企業經營管理報告精選(九篇)

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第1篇：企業經營管理報告范文

一、國有企業經營管理中存在的問題

（一）薪酬管理方面：“平均主義”和“吃大鍋飯”現象在國有企業中仍然存在。一方面對職工的勞動差別缺乏定量依據和靈活的薪酬調節機制，另一方面未形成并建立完善的崗位差異、技能等級與實際貢獻相結合的變量考核制度。“平均主義”現象一定程度挫傷了企業員工的積極性，不易煥發企業發展的生機與活力。

（二）費用管理方面：部分國有企業的費用報銷缺乏嚴格控制和監督。經營費用支付范圍和標準未嚴格按制度執行，超限支付情況較為普遍，加之財務人員對報銷單據的審核不嚴，存在不合規發票入賬的問題。費用控制不嚴，不僅使國有企業經營成本維持較高水平，而且對企業經營成本構成的真實、合法性產生較大影響，使國有資本的經營利潤被侵蝕和縮水。

（三）采購、維修、工程建設管理方面：國有企業經營活動中材料采購、設備維修相對較多，廠房辦公樓建設和生產線技術改造等建設項目投資時有發生。但有的國有企業對限額標準以上應進行招投標的建設項目，未嚴格依法依規實行公開招投標。一些企業未充分引入競爭機制，回避公開招投標活動，自行與供貨方或施工方進行談判協商，缺乏對建設投資活動自上而下、自內而外的監管，既存在增加企業經營成本的風險，又極易為腐敗行為滋生制造溫床。

二、加強企業經營管理的建議

（一）完善企業薪酬分配機制。根據國有企業自身狀況和特點，制定合理的薪資分配辦法。以按勞分配原則為核心，建立公平完善的工資分配制度和績效獎勵制度。這不僅可以提高老員工的積極性，同時也能增大新員工的壓力，有利于國有企業員工整體素質的提升。

第2篇：企業經營管理報告范文

【關鍵詞】企業管理；全面預算管理；內部控制

全面預算作為一種提高資源配置效率的方法，經過煙草人的探索和創新已成為煙草商業企業管理的基礎。內部控制作為企業經營管理者為實現既定的組織目標，對人、財、物等各生產要素及相關的業務活動制定的一系列自我檢查、自我調整和自我制約的系統在我國煙草商業經營管理中也居于舉足輕重的地位。多年來，煙草人對這兩種管理方法的理論、經驗、實踐都進行了深入的探討，使得兩種方法都得到了不斷的更新和完善。然筆者認為兩種管理方法雖側重不同，卻存在一定聯系，如果能將兩者很好的結合，從全面預算管理目標實現的角度去設計和評價內部控制，對加強煙草商業企業管理具有重要意義。

一、全面預算管理與內部控制的概念及作用

（一）全面預算管理的概念及作用

全面預算管理是在對企業活動進行預測的基礎上，確定目標、分解指標，并以此為依據，對企業經營及活動的全方位、全過程進行監控、分析和調整，以實現企業目標的管理活動。科學的全面預算管理體系不僅是控制組織未來經濟活動的一種計劃、一種機制，更能夠幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價，對企業建立現代企業制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1.全面預算管理是實現企業戰略目標的重要保障。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。

2.全面預算管理是實現組織治理效率目標的重要保障。

全面預算管理能促進完善企業各項管理制度，不斷提高經營管理水平，有利于發現管理中的漏洞，不斷改進各項成本標準、現金安排等基礎工作。

3.全面預算管理是發揮激勵與約束機制效率的重要保

障。全面預算管理是利用預算對企業內部各個崗位責任明確，崗位之間界限清楚的保障管理平臺。通過績效掛鉤，可以最大限度的調動經營者、職工的積極性和創造性。

4.全面預算管理是實現企業可持續增長的重要保障。可持續增長是指保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。可持續增長模型是：

可持續增長率=銷售凈利率×總資產周轉率×收益留存率×期初權益期末總資產權數

該模型為全面預算的編制提供了指標約束。其中，“銷售凈利率×總資產周轉率”為經營預算提供約束，“收益留存率×期初權益期末總資產權數”為籌資預算和財務預算提供約束。

（二）內部控制的概念及作用

COSO的內部控制整體框架認為，內部控制是企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。它的作用，主要體現在三方面：

1.保證財務信息的真實可靠。企業所設立的內部控制制度通過對財務工作進行有效監督與審查，來充分保證企業財務信息的真實性與可靠性，使財務信息真正成為企業決策層和管理層進行相關決策及采取相關管理措施的主要依據。

2.確保財務管理目標的實現。內部控制制度作為一種管理制度，可以與企業其他制度結合在一起形成一種機制，為實現企業的財務管理目標起到巨大的作用；通過內部控制制度也可監督企業的日常財務及經營工作正常有序的開展，減少違反企業財務制度的情況發生，這對如期實現企業的財務管理目標具有積極的促進作用。

3.提高企業的經營及管理水平。由于內部控制自身的局限性，理論基礎上的完善和健全并不完全等于制度在施行過程中的合理和有效，因此，在內部控制制度的具體實施過程中，需要企業的決策層、管理層和員工一起來對該制度進行積極有效的評估和改進。這對提高企業的綜合經營管理水平能起到極大的促進作用，是維持企業長期穩定健康發展的一條重要途徑。

二、全面預算管理與內部控制的關系

從內部控制和全面預算的概念看，相互之間既有區別又有聯系。兩者都是以企業的戰略目標為中心，都是以企業的經濟效益最大化為終極目標，都強調全員、全過程參與，都強調綜合利用企業內外部資源，都強調結合企業實際，建立具有自身特色的管理制度。但又有各自的區別和特點，從控制的側重點來看：內部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制監督系統，側重于流程的設計；全面預算管理是涉及企業各方面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面管理信息系統。從實施的目的來看：內部控制的主要目的是通過對流程的設計與持續改進來實現戰略目標、保護資產安全、保證信息可靠、提高企業資源配置效率；全面預算管理是對在未來的經營活動及相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃的基礎上，有效的管理企業各項成本、費用及現金。二者互相促進，互相作用，因此探討內部控制與全面預算的關系，對提高企業管理水平，增強競爭力，有效防范風險，具有重要作用。

（一）內部控制是全面預算管理得以有效實施的基礎和保障

通過內部控制建設，形成一種良好的控制環境，強化建設企業文化，宣傳管理宗旨、經營理念和人力資源政策，使員工自覺履行其職責，這樣就能促使全體員工在編制和執行全面預算的過程中認真負責、行為規范，充分發揮出全面預算管理的作用。

（二）全面預算管理可以有效提高企業內部控制的水平

全面預算以企業戰略為總體目標，通過分析戰略實施所必需的價值驅動因素，制定出合理的年度目標，然后根據年度目標進行具體的預算編制，將細化的預算目標落實到各單位、部門，并按照戰略計劃指導實際工作。因此，全面預算管理為內部控制制度考核提供了有力的依據。

（三）全面預算管理對內部控制具有統馭作用

全面預算管理的流程可以用于內部控制，但內部控制的流程不能用于全面預算管理。煙草商業全面預算管理的流程可以分為確定目標、編制計劃、匯總審核、執行計劃、分析執行情況、控制執行過程、評價執行結果和考核。這個流程不僅可以用于內部控制，而且可以用于其他各項財務管理工作。內部控制的方法和內容包括組織結構控制、崗位職責控制、業務處理程序控制、信息控制、財產物資安全控制、人員素質控制、內部審計等，從流程上講全面預算管理更為嚴謹順暢、全面系統。全面預算管理是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，通過“分散責權，集中監督”促進企業資源的有效配置，以實現企業的經營目標，它貫穿于企業的整個經營過程，因此，全面預算管理的目標統馭著內部控制的目標。

