rèn)為大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者（如民營資本與外商資本等），有效實(shí)施經(jīng)營者持股可以說是優(yōu)化我國非上市國企公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)之非常有效的途徑，以大力提高我國國企公司的財務(wù)監(jiān)督的效率。

2.由財務(wù)總監(jiān)委派制和傳統(tǒng)的總會計師制走向CFO，健全頂級財務(wù)官制度

身為公司頂級的財務(wù)管理人員，掌控著公司的財務(wù)大權(quán)，并且控制著很多財務(wù)監(jiān)督的信息，而問題的重點(diǎn)在于怎樣提高其的獨(dú)立性，同時讓其具備監(jiān)督經(jīng)營人員的相關(guān)職權(quán)。就從制度的規(guī)定上來看，其國企公司的頂級財務(wù)官是總會計師，目前也有很多國企頒布了總會計師一些制度。而總會計師的特殊身分與特殊職權(quán)的制度編排，造成了其難以在國企的財務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)當(dāng)中真正地發(fā)揮出它自身的職能。雖然財務(wù)總監(jiān)跟總會計師具有一定的差異，前者獨(dú)立性比較強(qiáng)，也擁有一些監(jiān)督的職權(quán)，但是財務(wù)總監(jiān)由于不屬于國有企業(yè)之財務(wù)管理者，其所掌握的公司財務(wù)信息資源并不夠全面也不夠及時。而運(yùn)用財務(wù)總督委派制與總會計師制走向首席財務(wù)官委派制具有多方面的重要意義：一是能夠降低公司制度成本，二是兼采這兩種制度之長，大力提升國企公司的首席財務(wù)官財務(wù)監(jiān)督之效能。一般來說，國企公司之首席財務(wù)官是由國資管理機(jī)構(gòu)或者國資營運(yùn)相關(guān)機(jī)構(gòu)給予委派進(jìn)入國企公司的董事會，并位列國企經(jīng)營層的前列。基于此，首席財務(wù)官從總會計師走向CFO，這符合我國國企公司治理層面財務(wù)監(jiān)督體系構(gòu)建的需要。

3.監(jiān)事會改良或建立外派監(jiān)事會，改善監(jiān)事會運(yùn)行環(huán)境

目前，我國設(shè)立的監(jiān)事會的監(jiān)督權(quán)限比較缺乏，也無相關(guān)的制約機(jī)制來有效督促監(jiān)事會進(jìn)行依法履行工作職責(zé)。可見，必須依法對國企公司之監(jiān)事會給予改革或者改良。可以增加外派監(jiān)事，積極吸收一些銀行機(jī)構(gòu)進(jìn)入監(jiān)事會，不斷優(yōu)化監(jiān)事會的監(jiān)事構(gòu)成。還應(yīng)該賦予監(jiān)事會一些權(quán)利，比如表決權(quán)、否決權(quán)與代位權(quán)等。值得一提的是，對監(jiān)事會之上述改良措施在一定程度上可能會發(fā)揮出一定的作用，但是因?yàn)槠髽I(yè)的成功主要取決于董事、高級管理人員能力和董事會、經(jīng)營層之工作效率。所以，監(jiān)事會的運(yùn)行環(huán)境也需要大力改善。

參考文獻(xiàn)：

[1]史成新：公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督體系的構(gòu)建[J].煤炭技術(shù)2007，26（4）.

第4篇：財務(wù)治理體系范文

關(guān)鍵詞：動態(tài)能力；財務(wù)戰(zhàn)略控制；財務(wù)管理

中圖分類號：F253．7　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1005-0892(2008)10-0126-03

動態(tài)能力是指“整合、構(gòu)建和重置公司內(nèi)外部能力，以適應(yīng)快速的環(huán)境變化的能力”。其中，“動態(tài)”指的是與環(huán)境變化保持一致而更新企業(yè)的能力，“能力”強(qiáng)調(diào)的是整合和配置內(nèi)部和外部資源的能力，以此來使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的需要。戰(zhàn)略思想是貫穿于財務(wù)管理的主線，財務(wù)戰(zhàn)略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務(wù)管理內(nèi)容的戰(zhàn)略性思考，更應(yīng)該是以戰(zhàn)略的視角對財務(wù)管理研究內(nèi)容的重新審視和界定，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的動態(tài)一致與協(xié)調(diào)。可見，動態(tài)能力與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理有著內(nèi)在的一致性。

一、動態(tài)能力：企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的目標(biāo)轉(zhuǎn)化

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理決策只有通過實(shí)施才能轉(zhuǎn)化為財務(wù)戰(zhàn)略管理的行動。在實(shí)施過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都有可能發(fā)生變化，需要通過財務(wù)戰(zhàn)略控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。否則，一旦企業(yè)行動偏離了既定的目標(biāo)，所進(jìn)行的財務(wù)戰(zhàn)略決策與選擇也就失去意義。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的目標(biāo)選擇和設(shè)定主要經(jīng)歷了以下四個階段：

1．資金平衡目標(biāo)。即企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的目標(biāo)是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。但相關(guān)研究沒有進(jìn)一步詳細(xì)說明衡量資金是否實(shí)現(xiàn)了有效、均衡流動的標(biāo)準(zhǔn)和具體的指標(biāo)。這樣容易使財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)不夠明確，難以對財務(wù)活動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與否進(jìn)行準(zhǔn)確的評價和衡量。

2．利潤目標(biāo)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是增加利潤與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長，這是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制的重要原則。企業(yè)成長將為增加利潤創(chuàng)造物質(zhì)條件。只有資金利潤率才能最綜合地反映企業(yè)的投入產(chǎn)出效果。資金利潤是根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)模選擇的財務(wù)目標(biāo)。利潤最大化、技術(shù)上可行、現(xiàn)金有結(jié)余是財務(wù)戰(zhàn)略管理最為合理的目標(biāo)。

3．價值目標(biāo)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)管理是一種綜合性的價值管理，它在履行了自身職能的同時包括了運(yùn)營過程各個環(huán)節(jié)和各個方面的全方位的戰(zhàn)略性控制。近年來，財務(wù)管理研究已從結(jié)果分析轉(zhuǎn)向源頭分析。從源頭分析，財務(wù)管理的目標(biāo)是“創(chuàng)造價值”，由此產(chǎn)生了新的“價值管理”概念。“價值管理”的目的在于為顧客創(chuàng)造價值，通過顧客價值的不斷提升使企業(yè)在不斷競爭的市場中處于不敗之地。

4．動態(tài)能力目標(biāo)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略控制是一個指導(dǎo)選擇公司財務(wù)事件決策性質(zhì)和方向的框架，并且是基于各種不同情況和對手公司的行動所做出的動態(tài)的、相互關(guān)聯(lián)的一系列反應(yīng)。動態(tài)能力目標(biāo)下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制首先是研究如何將企業(yè)的財務(wù)資源和財務(wù)能力整合形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)，然后通過該系統(tǒng)構(gòu)成要素與戰(zhàn)略管理之間的關(guān)系的分析來探究財務(wù)控制如何作用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其目的是為了找到關(guān)鍵的財務(wù)控制點(diǎn)，其中也包括研究如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的變化實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整，以便更好地保持財務(wù)控制與戰(zhàn)略管理之間的匹配性。該體系能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)控制力，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的能力。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系：基于動態(tài)能力的構(gòu)建

