新媒體運營績效方案精選(九篇)

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第1篇：新媒體運營績效方案范文

    論文摘要：電視頻道運營是電視業整體改革發展的基礎,是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀,論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性,提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰略戰術和電視頻道績效管理的激勵機制,旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業和電視機構的運營發展提供一點思路。

改革開放30年來,我國電視行業也和其他行業一樣,取得了長足進展。目前,我國共有2100家電視臺3600多個頻道,其中通過上星對全國播出的頻道超過50個。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”,到現在同時強調電視臺的經濟屬性,即“兩個效益”的協同發展。特別是近年來,隨著媒體間競爭的加劇,大量同質化的頻道和形式雷同的節目迫使各個電視臺從頻道資源的量的擴張逐步向分眾化、專業化的方向轉變。而作為產業集團中相對獨立的電視頻道如何去經營管理,更需要科學合理、切實可行的績效管理機制來進行評估和認定。所以,本文從電視頻道運營入手,進一步研究和探討績效管理機制在頻道運營中是如何發揮它應有作用的。

1 電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后,成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經營資源。

2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業正在進行“制播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(smg)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本核算,對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

當前,80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核” 。現代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1 績效指標要體現戰略戰術

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源于對未來發展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節目制作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考核上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規范來保證。具體到執行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解,大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2 績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發展的后勁。除了常規的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費,表現差就適當刪減經費,減到20%就打住,減經費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵

任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的,就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環中的最后一環,也是至關重要的一環,因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環的效果和質量。在薪酬體系上面,要盡量做到外部公平和內部公平兩個原則。筆者認為,可以確定“整體薪酬,為崗位付薪,為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬,就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤,即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣,薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化,收入增加,則當月的薪酬總額就增加,總收入下降,則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪,是指薪酬分配的依據之一是崗位,分配上不看學歷,不看資歷,不看職稱,只看在什么崗位上,崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪,就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式,頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定,部門,欄目的薪酬總額由部,欄目的績效決定,個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來,每個月初,頻道首先根據各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數。具體辦法是,若實際排名和實際收視率達到或超過目標,則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標,則績效考核分配系數為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標,則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監可以根據薪酬總額,各部門(欄目)的績效考核系數以及各部門(欄目)的崗位設置情況,將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目,欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬,分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果,更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為,在頻道薪酬總額不變的前提下,如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同,但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加,那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加,增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用,可以體現出來欄目與欄目之間,部門與部門之間,職工個人之間你超我趕,一種積極進取的頻道文化氛圍。

俗話說,“流水不腐,戶樞不蠹”,任何組織只有不斷新陳代謝,才能發展。建立科學規范的績效管理體制,讓“人才能流得進,庸才能流得出”,保持流動的機制,激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作,電視媒體才能更好地發展和穩定。而對于電視頻道經營者來說,只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式,實施“以人為本”的理念,提升員工工作質量,才能提高電視媒體的整體績效,使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。

參考文獻

第2篇：新媒體運營績效方案范文

[關鍵詞] e-Learning； ADDIE； 內容架構； 技術原理

[中圖分類號] G434 [文獻標志碼] A

一、引 言

ADDIE是最知名的教學系統設計（Instructional System Design ，ISD）模型，被看作眾多其他ISD模型的基本框架。ADDIE包含分析（Analysis）、設計（Design）、開發（Development）、實施（Implement）、評價（Evaluate）等五個階段，如圖 1所示。[1]經過多年的實踐研究，研究者及實踐者已經對ADDIE形成了以下基本看法：（1）學習或績效問題的解決需要理性的分析和可遵循的操作方法，知識或能力的培訓是績效問題的一種解決方案；（2）ADDIE提供了系統性過程（Systematic）和系統方法（Systemic）以動態地解決學習問題；（3）基礎教育、企業培訓、職業教育等不同的應用情境，課堂教學方案、軟件產品、一門課程和專業課程體系等不同系統層次，所認可和應用的ADDIE是不同的；（4）教學系統設計（ISD）不同于教學設計（Instructional Design ，ID），教學設計聚焦于分析和設計階段，兩者之間的關系是：一方面ADDIE作為工作框架，可以采用即插即用的方法，整合各類教學設計模型或方法；另一方面，往縱深發展的教學設計理論是ADDIE取得應用效果的關鍵點。

e-Learning是ISD的重要應用領域之一。e-Learning是指采用計算機、網絡、多媒體材料創建學習經驗。當前，e-Learning領域已經形成較為完善的產業鏈，技術供應商（系統平臺、課件開發工具）、內容供應商（標準課件、課件定制）以及他們提供的服務，直接或經由渠道（商、合作伙伴）提供給政府、教育機構、企業和個人用戶等。在經歷了“技術先行”、“內容為王”的階段后，當前e-Learning領域的主流思想是應用導向，即根據組織的需要確定e-Learning的整體架構，再選擇知識管理、在線培訓、移動學習等不同解決方案，進行相應的內容開發、技術系統部署和運營管理等。

ADDIE被看作是e-Learning培訓/教學課程和方案開發的主要工作模型。然而缺少優秀課程內容、應用咨詢和教學設計專業人才等問題[2]一直困擾著e-Learning領域。這不僅使得從業人員專業性遭到質疑，職業發展也缺少方向感。為此，我們首先分析ADDIE所能發揮的作用及其面對的挑戰，進一步討論教學設計理論新發展帶來的解決方案和對人才培養的啟示。

二、e-Learning實踐中

ADDIE模型的變式分析

筆者選擇了四個具有代表性的ISD模型來考察ADDIE在e-Learning應用過程中的變化。圖2所示的改進學習與績效的ISD模型[3]將工作過程劃分為四個階段，設計階段的關鍵步驟是任務分析與序列化和任務所需支持內容的分析與序列化。圖3所示的交互式媒體開發模型[4]將工作過程分為六個階段，并明確了每個階段的輸入、關鍵活動、可交付的成果和形成性評價方式。

圖 4（a）、圖 4（b）所示的是臺灣數字教材開發實踐中兩位學者培訓時提供的ISD模型，它們將ADDIE五個階段具體化，但在設計階段、開發階段以及實施階段的工作任務略有不同。相對于模型（a），模型（b）把設計和開發的工作任務后移，把策略設計歸為開發階段，媒體制作歸為制作階段，測試歸為評價階段。通過這種調整，突出并細化了內容架構設計、策略設計和媒體制作三個階段的任務。通過比較這四個ISD模型，我們將關注如下三個方面。

（一）實施階段變化引發的問題

四個ISD模型各具特點，也有共同點。相對于圖1所示常規的ADDIE，實施階段被刪除或者修改了工作任務。在e-Learning領域中，內容開發和運營管理已經獨立為兩個專業崗位。軟件產品或課程開發結束交付成果即完成項目，不同于以最終實施教學或培訓為核心的項目實踐，后者需要基于課程內容詳細設計、組織管理、推廣并應用實施方案。

教學實施是評價教學設計和產品的重要方式之一。ISD模型如果不包含實施階段，就需要增加各類測試、評價方法或設計原則，在內容開發階段盡可能保證成果的質量、教學系統的內在一致性。作為課程的實施團隊，仍然需要采用完整的ADDIE模型，因為他們面向更大的社會系統，以實施教學、促進學習和績效為最終目的。

第3篇：新媒體運營績效方案范文

一站式社會化媒體管理

社會化媒體營銷的整個過程，從內容的創造到互動、粉絲管理、紅人的篩選以及APP的使用，眾趣從頭至尾無所不包。從整個社會化運營的流程出發，內容的組織、管理，需要有專業工具做支撐，幫助判斷和指導內容的規劃；對于交互的管理，大規模一對一的互動是實現社會化溝通價值的重要手段；對于龐大數量的粉絲，需要功能強大的SCRM去管理，而粉絲的價值也在于形成強關系的KOL家族；對于品牌影響力的拓展，APP的互動是增長粉絲和增加曝光非常有利的方法。眾趣希望通過綜合的管理系統幫助企業實現營銷價值，力圖做企業品牌的社會化媒體一站式管家，從品牌進入社交媒體前的定位，到運營過程中的APP、內容管理、聆聽分析、關系管理、對話、KOL家族建立、SCRM以及最終的報告，都可以通過眾趣產品完成，使得品牌的社會化管理真正有序且有價值。