三、以全面預算管理為核心加強內部控制的措施

（一）將全面預算管理與企業內部控制融為一體

沒有充分的內部控制機制作為保證，全面預算管理就有可能流于形式，不能真正得到運用；相反，若沒有全面預算管理的作為平臺，內部控制體系的建設就可能偏離企業戰略目標，也無法確切落實到企業內部各組織部門進行責任管理。只有將企業內部控制建立在全面預算管理的平臺之上，并將兩者融為一體，才能最大限度地發揮整個管理體系的作用，促進企業經營管理的效率。

（二）以責任預算落實企業內部組織機構的管理責任

全面預算管理的核心是責任預算管理，通過預算平臺明確每一個單位、部門的管理責任、管理目標，并以此為核心進行預算的編制、執行、控制、評價和考核。責任預算是全面預算管理工作的核心，也是推進內部控制體系建設的基石。

（三）以預算授權體系為基礎架構的企業內部控制流程

為了保證內部控制制度在實際生產經營過程中被有效的執行，需要企業有明確、科學的授權體系和業務執行流程。授權體系的缺陷必然導致不能準確地規范業務執行流程和控制環節，因此要解決有效的內部控制業務執行流程問題，首先要完善的就是企業的授權體系。全面預算管理作為一個管理平臺，涵蓋了企業生產經營的全部過程，通過架構預算管理授權體系，即預算編制授權（決策授權）、預算執行授權（業務執行及資金動用授權）、預算調整授權，能全面、統一地建立企業內部控制流程。

（四）明確劃分各部門管理職能的權限，建立預算管理考核體系

全面預算管理是一項復雜的系統工程，公司必須從實際出發，不斷完善和提高。預算管理工作要明確劃分各部門管理職能的權限，任何人員不得超越其權限進行管理，建立良好的預算管理考核體系，切實加強領導，明確責任和管理范圍，使得激勵機制能發揮應有的效果。

（五）以預算管理報告體系搜集內部控制所需數據、監督內部控制活動

有效的內部控制不能與企業經營目標相分離，而必須貫穿于企業生產經營的始終。企業的授權體系和業務流程是否在生產經營過程中被遵守、被執行，執行的力度和結果如何，和企業目標出現了什么樣的差異，都需要一個體系對生產經營的過程和階段性結果進行分析和評價。而通過全面預算管理平臺搭建企業管理報告體系，就能既監督企業生產經營階段性情況，又能為企業經營和控制提供信息支持。將管理報告體系建立在全面預算管理的平臺上，能夠更好地進行分階段、分組織的目標管理。企業內部各部門、單位將自身的階段預算目標與實際執行結果進行比較和差異分析并作為相關的考核依據，這樣不僅能找出差異產生的原因并匯報，在企業內部形成生產經營的調整機制，保障年度預算目標的達成，還能產生一定的激勵作用，促進年度預算目標的完成，建立在這種差異分析基礎上的預算報表還可以滿足企業內部監督和管理的需求，提高企業管理的效率。

參 考 文 獻

[1]樊靜波.對煙草商業企業加強全面預算管理的思考[J].產業與科技論壇.2010（9），9：227～229

[2]何滔.淺談全面預算管理在煙草商業企業的運用[J].財會通訊：綜合（中）.2010（11）：121～122

第3篇：企業經營管理報告范文

關鍵詞：財務管理；財務報表分析；問題；途徑

隨著我國經濟的發展和社會體制的改革，企業對自身的發展方向和發展目標逐漸明確。近幾年，我國企業針對經濟活動、會計行為、財務報表分析等方面加強了管理。尤其是在新會計制度模式下，企業如何加強財務管理中的財務報表分析成為當前的主要任務。

一、財務管理、財務報表分析的基本概念

1.財務管理的含義

財務管理是指，在一定的整體目標下，關于資產投資，資本籌資以及經營中現金流量、利潤分配的經濟管理工作。

2.財務報表分析的含義

財務報表分析，也稱財務分析，是通過收集和整理企業財務會計報告中的相關數據，結合其他有關信息，對企業的財務狀況，經營成果以及現金流量情況進行比較和評價，為財務會計報告使用者提供管理決策和控制依據的一項管理工作。

二、企業財務管理活動與企業財務報表分析的關系

1.企業財務管理與企業財務報表分析的區別

企業財務管理活動與企業財務報表分析之間是一種相輔相成的關系。作為企業財務管理活動的重要組成部之一的財務報表分析，其資產、成本控制、經營現金流入流出、凈利潤等是影響企業的財務管理活動是否正常開展的重要因素。但是財務報表分析在財務管理活動中是作為一個單獨的個體而存在。其外在表現形式與財務管理活動的依據原理和關注的側重點不一致。主要表現在財務報表分析與財務管理活動之間在會計信息處理、財務研究側重點、服務對象管理、會計職能等方面具有明顯的區別。就會計職能而言，財務報表分析的會計職能主要側重于對報表的“分析”。財務管理活動的會計職能主要側重于對企業生產、經營活動的“管理”。企業才財務管理活動主要包含預測企業的資產利潤、合理制定企業的納稅籌劃方案、合理有效地控制企業的成本支出、對企業員工進行績效考核等內容。財務報表分析主要是針對企業的資產負債表、利潤表、經營現金流量表等報表中財務比率的選取、計算與分析。就財務研究的側重點而言，企業財務管理活動主要側重于企業在籌資、投資、經營管理、銷售服務等各個階段的全過程，而財務報表側重于企業經營管理活動的銷售、利潤結果。

2.企業財務管理與企業財務報表分析的聯系

財務報表作為企業財務管理的一部分，在企業財務管理活動中扮演著重要的角色。首先，財務報表可以作為衡量企業在過去、現在以及未來的經營成果、財務狀況的標準。企業對財務報表進行分析或者制定完善的財務管理制度的總目的是提升企業的經營管理水平、加強財務會計信息質量。由此可見，財務報表分析與財務管理活動在目標上是保持高度一致的。其次，財務管理活動是對財務報表分析情況的總結和完善。財務報表分析主要是分析企業一個季度或者一年的資產負債情況、成本費用支出、營業利潤等狀況，并不代表企業最近幾年的財務經營狀況及其管理水平。因此，財務管理活動是對財務報表分析的總結與完善。

三、企業財務管理中財務報表分析的重要性

1.為不同信息使用者提供便利

針對不同財務信息使用者來說，財務信息使用者在研究、參考財務報表信息時關注的側重點也有所不同。首先，企業的財務狀況、經營能力是影響投資者決定參與企業投資的重要因素。其次，企業財務管理體系中的盈利能力、資產流動比率、內部成本控制能力、負債償還能力是決定債權人是否僅需投資企業的主要因素。最后，就經營管理者而言，通過分析財務報表中的財務比率、資產收益率、主營業務收益率、其他業務收益率和銷售利潤率來分析企業的財務狀況，對比分析同行業的財務比率并及時調整高于同行業的財務比率。由此可見，分析財務報表可以為不同信息使用者提供便利。除此之外，政府監督機關還要加強企業財務管理活動中的納稅籌劃的指標考核，比如對企業所得稅、個人所得稅、增值稅、營業稅等稅種的籌劃標準方針制定，避免企業出現偷稅、漏稅等現象。