財務(wù)戰(zhàn)略控制通常以前饋信息和反饋信息為基礎(chǔ)。前饋信息反映企業(yè)的投入，反饋信息反映企業(yè)的產(chǎn)出。由于企業(yè)的投入是在決策初始階段進(jìn)行的，它需要對生產(chǎn)活動和那些可能影響財務(wù)戰(zhàn)略的環(huán)境因素做出考慮和衡量，而企業(yè)的產(chǎn)出是財務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果，它需要通過反饋信息與目標(biāo)進(jìn)行比較以做出改變。因此，財務(wù)戰(zhàn)略是一種以未來為導(dǎo)向，以正反饋為特點(diǎn)的控制系統(tǒng)。財務(wù)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)通常由前饋控制、執(zhí)行控制戰(zhàn)略和實(shí)時控制構(gòu)成。其中，財務(wù)戰(zhàn)略前饋控制是在財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施之前進(jìn)行的控制，它要求以環(huán)境為基礎(chǔ)設(shè)定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略。在財務(wù)戰(zhàn)略制定之前，通過環(huán)境掃描，審查、評價和分析內(nèi)外部環(huán)境信息，發(fā)現(xiàn)新的動態(tài)，確保財務(wù)戰(zhàn)略的方向性和正確性；財務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行控制是在財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中進(jìn)行的控制，通過“里程碑分析”、中間目標(biāo)分析和財務(wù)戰(zhàn)略底線分析來評價當(dāng)前財務(wù)戰(zhàn)略的進(jìn)展情況；財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)時控制是對財務(wù)戰(zhàn)略全過程的一種控制。它不斷地對財務(wù)戰(zhàn)略的方向性是否仍然正確提出質(zhì)疑，利用環(huán)境掃描的信息實(shí)時把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的動態(tài)，不斷調(diào)整企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和實(shí)施方案，保證財務(wù)戰(zhàn)略最終結(jié)果的最優(yōu)化。

動態(tài)能力是著重于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的不確定性，并在環(huán)境變化時，為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整提供決策依據(jù)的一種管理控制機(jī)制。動態(tài)能力表現(xiàn)出動態(tài)非均衡狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)能力持續(xù)不斷地培養(yǎng)、開發(fā)、運(yùn)用、維護(hù)和揚(yáng)棄，通過不斷地能力創(chuàng)新而獲得一系列的競爭優(yōu)勢，從而在整體上產(chǎn)生企業(yè)的持續(xù)競爭力。為了實(shí)現(xiàn)既定的財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行上下溝通，創(chuàng)造一種能使管理者親自參與到下屬決策中去的自動控制機(jī)制。動態(tài)能力及其實(shí)現(xiàn)機(jī)制為企業(yè)開辟了分享即時信息、不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的正式渠道，通過其動力機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制和匹配機(jī)制的作用發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施中的動態(tài)控制。

基于以上分析，本文構(gòu)建了一個基于動態(tài)能力的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系(見圖1)。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系：基于動態(tài)能力的分析

1．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

在動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)能力更新活動是個過程。這個過程的有效運(yùn)行需要依靠一定的機(jī)制來支持和推動。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的實(shí)現(xiàn)有賴于三種機(jī)制：動力機(jī)制、學(xué)習(xí)機(jī)制和匹配機(jī)制。

動力機(jī)制由兩方面構(gòu)成：一是來自企業(yè)內(nèi)部的動力，它是一種主動的創(chuàng)新愿望和要求，決定了能力的改變的程度和過程，二是來自企業(yè)外部的動力，它是一種外在的推動力，對企業(yè)能力的改變起著引導(dǎo)作用。外在動力是指存在于企業(yè)外部，誘導(dǎo)、喚起、驅(qū)動企業(yè)實(shí)現(xiàn)對其能力更新的活動。也就是說，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制不應(yīng)僅僅局限于現(xiàn)有財務(wù)管理體系中融資、投資、分配、并購等具體內(nèi)容，而是應(yīng)努力將戰(zhàn)略管理與企業(yè)財務(wù)管理有機(jī)融合，并使之成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的秘密武器。

學(xué)習(xí)機(jī)制是企業(yè)設(shè)計出適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)可以有系統(tǒng)地收集、分析、儲存及運(yùn)用相關(guān)的知識。傳統(tǒng)的財務(wù)戰(zhàn)略控制都注重企業(yè)及其各部門、員工是否達(dá)到了預(yù)定的財務(wù)目標(biāo)。當(dāng)以動態(tài)能力為核心時，企業(yè)是通過一系列的學(xué)習(xí)行為來實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略控制目標(biāo)的，并隨時反映學(xué)習(xí)所得。

匹配機(jī)制主要表現(xiàn)為企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的及時性。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)能力的匹配性主要表現(xiàn)在：(1)財務(wù)控制和財務(wù)治理機(jī)制的匹配。財務(wù)治理主要

通過動態(tài)的財權(quán)安排機(jī)制來實(shí)現(xiàn)有效的財務(wù)激勵與約束。財務(wù)控制則可理解為是在企業(yè)的權(quán)威等級結(jié)構(gòu)中上級依照相關(guān)法規(guī)、制度和契約從財務(wù)角度對下級實(shí)施的控制。兩者的匹配既是內(nèi)外部的匹配，同時也是“軟”“硬”控制的匹配；(2)財務(wù)控制目標(biāo)內(nèi)在的匹配性。必須從企業(yè)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)總體財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，在企業(yè)財務(wù)控制目標(biāo)體系內(nèi)形成一種相互依存和互動的機(jī)制。

2．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整路徑分析

動態(tài)調(diào)整的過程是一個判斷、分析和變化的過程，圍繞財務(wù)戰(zhàn)略控制體系進(jìn)行的動態(tài)調(diào)整包括一般路徑和具體路徑。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整的一般路徑包括：(1)系統(tǒng)調(diào)整。財務(wù)戰(zhàn)略控制體系是一個有機(jī)整體，對其進(jìn)行的動態(tài)調(diào)整要具有系統(tǒng)性，不能只是調(diào)整個別在某個時段變化比較大的因素，而是要考慮諸多其他的財務(wù)資源和能力的變化；(2)循環(huán)調(diào)整。構(gòu)筑財務(wù)戰(zhàn)略控制體系最主要的目的是要提升企業(yè)財務(wù)對戰(zhàn)略的支撐能力。這種能力不是一次調(diào)整就能夠形成而且不變，相反是隨著戰(zhàn)略的變化，財務(wù)支撐的構(gòu)筑、培育、應(yīng)用和評價形成了一種循環(huán)。每一次循環(huán)都是一次學(xué)習(xí)、消化、積累、提高的過程，都能使財務(wù)戰(zhàn)略的支撐力得到提升，形成支撐和戰(zhàn)略共同演化的狀態(tài)；(3)適時調(diào)整。即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，適時地對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系做出調(diào)整，以防止財務(wù)戰(zhàn)略控制遲滯，與戰(zhàn)略不匹配，從而造成戰(zhàn)略失敗和損失。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整的具體路徑涉及財務(wù)戰(zhàn)略控制運(yùn)行的全過程，是一個整體的概念，可分為三個模塊：控制模塊(財務(wù)預(yù)算)、評價模塊(業(yè)績評價)、動力模塊(激勵)，這三個模塊貫穿于財務(wù)戰(zhàn)略控制的事前控制、事中評價和事后獎懲。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系動態(tài)調(diào)整的具體路徑可以有力地支撐企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利實(shí)施，以提升企業(yè)的動態(tài)能力。

3．企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系的競爭優(yōu)勢分析

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系是一種將企業(yè)總體戰(zhàn)略和組織資源融合于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)(動態(tài)能力)的，以提升企業(yè)動態(tài)適應(yīng)性為核心的企業(yè)財務(wù)管理與控制模式。是從戰(zhàn)略的角度來對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系進(jìn)行分析和綜合，可以使組織資源、外部環(huán)境與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略更加有機(jī)地整合，發(fā)掘和培育企業(yè)財務(wù)管理的戰(zhàn)略優(yōu)勢，進(jìn)而形成企業(yè)競爭優(yōu)勢與價值創(chuàng)造的源泉。該體系通過相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制與動態(tài)調(diào)整路徑打開傳統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)略管理決策的“黑箱”，擴(kuò)展了理性規(guī)劃行動的含義，使得財務(wù)戰(zhàn)略控制體系的動態(tài)能力可以更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。從圖1可以看出，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系各要素通過相應(yīng)的聯(lián)結(jié)機(jī)制與企業(yè)的動態(tài)能力共同構(gòu)成了一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。關(guān)系網(wǎng)絡(luò)各個節(jié)點(diǎn)的價值創(chuàng)造是嵌入整個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之中的。也就是說，這些節(jié)點(diǎn)之間的相互作用造就了其組成部分與發(fā)展的形式。所有這些內(nèi)外部節(jié)點(diǎn)的相互作用極大地提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文提出的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系由環(huán)境機(jī)制、前饋控制戰(zhàn)略、執(zhí)行控制戰(zhàn)略和實(shí)時控制戰(zhàn)略構(gòu)成。環(huán)境機(jī)制能夠幫助企業(yè)更好地定義組織與環(huán)境之間的匹配關(guān)系，前饋控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源保障能力，執(zhí)行控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的協(xié)同能力，實(shí)時控制戰(zhàn)略能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的預(yù)算、評估和評價能力。通過構(gòu)筑、培養(yǎng)、運(yùn)用和評價企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略控制體系，可以提升財務(wù)對企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐力，進(jìn)而提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的競爭優(yōu)勢。