1多賬戶管理：

現在的社會化媒體營銷團隊往往由多個人組成，眾趣支持不同權限的團隊成員對多個微博賬號的協同管理，團隊成員之間可以指派任務，快速溝通，提高自身社會化賬號的高效管理，團隊成員的所有操作有據可查，可提高運營的安全性。

2內容管理：

內容作為社會化媒體營銷最重要的一部分，眾趣自然也是有所涉及的。微博運營的常規工作都可以在眾趣上完成，無需在社會化媒體與眾趣間切換。眾趣提供了內容預審、多賬號定時、評論、@、私信的管理和回復等功能，并通過內容運營統計，為運營工作給予參考建議。

3聆聽管理：

實時獲取微博上提及的品牌的信息，品牌也可通過自身的需要定制微博上的言論信息，通過定制品牌既可以找到潛在的客戶與之互動，也可當做客服管理進行監測；根據品牌的運營團隊大小，提供了很多便捷操作功能，一人可運營、多人可協同。

4關系拓展：

根據品牌的自身行業和業務，眾趣推薦潛在的優質粉絲給品牌，品牌也可定制重要KOL的信息，當重要KOL有與品牌相關信息時，眾趣會發送手機提醒品牌及時關注與互動。

5 SCRM管理：

粉絲是品牌寶貴的資產，在微博運營中與粉絲的互動歷史，粉絲的特點與喜好，對企業的關注程度等信息最終會匯集到SCRM中，企業也可在日常運營中對粉絲進行描述和歸類，方便企業后續與不同類別的粉絲進行不同的溝通和推廣；也可與品牌官網打通，實現真正的SCRM管理。

優化運營團隊

眾趣社會化媒體管理系統從三個方面來幫助企業團隊做運營管理：建立工作流程、提高工作效率和提升管理質量。

1建立工作流程：

將內容、聆聽、交互等日常運營的細碎且繁瑣的行為串聯起來在系統中統一管理，確保工作過程中不出現遺漏、避免混亂。

2提高工作效率：

眾趣軟件可以提供多人協同化管理、多賬號管理；在收集、整理、處理大量的碎片化信息上能夠提升工作效率；在處理海量實時的數據時，依靠技術算法幫助運營團隊找到工作重點，節省人工操作。

3提升管理質量：

多人協作的管理中，眾趣軟件能夠在工作成員績效管理、工作成果可視化、減少運營團隊變更風險等方面有效地為管理者提供可靠的解決方案，使得社會化媒體管理從此不再散亂無序。

此外，在數據挖掘、傳播分析、粉絲描述、移動微博客戶端上的APP等方面，眾趣也在繼續不斷地進行產品和技術的創新，力爭伴隨著社會化媒體的發展，持續給客戶更多、更新、更深的價值。

【案例鏈接】

陸金所：網絡投融資平臺的社會化

在眾趣服務的眾多客戶中，陸金所算是比較特殊的一個了。陸金所作為中國平安集團著力打造的網絡投融資平臺，首先從品牌方面而言，行業及品牌較新，品牌認知度需從零培養；其次，行業特殊，受眾群體規模小，涉及金錢，信任度建立較難；再次，同業官方微博設立較早，經濟金融類微博內容同質化嚴重，不易推陳出新，這都是眾趣提供社會化媒體營銷服務面臨的巨大挑戰。

作為一個搭載全新金融模式的新品牌，陸金所的首要任務是有針對性地開展市場教育，建立品牌信任度，宣傳企業形象。為此，眾趣（Social-Touch）緊扣陸金所“網絡投融資平臺”的標簽，讓營銷回歸到互聯網，選擇新浪微博平臺為載體，通過量身定制的運營策略和CRM管理，逐步擴大陸金所的品牌認知度和市場影響力，同時促成潛在用戶向忠誠用戶轉化。

陸金所的投資服務完全依托于互聯網，廣大的互聯網用戶是陸金所最直接的受眾群體，因此脫離互聯網的推廣宣傳無異于緣木求魚。為有效覆蓋這部分人群，陸金所選擇回歸本源，全身心擁抱以社交網絡為核心的在線媒體，以其作為主力推廣媒介。

在眾趣豐富的社交媒體推廣經驗的加持及專業團隊的助力下，陸金所官方微博應運而生。常規內容方面，將“專業”與“大眾化”融合，改變金融類微博小眾、晦澀、難于接近的形象，將陸金所微博打造成“一枝獨秀”的有親和力的金融微博。

微博互動：致力于人格化的建立，將微博化身為名叫”陸所長“的金融專業人士，日常溝通誠摯，專業觀點犀利，使品牌形象更加鮮活、豐滿，同時通過溝通中的真誠和專業培養受眾對品牌的信任度。

微博活動：選擇熱門時點、事件等作為話題，提高活動熱度及時效性；為避免在多層次傳播中的品牌形象淡化，活動文案及宣傳海報會進行反復斟酌、設計，讓品牌影響力能夠得到更大范圍的擴散和持久的效果。

聆聽管理：在眾趣經營陸金所微博的過程中，尤其重視聆聽的作用，包括聆聽行業聲音、目標用戶聲音、聆聽競品聲音、聆聽危機，及時指派處理。

關系拓展：由眾趣軟件推薦適合眾趣的潛在粉絲、競品粉絲、重要KOL，時常保持互動，根據粉絲節點價值拓展新關系。

SCRM管理：根據系統對粉絲的分類，有目標的維護管理關系；為粉絲添加標簽，便于多次互動與信息推薦；忠實粉絲重點維護，增強黏性；不斷完善用戶資料，積累真正有價值的客戶資源。

技術支持：作為中國領先的社會化媒體管理解決方案提供商，眾趣團隊為陸金所官方微博量身定制APP討論區，將BBS、客服、意見等功能整合到微博，實現用戶單賬號享受一站式服務；同時利用微博覆蓋面廣的優勢，有針對性公開討論區的正面信息，對真實用戶的正面反饋進行更加大范圍的擴散。

資源整合：橫向與平安集團內部各大品牌賬號形成良好互動關系；縱向借助陸金所官方網站、百度搜索引擎等平臺，達到多平臺用戶的導流引入新浪微博平臺內部，靈活使用各類KOL資源，迅速建立認知度、專業度和影響力。

團隊管理：通過眾趣軟件，公司內部眾包微博內容，使內容更豐富多元，多角度；收集到的價值信息及時指派給相關同事跟進處理，極大地提高了團隊工作的效率。

第4篇：新媒體運營績效方案范文

供應鏈運營，包括計劃、生產、采購、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構成元素。

很多企業是獨臂巨人

供應鏈運營很容易變成企業甚至一個外界看來很成功的企業的短板。一個公司要生存，不但要有好的產品，而且要有好的運營。媒體上連篇累牘講的都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距，而運營問題即把質量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個制造大國，理所當然應該做得不錯。但恰恰相反，很多管理者認為：我們的產品固然有可改進之處，但供應鏈運營更差。

仔細想想，也有道理：正因為明白產品、技術差距有多大，本土企業才要投入巨資來加強研發與設計。如今，這方面的差距已經顯著縮小。而在供應鏈運營方面，因為人口紅利和偏低匯率的長期存在，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到管理者足夠的重視，時間長了，就成了企業的短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病殃殃的樣子，三天兩頭看醫生，反倒長壽；倒是從來沒有因為身體不適嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結果突然一病不起，竟然先走了。

華為意識到了供應鏈運營的短板。華為認識到，很多公司還在研發和市場主導下，繼續向獨臂巨人的方向發展。離了供應鏈運營這條腿，哪個企業都站不穩。其實，在本土企業里，很難找到供應鏈運營比華為做得更好的。1997年到2005年，華為全面導入IBM的管理方式，集中體現在兩大主要流程上，其中一項就是集成供應鏈（ISC），這也為華為未來十年的快速發展打下了基礎。但問題是，華為的供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建的，在過去十年，由于華為業務的多元化，從通信設備發展到低利潤、低成本的手機終端和非典型制造業的芯片業務，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈已經難以適應不同業務的需求。而為適應這些新業務所做的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈所面臨的問題。這些年，華為一直試圖改進供應鏈，比如端對端的流程改進，就是這種種努力中的一部分。