2.體現財務管理的重要性解釋

在會計學領域，財務報表分析在企業對外會計信息披露時亦稱對外會計報表，是衡量一個企業經營狀況、財務狀況、會計主體財務信息質量等情況的重要杠桿。會計報表的結構體系包含損益表、資產負債表、經營現金流量表、利潤表、財務狀況變動表等。作為財務報告的主要部分之一的財務報表，其結構體系中不包含股東投資報告、董事會報告、企業經營管理報告分析說明書、人動報告、人事資料說明書等。企業的財務報表主要由對外報表與對內報表兩大部分組成，就對外報表而言，其編制準則主要遵循會計準則與會計政策的選擇，在對外會計報表信息披露的過程中針對的對象主要是在債權人、銀行、政府納稅機關、社會媒介等債權所有人。由此可見，財務報表在財務管理活動體系結構中占據重要地位。

3.體現財務管理的重要性描述

財務報表作為企業財務管理體系結構中的一部分，在財務管理活動中占據重要的地位。因此，財務報表在編制過程中，要確保財務會計信息的真實性和完整性。另外，合理性和科學性是會計人員在記錄、編制財務報表的過程中要注意的主要問題。編制財務報表要遵循國家相關部門的制定的法律法規，避免出現預算偏離實際收支軌道的現象。因此，企業要有效開展實施預算活動，促使企業的財務管理向科學化、全面化、完整化方向發展，最終實現提升企業的經濟效益最大化的目的。

第4篇：企業經營管理報告范文

一、績效審計發展的背景、概念及其內容

（一）績效審計發展的背景

1、西方國家績效審計發展的背景。西方國家績效審計的發展可追溯到19世紀初期。之后，隨著西方國家對經濟生活干預的加強，涉及國家基本建設、交通運輸、居民的生活醫療保障、自然資源的開發和利用等方面的政府支出數額劇增；同時，隨著公眾民主意識的增強，社會公眾對政府資金支出的經濟性、效率性和效果性日益關注，從而由專業審計人員實施績效審計，對公共受托經濟責任的履行情況進行評價就成為必然，政府績效審計便應運而生。

2、我國績效審計發展的背景。我國對績效審計的研究始于20世紀八十年代，是隨著內部審計研究的發展而發展起來的，早期主要集中在對績效審計必要性、內涵、基本理論等方面的研究。我國企業績效評價的建立基本上是由政府推動和制定的。在計劃經濟時代，政府為了約束企業的經濟行為，給企業的經濟運行劃定一個運行軌跡，使企業的經濟運行完全服從于國家計劃，因此建立了一整套的評價指標體系和評價方法。近20年來，這種狀況基本上沒有什么變化。在實行由計劃經濟體制向市場經濟體制轉變以后，企業作為市場主體的地位雖然逐步得到承認，但是對企業進行嚴格考核，作為升降獎懲依據的基本觀念仍沒有太多的改變。

（二）績效審計的概念及其內容。國內外學者有關績效審計概念的提法有十幾種。據文獻檢索，國外學者提出過業務審計、業績或績效審計、管理業績審計、貨幣價值審計、綜合審計、效率審計、效果性審計、制度審計、經營審計、3E審計等，國內學者提出過管理效益審計、經營管理審計、社會效益審計、經濟審計、經濟責任審計等。筆者認為，績效審計是指專門的審計機構接受財產所有者的授權或委托，依照我國相關法律法規的規定以及選定的標準，對被審計單位經濟活動的經濟性、效率性、效果性進行審核檢查，并做出獨立、客觀、系統地評價，以促進改善經營管理和提高經濟效益的一種獨立性經濟監督活動。

二、企業績效審計傳統模式下存在的缺陷

在現代市場競爭環境下，各種不確定因素對企業前景有著眾多的影響，僅僅對一些財務指標進行審計，難以評價企業經營管理工作的經濟性與效率性，以及效果性，難以滿足企業經營管理的需要。傳統的企業績效審計標準模式存在以下缺陷：

（一）傳統的企業績效審計模式是一種面向過去的審計。傳統的企業績效審計是一種基于對過去經營數據的審計，只能獲取滯后效應，不能及時具體地捕捉到最近乃至更近的一個會計期間企業管理層行為給企業創造了多少價值或者對企業價值增值有什么破壞性影響。

（二）傳統的企業績效審計模式是一種片面追求財務指標的審計。傳統的企業績效審計以財務指標為主，而許多對企業經營管理有著重要影響的非財務因素根本沒有涉及，而且難以進入會計報表進行可靠的財務評估。這些難以進入會計報表的非財務因素（人力資源、技術創新、客戶、研究與發展、質量、流程）對企業的診斷和考評更為重要，這正是傳統績效審計的重要缺陷。而一味采取財務指標審計方法，會造成企業管理層過分重視取得和維護短期財務成果，急功近利，在短期業績方面投資過多，而在長期價值創造方面的必要投資過少。

三、企業發展戰略績效審計標準模式：EVA和平衡計分卡的結合

基于傳統績效評價方法的自身缺陷，本文提出建立一個EVA與平衡計分卡相結合的績效審計標準體系，該體系既實現了財務指標與非財務指標的有機結合，體現出企業的長期可持續發展能力，又使績效評價指標體系始終以企業真實價值為導向。

新的評價系統共設兩個層次的指標。第一層次是EVA綜合指標，第二層次是平衡計分卡四個方面的分析指標。對于整個分析系統，首先設置一個處于首要地位的單一指標EVA來評價企業的業績。平衡計分卡作為第二層次指標，首先計算綜合得分，用以進一步評價第一層次指標的結果；然后建立平衡計分卡分析框架，具體說明各個方面的績效狀況。

（一）第一層次：EVA

1、EVA的概念及其核心思想。EVA是經濟增加值的英文縮寫，是企業稅后凈經營利潤扣除經營資本成本后的余額，是被經濟學家長期稱之為“剩余收入”或者“經濟利潤”的一種概念。EVA理論源于諾貝爾獎經濟學家默頓?米勒和弗蘭科?莫迪利亞尼1958～1961年關于公司價值的經濟模型的一系列論文。其核心思想是：一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入的資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。

2、EVA作為企業績效審計標準的優缺點比較。把EVA作為企業績效審計標準第一層次的原因是因為它在以下幾個方面的作用比較突出：（1）EVA可以真實反映企業經營業績。對股東來說，EVA總是越多越好。在這個意義上，EVA是唯一能夠給出正確答案的業績度量指標，它能夠連續地度量業績的改進。（2）EVA能將股東財富與企業決策聯系在一起。從理論和經驗的角度看，作為一種度量公司業績的指標，EVA最直接地聯系著股東財富的創造。（3）EVA注重企業的可持續發展。EVA不鼓勵以犧牲長期業績代價來夸大短期效果，而是著眼于企業的長遠發展，鼓勵企業的經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究和開發、人力資源的培養等。因此，應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。（4）EVA顯示了一種新型的企業價值觀。EVA業績的改善是同企業價值的提高相聯系的。為了增加公司的市場價值，經營者就必須表現得比競爭者更好。因此，一旦獲得資本，他們在資本上獲得的收益必須超過由其他風險相同的資本資金需求者提供的報酬率。

但是，EVA在實踐過程中也出現了一些弊端，具體表現為：學術界對于EVA的實證研究是有所限制的，而且結果大都是非結論性的；EVA無法解釋企業內在的成長性機會；EVA評價法由一個指標構成，能綜合評價企業的業績水平，但是它只能說明其總體的情況，并不能由此看出企業各個方面具體的績效情況。因此，單獨的EVA評價還欠完整，應補充其他指標；EVA指標僅僅反映的是企業經營的最終結果，對經營業績的評價作為一種事后的報告，只是客觀反映了事實，是經營管理的結果。EVA這種在會計期末積累形成的指標，反映了所有要素的綜合生產率，但其本身并未告訴我們為什么一項產品或服務不能帶來增值，以及如何對其進行處理。這對于實際從事經營的經理而言，并無具體的指導意義，無助于發現運營無效的根本原因，因此不利于分析企業生產經營中存在的問題，不利于對企業業績進行評價。