四、結(jié)語

第5篇：財務(wù)治理體系范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；體制

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、企業(yè)財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題

1.單一的財務(wù)管理模式

如今，國內(nèi)眾多企業(yè)的財務(wù)管理模式是采用傳統(tǒng)的，它的財務(wù)管理中仍舊是局限于資金統(tǒng)籌、績效考核等階段，這種單一化的企業(yè)財務(wù)管理模式，已經(jīng)出現(xiàn)了弊端，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)形勢下，科技日新月異，無法滿足社會發(fā)展。現(xiàn)代化的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容越來越豐富，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能適應(yīng)當(dāng)前的市場需求，它給許多企業(yè)財務(wù)管理帶來了隱患，制約著企業(yè)的發(fā)展。所以現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)中，必須對企業(yè)的財務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)整與改進(jìn)，才能適應(yīng)新形勢下的市場經(jīng)濟(jì)。

2.不嚴(yán)格的企業(yè)財務(wù)管理制度

國內(nèi)許多企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，使得企業(yè)財務(wù)管理出現(xiàn)了一定的弊端。企業(yè)財務(wù)制度的不規(guī)范導(dǎo)致不嚴(yán)的企業(yè)財務(wù)控制。不完善的企業(yè)財務(wù)管理制度，使得財務(wù)模式出現(xiàn)缺口，企業(yè)人員財務(wù)資金的分配上出現(xiàn)偏差，甚至在企業(yè)投資方面也有問題。企業(yè)財務(wù)管理不合理的獎勵懲罰措施，無法調(diào)動企業(yè)人員的積極性。這樣的企業(yè)財務(wù)管理制度上的弊病，財務(wù)人員的能動性和管理的流動性受到影響，甚至阻礙企業(yè)的運(yùn)營和市場經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。

3.缺乏企業(yè)財務(wù)管理人才

企業(yè)發(fā)展的健康和管理的合理性需要各方面人才，其中企業(yè)財務(wù)管理方面的人才不可缺少。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，企業(yè)財務(wù)管理模式也應(yīng)該進(jìn)行轉(zhuǎn)變，這就使得企業(yè)要有新的財務(wù)管理人才的加入。而實(shí)際情況是企業(yè)財務(wù)管理方面的人員系統(tǒng)的整合沒有形成，很多財務(wù)管理人員和企業(yè)高層管理者之間存在一定的連帶關(guān)系，這將給會企業(yè)財務(wù)管理帶來不利影響，真正的企業(yè)財務(wù)管理人才無法進(jìn)來，滿足市場經(jīng)濟(jì)需求的現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)管理不能實(shí)現(xiàn)。

二、企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容

1.分配管理利潤

盈利是企業(yè)的目的，企業(yè)獲得利潤后，企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)該對利潤、收入與支出、利潤分配等進(jìn)行科學(xué)合理的管理。企業(yè)需要通過利潤計劃和分配實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營決策，保證企業(yè)自身和員工的利益。因此，企業(yè)的財務(wù)管理要進(jìn)行利潤合理分配，才能保障企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.管理和籌措資金

企業(yè)需要對自身的財務(wù)管理制定預(yù)期目標(biāo)，在企業(yè)資金的管理方面，要根據(jù)國家及地方有關(guān)法律法規(guī)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的籌措，從而滿足企業(yè)自身發(fā)展需求。企業(yè)資金的籌措可以各類符合法律法規(guī)的籌資方式和籌資渠道。企業(yè)資金管理要本著降低資金成本、減少財務(wù)風(fēng)險的原則，并兼顧提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

3.管理企業(yè)成本

企業(yè)成本費(fèi)用指的是企業(yè)在給客戶提品和服務(wù)的過程中所發(fā)生的資金流通。企業(yè)財務(wù)管理必須要成本預(yù)算，內(nèi)部控制等等，合理控制和使用成本費(fèi)用，這項(xiàng)舉措降低企業(yè)成本費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，有十分重要的意義。

三、改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理模式

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的財務(wù)管理體制和模式需要不斷的建立完善，重視樹立企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)多元化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)體的價值的最大化。因此，企業(yè)財務(wù)管理必須創(chuàng)新，把本來單一的財務(wù)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為適應(yīng)多元主體利益目標(biāo)。優(yōu)化企業(yè)財務(wù)模式的最關(guān)鍵步驟是企業(yè)財務(wù)觀念的創(chuàng)新，第一是樹立人本化理財?shù)膭討B(tài)觀念模式，第二是增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)人員的風(fēng)險意識，第三鞏固理財觀念，提高財務(wù)管理的效率，提升財務(wù)管理的執(zhí)行力。

在大型企業(yè)中，財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變必須實(shí)行財務(wù)總監(jiān)制度，財務(wù)總監(jiān)代表企業(yè)對企業(yè)的所有財務(wù)進(jìn)行科學(xué)管理和有效監(jiān)督，企業(yè)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的一體化要實(shí)現(xiàn)，企業(yè)財務(wù)管理的服務(wù)職能應(yīng)不斷拓展。財務(wù)集中管理模式要引入，存放和監(jiān)控企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)集中管理，從而最大限度使得企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。

本文分析了國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理模式中存在的問題，討論企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容，提出了國內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理模式改進(jìn)的一些合理性建議，對建立新的企業(yè)財務(wù)管理模式，有一定的參考意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]于秉群.企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理體系的構(gòu)建[J]山東工商學(xué)院學(xué)報，2004（4）.

[2]惠衛(wèi)峰.金融危機(jī)企業(yè)面臨的問題與對策[J].經(jīng)濟(jì)研究，2009，（08）.

第6篇：財務(wù)治理體系范文

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)管理教育 課程體系 財務(wù)管理學(xué)科

1998年,教育部頒布的專業(yè)指南,把財務(wù)管理作為管理學(xué)下的二級學(xué)科列入了本科專業(yè)目錄,從1999年開始,教育部正式批準(zhǔn)高校開設(shè)財務(wù)管理專業(yè)。在這十年期間,許多院校陸續(xù)開設(shè)了財務(wù)管理專業(yè),在學(xué)科建設(shè)上取得了一定的進(jìn)展。然而,十年的時間對于一個從西方剛剛引進(jìn)的學(xué)科門類的構(gòu)建來說,時間仍舊太短了,本文就財務(wù)管理課程體系建設(shè)中爭議頗多的幾個問題談?wù)効捶ā?/p>