和華為相比，本土大部分企業在供應鏈運營上的差距就更大。筆者到過一些生產企業實地考察，這些企業都是行業中的佼佼者，有的企業在研發方面有一流的海外團隊，產品設計水平挺高，出口到世界主要市場。而運營方面，有的公司連ERP都沒有，每年成百億元的生意，幾十億元的采購額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統，物料需求計劃（MRP）的功能卻沒有，客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，由人來做ERP做的事，得多少人啊，準確度暫不考慮。

雖說不幸的家庭各有各的不幸，但在供應鏈運營水平低的公司，癥狀差相仿佛：庫存堆積如山，客戶要的卻沒有，按時交貨率連一半都不到；訂單大量積壓，供應鏈運營員工忙如熱鍋上的螞蟻，加班成常態，從計劃到生產到采購，干的活兒都一樣――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高，一旦業務量增幅下降或不增長，公司的成本就壓力山大，營利空間被一再擠壓；隨著規模增大，流程越來越復雜，到處是補丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能，出了問題，也不知從哪里著手解決。這些公司無論規模大小，感覺上都處于臨界狀態，隨時都可能爆炸。

在這些企業，供應鏈運營既是受害者，也是施害者。運營先是被銷售部門扣做人質。銷售部門啥單都接，“撿到籃子都是菜”，不管從供應鏈運營成本的角度來看是否值得做。“市場競爭這么激烈，我都能接到單，你就做不出來？”迫于壓力，供應鏈運營就只能如清華大學的朱恒源教授所說，只有“死給你看”的份，不計工本地往出做。結果生意是做成了，但沒賺到錢。隨著救火成常態，供應鏈運營也逐漸“死豬不怕開水燙”，反正個個都是急單，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，運營就反過來把銷售部門扣做人質。公司初創時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能部門之間摩擦不斷。

供應鏈運營解決方案

對于這些企業，供應鏈運營的解決方案可以從三個方面著手。

第一，前端要控制產品和訂單的復雜度。

不是什么樣的訂單都應該接，不是什么樣的生意都應該做。一家幾億元規模的制造企業有數千個產品，每個產品又有數十個型號，在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億元的業務，攤到這么多產品上，規模效益可想而知，給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了，突然來了個小訂單，接下來后卻發現有些零部件供應商都不生產了。剩下的故事不講你都知道了。

還有個生產電子書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電子書一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。筆者跟他們的老總談起這個問題，老總說：“這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業人士與學生，這就是12個格子。如果我不填，我的競爭對手就會填。”言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。筆者反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？老總無語以對。

這只是本土企業產品線高度復雜的一個縮影。當然，有的行業本來就是需要產品的多樣性的。比如做汽車裝飾品的公司，這是定制品行業，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產品，要做產品的復雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產一個產品，這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產品的復雜度控制。不是由于客戶有多樣化需求，就不能控制復雜度。否則，為什么在同樣的行業，服務同樣的客戶，有些公司的產品復雜度控制得好，績效也更好，而有些公司就控制得差，績效也更差？那些認為復雜度不可控的人，其實是單一指標驅動的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產品質量；放在銷售上，就是為了增加銷售額，不考慮盈利率。他們沒有認識到，或者不愿承認，產品的復雜度直接帶來組織和流程的復雜度，也直接推動成本攀升。成熟行業，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎?梅提所說，哪個公司能很好地控制復雜度，哪個公司就更有可能生存。企業要認識到復雜度是成本的驅動器，降本要從降低產品、流程和組織的復雜度入手。

第二，后端要整合供應商，完善供應商管理體系。

有些企業每年只有幾億元的采購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業的議價能力下降，沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年，筆者走訪了幾十家本土企業，發現很多企業在供應商選擇上的決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設計說了算，有的整天忙于救火，哪個供應商能做，就讓哪個供應商進來。我問他們：“如果你們自己要建生產線，是不是也同樣草率？”答案當然是“No”：生產線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后再做決定。我再問：“你們知道嗎，一般的產品，成本有70%左右是來自供應商。這也意味著70%左右的生產活動是發生在供應商處，那為什么供應商選擇這么草率呢？”又是無語以對。

不過退回來一步講，這些公司的供應商選擇雖說草率，還算有個選擇，而對供應商的績效管理在很多企業里根本就不存在。不信，隨便找個公司，問去年在最大的供應商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應商的按時交貨率是多少，質量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應商績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應：供應商出了問題，內部客戶把采購叫來，批了一頓，采購再把供應商叫來，責罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、不同的時間一再發生。供應商選擇不到位，不合適的供應商選進了公司，后續績效管理跟不上，供應商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應商層面的事，比如為新產品選擇合適的供應商、管理供應商的整體績效，從而導致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環。細究這些問題的根本，在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發生在供應商那里，從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。

第三，中間要抓卓越運營，完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執行。

筆者經常問一些企業，你們是強于計劃還是強于執行？答案無一例外，都是強于執行。這其實是本土企業的共性。如果對比北美和本土企業，你會發現北美的企業家層次比較薄弱，因為大多企業由職業經理人運作。在企業家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起、白手起家的一代企業創始人相比，自然沒法相提并論。在執行層面上，北美的員工在吃苦耐勞、執行力上也與本土基層員工不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業經理人的主要職責方面，北美企業優勢明顯。他們有成熟的職業經理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰略、愿景轉化為可行的計劃，并在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業保持競爭力的一大優勢。對本土企業來說，這正好是短板，主要是由于傳統的計劃經濟沒有產生什么適合市場經濟運營的計劃人才。改革開發二三十年來，雖說三資企業培養了一大批，本土企業也培養了一些，但需求太大，還是供不應求。結果是本土企業普遍計劃水平不高，全靠執行來彌補。對于供應鏈管理而言，計劃是供應鏈運營的驅動器。生產、采購和物流的執行結果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執行層面要彌補的代價就很高。在這些公司，計劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運營計劃（S&OP）流程就基本不存在。

第5篇：新媒體運營績效方案范文

關鍵詞：連鎖門店 內部控制 風險 防范

連鎖經營是通過對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式。作為連鎖經營的主體，各連鎖門店經營同類商品或提供同樣服務，連鎖零售企業總部對各門店實行經營方針、財務核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業而言更為復雜。在連鎖門店內控體系建立的過程中，需要緊密結合連鎖門店的特點及本企業的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風險點并制定相應的控制措施。

一、連鎖零售企業門店運營管理各環節的主要風險

（一）門店開發管理環節的主要風險點。所謂門店開發管理是指門店的規劃、市場調查、門店選址以及經營方案的擬定。在此環節中，公司戰略規劃中對門店建設發展目標規劃的不合理易導致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發展速度不匹配；市場調查不準確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業績；經營方案制定不正確，可能導致經營決策失誤。

（二）門店籌建環節的關鍵風險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開門店無法正常經營或影響門店經營業績，降低經營效率，甚至直接造成公司經濟損失。這個階段的主要風險點有：門店裝修標準是否統一，裝修團隊是否專業，價款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標準是否統一。

（三）門店員工日常管理環節的關鍵風險點。門店員工日常管理主要是規范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務態度等將直接影響客戶消費欲望和企業形象，可能導致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業績；員工更改商品價格，篡改單據或賬目等舞弊行為將直接造成公司經濟損失。

（四）門店商品管理環節的主要風險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環節應高度重視的風險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統一。此過程中的風險點如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門店銷售業績，進而造成門店經濟損失。

（五）客戶管理環節的主要風險點。客戶管理主要涉及客戶經理制、退換貨、市場調研、客戶開發、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風險點有：客戶經理制是否造就了專業化、職業化的營銷團隊；客戶開發是否及時，市場調研能否準確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發新客戶、維護老客戶，容易導致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調整銷售策略，影響門店經營業績和持續性。