（二）第二層次：平衡計分卡

1、平衡計分卡的概念及其核心思想。平衡計分卡是由美國羅伯特?S?卡普蘭和大衛?P?諾頓創建的一套企業業績評價體系。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠執行基礎的績效管理體系。其把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經營過程、學習與成長。其核心思想是：以財務為核心的思想。

2、平衡計分卡優缺點比較分析。平衡計分卡在企業發展戰略方面的貢獻很大，具體表現在：（1）平衡計分卡實現了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡以財務指標作為績效評價的焦點，強調企業在顧客、產品創新、質量等方面的經營績效必須和財務目標聯系在一起，易于分清責任，使控制更為有效，并且更具體地提出管理建議。（2）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。（3）平衡計分卡可以提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。

但平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經營過程、學習與成長四套業績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被測評的目標，那么企業就有眾多的目標同時去追求和實現，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。

第5篇：企業經營管理報告范文

一、現代企業管理會計報告體系的搭建

由于管理會計報告沒有固定的統一的格式，需要充分地結合企業生產經營的實質。了解管理會計報告與財務會計報告的區別，并熟悉管理會計報告的主要類型和形式可以幫助我們更快地完成管理會計的基礎工作。

（一）管理會計報告與財務會計報告的區別

管理會計報告與財務會計報告因編制目的的不同，在設計、編制和使用中存在很多不一樣的地方，與價值鏈管理相關的主要有兩方面。

1.時間維度的不同。財務會計報告提供的是反映企業過去的特定某一日期靜態的財務狀況和某一期間的動態的經營成果、現金流量等會計信息。相對于靜態的資產負債表，利潤表和現金流量表、所有者權益變動表生動地反映了企業的經營狀況，但還是限于對過去的交易或事項的總結。管理會計報告沒有統一的報告期，可以根據項目或企業經營的需要劃分報告的期間，如項目投資評估和短期經營決策中的本量利分析報告。管理會計報告通過分析過去可以更好地指導未來和控制現在，從而實現事前預測、事中控制、事后評價，完成“計劃實施檢查處理”的管理循環。

2.邏輯與準則的取舍。傳統的會計核算力求嚴謹地按照各項準則對所有投入企業生產經營的資源進行完整準確的核算，并以此向利益相關者提供財務信息。隨著市場競爭的加劇，要保持或提高企業的核心競爭力，企業管理者認為應該更全面地了解企業生產經營中發生資源消耗和利潤增長的情況，并能夠做出前瞻性的應對。相對于財務會計報告，管理會計報告依據取得資源、利用資源的邏輯標準，傾向于“承認”企業擁有的各項有形資源和無形資源的實質，并努力揭示這些資源未來能帶給企業的利益。

（二）管理會計報告主要的類型和形式

管理會計報告的主要類型按照企業生產經營的層次和環節進行分類可以分為戰略管理會計報告、長期經營管理會計報告、短期經營管理會計報告、采購環節管理會計報告、生產環節管理會計報告、營銷環節管理會計報告、研發環節管理會計報告。

二、價值鏈管理的意義與實踐條件

1985年，邁克爾.波特教授提出了價值鏈理論，指出企業價值創造分為基本活動和支持活動，揭示了內部管理對價值創造的影響。價值鏈理論為企業戰略管理特別是成本管理活動提供了評估和衡量的方案。在隨后的價值鏈理論研究中，人們更關注將價值鏈應用到增強企業的競爭優勢當中，逐步使價值鏈管理完善三大價值鏈分支：縱向價值鏈（行業價值鏈）、橫向價值鏈（競爭對手價值鏈）與內部價值鏈。

（一）價值鏈管理與傳統成本管理的區別

傳統成本管理限于會計準則中對成本的確認和核算，各項成本的歸集和分配需要通過一定的會計制度有序進行。根據目前的會計準則和制度規范，存貨成本必須按全部制造成本報告，強調了存貨發生地點即生產車間的成本，而忽視了產品價值的形成，還涉及研發、生產、營銷等服務環節，容易誤導產品生產決策。

價值鏈管理分析了價值創造的規律，以價值增值為目標，研究產品成本增加的驅動因素，如作業基礎成本計算制度就可以更為準確地分配間接費，歸集成本。同時通過逐步持續減少內部價值鏈上非增值作業的資源消耗，實現降低成本的目標。

（二）實行價值鏈管理的基本條件

1.信息系統的覆蓋與更新。管理會計源于財務會計而又更新分支于財務會計，價值鏈管理所需的信息并不能完全依賴于傳統成本管理信息。價值鏈管理關注企業的價值創造，除了需要歸集核算成本產生的消耗，充分了解作業與作業之間的動因邏輯，還需要由管理者估計每單位作業耗時。因此，實行價值鏈管理所需信息量十分龐大，一般要求專業技術人員和管理層參與并進行評估。

2.全員參與管理的素質培養。企業的價值鏈管理應當滲透在企業的經營當中，應持續對企業全體員工進行價值鏈管理的教育和引導。在價值鏈管理中，應當重視績效考核環節，并及時反饋開展的情況，以及時改進。通過培養全員素質，提高全體員工對價值鏈管理的認識，理解增值和非增值活動的區別，參與完善價值鏈、優化作業流程的各項活動，保持長期高效的工作狀態，才能最終實現價值鏈管理的預期目標。

3.決策者基于未來制定戰略。正確的價值鏈管理決策最大的保障在于該產品是否實現了價值。要想實現價值就在于“交換”，也就是市場的驗證。只有存在于市場的產品才有創造價值的意義，只有不斷地實現市場價值才能對價值鏈進行持續的管理。因此，企業經營決策者基于未來的產品價值制定的戰略，看似是無關乎企業成本的管理，而實質上卻是價值鏈管理中關鍵的基石。

三、企業價值鏈管理的主要管理會計報告模式

管理會計報告最重要的方面是體現了經營管理的相關信息，基于價值鏈管理的管理會計報告整合優化了生產經營環節的信息和數據。一般來說，基于價值鏈管理的管理會計報告應當更關注產品價值的形成和資金周轉的時間價值損失，因此除了要求關鍵的經營管理環節具備全面預算報告、決策報告、控制報告和績效考評報告外，還應當充分考慮增值作業和非增值作業消耗的資源，并持續改進。筆者以一家按由客戶提供圖紙進行產品生產的制造業企業HY公司為例，分析采購環節價值鏈管理的管理會計報告、生產環節價值鏈管理的管理會計報告、營銷環節價值鏈管理的管理會計報告、研發環節價值鏈管理的管理會計報告在推動價值鏈管理中的作用。

（一）采購環節價值鏈管理的管理會計報告模式

在按專用定制生產的模式下，產品往往具有唯一性，原材料的庫存量非常低，某些專用材料需要在簽訂合同后根據客戶圖紙來進行采購，因此HY公司需要在接受訂單后迅速對產品生產所需的原材料進行采購。在采購環節中的成本中除了實物（現金）成本，還有因采購流程原因增加的時間價值消耗。通過價值鏈管理對采購作業分析確定增值作業和非增值作業。HY公司采購環節作業一般如圖1：