一、財務(wù)管理學(xué)科范疇的界定

目前關(guān)于財務(wù)管理學(xué)科范疇的界定主要有兩種觀點(diǎn):第一種觀點(diǎn),從財務(wù)管理的基本職能及厘清財務(wù)管理學(xué)科和會計學(xué)科的關(guān)系角度出發(fā),認(rèn)為財務(wù)管理學(xué)(學(xué)科)的內(nèi)容,即從過程上看,財務(wù)管理學(xué)研究的內(nèi)容包括籌資、投資和收益實(shí)現(xiàn)與分配環(huán)節(jié),從管理職能上,研究這些環(huán)節(jié)的決策、計劃、組織、控制和監(jiān)督的理論與方法;另一種觀點(diǎn),從財務(wù)管理產(chǎn)生的歷史淵源出發(fā),指出作為一門獨(dú)立的學(xué)科,財務(wù)管理學(xué)科研究范疇?wèi)?yīng)該與微觀金融學(xué)的研究范疇相一致,主要由金融市場、投資學(xué)和公司財務(wù)三大領(lǐng)域構(gòu)成,并以管理學(xué)作為其學(xué)科的研究工具,以金融學(xué)作為其學(xué)科的理論基礎(chǔ),以會計學(xué)作為其學(xué)科的商業(yè)語言。

相當(dāng)兩種觀點(diǎn)而言,我們比較贊同后者,主要原因在于前者對學(xué)科范疇的界定過窄,這與其說是從學(xué)科的角度不如說是從課程的角度加以界定更加合適,同時,也與我們“厚基礎(chǔ)、寬口徑”的復(fù)合型人才培養(yǎng)目標(biāo)相悖。而后者,在充分剖析西方財務(wù)管理學(xué)科發(fā)展演化歷史的基礎(chǔ)上,精準(zhǔn)嚴(yán)密地論證了財務(wù)管理的研究范疇,并清晰闡釋了其與管理學(xué)、金融學(xué)及會計學(xué)課程的關(guān)系。

二、財務(wù)管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)和具體要求

在2000年國家教育部高等學(xué)校工商管理類專業(yè)教學(xué)指導(dǎo)委員會關(guān)于財務(wù)管理專業(yè)的指導(dǎo)性教學(xué)方案中提出,財務(wù)管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)是:培養(yǎng)德、智、體、美全面發(fā)展,適應(yīng)21世紀(jì)社會發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要,基礎(chǔ)扎實(shí)、知識面寬、綜合素質(zhì)高、富有創(chuàng)新精神,具備財務(wù)管理及相關(guān)的管理、經(jīng)濟(jì)、法律、會計與金融等方面的知識和能力,能夠從事財務(wù)管理工作的工商管理高級專門人才。

一個專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)一定要與市場對人才的需要相吻合,否則專業(yè)的生存和發(fā)展就會成為問題。具體來說,財務(wù)管理專業(yè)應(yīng)該為工商企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)和行政事業(yè)單位培養(yǎng)財務(wù)主管及財務(wù)管理人員,同時為財務(wù)管理碩士、博士等更高層次的教育培養(yǎng)輸送人才。

具體對財務(wù)管理專業(yè)人員的要求有以下三點(diǎn)。

第一,具有深厚的專業(yè)基礎(chǔ)知識和廣博的知識面。財務(wù)管理工作本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)方方面面的工作和部門,這使得財務(wù)管理工作難度加大,財務(wù)管理人員不但要有扎實(shí)深厚的專業(yè)知識,還應(yīng)該具備管理學(xué)、市場營銷、人力資源管理等相關(guān)學(xué)科的知識,而隨著網(wǎng)絡(luò)化管理的普及,財務(wù)管理人員還要熟練掌握財務(wù)軟件的使用。

第二,具有良好的社會交際和應(yīng)變能力。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會競爭日益加劇,財務(wù)管理作為企業(yè)的重要核心部門其面臨的工作壓力可想而知。這就要求財務(wù)管理部門的工作人員要學(xué)會適應(yīng)這種高強(qiáng)度、快頻率的工作狀態(tài),同時要有較強(qiáng)的部門間協(xié)作交流能力和團(tuán)隊(duì)合作精神。財務(wù)管理人員還要經(jīng)常接觸企業(yè)外部各種人員,具有較強(qiáng)的溝通和應(yīng)變能力是十分重要的。

第三,具備一定的創(chuàng)新意識和能力。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會需要的是具有廣博的知識底蘊(yùn)和較深專業(yè)背景的復(fù)合型人才,尤其需要具有創(chuàng)新意識和能力的人才,這是知識經(jīng)濟(jì)時代對財務(wù)管理人員提出的新要求。唯有創(chuàng)新才能提高管理工作的效率,最大限度地通過自主創(chuàng)新的知識產(chǎn)權(quán)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)附加值,使得企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三、如何在課程體系設(shè)置中體現(xiàn)文化素質(zhì)教育

文化素質(zhì)教育是高等教育的根本內(nèi)容之一。教育的根本是“育人”,是使受教育者成為全面發(fā)展的“文化動物”,這就要求教育的內(nèi)容要比較全面,既要有科學(xué)文化教育(專業(yè)教育),又要有人文文化教育。文化素質(zhì)教育理念的提出,正是體現(xiàn)了這一高等教育的根本內(nèi)容。文化素質(zhì)教育的關(guān)鍵在于彌補(bǔ)人文文化教育和科學(xué)文化教育的“鴻溝”,目標(biāo)在于重建高等教育的整體性。

在財務(wù)管理課程體系的設(shè)置中如何兼顧專業(yè)教育和文化素質(zhì)教育,這是教學(xué)學(xué)界面臨的一個長期實(shí)踐問題。首先,不要把專業(yè)教育和文化素質(zhì)教育搞成“兩張皮”,可通過設(shè)置大學(xué)低年級“核心課程”的方式把文化素質(zhì)教育和專業(yè)教育相結(jié)合,例如設(shè)置大學(xué)語文、美學(xué)哲學(xué)、歷史、心理學(xué)、管理倫理等課程,同時在低年級課程體系的設(shè)置上考慮如何和高年級的專業(yè)課相銜接。其次,也不要把文化素質(zhì)教育搞成“大而全”,在課程體系的設(shè)置上要寧缺勿濫,各高校應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際教學(xué)資源優(yōu)勢及財務(wù)管理學(xué)科專業(yè)結(jié)構(gòu),集中力量開設(shè)幾門質(zhì)量上乘的素質(zhì)教育系列課程,可在低年級分幾個學(xué)期由淺入深的逐步學(xué)習(xí)。這樣在減少課程數(shù)量的基礎(chǔ)上,便提高了文化素質(zhì)教育的質(zhì)量。

四、加強(qiáng)課程體系設(shè)置中的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)

財務(wù)管理學(xué)科像其他管理類學(xué)科一樣,具有極強(qiáng)的實(shí)踐性,在教學(xué)中一定要做到理論聯(lián)系實(shí)際。但是,現(xiàn)在財務(wù)管理課程體系的設(shè)置中存在重視理論而忽視實(shí)際和實(shí)踐的問題,造成學(xué)生在教學(xué)中“一學(xué)就會”而在實(shí)際工作中“一用就懵”,例如在課堂教學(xué)中,學(xué)生對資本成本率的測算運(yùn)用自如,可是到了實(shí)際工作中,面臨企業(yè)復(fù)雜而充滿風(fēng)險的籌資環(huán)境,無法科學(xué)確認(rèn)必要報酬率,繼而無法測算資本成本率。鑒于財務(wù)管理實(shí)際決策所面臨的環(huán)境存在極大的不確定因素,因此在課程體系設(shè)置中引入貼近企業(yè)實(shí)際的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)尤為重要。與企業(yè)界加強(qiáng)聯(lián)系,形成對口實(shí)習(xí)實(shí)踐基地,邀請資深財務(wù)專業(yè)人士開設(shè)講座,同時引導(dǎo)學(xué)生深入企業(yè)實(shí)際進(jìn)行調(diào)查研究,使學(xué)生在實(shí)踐中自覺運(yùn)用課堂學(xué)習(xí)的理論知識,把企業(yè)實(shí)踐和課程理論有機(jī)結(jié)合起來。

參考文獻(xiàn):