（六）財務信息管理環節的主要風險點。門店的財務信息管理主要指門店的收銀管理、發票管理、備用金管理及門店業務數據上報分析管理。此環節應重點關注的風險點有：門店備用金的領取是否符合手續，是否是真實的支出；營業款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業款；發票的領用和使用是否規范并記錄；有無及時對門店的經營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規發票會給公司帶來稅務風險，而銷售分析不及時、不全面將無法發現銷售過程中存在的問題。

（七）門店業績考核環節的主要風險點。門店業績考核不合理無法激勵門店的銷售業績，無法調動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動員工的積極性、創造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創造更多的價值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實際，將無法達到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環節的主要風險點。門店促銷方案制定不合理易導致促銷活動不成功，進而影響門店業績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當；促銷的方式不為目標群體接受；目標群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結、評估。

（九）門店退出管理環節的主要風險點。門店退出環節的主要風險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導致虧損進一步擴大，造成公司經濟損失；門店退出之后與供應商、客戶的合同、結算等若處理不當可能帶來違約風險。

二、連鎖零售企業門店各風險點上的主要控制措施

（一）門店開發管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責分工。例如，由發展規劃部門根據公司中長期的發展戰略規劃門店的發展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調查，選址及經營方案的初步擬定；營銷部門在調查當地消費習慣、競爭環境的基礎上，制定門店商品結構及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區域負責人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關分管領導審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統一的指導和管理。例如，由運營部門統一招標裝飾公司，統一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進行裝修；財務部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預算總額控制，運營部門和財務部門共同負責對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標準對門店進行驗收，內部審計部門對裝修的招投標、概預算和工程款項支出等進行審計監督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負責店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時設立培訓專員，負責對門店員工的培訓工作。3.確保相關證照辦理的進度。例如，由運營部門負責證照辦理的進度，保證在開業前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務部重點審核門店的相關信息是否已經符合辦證要求。4.連鎖零售企業對開業策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標準，維護控制本門店員工的行為規范及服務規范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門店營業員應每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數量、品質、保質期進行驗收，在信息系統中進行實收數量錄入；對不同保質期的商品設置預警期，每月進行全品項商品保質期檢查。對將達到預警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據公司標準確認需要退或換的商品，明確相關的審批權限和退換貨流程。2.統一制作《門店布局建議圖》和《價格指導書》，經審批之后下發各門店執行。各門店制定的銷售零售價、批發價和團購價不得低于《價格指導書》中規定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業統一制定各門店的盤點計劃，財務部門參與全程盤點的監督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經理工作指導書》，明確客戶經理的工作職責和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發新客戶，維護老客戶等。客戶經理制定調研計劃，內容應涵蓋對客戶的經營狀況、消費者消費傾向、消費結構、消費滿意度等，經店長審批之后遵照計劃實施調研，每月將調研報告上報公司營銷部門備案。客戶經理新客戶的開發數量列入客戶經理的考核指標。

（六）財務信息管理的主要控制措施。1.設置財務核算員。財務核算員的職責包括：監督盤點營業款，將營業款存入公司指定的賬戶，領用并保管發票，報送相關財務數據報表。2.財務部門加強監督。財務部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統一核算；重點檢查是否每日盤點營業款，是否及時繳存營業款、開票的數量和內容是否準確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經營情況。連鎖零售企業提供業務數據分析的模板，店長按要求每月將上月經營情況分析匯總后上報至公司有關部門。

（七）門店業績考核的主要控制措施。對門店業績考核設置業務指標和管理指標兩大類。業務指標包括：銷售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類指標包括：門店營業規范，人均勞效，客戶投訴次數，盤點損耗率，門店媒體負面曝光數。員工的考核由店長來評定并計算績效。

第6篇：新媒體運營績效方案范文

【第四季度個人工作計劃一】

根據公司戰略發展計劃，制定了倉促部門。作為倉儲組長，我已經上崗整整半個月了，已經慢慢學會從管理者的角度考慮問題。下面是我對倉儲部門20XX年第四季度工作的計劃。

一、為了更好的服務門店，提高到點商品的品質合格率，減少門店對商品品質的投訴，我部門要每天檢查庫存商品的品質，對于品質有問題的商品在配送門店之前處理好。

二、在檢查商品品質的同時，把庫存商品的日期記錄清楚，以便把動銷、滯銷、庫存量大的商品及時與規采溝通解決。

三、規范搬運組員工的工作流程，不可以再出現亂放商品的現象，按照不同商品適合的環境放置在指定的庫位上。對于不同日期的同一種商品，要把舊日期放前新日期放后面，方便揀貨員工做好商品的先進先出。

四、關注各個庫區的溫度、濕度，有異常情況及時調整。

五、針對葉菜商品不好存放的問題，我們要采取以下措施。先在棧板上釘上濕絨布，再把韭菜、菠菜等豎起來放到濕絨布上，然后蓋上濕絨布，再蓋上塑料布。以保證葉子不會被風機吹干，水分不會流失。

六、“十.一”黃金周即將來臨，保證國慶、中秋期間配送給門店合格的商品。

七、提前安排好庫位，認真做好冬儲菜的存放。

八、圣誕節、平安夜期間，要提前和規采溝通，做好各種蘋果的存儲。

以上就是我對20XX年第四季度的工作計劃，不夠全面之處，請求領導能夠給予指正。我一定聽從領導的安排，認真的工作。

【第四季度個人工作計劃二】

在第四季度的工作規劃中下面的幾項工作作為主要的工作來做;

1) 建立一支熟悉業務，而相對穩定的銷售團隊。

人才是最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是根本。在第四季度的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓。

2) 完善營運部制度，建立一套明確系統的管理辦法。

銷售管理是老大難問題，銷售人員外出巡亭，見經營戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓營運專員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。

3) 培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。

培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次。

4) 銷售目標和陳列擺放，pos機開啟

第四季度的銷售目標最基本的是做到日日有進帳的單子。根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周 ，每日;以每月，每周 ，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。督促經營戶擺放好陳列和pos機的使用。

職業規劃目標

1)職務目標;

目前我在公司的職務是(營運專員)經過努力的工作和看得見的銷售成績在，1-2年后可能達到的職務(營運主管)3-5年后可能達到的職務(營運經理)

2)能力目標;

現在和經營戶能很好的溝通是我的優勢，我對他好，他自然也會對你好，我一直堅信這個真理。我也知道經營戶心里想的什么，多賺錢。在可以幫助他們多賺錢的同時。我的銷售業績就可以穩步提高。達到公司，經營戶，我，三方三贏的局面。在以后的工作中要多積累經驗，和經驗戶做朋友，多看銷售方面的書，多充實自己，為以后打好基礎。

3)成果目標;

在20XX年的最后的這個季度，一定要把沙坪壩區域的小商品陳列和pos機開機情況做好，沙坪壩區域21個已安pos機的三峽報刊亭，必須到達小商品陳列和pos機開機情況，全部合格。穩步提升小商品銷售業績。

一份好的職業規劃，將領導我們超自己理想的未來前進，我將按照自己的對職業的規劃，一步一步的走下去，我希望同時我也相信我的未來不是夢!