在采購環節中，“資金籌措準備”涉及財務部門和經營部的溝通問題，屬于非增值作業，“合同交底”作業和“技術交底”作業有關合同交付期、質量控制點等存在重復交叉的內容，部分屬于非增值作業；在“入庫管理”作業中，如原材料到場時還需要進行場地準備的，則場地準備作業屬于非增值作業。若發生采購原料不合格還會產生“不合格原料退貨或更換”的非增值作業。基于價值鏈管理的管理會計報告在測算企業的最佳訂貨量時需要結合單一或合同組合的材料需要量。同時為了減少非增值作業的消耗，要及時編制采購質量報告，減少因采購質量問題增加的重復采購或退貨成本。對于因到貨時間延誤產生的貨幣時間價值，應當在事后評價報告中予以反映。

（二）生產環節價值鏈管理的管理會計報告模式

管理會計通過分析產品的成本形態進行本量利分析，而價值鏈管理區分了基本作業和輔助作業，同時也進行增值作業和非增值作業的評估。例如，HY公司屬于重工制造業，設備折舊額比較大，但直接人工成本隨著訂單生產難度變化。在對成本形態分析時，采用2004年卡普蘭首次提出的估時作業成本法，根據企業管理者的估計計算單位作業費用率，進一步豐富了成本管理的決策依據。在管理會計報告設計中結合產品消耗作業、作業消耗資源的情況，分析產品價值形成過程中是否存在浪費、如何優化業務流程、監督和激勵員工減少非增值作業，從而提高生產效率。

（三）營銷環節價值鏈管理的管理會計報告模式

營銷環節是產品從最初的投入原始材料到形成最終產品，直至通過“交換”實現產品價值、企業生存與發展的環節。同樣由于重資產的特點，HY公司在制定年度銷售預算時十分重視分析盈虧平衡，加強對保本點和安全邊際的監控。該公司基于價值鏈管理的營銷管理會計報告要求關注對供應商和市場（客戶）的銜接。例如，定位盈利環節的利潤庫分析會反映企業縱向價值鏈各個環節之間的盈利狀況，從而提高行業價值鏈的效率。

（四）研發環節價值鏈管理的管理會計報告模式

隨著不斷研發的高新技術，生產技術更新的周期大大縮短，企業的創新能力、研發能力成了核心競爭力。HY公司產品生產技術的研發首先呼應了企業的戰略發展目標，在針對某一項新技術的開發推廣前采取項目評估的模式。例如，某“提高電離子焊接一次焊縫成型效率”項目的技術開發評估報告，從技術檢驗到批量推廣做了及時而充分的規劃和研究，并提供了對技術效率評估的分析結果，以及編制合理的預算報告。同時，通過積累研發作業的基礎數據，細分了各作業的內容，由公司領導層和技術部門綜合評定增值作業和非增值作業，加強控制研發技術的預算，并及時反饋研發過程中的成本變化。

四、管理會計報告嵌入價值鏈管理的難點與應對

雖然管理會計與價值鏈管理有異曲同工之處，但畢竟仍然屬于不同的研究領域，因此管理會計報告嵌入價值鏈管理仍存在一定的難點。

（一）信息同步難

實施管理的首要條件總是“信息、信息、信息”。價值鏈管理能夠收集技術和市場的信息，但管理會計報告體系的建立和修正往往會滯后一段時間，使價值鏈管理和管理會計報告的信息不同步。

（二）管理會計報告的模式不足以表現價值鏈管理的精髓

管理會計報告是企業內部的經營管理報告，如同企業內部經營管理的點；而價值鏈管理對內可以反映橫向價值管理，對外則反映的是企業所處整個行業、市場的面。目前現有的管理會計報告模式對價值鏈管理的體現仍有些力不從心。

第6篇：企業經營管理報告范文

關鍵詞　競爭情報　競爭情報系統　CIO管理　反情報活動

競爭是現代市場經濟的本質表現，市場經濟條件下，企業競爭日益激烈，企業競爭是經濟競爭的主流，現代企業的成長離不開競爭情報，企業要在競爭上取得優勢，就必須明確認識和發揮競爭情報對企業的作用。企業只有依靠競爭情報才能不斷更新企業面貌，提高企業經濟效益，增強企業競爭能力，才能更好地滿足社會的需求，適應社會經濟的發展和激烈競爭的要求。

1　競爭情報的整體作用競爭情報（Competitive Intelligence）具有企業決策的智囊作用，市場導向的尖兵作用，商品營銷的警示作用，技術交流協作的參謀作用，市場投資經濟價值的揭示作用，是現代企業生存的重要基礎和戰略武器。競爭情報的基本作用就是增強世界的有序性，對現代企業來講，競爭情報是企業生產經營有序的保證、管理有序的基礎、決策有序的依據、控制有序的靈魂。競爭情報比一般的經濟情報更加具有目的性、時效性、實用性。首先，它是企業感知外部環境變化的預警系統，能幫助企業及時洞悉政治的、經濟的、社會的、市場的變化以及這些變化對企業可能構成的威脅和機遇。其次，它是企業為適應未知環境變化而作出戰略決策和競爭策略的支持系統，為企業的競爭決策提供依據和論證。第三，它是現代企業經營管理的智囊團和思想庫，是企業領導集團的重要參謀。

2　競爭情報系統的管理工作競爭情報系統的管理工作包括對情報的管理和情報人員的管理工作。要使競爭情報系統最有效的為企業發揮作用，必須是收集、分析、服務反饋、管理決策各環節緊密配合。對競爭情報的管理是從情報的收集、分析研究、利用與決策開始。競爭情報收集人員通過各種渠道收集到情報后，立即傳送給研究部門進行分析，做到情報的進一步精化，由表及里、由此及彼、去粗取精、去偽存真，提煉出高價值、智能化的情報，供決策層及相關部門應用，讓其在最短的時間內作出好的戰略決策，以此來贏得市場與競爭。尤其是對競爭對手的企業實力、未來目標、現行戰略進行仔細分析，了解本企業在市場中的地位，作出搶占市場前的準備。通過分析后的情報是智能性、增值性的產品，它由CIO（Chief Information Officer：信息經理）反饋給各部門主管及決策層，從而采取及時有效的措施，贏得競爭，企業的競爭情報系統才算發揮了作用。

當今有很多企業是建而不用。所謂“建而不用”即跟著風潮建立相應的競爭情報系統，卻不會去應用它，這是企業的重大失誤。這不僅是企業人員與資金的浪費，也使企業失去很多良好的機遇，企業也因此可能走向衰落。

人是關鍵性因素。對情報人員的管理尤為重要。首先要保證其素質與技術水平，情報人員要學會如何快速、廣泛地收集情報，無論是從書籍、報刊、產品目錄等收集，還是從第三方獲得情報，都需有細致、全面、認真的態度，還要保證了解計算機現代技術，擁有很好的人際圈子，爭分奪秒的意識，做到以上這些，才能收集到情報。情報人員還需對情報有分析研究的能力，要有一定的邏輯思維與市場分析能力，善于抓住事物的本質，做好系統分析，形成規范化、條理化的情報送交CIO，再由CIO發送給決策部門處理利用。情報人員還需要有很強的保密意識，對情報系統的任何資料都需妥善保管，以免被其他公司竊取利用，對本公司造成不利和損失。設想如果情報人員都不能做到“不該說的一句都不說”，那么，公司的競爭情報系統必定是個失敗的部門，也就沒有任何存在的意義。