[1]向德偉:關(guān)于財務(wù)管理專業(yè)學(xué)科體系和課程設(shè)置問題的探討[J].會計研究,2003,(3):56-58

[2]劉淑蓮:關(guān)于財務(wù)管理專業(yè)課程構(gòu)建與實(shí)施的幾個問題[J]. 會計研究,2005,(12)36-41

第7篇：財務(wù)治理體系范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)系數(shù)指標(biāo)；經(jīng)營指標(biāo)體系；建立創(chuàng)新

引言

當(dāng)今社會競爭環(huán)境越來越激烈，特別是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，競爭壓力也是與日俱增。在日趨激烈的市場競爭中求得長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，是企業(yè)追逐的最終目標(biāo)，為了使這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)對自身長期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃、管理與運(yùn)用。對于一個企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)體系中的經(jīng)營指標(biāo)體系是非常重要的[1]，因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)劃以及經(jīng)營策略的提出都要依據(jù)經(jīng)營指標(biāo)體系中的數(shù)據(jù)。建立科學(xué)的經(jīng)營指標(biāo)體系，能幫助企業(yè)決策者正確了解和把握企業(yè)的經(jīng)營狀況，并根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)體系反應(yīng)的數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況，做出正確的經(jīng)營決策。

一、基本概念分析

財務(wù)指標(biāo)是指企業(yè)總結(jié)和評價財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的相對指標(biāo)。財務(wù)分析指標(biāo)是以簡明的形式，以數(shù)據(jù)為語言，來傳達(dá)財務(wù)信息并說明財務(wù)活動情況和結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)體系包括償債能力指標(biāo)、經(jīng)營能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)、成長能力指標(biāo)以及現(xiàn)金流量指標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營能力指標(biāo)表現(xiàn)的是企業(yè)的營運(yùn)資產(chǎn)的效率。經(jīng)營能力指標(biāo)主要用來評價資產(chǎn)的流動性和利用效率，挖掘資產(chǎn)的潛在利用效率。企業(yè)就那個硬指標(biāo)體系反映著企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率，其主要指標(biāo)包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度的快慢，是通過流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度的快慢和流動資產(chǎn)的比重高低來衡量的。一般來說，周轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)的使用效率越高，則運(yùn)營能力越強(qiáng)[2]。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率越高，說明其收回越快。反之，說明營運(yùn)資金過多呆滯在應(yīng)收賬款上，影響正常資金周轉(zhuǎn)及償債能力。

二、財務(wù)指標(biāo)體系中的經(jīng)營指標(biāo)體系的重要性

經(jīng)營指標(biāo)體系作為企業(yè)財務(wù)指標(biāo)體系中的重要組成部分，集中反映著企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展水平，是企業(yè)管理的中心。企業(yè)的規(guī)劃以及經(jīng)營策略的提出都要依據(jù)經(jīng)營指標(biāo)體系中的數(shù)據(jù)，因此財務(wù)指標(biāo)體系的科學(xué)與否直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營情況和盈利狀況。所以，對于企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)體系我們要引起足夠的重視，通過科學(xué)的管理來使企業(yè)的發(fā)展更科學(xué)。企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)體系應(yīng)該是能對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時的表現(xiàn)和反映的。企業(yè)高層要實(shí)行全方位的管理，完善財務(wù)管理體系，為企業(yè)的財務(wù)管理創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

當(dāng)今社會競爭環(huán)境越來越激烈，特別是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭愈演愈烈，競爭壓力也是與日俱增。在日趨激烈的市場競爭中求得長期穩(wěn)定的生存與發(fā)展，是企業(yè)追逐的最終目標(biāo)，為了使這一目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該對自身長期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃、管理與運(yùn)用[3]。建立科學(xué)的經(jīng)營指標(biāo)體系，能幫助企業(yè)決策者正確了解和把握企業(yè)的經(jīng)營狀況，并根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)體系反應(yīng)的數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況，做出正確的經(jīng)營決策，完善企業(yè)的整體規(guī)劃工作。

三、完善經(jīng)營指標(biāo)體系的原因及方法

由于企業(yè)中的經(jīng)營指標(biāo)體系存在不少的問題，所以必須建立和完善的經(jīng)營指標(biāo)體系，以發(fā)揮經(jīng)營指標(biāo)體系在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中的積極作用。寫文主要分析了經(jīng)營指標(biāo)體系中存在的問題和經(jīng)營指標(biāo)體系建立與創(chuàng)新的方法。

（一）經(jīng)營指標(biāo)體系中存在的問題

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計算，以產(chǎn)品銷售凈額作為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額計算，是不適當(dāng)?shù)摹Ｒ驗(yàn)楫?dāng)期的銷售收入凈額并不是當(dāng)期收到的貨幣資金額，銷售收入的實(shí)現(xiàn)并不表示資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的結(jié)束，在應(yīng)收賬款拖欠嚴(yán)重的企業(yè)更會明顯夸大資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，因此以上述方法計算的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率并不能準(zhǔn)確地說明資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。僅以產(chǎn)品銷售收入計算包括對外投資在內(nèi)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，顯然是不全面、不科學(xué)的。

有關(guān)資料認(rèn)為，上述計算方法是在長期以來缺乏現(xiàn)金流量信息的情況下產(chǎn)生的。在有了現(xiàn)金流量表以后，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計算方法就應(yīng)當(dāng)改進(jìn)，用現(xiàn)金流入量作為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額計算才能真正反映資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度。因此，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計算方法應(yīng)改進(jìn)為：

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=收回應(yīng)收賬款收到的現(xiàn)金/應(yīng)收賬款平均余額 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金/流動資產(chǎn)平均余額 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金+投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金注入小計）/平均資產(chǎn)總額

（二）經(jīng)營指標(biāo)體系建立與創(chuàng)新

經(jīng)營指標(biāo)體系的建立與健全離不開對資金的有效管理。資金是企業(yè)的血液，提高資金的使用效率資金對于一個企業(yè)的發(fā)展而言是很關(guān)鍵的，沒有足夠的資金作為保障企業(yè)是很難實(shí)現(xiàn)發(fā)展的因此，企業(yè)要加強(qiáng)資金管理，建立資金核算制度，通過這個制度來保障資金的合理性，使資金的到最好的利用。將資金核算制度建立在經(jīng)營指標(biāo)體系案中，不斷完善經(jīng)營指標(biāo)體系[4]。企業(yè)資金管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營狀況，有效的經(jīng)營決策都是建立在企業(yè)高層的正確的決策的基礎(chǔ)上的。通過加強(qiáng)資金管理，可以有效地掌握企業(yè)的財務(wù)狀況，便于企業(yè)做出資金方面的決策。此外，科學(xué)的資金管理還能充分提高企業(yè)對資金利用效率，優(yōu)化企業(yè)資源配置。2009年深圳麥斯制鞋廠以防范企業(yè)支付風(fēng)險，強(qiáng)化企業(yè)費(fèi)用管控為理念，圍繞企業(yè)資金業(yè)務(wù)管理流程，建立先進(jìn)的資金管理平臺，實(shí)現(xiàn)資金申請、資金審批、費(fèi)用預(yù)算控制、資金預(yù)算控制、資金支付、到賬務(wù)處理環(huán)節(jié)的企業(yè)資金管理全過程。通過建立資金支付業(yè)務(wù)流程管理，對企業(yè)資金進(jìn)行全系統(tǒng)、全口徑和全過程的監(jiān)督和管控，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)發(fā)生的重大和異常資金支付情況，合理有效控制企業(yè)費(fèi)用的發(fā)生，節(jié)約不必要的浪費(fèi)，降低企業(yè)總體運(yùn)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

此外，對于財務(wù)杠桿的比率要進(jìn)行適時的調(diào)整，這對于資金的周轉(zhuǎn)有很大的幫助，能夠有效地控制資金的運(yùn)行成本。實(shí)行“收支兩條線”的財務(wù)管理制度對于企業(yè)的發(fā)展也是有很大的促進(jìn)作用的，這就要求企業(yè)將其所有的收入納入施工企業(yè)的開戶銀行中，納入銀行之后再又相關(guān)的財務(wù)部門對應(yīng)該扣除的款項(xiàng)進(jìn)行扣除，使財務(wù)部門落實(shí)好代扣代繳的職能。對于一些相關(guān)的稅金和代墊的費(fèi)用也要實(shí)行收繳。這樣的話，一方面能夠使資金進(jìn)行集中地調(diào)控，另一方面，又可以增強(qiáng)資金的使用效率，對于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有很大的幫助。