【第四季度個人工作計劃三】

為了有效推動招商引資工作順利開展，逐步提高招商工作人員的工作能力，確保招商引資工作取得成效，特制定第四季度招商工作計劃。

一、指導思想

堅持“依托資源、開拓創新”的原則，建立“全員招商，全員服務”的工作機制，樹立“誠信招商，服務留商”理念，營造良好的投資環境，力爭招引符合生態發展保護區功能定位的“投資規模大、經濟效益好、創稅水平高、產業帶動強”的項目入駐園區,推動園區跨躍式發展。

二、工作目標任務

1、學習培訓目標任務

通過培訓，轉變招商工作人員的角色，更新工作思路，使招商工作人員初步掌握彭水縣情、園區情況、優惠政策、招商常識等基礎知識和基本技能，有效提高招商工作人員的素質和能力。

2、招商引資目標任務

本季度招商目標為：策劃招商項目6個，協議引資5億元，到位資金1000萬元，落地企業2家。

三、主要工作內容

1、學習培訓內容

(1)重慶市、彭水縣基本情況(包括彭水縣情，資源狀況，比較優勢，優惠政策，相關政策的配套文件等)。

(2)彭水工業園區規劃、產業定位、園區建設、入園企業、要素配置(包括水、電、路、通訊、物流等)等情況。

(3)項目考察的基本內容，基本方法項目入園的基本要求，工作流程及服務事項。

(4)項目策劃包裝的基本知識，項目洽談的基本知識。

(5)禮儀學習及勵志培訓。

2、招商工作內容

(1)圍繞利用標準化廠房的招商，引進百合加工及素肉休閑食品生產項目。

(2)圍繞優質水資源招商，引進康師傅集團來彭水投資。

(3)圍繞薯類產品開發招商，引進薯類開發龍頭企業入駐園區。

(4)圍繞汽摩二級、三級配套產業招商，引進主城汽摩配套企業“退城入園”。

(5)圍繞新型氟材料產業招商，引進國際、國內高端氟材料生產企業入駐園區。

(6)圍繞年度招商引資目標任務做好考核資料的收集整理工作。

四、工作措施

1、分解任務、明確責任、倒排時間，扎實開展各項工作

對四季度確定的學習培訓目標任務，招商引資目標任務，進行認真分解落實，確保各項工作有序開展并取得實效(詳見附件一)。

2、強化學習、苦練內功、拓展視野，不斷提升招商人員的工作能力。

(1)組織招商工作人員進行自我學習、自我培訓。

(2)邀請專業培訓團隊對園區招商人員進行專業培訓。

(3)有目的、有計劃的組織招商人員到同類型先進區縣工業園區參觀學習，拓展視野。

3、加強聯系、促進合作、爭取支持，積極推動園區發展

(1)加強與北部新區的聯系，梳理項目，爭取北部新區管委會的支持。

(2)加強與同類型的發展較好的工業園區聯系，學習他們發展的先進經驗與模式，不斷提高招商工作人員的工作能力。

(3)加強與市經信委的聯系，爭取在招商引資以及園區政策等方面對彭水工業園區的支持。

4、圍繞目標、狠抓落實、強化考核，力爭招商引資工作取得新的突破

(1)扎實抓好對招商工作人員工作、學習的督促檢查，建立科學有效的激勵機制，充分調動全體工作人員的工作積極性。

(2)認真做好縣政府對園區招商引資工作的考核，確保年度考核位次不降。

(3)高度重視市對縣工業園區版塊的考核工作，狠抓工作對接，力爭市對縣考核提檔升位。

【第四季度個人工作計劃四】

一、 嚴格護理質量質控，確保護理安全

1. 參照“二甲醫院評審標準”及“優質護理服務標準”，結合我院實際情況，繼續修訂、完善相關制度及質量標準、工作流程等，使得護理工作持續改進。

2. 加強重點部門、病人重要環節的管理，完善護理流程及管理評價程序，加強護理安全監管，每月對各科護理質量進行不定期抽查，每月在護士長例會上進行總結、分析，提出整改意見，確保護理工作的安全。

3. 按照“優質護理工程”評價標準，做好優質護理服務工作，保障病人安全。

4. 繼續做好護理文書、輸血安全記錄等專項質量控制。

二、 加強護士在職教育，提高護士綜合素質

1. 按照分層次培訓計劃，繼續堅持每月二次的業務學習、每月一次的護理查房，鼓勵護士利用各種機會外出學習，積極完成繼續教育學分。

2. 按照考核計劃，完成一次護士分層理論、操作考核，促進護士學習積極性，提高業務知識和技能水平。

三、 完善教學管理工作，提高教學質量

按照醫院教學計劃做好院、科兩級的實習生的教學工作，落實師生雙評，召開教學質量評議會，發現教學中的不足，及時進行整改，使教學工作持續改進。

四、 完成20XX年護理工作總結，制定20XX年護理工作計劃。

在年終逐步完成護理各項工作統計、分析、總結，按照統計結果及相關制度、評價標準，結合20XX年存在的不足之處，制定出20XX年護理工作計劃。

【第四季度個人工作計劃五】

隨著公司籌建工作的日趨完善，配合公司20XX年第四季度籌建沖刺階段的計劃，根據公司籌建前期、中期開展工作中的成效和不足，行政人事部特制定了20XX年第四季度的工作計劃。

主要工作類別有兩大類：

一、人力資源類工作

1. 人員招聘

20XX年是公司籌建立的一年，公司對人才的需求量猛增，人力體系庫亦將日趨飽和，第四季度人力資源工作主要是對新店開業人才的儲備工作，以及加強和監督對各部門新到崗員工的培訓工作，必要時配合、協調、督促其對工作人員進行現場培訓，且逐步到位。

實施方案：

① 改善目前招聘渠道、流程，增加招聘投入(參加現場招聘、校園招聘等途徑)，適應人才猛增的需求。

② 針對特別崗位或難點崗位實行獎勵熟人推薦的形式。

③ 在績效考核的基礎上實現內部培養與晉升，提拔和任用有上進心、不斷學習提升的內部員工。

④ 滿足崗位需求，保證人才儲備，實現梯隊建設。

實施目標注意事項：

① 招聘渠道拓展：競爭對手挖人、行業論壇招聘廣告、定期招聘日等。

② 做好各項準備工作：與用人部門溝通，了解特定需求;招聘廣告擴大上市公司的形象宣傳;制作公司宣傳品或宣傳板等。

③ 安排面試：面試方法的選定;面試官的選定;面試題的擬定;面試結果的反饋、錄用決策效率提高等，季末前完善規范和指導部門內部各項工作的《人力資源手冊》，作為今后綜合行政部工作指導書。

2. 績效考核

績效考核體現了公司對中層管理人員和一般員工的績效要求，核心問題是一種管理習慣的形式。

養成行為習慣，關鍵在于堅持和制度保證。績效考核體系應完成的任務非常明確，健全績效指標，抓好績效過程監控，嚴格施行考核結果反饋和應用，規范橫向和縱向考核結合的考核方式，并與薪酬掛鉤。績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足并加以調整改善，從而推進工作成果達成。

實施方案：

① 繼續完善《績效考核管理辦法》和配套文件、表格;補充新增設崗位考核指標;

② 橫向和縱向考核制度與薪資掛鉤，逐步將所有項目參與橫向考核范疇。

③ 重點對考核結果進行評估，建議，對考核形式、考核項目、考核結果反饋與改進情況進行跟蹤，保證績效考核工作的良性運行;

④ 推行過程是一個貫穿全年的持續工作，綜合行政部完成此項工作目標的標準就是保證建立合理、公平、有效的績效評價體系。

實施目標注意事項：

① 績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正目標的目的。

② 績效評價體系并非是綜合行政部門的單獨工作，在操作過程中應當以部門負責人為主導，并聽取各方面人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

③ 績效考核工作是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。

3. 員工培訓

員工培訓與開發是公司著眼于長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，增強企業的競爭力。綜合行政部20XX第四季度將對員工進行具體方案的培訓與開發，使公司在人才培養方面產生明顯效益。

實施方案：

① 靜態需求和動態需求：根據崗位需求和部門培訓需求制定“靜態”和“動態”培訓計劃，制定年度培訓計劃和月度培訓計劃。

② 講師培養計劃：選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓，開發培訓課程的課件。 ③ 重點培訓內容：營銷技巧、工作溝通、客戶服務、企業文化、職業規劃、產品知識、項目管理、新進員工公司培訓、規章制度培訓等。

④ 培訓制度修訂：第四季度末前完成《培訓管理制度》修訂。

⑤ 培訓效果評估：對培訓進行跟蹤評估，及時收集培訓對象的反饋信息。

4. 職業發展

根據公司戰略發展、崗位需要進行員工職業發展通道設計，明確各崗位的發展通道及能力素質標準，整合發展通道與員工發展計劃，實現企業發展通道和員工發展相統一。

具體實施方案：

① 編制各崗位的職業發展通道，形成《職業發展規劃管理制度》文件;