CIO的素質是情報系統的決定性因素。首先，CIO要有領導藝術，如果他在系統中能有高超的領導才能，獨特的領導藝術魅力，這個系統就有了好的首領。CIO必須是一個卓越的管理專家。對企業綜合、復雜的情報系統進行全面有效的管理、開發和利用，建立多方位多功能的情報體系，最大限度地實現情報資源的共享，以輔助公司高層決策和長遠規劃。CIO還必須有戰略遠見。CIO能否及時獲取和處理與本公司經營活動有關的最新情報，幫助公司確立新的戰略方向和經營策略往往就成為企業能否立于不敗之地的關鍵所在。協調能力也是必不可少的。CIO一方面直接對最高決策者CEO（Chief Enterprise Officer）負責，另一方面還要全面統籌調控情報系統各分支機構和部門。商業經營頭腦是CIO的基礎。有著管理IS和公司商業部門的雙重經驗，擁有卓越的領導才能和靈活的商業經營頭腦的高級復合型人才，他們通過對財務報表、管理報告和用戶信息數據的分析和集成，開發出具有新活力的信息，并直接應用到企業的經營決策中，從而極大地加快了企業在市場競爭中的反應能力。所以在建立企業競爭情報系統之前，選擇優秀的CIO是首要管理工作。企業董事會還應時刻監督管理CIO的工作，保證了CIO的工作，情報工作即做對了一半。

另外，企業還應對情報人員也實行相應的獎懲措施。其收集到的情報如果給企業創造了時機與效益，就應給予獎勵，這樣才能激勵情報人員的工作積極性。相反，若企業因為未得到情報而失去了機會，則應進行教育與懲罰。情報系統應該成為一個非常有活力的系統。這樣才算管理好了。

3　企業反情報活動企業除了研究分析競爭對手情報、競爭環境情報、競爭策略情報、競爭目標情報以外，還需對本企業的情報進行自我保護，可采取以下措施：

（1）建立內部人員情報保密制度。

（2）提高全員保密意識，簽定保密協議。

（3）建立內部技術保密制度。

（4）建立經濟部門保密制度。

（5）建立宣傳保密制度。在產品文獻、產品展覽會、產品鑒定會、訂貨會、交易會等宣傳過程中，注意保密。

（6）建立廢品處理制度。

（7）建立產品保密制度與有形載體保密制度。

企業要生存，必須獲取競爭性情報。現代企業注重情報信息工作，建立起好的信息工作模式，通過企業內部信息機構和外部信息源、信息咨詢機構獲取競爭性情報，并對其收集的關于競爭對手、競爭環境、競爭策略的情報進行深層次的研究，同時企業必須對競爭情報系統進行良好的管理。管理是關鍵，只有建立了嚴格、有序、良好的管理系統，才能使企業步入完善的發展軌道，而且CIO要有一定的素質，并作好反情報工作。只有這樣，才能使企業在競爭中領先一步，蒸蒸日上。

1　曹建勛，張曼。 關于發展企業競爭情報業務的思考。 管理信息系統，1995（1）

2　邸德海。 現代信息技術對企業組織的影響及其對策。 管理信息系統，1997（4）

3　烏家培，秦海清。 競爭信息和企業戰略。 中國工業經濟，1995（12）

4　俞曉軍。 信息革命與企業組織變革。 中國工業經濟，1996（6）

第7篇：企業經營管理報告范文

一、內部控制是保證管理會計工具與方法科學應用的前提條件

內部控制不僅與財務會計有著內在的血緣關系，與管理會計同樣具有內在的血緣的關系。事實上，早期的財務會計與管理會計是合二為一的。成本管理會計的雛形最初產生于十八世紀末美國獨立戰爭后的經濟興起時期，為了獲取準確的產品成本的信息作為銷售定價的依據，制造業中出現了對材料、服務價格進行核實、審計的做法。“十九世紀的成本會計已經復雜到能夠有助于企業進行包括部門成本攤配在內的管理”，并幫助企業做出技術選擇的決策，成本管理會計不僅服務于產品定價，還服務于成本控制。在這一時期，運用成本管理會計進行成本預測、成本控制過程中的原始數據的收集、加工中的牽制程序以及所生成數據的審核方法已經成熟。從技術角度看，本量利分析、作業成本管理、投資可行性分析、戰略地圖、滾動預算管理、平衡計分卡等管理會計工具與方法并沒有太多的難以掌握之處，但要使這些方法真正嵌入管理決策與控制之中并對決策與控制提供良好的支持，可行的內部控制機制是不可或缺的。內部控制與管理會計兩者具有目標的高度融合性。管理會計的目標是為企業內部的管理和決策提供信息，參與企業的經營管理，而提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略則是內部控制兩項重要的效益性目標。從已頒布的《企業內部控制應用指引》和目前正在征求意見的《管理會計應用指引》對應起來看，它們之間存在著密切的對照關系。例如，無論是《企業內部控制應用指引》還是《管理會計應用指引》（征求意見稿），都將戰略管理和預算管理作為單獨的指引。2010年的18個《企業內部控制應用指引》中，《企業內部控制應用指引第2號———發展戰略》和《企業內部控制應用指引第15號———全面預算》是緊密圍繞企業戰略制定、執行而設計的權責分配和管控體系，并對管理會計工具方法在戰略和預算管理中的運用起著指導性作用。其他方面的內控指引，如資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、合同管理、內部信息傳遞、信息系統等都與企業經營中的決策與管理控制、實現企業戰略有著密切的聯系，這些內控指引也是管理會計信息有效運用的基礎。《企業內部控制審計指引》要求注冊會計師對財務報告內部控制有效性發表審計意見，同時還要求對內部控制審計過程中發現的非財務報告內部控制存在的重大缺陷必須給予披露。企業在購買內部控制審計服務過程中，往往也要求出具內控審計報告的注冊會計師對基于效益性的內部控制措施的適用性發表建議性意見。《企業內部控制評價指引》則要求基于五個目標對企業內部控制進行全面評價，這為管理會計工具與方法的應用，提高決策的科學性和管理的有效性，保障企業戰略的實現提供了合理保證。

二、內部控制貫穿管理會計全要素

《管理會計基本指引》列舉了管理會計在企業的應用中所包括的四要素：應用環境、管理會計活動、管理會計工具方法、信息與報告。無論哪一個要素，都與內部控制密不可分。（一）應用環境應用環境由內部環境和外部環境構成。內部環境主要包括與管理會計建設和實施相關的價值創造模式、組織架構、管控模式、資源保障、信息系統等因素；外部環境主要包括國內外經濟、市場、法律、行業等因素。應用環境一方面要求企業內部控制體系建設中在組織機構設置、人員配備、權責分配方面為管理會計在企業中的應用創造必要的條件，同時要求管理會計應用要適應宏觀政策、外部經濟環境、企業規模、經營特點以及集團層面、企業層面和業務層面控制的特點。例如，管理會計在投融資管理中提供的資金管理報告必須滿足《企業內部控制應用指引第6號———資金活動》對資金籌集、使用和營運的要求。（二）管理會計活動管理會計活動是企業利用管理會計信息，運用管理會計工具與方法，在規劃、決策、控制、評價等方面服務于本企業管理需要的相關活動。企業規模不同、管控模式以及控制權在各層級的劃分不同，戰略決策、經營決策和業務決策之間的劃分也不相同，從而使管理會計規劃、決策、控制、評價等活動在企業間存在著顯著差別。例如，大型企業200萬元資金的運用屬于經營決策甚至業務決策，而小型企業則可能屬于戰略決策，管理會計應按決策類型采用適當的決策支持方法、信息傳遞與報告方式。（三）管理會計工具與方法管理會計工具方法包括企業應用管理會計時所采用的戰略地圖、預算管理、作業成本管理、本量利分析、平衡計分卡等模型、技術和流程。規劃、決策、控制、評價每一活動中管理工具與方法的選擇必須服務于企業戰略目標的科學確定、戰略路徑的正確制定以及母公司管控分公司、子公司的方式和公司內部各層級控制權的分配。例如，運用預算管理這一管理會計工具構建責任中心時，企業內部責任中心的設立以及每一責任中心業績指標和控制指標的下達必須與企業內部各單位控制權的配置相適應，業績指標必須是戰略目標的具體化，控制指標必須是風險管控責任的具體體現。（四）信息與報告從組織層次看，內部控制分為公司層面的內部控制和業務層面的內部控制。管理會計的信息與報告系統應該根據企業特定組織結構和經營模式對權責分派、信息溝通與反饋的要求建立集團范圍內的信息與報告系統，分別提供集團治理層、企業治理層、企業業務層所需的戰略層管理會計報告、經營層管理會計報告和業務層管理會計報告。從管控過程看，內部控制分為戰略決策過程的內部控制和經營過程的內部控制，盡管公司采取什么樣的戰略不屬于內部控制的職能范圍，但為保證決策科學性所設立的流程則必須符合內部控制的要求，預算管理既是管理會計的工具，又是內部控制的重要內容，管理會計信息與報告系統提供的管理規劃報告、管理決策報告、管理控制報告、管理評價報告必須落實內部控制對決策過程和經營過程的控制要求。與財務會計報告一樣，管理會計報告流程包括報告的編制、審批、報送、使用、評價等環節，在目前沒有統一的管理會計報告內部控制的情況下，企業可以比照《企業內部控制應用指引第14號———財務報告》對報告編制、報送、分析與利用的要求建立管理會計報告內部控制流程，保證所提供的管理會計信息具有相關性和可靠性。