小結(jié)

企業(yè)財務(wù)分析指標(biāo)體系作為一種信息源，能夠全面綜合反映企業(yè)的經(jīng)營狀況，起到診斷的效果。在實(shí)際工作中，應(yīng)及時補(bǔ)充和完善企業(yè)財務(wù)分析指標(biāo)體系，在利用財務(wù)指標(biāo)體系對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行評價和分析時，決不能孤立的、靜止的以某一個時點(diǎn)或某一個時期的分析，就對企業(yè)財務(wù)狀況好壞下結(jié)論。必須結(jié)合企業(yè)的具體情況和其特點(diǎn)，以動態(tài)的和發(fā)展的觀點(diǎn)去評價和分析才是科學(xué)的。注意同行業(yè)比較，以及同本企業(yè)不同歷史時期指標(biāo)相比時，一定要注意他們的可比性等問題。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：財務(wù)治理體系范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)質(zhì)量；評價；電力企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2008)18-0128-02

近兩年來，電煤價格不斷上漲，對發(fā)電企業(yè)影響巨大，很多發(fā)電企業(yè)掙扎在微利或虧損邊緣。面對這種嚴(yán)峻的形勢，亟需對企業(yè)的財務(wù)質(zhì)量進(jìn)行分析與評價，才能為電力企業(yè)未來的經(jīng)營發(fā)展提供方向和線索。

一、電力企業(yè)盈利能力質(zhì)量分析

1.盈利的構(gòu)成

一般來說，企業(yè)的利潤總額是由營業(yè)利潤、投資收益和營業(yè)外收支差額三個主要部分構(gòu)成的。在企業(yè)有較大規(guī)模經(jīng)營活動的條件下，其正常經(jīng)營期間的營業(yè)利潤應(yīng)該是企業(yè)利潤的主要來源，營業(yè)利潤的持續(xù)、穩(wěn)定的增長，意味著企業(yè)具有較好的盈利前景。

2.盈利的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)程度

現(xiàn)金是公司最珍貴的經(jīng)濟(jì)資源，盈利必須伴隨著現(xiàn)金的流入。在現(xiàn)金流量的來源中，經(jīng)營活動是保證現(xiàn)金持續(xù)來源的主要途徑，因此，經(jīng)營性現(xiàn)金流量的大小反映出電力企業(yè)持續(xù)獲取現(xiàn)金能力的高低，它直接反映了電力企業(yè)的盈利能力。

二、電力企業(yè)現(xiàn)金流量質(zhì)量分析

1.經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析

（1）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零。從企業(yè)的成長過程來講，在電力企業(yè)開始從事經(jīng)營活動的初期，由于在生產(chǎn)階段的各個環(huán)節(jié)都處于“磨合”狀態(tài)，設(shè)備、人力資源的利用率相對較低，材料的消耗量相對較高，導(dǎo)致企業(yè)的成本較高。

（2）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量等于零。在企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量等于零時，企業(yè)的經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量處于“收支平衡”的狀態(tài)，在經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量等于零時，企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是不可能為這部分非付現(xiàn)成本提供貨幣補(bǔ)償，根本不可能維持企業(yè)經(jīng)營活動的貨幣“簡單再生產(chǎn)”。

（3）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大于零但不足以補(bǔ)償當(dāng)期的非付現(xiàn)成本。意味著企業(yè)通過正常的商品購、產(chǎn)、銷所帶來的現(xiàn)金流入量不但能夠支付因經(jīng)營活動并引起的貨幣流出，而且還有余力補(bǔ)償一部分非付現(xiàn)成本。

2.投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析

（1）投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零。從企業(yè)投資活動引起的現(xiàn)金流出量來看，企業(yè)的投資活動主要有三類：一是對內(nèi)擴(kuò)大再生產(chǎn)，即購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金；二是為了對外擴(kuò)張或其他目的，即對外進(jìn)行股權(quán)、債權(quán)投資支付的現(xiàn)金；三是將企業(yè)暫時不用的閑置貨幣資金進(jìn)行短期投資，以求獲得較高的投資收益。上述三類活動，前兩種都與企業(yè)的長期規(guī)劃和短期計劃相一致，第三種投資則在很多情況下是企業(yè)的一種理財安排。

（2）投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大于零。投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大于零，表明投資活動方面的現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出。這種情況，可能是由于過去投資的回報大或進(jìn)入穩(wěn)定的投資回報期；也可能是由于企業(yè)在不得以的情況下，將手中的長期資產(chǎn)變現(xiàn)等原因所引起。

3.籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分析

（1）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量大于零。企業(yè)處于起步階段時，經(jīng)營和投資活動都需要大量的現(xiàn)金，企業(yè)的現(xiàn)金流需求主要靠籌資活動來解決。籌資活動的現(xiàn)金流量大于零時，若企業(yè)的籌資活動已經(jīng)納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，是主動籌資，則該狀態(tài)是正常的；若是企業(yè)因經(jīng)營和投資活動的現(xiàn)金流失控而被動籌資，則該狀態(tài)是不正常的。

（2）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零。這種情況或者是由于企業(yè)在本會計期間集中發(fā)生償還債務(wù)、分配股利或利潤、償付利息、融資租賃等業(yè)務(wù)，或者是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營與投資活動的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)較好、有能力完成上述各項(xiàng)支付。

電力行業(yè)作為國家建設(shè)的重點(diǎn)扶持對象，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，生產(chǎn)和生活的用電需求日益增長，電力企業(yè)加大了電力設(shè)施的投資力度，資金缺口巨大，籌資工作成為首要任務(wù)。一方面企業(yè)為了擴(kuò)大再生產(chǎn)面臨資金緊張、另一方面，社會上卻存在著大量游資，這就要求電力企業(yè)在資本市場上盡可能以最低的成本和最小的風(fēng)險籌集最多的資金。由于國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和行業(yè)本身的特殊性，在資本市場上融資難度并不太大，有的企業(yè)就不做科學(xué)的測算和合理的提款計劃，把大量的資金貸入企業(yè)，造成相當(dāng)數(shù)量的資金沉淀，同時，支付著高額的貸款利息，增加了財務(wù)費(fèi)用的支出，大大降低了資金的利用效率，加重了企業(yè)還本付息的負(fù)擔(dān)，若今后的收入用于還本付息后，尚不能滿足企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營成本、費(fèi)用支出，企業(yè)將面臨借新債還舊債的惡性循環(huán)。因此，籌資環(huán)節(jié)的關(guān)鍵是要測算出所需的貸款額度，制定合理的提款計劃和還款計劃，以長期、穩(wěn)定的項(xiàng)目貸款為主，以靈活多樣的、利率較低的短期貸款為輔，這樣，既滿足企業(yè)建設(shè)施工和臨時資金周轉(zhuǎn)的需要，又提高了資金的使用效率，降低了融資成本。

三、電力企業(yè)財務(wù)質(zhì)量評價體系

筆者考慮電力企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合上市公司公布的各項(xiàng)財務(wù)比率，將財務(wù)評價指標(biāo)與非財務(wù)評價指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建電力企業(yè)的財務(wù)質(zhì)量評價體系。

1.財務(wù)評價指標(biāo)的確定

（1）資產(chǎn)質(zhì)量的評價指標(biāo)。資產(chǎn)質(zhì)量主要體現(xiàn)在資產(chǎn)的運(yùn)營效率上，故選取總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率作為評價指標(biāo)。電力企業(yè)的應(yīng)收賬款數(shù)額巨大，應(yīng)收賬款是否及時回收，關(guān)系到電力企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)、償債能力和盈利效果。