② 著力跟進員工的職業發展，提供幫助和指導;

③ 實現內部規劃和外部規劃相結合，職務規劃和薪資規劃相結合;

5. 組織構架

進一步梳理綜合行政部內部組織架構與崗位設置，明晰各部門、各崗位職責，立足現狀，結合未來發展需求，前瞻性地對現有架構進行調整優化。

6. 加大公司宣傳力度

一個企業要擁有廣闊的市場和發展前景首先是要有提高自身的服務質量和提升品牌形象;要讓老百姓熟知你的企業還必須要加大公司宣傳力度。行政人事部在下班年的工作中會在條件成熟的前提下加大公司宣傳力度，努力貴陽京黔盛公司成為貴陽汽車市場上老百姓耳熟能詳的企業。

7. 對工作中一些突發事件的處理、解決。

二、行政管理類工作

1. 制度建設

制度是工作經驗的總結，是工作效果達成的保證，制度的編者和修訂遵循現實工作的需要，同時要有前瞻性，制度不能一蹴而就，而是一個持續改善的過程。公司現行制度里邊有基本管理制度和薪資制度，且會隨著公司的日益發展壯大來制定其他一些相關的制度并不斷完善和執行。對公司現有制度進行全年的運行、修訂、修改和完善。

2. 團隊建設

團隊建設對公司發展壯大是至關重要的，他可以促進和增強公司員工的團隊協調和團隊合作精神，為公司和員工創建一個良好的人際關系。

3 具體實施方案：

①文體活動：定期舉行演講比賽、知識競賽、讀書活動，協調各部門員工每月參加羽毛球、乒乓球、籃球等文體活動。

②登山活動：協調各部門員工每季度登山活動各一次。

③拓展活動：組織各部門員工在上半年和下半年參加拓展訓練各一次。

④重要節日活動：端午節、中秋節發放節日禮品，傳遞節日祝福。

⑤春節聯歡會：年度優秀員工頒獎、年度優秀治理者頒獎。春節年會聚餐和抽獎活動，討論、學習和總結公司企業文化。。

⑥公司周年慶典：組織新聞會或周年慶典活動。

4.突發性、臨時性工作的處理解決。

在后續的工作中，行政人事部將不斷完善自身部門的建設，竭盡所能做好以上所說的工作計劃，努力配合其他各部門的工作，為公司的發展壯大做出應有的更大的貢獻。

【第四季度個人工作計劃六】

一、公司運營團隊組建

根據公司整體規劃，北京分公司將承擔公司運營總部的業務職能，形成以公司總部為支撐、北京分公司為經營主體組建運營管理團隊，全面負責公司運營業務工作。

北京分公司計劃設立綜合部、市場部、媒介部、銷售部、客服中心5個部門。

北京分公司團隊現階段采取邊招聘、邊培訓、邊工作的形式，重點招聘運營、市場、銷售、客服人員，力爭在20XX年8月底完成基本團隊，確保完成公司的經營目標任務。現階段北京分公司招聘計劃及人員安排如下：

(一)首席運營官：主管公司業務的運營管理工作，全面執行公司中長期經營規劃和年度經營計劃。分管公司信息技術部、北京分公司。

(二)總經理：協助COO做好公司全國招商及大型活動業務工作，主持北京分公司日常綜合業務工作。

(三)O2O項目運營總監：主管畫廊聯盟、美術館聯盟等O2O項目的運營與銷售業務工作，指導有關部門開展藝術品拍賣、會展業務工作。

(四)高級運營經理：負責網站運營策劃、SEO、市場推廣、分站招商、運營支撐及綜合管理工作等。

(五)行政經理：負責分公司行政、財務及綜合事務工作，對外關系維護，對內協調工作;監管畫廊的日常銷售和客服業務工作等。

(六)市場部

1、市場總監：負責項目策劃、資源整合、策略制定、市場推廣、項目招商、銷售服務等相關業務的組織實施。

2、策展經理：負責展覽、拍賣、賽事、會展活動項目的策劃、外聯及業務實施等。兼職可設若干名。

3、媒介經理：負責網站廣告經營、媒體資源的整合與銷售、品牌宣傳推廣及客戶服務等。兼職可設若干名。

4、品牌經理：負責重點項目、品牌項目的市場推廣、招商、營銷及綜合服務工作。兼職可設若干名。

(七)客服中心

1、客服經理：負責客戶關系維護和增值業務服務工作等。

2、客戶經理(編輯/記者)：負責市場客戶拓展、客戶信息服務、增值業務拓展等。

3、客服助理：負責網站維護、客戶資料收集整理、信息資訊編輯、，畫廊銷售服務等。

二、北京分公司四季度經營目標

北京分公司計劃于10月底組建注冊完成，為盡早實現公司年度經營目標，北京分公司在四季度要貢獻不低于50萬元的銷售目標，利稅完成15萬元。據此，北京分公司分解任務如下：

(一)客戶開發業務

150人×1800元/人=27萬元。

(二)展覽銷售

四季度組織不低于3次書畫聯展，每次完成5萬元書畫銷售目標，總計實現書畫銷售15萬元。

(三)畫廊銷售

采取一切措施推動天健畫廊書畫銷售業務，四季度完成10萬元的銷售目標。

(五)其他業務

通過廣告、期刊、個展、拍賣及其他綜合業務，實現10萬元左右的銷售收入。

三、工作計劃

(一)完成基礎設施改造

力爭在10月份完成一樓休閑吧、三樓茶藝和四樓畫廊的整體改造，達到經營服務的基礎要求。

(二)完成基礎團隊的組建

確保在10月底前完成本計劃前期運營團隊的組建要求。

(三)宣傳推廣

公司在四季度以網站品牌推廣為重點，由市場部全面推進網站的宣傳推廣工作。

第7篇：新媒體運營績效方案范文

AI和高級機器學習：應用AI和高級的機器學習可以幫助一系列的設備和服務實現智能化，其中包括物理設備、應用以及服務。

智能應用：在未來的十年里，幾乎每一款應用程序、服務都將包含一定程度的AI技術。這將形成一個長期的趨勢，這些趨勢也將會促進AI和機器學習的發展，并增加在應用和服務中的使用范圍。

智能對象：比較典型突出的例子就是自動駕駛汽車、無人機，以及未來將會出現越來越多的智能廚房和智能家居產品。

虛擬現實和增強現實：VR和AR的功能將與數字網格相結合，形成更加無縫的設備系統。這個系統可以整合來自用戶的信息流，為用戶提供超個性化的應用程序和服務。

數字孿生：在未來的十年里，將會出現數以億計的數字孿生。它們將被企業用于規劃設備服務、經營工廠、預測設備什么時間會出現故障、如何提高運營效率，以及幫助新產品的開發等等。

區塊鏈和分布式分類賬：未來區塊鏈技術將會分為音樂、身份驗證、權利登記以及供應鏈等領域，使用率會越來越高。

對話系統：對話系統將從聊天機器人演化到更廣泛的數字網格，而數字網將擴展成為更大范圍的端點的集合體，我們將會每天利用它們進行交互互動。

網格應用和服務體系架構：它們將會通過物聯網連在一起，并將會展示多層次和跨越傳統邊界的API，這將有助于促進服務的可拓展性、敏捷性和技術的再次利用。

數字技術平臺：數字技術平臺是數字業務的基石，由五個重點數字技術平臺組合成：即信息系統、客戶體驗、分析和智能、物聯網以及I務生態系統。

自適應安全架構：物聯網的邊緣是非常脆弱的領域，將會出現很多安全漏洞，他們需要不斷提供新的修補工具和流程。因此再創造物聯網平臺的時候，安全性是必須要考慮到的問題。

IBM和愛立信攜手推出5G芯片

IBM和愛立信日前聯合公告，宣布成功推出了應用于未來5G基站的硅基毫米波相控陣集成電路。根據公告，該相控陣集成電路在28GHz毫米波頻率下工作，并已經在相控陣列天線模塊中成功演示，為未來5G網絡鋪平了道路。該產品是兩家公司歷時兩年的合作成果，結合了IBM在高集成相控陣毫米波集成電路和天線封裝解決方案的優勢，以及愛立信在設計移動通信電路和系統的技術積累。