三、實現內部控制與管理會計的高度融合

（一）在內部控制的優化過程中要充分考慮管理會計工具與方法在企業中的應用經過標準化內部控制系統的構建以及近幾年來的完善，內部控制系統在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整三大合規性目標實現方面取得了令人矚目的成績，在提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略這兩個效益性目標方面也取得了顯著的成績并積累了一定的經驗。1.將管理會計工具與方法法嵌入內部控制運營系統。在企業內部控制系統的構成和完善過程中，需要在效益性目標的引領下，結合控制環境和目標提升對控制系統的要求，評估風險產生的領域以及可能導致的目標偏離程度，將管理會計工具與方法納入控制活動、信息溝通與反饋、監督體系。例如，為服務于企業全局性、長遠性謀劃，管理會計必須應用戰略地圖工具定性和定量描述戰略目標，通過價值鏈分析定位客戶價值、確定業務改善路徑和內部營運流程優化主題、在挖掘資源潛力基礎上圍繞戰略目標和路徑的要求進行資源配置、繪制戰略地圖，通過組織機構的完善和分級控制來保障戰略地圖在企業各層級、各部門得到不折不扣的運用，從而使戰略落地。2.將管理會計工具與方法運用納入內部控制評價的內容。通過近幾年的內部控制評價實踐，企業內部控制評價已從最初的滿足監管要求逐漸轉化為滿足企業內部控制持續優化的自我要求。但是，目前也存在注重基于合規性目標評價、對基于效益性目標評價不足的狀況。在今后的企業內部控制年度自我評價中，應加大基于效益性目標的評價力度，將管理會計工具與方法應用納入內部控制自我評價體系，查找管理會計在本企業應用過程中可能存在的缺陷，通過缺陷分類提出具有針對性的改進措施。3.通過內控審計的增值服務獲取完善建議。要求注冊會計師內部控制審計中關注管理會計工具與方法中存在的缺陷，通過管理建議書的方式提出具有可操作性的改善建議。（二）管理會計工具與方法應用需充分考慮內部控制這一應用環境運用何種管理會計工具與方法，以及如何使用單一管理會計工具與方法或組合使用管理會計工具與方法不僅取決于技術要求，還必須充分體現內部控制系統所提供的條件和約束。例如，管理會計報告的頻率和方式要與企業內部控制系統中的信息與溝通方式相對接，嚴格按照控制權在不同層級、不同部門間的劃分制定管理會計報告的使用權限。

作者:楊有紅 單位:北京工商大學商學院

參考文獻：

［1］財政部.財政部關于印發《管理會計基本指引》的通知［S］.財會［2016］10號.

第8篇：企業經營管理報告范文

1煉化企業實施內控與風險管理的必要性

1.1實施內控與風險管理是煉化企業可持續發展的基礎保障

隨著經濟全球化的不斷深入，規避風險將成為煉化企業未來的發展方向。因此傳統的企業管理模式已不能適應煉化企業的發展，只有結合自身業務特點，以流程管理為紐帶，整理內控與風險管理流程，完善與其相關的各項管理制度，協調各項業務之間的聯系，創新管理理念和思維方式，規僻風險，才能提高煉化企業的核心競爭力，才能為企業的健康和可持續發展提供基礎保障［2］。

1.2實施內控與風險管理是煉化企業提升管理水平的需要

實施內控與風險管理就是從煉化企業的實際出發，根據企業內外部經營環境的變化，優化完善控制流程，找到適合企業運行的內控與風險管理體系，從根本上消除隱患死角和風險盲區。同時實施內控與風險管理體系建立起來的監督考核機制，使企業的風險管控作用得到加強，規范了煉化企業的運行秩序，從而提高企業的管理效率［3］。

1.3實施內控與風險管理是煉化企業提高風險應對能力的需要

在煉化企業實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業的關鍵業務環節緊密結合起來，建立適合煉化企業業務特點的風險量化分析和監測預警機制，從而提高了煉化企業對風險的預警能力、反應速度和應對水平［4，5］。

2煉化企業內控與風險管理現狀分析

根據煉化企業內控與風險管理的特點，從5個方面對其現狀進行分析［6~9］。（1）煉化企業基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統的內部控制規范，實現了煉化企業內控體系建設、運行和維護的統一標準和行動準則。實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。（2）煉化企業內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業風險管理實踐，研究建立企業風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業主要業務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業經營管理實際，持續開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數據庫，實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。（3）煉化企業創新運用流程管理方法，實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合。煉化企業制定了業務流程管理制度，建立企業統一的業務流程架構，涵蓋煉化企業全部業務領域，實現了業務流程的標準化和規范化。企業還建立了業務流程管理信息系統，形成了規范的業務流程數據庫，實現流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業通過開展業務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業務流程管理規范。（4）煉化企業建立健全了內控監督機制，提升了內控與風險管理的執行力。講流程、講規范、講控制成為企業各級管理人員的廣泛共識。煉化企業已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續改進的良性循環，使企業的各項業務都用相關制度、規范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續有效執行。（5）煉化企業通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業文化內涵。

3結束語

第9篇：企業經營管理報告范文

現代企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，全面預算管理和成本控制是伴隨著現代企業的發展而不斷地發展演進的，全面預算管理指導下企業的成本管理也越來越突現其不可或缺的重要作用。公司在制定目標成本的過程中，如何巧妙地將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。預算管理制度作為現代企業的有效經營管理手段，雖然已經有很長的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年在各企業中也是經歷著各種不斷的變革和修正。經營環境的激烈變化使之既存的已經完備的制度不得不進行各種各樣的挑戰和再修正，比如在預算編制時，過于程序化，過于花費時間；與企業戰略的整合度等等，也在進行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨特之處：以預算管理與成本管理為基礎，形成了對企業的預算管理和成本管理的一般認識，并對我國企業的預算管理和成本管理提出了一些合理建議。

【關鍵詞】

企業；全面預算；成本控制

全面預算管理這種獨特的管理模式在80年代成為舉世矚目的成功典范，即使在今天也有很多值得我們借鑒的地方。這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預算管理下的成本管理。當然有人會認為“成本經驗”已然過時，但殊不知，其經驗恰恰可能是我們今天最需要的。麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