（2）資本結(jié)構(gòu)質(zhì)量的評價指標(biāo)。在此選取資產(chǎn)負(fù)債率和流動比率作為評價指標(biāo)。由于電力企業(yè)不需要考慮存貨，故補(bǔ)充指標(biāo)不用速動比率，用流動比率。

（3）盈利能力的評價指標(biāo)。為正確評價盈利能力，評價指標(biāo)選取凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤率以體現(xiàn)盈利性；選取主營業(yè)務(wù)收入增長率，它是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有能力，預(yù)測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展能力的標(biāo)志，可以用于對企業(yè)的趨勢預(yù)測，是反映企業(yè)成長性的指標(biāo)。

（4）現(xiàn)金流量質(zhì)量的評價指標(biāo)。現(xiàn)金流量和債務(wù)的比較可以很好地反映企業(yè)償還債務(wù)的能力。選取主營業(yè)務(wù)收入現(xiàn)金含量、現(xiàn)金流動負(fù)債比率和盈利現(xiàn)金比率作為評價指標(biāo)。

財務(wù)評價指標(biāo)層面的電力企業(yè)財務(wù)質(zhì)量評價體系如圖1。由圖1可知：①反映資產(chǎn)營運(yùn)狀況：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；②反映償債能力狀況：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、現(xiàn)金流動負(fù)債比率；③反映財務(wù)效益狀況：凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤率、每股收益、主營業(yè)務(wù)收入收現(xiàn)比率、盈利現(xiàn)金比率；④反映發(fā)展能力狀況：主營業(yè)務(wù)收入增長率。

2.非財務(wù)評價指標(biāo)的確定

（1）人力資源指標(biāo)。在現(xiàn)代，智力已成為經(jīng)濟(jì)增長最重要的決定因素。一個企業(yè)經(jīng)營成敗很大程度上取決于能否吸引、保留高素質(zhì)的員工。

（2）創(chuàng)新能力指標(biāo)。創(chuàng)新能力指標(biāo)考察企業(yè)組織能否持續(xù)地成長和不斷創(chuàng)造新的價值。評價企業(yè)的創(chuàng)新能力時，可選用將技術(shù)發(fā)明轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力、專利申請量、不斷創(chuàng)新能力、節(jié)能降耗能力等。

（3）環(huán)保指標(biāo)。評價環(huán)保情況時，指標(biāo)的設(shè)置包括有害物質(zhì)生成量、污染治理措施、綠色產(chǎn)品開發(fā)和環(huán)保投資比率等。

綜上所述，電力企業(yè)財務(wù)質(zhì)量評價體系2（非財務(wù)評價指標(biāo)）如圖2所示：

需要注意的是，盡管非財務(wù)評價指標(biāo)很重要，但它并不能取代財務(wù)評價指標(biāo)。目前，我國企業(yè)的業(yè)績評價仍以財務(wù)評價指標(biāo)為主，非財務(wù)評價指標(biāo)是財務(wù)評價指標(biāo)的有益補(bǔ)充。電力企業(yè)財務(wù)質(zhì)量評價體系的建立，是一個不斷需要實(shí)踐檢驗(yàn)的過程。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，該指標(biāo)體系也應(yīng)隨之改變。因此，電力企業(yè)財務(wù)質(zhì)量評價體系并不是一成不變的，需要隨電力行業(yè)的發(fā)展而不斷改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊麗萍.電力體制改革財務(wù)管理如何應(yīng)對[J].云南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2008，（4）.

[2]林紅.電力企業(yè)財務(wù)效績綜合評價模式研究[J].統(tǒng)計教育，2007，（6）.

[3]常根發(fā).電力行業(yè)上市公司盈利能力綜合評價的實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2007，（11）.

第9篇：財務(wù)治理體系范文

關(guān)鍵詞：高校 財務(wù)管理體制 精細(xì)化管理

一、精細(xì)化財務(wù)管理內(nèi)涵

精細(xì)化財務(wù)管理是源于發(fā)達(dá)國家的一種企業(yè)管理理念。它包括社會分工的精細(xì)化和服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化，是現(xiàn)代管理的必然要求，是一種更加規(guī)范、更加科學(xué)的管理模式。精細(xì)化財務(wù)管理就是要使財務(wù)管理工作做到精密、細(xì)致，財務(wù)管理的每項(xiàng)內(nèi)容、每個環(huán)節(jié)均達(dá)到精致程度，也就是落實(shí)財務(wù)管理責(zé)任，將財務(wù)管理責(zé)任具體化，對財務(wù)活動的每一內(nèi)容、每一崗位、每一具體環(huán)節(jié)，建立相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，充分挖掘財務(wù)活動的潛在價值，最終達(dá)到提高效率、效益的目的。精細(xì)化財務(wù)管理不僅僅是一種管理的技術(shù)或方法，更是一種管理理念的體現(xiàn)。

二、高校精細(xì)化財務(wù)管理體制現(xiàn)狀

目前我國許多高校都在向財務(wù)精細(xì)化管理努力，但由于長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，高校財務(wù)離精細(xì)化管理還有較大差距，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.財務(wù)內(nèi)部規(guī)章制度粗線條，不夠具體

目前，我國高校在財務(wù)管理制度方面普遍執(zhí)行的是《事業(yè)單位會計準(zhǔn)則》和《高等學(xué)校會計準(zhǔn)則》。根據(jù)國家現(xiàn)行法律、法規(guī)和省市教育、財政部門制定的有關(guān)規(guī)定，學(xué)校也制定了一些財務(wù)管理制度，但都比較粗放。財務(wù)管理辦法、制度可操作性不強(qiáng)，比較籠統(tǒng)。如專項(xiàng)資金管理，由于沒有明確各項(xiàng)費(fèi)用之間的比例和資金使用范圍，因此出現(xiàn)了費(fèi)用失衡，該使用的方面投入少，不該或只應(yīng)少投入的方面反而多。有些學(xué)校的科研經(jīng)費(fèi)、招生就業(yè)費(fèi)，七八成用于招待的接待費(fèi)和個人補(bǔ)貼，這顯然是財務(wù)制度粗放所致。

2.預(yù)算編制不夠細(xì)化，執(zhí)行不堅(jiān)決

高校根據(jù)發(fā)展計劃編制年度財務(wù)收支計劃，是為了更好地加強(qiáng)財務(wù)管理。然而，許多高校對預(yù)算編制認(rèn)識不足，似乎僅僅是為了應(yīng)付上級檢查。學(xué)校的教學(xué)、科研、行政、后勤等部門業(yè)務(wù)工作繁重，收支項(xiàng)目繁雜，而財務(wù)人員對學(xué)校這些業(yè)務(wù)活動又了解有限，上述部門也很少參與財務(wù)管理決策，或者不熟悉財務(wù)管理工作，致使資金使用計劃編制粗放，很難細(xì)化到每一具體項(xiàng)目的每一具體時段和每一個小項(xiàng)目。

預(yù)算執(zhí)行中批條過多，隨意追加，預(yù)算控制效能低下，預(yù)算的約束力不強(qiáng)，這是目前高校預(yù)算執(zhí)行中普遍存在的問題。有些部門花錢大手大腳，剛過半年就將全年經(jīng)費(fèi)用完，然后巧立名目，打報告，找領(lǐng)導(dǎo)，要求追加專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，預(yù)算的嚴(yán)肅性大大降低。有時，預(yù)算追加頻繁，學(xué)校財力無法承受，“寅吃卯糧”，造成實(shí)際執(zhí)行數(shù)與預(yù)算數(shù)嚴(yán)重背離。上述問題存在的原因是多方面的，有預(yù)算編制不細(xì)的問題，也有預(yù)算執(zhí)行不力的問題。部分項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)缺乏使用細(xì)則或細(xì)則得不到有效落實(shí)，致使已經(jīng)制定好的預(yù)算成了一紙空文。