這個模塊包含四個單片集成電路和64個雙極化天線，模塊尺寸約為2.8 英寸×2.8英寸，幾乎是主流手機一半的大小，這是支持 5G廣泛部署的必要尺寸，尤其是在室內空間和密集的大城市區域內。IBM指出，相控陣列天線模塊的并行雙極化運作方式能夠形成兩個波束，同時保持接受和發送模式，進而使服務的用戶數量增加一倍，該設計同時還支持低于1.4度的波束掃描精度。

SAP中國本地數據中心啟用，將提供四款云解決方案

在日前舉辦的“轉型云端，創新未來”SAP 2017新春媒體溝通會上，SAP大中華區正式公布了 2016 年第四季度及全年財報。SAP大中華區在第四季度實現了非常閃亮的業績，并以年度云業務三位數和核心軟件業務兩位數的增長勢態，實現了歷史最佳財年，業績再創新高。這也是 SAP 在大中華區連續第三年取得強勁的業務增長。

憑借在助力客戶實現商業價值、培養杰出本地人才和推動卓越運營等方面取得的突出成就，SAP大中華區榮膺公司董事會頒發的“2016 年度最佳大區獎”。大中華區成立于2013年底，是SAP所有獨立大區中最年輕的一個。這一獎項彰顯了SAP始終踐行把中國作為“第二故鄉”的承諾。SAP全球高級副總裁、SAP大中華區總裁紀秉盟 （Mark Gibbs） 表示：“2016年SAP在各個領域都取得了輝煌的成就，包括打造以客戶需求為出發點的產品、積極建立合作伙伴關系，以及培養建立具有高度責任感的員工隊伍。展望2017，SAP將以加速向云端拓展作為戰略轉折點，這必將成為我們創新未來、助力客戶實現數字化轉型的成功基石。”

SAP同時宣布，本地數據中心現已正式啟用，向中國客戶提供四款基于云的解決方案，包括SAP Ariba、SAP Hybris Cloud for Customer、SAP Business ByDesign以及 SAP Cloud Platform。2016年，SAP擴展了與中國電信旗下的中國通信服務股份有限公司的合作，并與阿里云建立了戰略聯盟，攜手合作伙伴，共同在中國市場推出這幾款新的云產品。

施耐德收購3D軟件公司MWPowerlab

施耐德電氣近日宣布收購業界領先的3D實時技術的軟件公司MWPowerlab s.r.l.。該收購為施耐德電氣的工業軟件產品組合帶來了先進的虛擬現實（VR）和增強現實（AR）技術，客戶可以受益于加強的沉浸式仿真和培訓功能以及先進的3D可視化功能。該技術可進一步提升施耐德電氣企業級資產績效管理平臺。

此前，施耐德電氣和MWPowerlab在提供沉浸式操作員培訓和模擬仿真解決方案方面擁有多年合作歷史，可在全球范圍內提升安全標準、提高勞動力效率和資產績效。施耐德電氣中國區軟件業務總經理徐哲表示：“虛擬現實和增強現實技術正迅速成為提供操作員培訓、模擬仿真和資產管理解決方案的行業標準。此次收購確保了施耐德電氣客戶可以享受最先進的技術以及良好的用戶體驗。此外，MWPowerlab為我們帶來了行業領先技術和高素質人才，這將顯著提高施耐德電氣軟件組合的價值。”

第8篇：新媒體運營績效方案范文

社會化媒體給企業帶來了很多機會，同時也帶來了諸多挑戰。

對于企業而言，最為困惑的問題就是，如何建立企業統一的溝通平臺，整合公司內外部的社會化媒體溝通的內容、渠道和方式，或許，企業實際上對社會化媒體的認識上已經不應再采取“內外有別”的老一套的思路和做法。

顯然，眾多企業的困惑可能就是一些企業的“生意”，Saba公司應該就是這么想的。

近日，作為全球領先的人才和學習管理解決方案提供商，Saba公司在北京設立了辦事處并計劃在未來不斷拓展版圖。

Saba公司全球運營總裁Jeff Carr介紹說：“Saba公司14年來一直致力于幫助全球企業激勵員工參與新戰略和新舉措，使員工緊密合作，從而加快業務流程，培育、采集及分享個體及群體能力，最終實現有效競爭并取得成功。”

互聯網導致的一種全新的人類社會組織和生存模式悄然走近我們，構建了一個超越地球空間之上的、巨大的群體――網絡群體，一種與傳統社區不同的新的人類生活共同體形式已經形成，我們稱之為“網絡社區”。實際上網絡社區已經成為懸掛在現實社會之外的，并時時影響現實社會的獨立空間。網絡社區的發展和擴大進而形成了具有共同歸屬感的新的社會聯合體和社會結構。

網絡社區是數字化的虛擬社區，它是因為網絡的無限開放性，使得參與其中的人們結成了網絡世界的社會共同體，或曰“新的公民社會”（civil society）。系統地看，網絡社區是處于整個網絡社會大系統和微觀系統、即網絡個體之間的中介系統，即網絡社會結構中一個獨立的小社會。現在，一些超大型的網絡社區正在提供越來越多的人際和非人際的互動服務，成為自給自足的關系和行為的系統。

成千上萬的社交網站正在進入人們的視野，這些網站迎合某些特定興趣愛好、背景、職業和年齡群――營銷人員也將他們預算的很大部分投入到這些網站中去。社交網絡正在迅速地從大規模的“大眾市場”網站向更小眾、更細分的興趣社區轉移。它同時也正在被整合到主流公司的網站中，并從消費者受眾發展到專業社區。在這里，一則有的放矢的營銷消息會被視為相關資訊，而非討厭的干擾信息。

許多企業將繼續為線上實時交流制定相關戰略和實踐，那些成功利用這一機會的企業將獲得所料不及的機遇。

IBM就是一個成功的范例，它利用公司內部網絡，鼓勵員工參與全球網上“即興大討論”，這是管理層發現最佳實踐方式、分享專業知識、協作創新以及設定重點與目標的活動。IBM同時也通過Facebook（有2萬項與IBM相關）和linkedIn（有100萬項與IBM相關）等社交網站專門的IBM論壇，使校友和退休人員參與其中。在IBM看來，要領導一個高度網絡化、跨越多年齡層次的全球勞動力群體，需要采取全新的領導方式。社會計算技能可以維持在領導遠程團隊時難以培養的合作關系。為此，IBM啟動了一項倡導計劃，鼓勵和促進IBM最高層管理者接受社會網絡帶來的變化。聘請網絡社會環境中的資深人員作為高層管理者的導師，指導和教授他們如何最好地利用社會軟件工具和技術。這已被證實是聯系現有領導和后起領導的最好方法。

Saba公司企業規劃與戰略副總裁Emily He認為，企業亟需掌握如何利用Web2.0技術變革學習和人才管理流程，通過優化員工個體和組織的績效，有效提升企業的整體競爭力。她介紹說，此次在中國推出的Saba Live軟件主要針對的就是企業協作應用。

但可以想見，由于中國企業的發展階段與個性同西方企業迥異，再加上中國社會化媒體的發展環境、進程與國外大不相同，那么，Saba公司能否針對這種情況做出適應本土化的開發，應該說是一個不小的挑戰。

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第9篇：新媒體運營績效方案范文

就世界范圍看，智庫的產生無不是經濟高度發展、社會高度分工、專業性和“專家人才”不斷得到重視的必然結果，這一前提對我國傳媒業同樣適用，我國的媒介咨詢服務業是伴隨著媒介的市場化進程而同步發展起來的。

目前，我國的媒介咨詢服務機構主要有以下幾類：第一類是依托于高等院校新聞傳播學科的科研院所，這類研究機構常常得益于高校的教育和師資資源，但是由于各方面的原因，這類研究機構研究能力和水平良莠不齊；第二類研究機構是以讀者調查、收視率調查為核心業務的媒介數據調查公司，如央視市場調查公司、尼爾森公司、零點研究咨詢集團、慧聰等，但是這類機構的研究成果往往呈現出數據有余而分析不足的特征，且商業性強，對媒介產業的總體把握和政策分析缺乏力度；第三類是一般性的企業管理咨詢公司，盡管這些公司在研究工具和研究方法上比較成熟，但對它們而言最大的問題在于對媒介這樣一個有著較強特殊性的產業缺乏深入的理解，因此，在關鍵性問題的分析上有隔靴搔癢之嫌。總是，就目前的媒介咨詢業而言，能夠被稱為真正的傳媒業外部智庫的研究機構，并不多見。在筆者看來，傳媒外部智庫至少要體現以下四個重要功能。

媒介政策制定和決策過程的影響者

智庫與一般的研究院所及商業性咨詢公司最大的不同，即是為公共決策者提供新的政策主張、策略、政策研究方法等，為決策者提供多種可供選擇的方案，并分析每種方案的優劣性、可行性及適用環境。盡管由于我國媒介的特殊性質，媒介政策的制定體系相對封閉，但是，對于真正的傳媒智庫而言，卻也并非沒有施展的空間。

就中國人民大學傳媒管理研究所(以下簡稱“人大傳媒管理研究所”)十幾年的實踐而言，其長期開展文化與傳播領域的制度、法規和產業政策、行業倫理等方面的研究，為黨和政府制定政策提供依據。例如2003年的成果“出版評估論證指標體系研究”被相關部門在2003年報刊治理整頓過程中采用，寫進了《關于進一步治理黨政部門報刊散濫和利用職權發行，減輕基層和農民負擔的通知》(中辦發[2003]19號文件)，“人口在50萬以上、國內生產總值在100億元以上、社會消費品零售總額在30億元以上的縣(市、旗)所辦的報紙，年廣告收入在400萬元以上的，經嚴格評估論證后，可由省級黨報或地市級黨報進行有償兼并或改辦為地市級黨報的縣市報，其余都要停辦。”這個2003年報刊治理整頓中衡量縣級報紙能否保留的相關指標就直接采納了該所的研究成果。

2007年，該所又受新聞局委托，完成了“主流媒體機構進入新興傳播領域問題研究”。對38家媒介集團進入新媒體的情況進行了普遍的問卷調查，完成了《主流媒體機構進入新興傳播領域調查報告》，并探討了媒體競爭與融合的趨勢、新媒體贏利模式等問題，還對主流媒體如何更好地在新媒體領域發展提出了政策建議和發展對策。這一報告得到了相關決策部門的認可。

作為獨立第三方的傳媒智庫，在提供政策咨詢方面有著天然的優勢，它能夠通過整合多個方面的智力資源，突破信息在行政體系內部自我循環的回路，將更大范圍的專家見識和遵循專業規律的意見建議導入立法與決策過程中，并將這種智力資源通過為決策者提供方案、決策等形式，轉化為公共政策，實現智力與政策的有機結合。

媒體管理運營的咨詢師

傳媒智庫還應該是媒體運營和發展中所遇到的多方面問題的咨詢師。近年來，人大傳媒管理研究所與全國各地的多家媒體展開了有針對性的聯合研究項目。這些項目可以劃分為以下幾個方面：

第一，運營實力評估和發展戰略咨詢

市場運營中的媒體需要客觀地了解自身的發展環境和自身的實力狀況，并據此制定出自己的發展戰略，而戰略問題關系到每一家媒體的長遠發展和興衰成敗。多年來，人大傳媒管理研究所針對此類問題形成了比較成熟的經驗，開創了一套對媒體的綜合實力進行評估的有效工具，能夠以科學的研究方法、多學科綜合優勢以及對報業生存及發展環境的深入了解為依據，幫助媒體進行市場區分和市場定位，制定多元經營戰略并選擇投資方向，設計相應的資本結構和組織結構。該所曾為中國經營報社、哈爾濱日報報業集團、大眾報業集團魯中晨報社、北京娛樂信報社、福建日報報業集團海峽導報社、吉林日報報業集團城市晚報社、浙江日報報業集團、寧波日報報業集團、大連新商報、九江廣播電視報、紹興廣電總臺等多家媒體提供此項咨詢服務。

第二，媒體產品與市場研究

長期對媒介市場的研究，使該所熟知我國不同區域媒介市場和產品的特征，能夠為媒體展開相應的讀者調查和專業的數據分析，為媒體進行產品與市場研究，提交權威、準確的調查報告。該所曾為杭州日報報業集團都市快報、保定日報社蓮池周刊、金華日報社等提供此項服務。

第三，媒體營銷管理咨詢

現代媒體的競爭，越來越表現為媒體產品營銷能力的競爭。近年來，該所提供了相當多的媒體營銷管理方面的咨詢服務，其中包括報紙發行戰略戰術制定及發行企業發展戰略規劃、報社廣告經營戰略戰術制定等。北京娛樂信報社、小紅帽報刊發行服務有限責任公司、今晚發行快遞股份有限公司等報社及發行公司都是該所在這個領域的合作伙伴。

第四，媒體人力資源管理咨詢

管理歸根到底是對人的管理，在媒體管理中如何更好地開發出人力資源的價值是這部分項目的主要目標。近年來該所完成了“北京晨報社編輯部工作考評與激勵機制”、“中央電視臺新聞頻道考評體系設計方案”、“浙江衛視人力資源考評體系建設”等項目。建立完整的媒體考評體系和激勵約束機制，以科學完善的激勵約束系統激發媒體發展動力，是這些服務的宗旨所在。

傳媒產業健康發展的推動者

傳媒智庫應該完成的第三個功能是要積極而穩健地推動產業和市場的健康發展。這種推動，不能止于一兩個研究項目和研究成果，更應該付諸一系列能夠促進產業發展和溝通的平臺的建設。

就人大傳媒管理研究所的經驗而言，近年來該所承接和搭建了傳媒業內多個交流平臺常設機構的工作。這些平臺主要有：中國報業協會報業經濟研究工作委員會、全國城市新興媒體峰會、全國城市報業發行網絡聯盟、全國報業廣告經營信息

平臺和全國報業廣告經營聯盟、全國城市周報聯誼會、全國城市商報聯盟等。依靠這些平臺，該所定期組織召開各種專業研討會，邀請全國相關媒體參加，探討問題，切磋經驗，以求共同促進傳媒產業的健康發展。

此外，該所于2001年10月創辦了學術性內部刊物《傳媒經濟參考》，利用與管理層和業界、學界的良好關系和密切聯系，為傳媒人士提供獨有的、權威的內部參考資料，為傳媒人士掌握業界動態和發展走向，做出正確選擇和決策提供幫助。同時，為了全面記錄中國報業的發展歷程，為業界和研究人員提供一本資料翔實可靠的報業百科全書，該所在多年研究我國報業發展、搜集相關資料和數據的基礎上，每年組織編寫一部《中國報業年鑒》。本書是目前國內一部綜合反映報業及相關產業發展情況的大型史料性工具書，已經連續出版了3年。

專家資源庫和人才培養的基地

傳媒智庫是媒介人才的匯集地，就人大傳媒管理研究所的經驗而言，人才的匯聚和培養可以分成三個層次：第一，通過研究項目匯集學界和業界專家，這些學界業界的領軍人物是智庫的重要資源；第二，開發專家資源，為媒體提供有針對性的員工培訓。人大傳媒管理研究所一直承擔為各媒體開展采編及經營管理人員培訓的業務，科學設計訓練課程，聘請業界與學界的高級人才組成一流的師資隊伍，務求專業、實用。該所曾為深圳報業集團、哈爾濱日報報業集團、長春日報報業集團、河北報業協會、煙臺日報社、全國城市報業發行網絡聯盟、長治日報社、洛陽日報社、魯中晨報社、保定日報社等媒介機構開展過此類服務，效果良好，頗受好評；第三，與研究生教育相結合，以“社會科學實驗室”模式培養研究生，使研究生參與到媒介研究的項目中，讓他們在實踐中學習，使他們獲得理論與實踐緊密結合的培養，也使研究所成為培養人才的基地。