3.預(yù)算績效評價表面化，不夠細(xì)微

有的高校只重視預(yù)算收支，忽視預(yù)算績效評價。重預(yù)算，輕實(shí)效，資金用完了就是成績，致使資金難以發(fā)揮應(yīng)有的作用，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與原定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。同時，由于高校缺乏績效管理的專門部門，缺乏一套資金運(yùn)行、控制、評價的預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制和績效考核機(jī)制，預(yù)算績效評估就很難做細(xì)，落到實(shí)處。

三、高校實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理體制的必要性

1.精細(xì)化財務(wù)管理體制有助于高校財務(wù)改革

2011年是國家“十二五”的開局之年，幾乎各高校都提出了學(xué)校改革、建設(shè)、發(fā)展的宏偉目標(biāo)。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對高校的生存和發(fā)展具有極其重要的意義。高校財務(wù)工作必須順應(yīng)這一潮流，迎潮而動。當(dāng)前財務(wù)工作的任務(wù)，就是要正確認(rèn)識壓力或挑戰(zhàn)，捕捉機(jī)遇，推動學(xué)校改革與發(fā)展。這一矛盾在財務(wù)工作中的表現(xiàn)就是籌措與配置、開源與節(jié)流以及如何緊跟學(xué)校快速發(fā)展的步伐的問題。要適應(yīng)高校新一輪改革對財務(wù)管理工作的新要求。

2.精細(xì)化財務(wù)管理體制有助于提高財務(wù)管理水平

精細(xì)化要求財務(wù)管理從記賬核算型職能向經(jīng)營管理型職能轉(zhuǎn)變；由事后的靜態(tài)核算向事前預(yù)測、事中控制、事后核算的領(lǐng)域轉(zhuǎn)變；由機(jī)關(guān)型的工作作風(fēng)向服務(wù)型的工作作風(fēng)轉(zhuǎn)變。通過這“三個轉(zhuǎn)變”可以使得高校會計人員更加認(rèn)識到自己的工作職責(zé)和努力奮斗的目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)高校財務(wù)管理能力的全面提高。

3.精細(xì)化財務(wù)管理體制有助于節(jié)約型、和諧型校園的建設(shè)

通過精細(xì)化財務(wù)管理，通過財務(wù)管理精細(xì)化，理順每一對財務(wù)關(guān)系和每一筆資金，有助于使學(xué)校資金運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，同時推進(jìn)節(jié)約型校園建設(shè)。學(xué)校的每一名教職員工都是精細(xì)化財務(wù)管理的參與者和責(zé)任人，也都是或都會成為受益者，也就會成為精細(xì)化財務(wù)管理的推動者，就會使精細(xì)化財務(wù)管理成為一種共識、一種文化，使精細(xì)化財務(wù)管理滲透到每一項(xiàng)工作中，推動和諧校園建設(shè)。

四、高校實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理體制的具體措施

實(shí)施高校財務(wù)精細(xì)化管理的決定因素是人。因此，要讓全校各個部門都行動起來，所有教職工都參與進(jìn)來，全面、全程地參與學(xué)校的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算績效評價，自覺、主動地參與學(xué)校財務(wù)制度的研究、制定和執(zhí)行，這是實(shí)施高校財務(wù)精細(xì)化管理的根本。

1.建立和健全更系統(tǒng)、可操作的內(nèi)部財務(wù)制度

規(guī)范和完善地財務(wù)制度是實(shí)現(xiàn)財務(wù)精細(xì)化管理的關(guān)鍵。要通過修訂、補(bǔ)充完善各類財務(wù)制度、崗位職責(zé)、工作流程、服務(wù)指南等，建立完整的財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范。通過財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范的學(xué)習(xí)，使任何一個財務(wù)工作人員，知道在自己的崗位上該做什么，怎樣去做；使任何一個尋求財務(wù)服務(wù)的人員，知道自己該辦理哪些手續(xù)、找哪些人、如何去辦。

2.財務(wù)編制盡量細(xì)化，預(yù)算執(zhí)行不打折扣

這是高校財務(wù)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。財務(wù)編制項(xiàng)目應(yīng)該有大項(xiàng)目、子項(xiàng)目，甚至更細(xì)。每一個項(xiàng)目收入多少、支出多少、有多少工程量、多少人參加、需要多少時間、安排多少經(jīng)費(fèi)等等，要力求詳細(xì)。預(yù)算執(zhí)行中要嚴(yán)格按照預(yù)算實(shí)施。這樣就可以減少預(yù)算執(zhí)行中的隨意性，防止資金的隨意流失和浪費(fèi)。要堅(jiān)持預(yù)算編制的嚴(yán)肅性，一般情況下，任何人、任何單位都不能隨意變更財務(wù)編制，這樣財務(wù)精細(xì)化管理才有保證。

3. 建立精細(xì)化的成本核算管理體系

所謂成本就是指產(chǎn)品價值中物化勞動的價值和勞動者為自己創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)，或是企業(yè)為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所支出的費(fèi)用總和。長期以來，高校財務(wù)管理的成本核算是極不完整的并和精細(xì)化管理的指導(dǎo)思想是相抵觸的，精細(xì)化管理的精髓是杜絕在生產(chǎn)過程的一切浪費(fèi)，降低管理成本，使其獲得最大的利潤。高校財務(wù)管理必須確立成本核算的觀念，合理劃分成本核算的范圍，執(zhí)行成本核算制度，并保證這種成本核算制度以精細(xì)化管理的思想為指導(dǎo)，以此來建立起精細(xì)成本核算的管理體系，樹立成本觀念、成本意識。

4.建設(shè)好信息化的財務(wù)管理平臺

應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立以財務(wù)部門為中心，上至學(xué)校決策層、下到各系、部的財務(wù)信息傳遞與反饋網(wǎng)絡(luò)，是實(shí)施財務(wù)精細(xì)化管理的重要技術(shù)保障。信息平臺既對整個學(xué)校及下屬各系、部的財務(wù)計劃及執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題立刻預(yù)警或禁止，也可將整個學(xué)校和各系、部的財務(wù)信息傳遞給學(xué)校決策者和各責(zé)任單位，使他們能及時了解相關(guān)信息，做出相應(yīng)決策。同時，通過信息化管理，將財務(wù)人員從繁瑣的核算中解放出來，將更多的精力投入到財務(wù)數(shù)據(jù)的分析中，保證財務(wù)管理目標(biāo)的順利完成。

5.強(qiáng)化財務(wù)管理控制監(jiān)督體系

借鑒標(biāo)準(zhǔn)過程管理的核心思想，對組織結(jié)構(gòu)、資源配置、工作流程等管理現(xiàn)狀進(jìn)行摸底診斷，重點(diǎn)識別和評價制約精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)的工作流程的設(shè)置、工作環(huán)節(jié)接口安排、內(nèi)部管理的缺陷，建立切實(shí)可行的決策督察、過程督察、問責(zé)督察和激勵督察的聯(lián)動機(jī)制，使每一項(xiàng)工作、每一個環(huán)節(jié)和每一個細(xì)節(jié)都必須有人檢查、有人監(jiān)督，并依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)建立考核體系和關(guān)鍵點(diǎn)控制的修正體系。通過強(qiáng)化過程控制，進(jìn)一步推進(jìn)高校財務(wù)管理控制質(zhì)量的提高；通過有效監(jiān)督，保障責(zé)任主體工作質(zhì)量，激發(fā)責(zé)任主體的責(zé)任意識和精品意識。

五、結(jié)語

精于細(xì)微才能真正提高管理水平。隨著信息化的發(fā)展，使得管理精細(xì)化成為可能。財務(wù)管理部門作為高校管理的核心職能部門之一，應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時代的發(fā)展要求，積極建設(shè)精細(xì)化的財務(wù)管理體制，以科學(xué)的管理制度和手段為平臺，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域， 以提高資金使用效益， 優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)， 降低資金運(yùn)作成本和融資成本，促進(jìn)我國高校的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]魏春紅.基于精細(xì)化的高校財務(wù)管理研究[J].西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2012（32）：68-71