全面預算管理和成本控制是伴隨著現代企業的發展而不斷地發展演進的，隨著現代企業在全球中地位的不斷重要化，全面預算管理指導下企業的成本管理中也越來越突現其不可或缺的重要作用。本文以預算管理與成本管理為基礎，運用經濟學、統計學、管理學等理論知識，構建了現代企業在全面預算管理下進行成本控制的理論框架，形成了對現代企業的預算管理和成本管理的一般認識，并對我國企業的預算管理和成本管理提出了一些合理建議。

一、全面預算管理的的特點

1、管理協調化

企業尤其在大型的現代企業中，管理跨度較大，需要一個合理的預算機制來管理協調。一方面是指企業已經制定的“預算目標”需要在企業間逐個層次分解落實，最終將預算指標細化的每一個人身上，使企業從上到下每人都確立了“心中有帳”的成本效益意識；另一方面由于整個企業都被納入預算體系當中，通過全面預算管理可以使企業對自身資源在內部各部門之間的進行合理的協調配置，同時也使得各部門能夠了解預算計劃和各自所匹配的資源，形成制度化，最終達到以制度管理運行來代替人為管理的成效。

2、全面全程化

全面預算管理不僅僅只是企業的財務行為，而是企業全面綜合管理行為。一層涵義是指它包括企業的市場銷售、計劃建設、資金籌措、物資采購、風險管理等工作項目，全面管理預算編制的范圍包含財務預算、經營收入發展預算、長期建設投資預算、物資采購預算、資金籌措預算等，它對企業日常生產工作和財務動作行為有著全面監督和掌控能力。另一層涵義是指全面預算管理的實施全程化，預算編制在先期科學、合理的制定完畢并將其下達到企業的各責任執行部門單位后，并不意味著全面管理預算就已經完成它的歷史使命，它的另一項重要任務是對預算在企業被執行的過程中對其進行監督和管理控制。

3、管理目標化

全面預算管理的目標明確，其目標應與企業發展的目標一致，預算管理目標的實現應有助于企業長遠戰略目標的分階段實現。預算管理目標的確立一方面可以起到引導企業各項活動按預定規劃進行、防止出現或及時糾正偏差的作用，另一方面還可以最大限度地發揮企業員工的積極性，提高企業經濟效益。

4、落實指令化

全面預算管理是企業實施績效考核管理的基礎，是企業對責任執行部門及全體員工成績效果考核的最主要數據來源，全面預算管理通常由企業高層管理人員組成的預算管理委員會全面負責，預算的事先的預測制定，事中的落實執行、監督管控和調整，事后效果評價。具有“有章可循，有法可依”的法治性，剛性較強。

二、全面預算管理的作用

1、對目標細化落實

全面預算管理有利于企業將長期發展規劃和近期經營策略的實施充分有效的結合實施，明確企業的長遠發展規劃。全面預算管理的最主要作用就是將企業的長期發展規劃、短期經營活動和發展戰略有計劃、有目標、有步驟地同企業生產實際充分結合起來并分解、落實，進一步明確各級執行經營責任單元的職權、目標和效益，充分調動起企業廣大員工參與經營發展的主觀能動性，上下一心，合心合力地去完成企業的經營預算、長遠規劃和發展目標。

2、對管理補充完善

推行全面預算管理，讓企業的管理人員和廣大員工參與到預算編制的制定，可以使其對企業的經營、戰略和發展目標以及各自的所應承擔的責任有著一個充分的了解，這樣才能調動起全體員工的工作積極性，達到人盡其才、才盡其力的目的。全面預算管理不僅只是一種單純的財務管理行為，更是有助于企業完善自身綜合管理機制，即通過全面預算管理這一自動有效的平衡預警管理系統，為優化企業自身管理框架提供了科學合理、切實可行的保障機制。

3、對落實明確權責

實行全面預算管理，有一必要的前提，就是要劃清企業的責任主體，明確企業內部之間的責任、權利和利益之間的關系。企業全面預算的編制過程中，讓企業的業務執行部門、經營責任單位參與到預算目標制定上來，并將經營預算目標同經營責任單位實際充分結合起來，層層分解落實到各經營責任單位，落實各責任中心的責任、明確各級責權、考核依據，為企業的生產發展提供可靠的保證。

4、對偏差及時修正

預算數據是企業各執行責任單元的標準，在實際執行中，如果發現生產效果與預算數據差距較大時，及時分析查找原因并反饋給預算編制責任主體，以便采取必要的措施，及時修正預算數據，使預算目標同企業的生產經營活動相吻合。預算期終，通過各個責任單位預算執行結果的依據，管理當局可據以掌握整個企業預算期的預算管理目標實現情況。

三、現代預算管理與成本控制的主要特征

在現代企業里，主流的管理方式是企業將自身的經營管理和企業業績評價控制二者相分離開來，將企業預算業績與直接報酬相結合起來，這在國內企業是不多見的，確切的講，在現代企業中應采用一種與管理會計體制分離開的、與人事管理體制相結合的業績報酬關系。

預算成本管理是現代企業中一個有十分實用的管理工具。在現代企業里，預算成本管理可以通過各月召開經營報告會議進行預算實績對比，來對企業的各項流程環節進行戰略監控。企業各級管理層可能通過預算成本管理報告會議，定期對企業的預算成本執行情況進行通報、分析。

通過對現代企業預算成本管理的剖析，可以確定這樣的觀點，在現代企業的預算成本是一種計劃，屬于企業的經營管理行為，運用預算成本管理是為了能夠為企業創造更多的價值，而不是為了對業績進行評價。現代企業的預算成本管理主要是從企業的組織層面綜合平衡預算成本與企業內其它管理組織之間的關聯關系。現代企業都有許多預算成本管理控制系統用于聯系企業內部的員工個體行為和組織行為，如：計劃目標控制、預算控制、業績評價、薪酬考核、行政控制、企業文化控制等。很多商業事例說明，成功的企業往往是將嚴格的企業預算制度與企業內的公開、高效靈活、非正式的管理系統有機地結合起來。

在現代企業里，預算成本管理體系僅僅是用于確立和細化企業的的戰略目標，對于傳統的企業預算控制，現代企業并沒有直接采納。為使企業的預算成本管理與企業戰略目標保持著密切的關聯關系，多數的現代企業都采取將預算成本的經營管理職能與業績評價控制職能相拆分的組織結構。現代企業通常是以季度或者半年為一個預算周期，通過滾動預測的方式將計劃與預算連接起來，將預測的靈活性與預算的相對穩定性有機的結合起來，達到相對平衡穩定。在企業預算成本管理實施的過程中，以“唯市場不唯預算”的原則，在大多數情況下企業開支不是建立在預算成本管理的基礎之上的，而是遵循企業的相關程序和政策。現代企業所有的預算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎之上，現代企業非常注重培養“自我激勵”和“自我約束”的企業文化，包括通過培訓提高業務經理的溝通技能、預算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合，較好地實現了預算成本管理系統與其它管理控制系統之間的整合。

四、現代企業精細管理的評價與認識

現代企業這種在特殊文化背景影響下的獨特成本預算管理體系的建立，其目的并非是要改變人們的價值判斷，而是鼓勵企業經營者、開發人員和全體員工來共同實現他們最大目標，把企業做大做強，成為市場的最強者。這種在現代的企業經營管理理念，使得現代企業在持續發展中不斷成長、壯大，其生產的產品在絕大部分時間都停留在成長期和成熟期，即使因為某一種產品的市場生命周期或者某種市場營銷方略等原因需要結束，企業也可以迅速轉換到另一種同樣良好甚至更優良的運行狀態。可持續發展才是一個企業的最基本需求，現代企業為了追求一種長期，是一種動態的平衡穩定，放棄了一切短期效益、效果臨時方法或手段。諸如一個企業成功開發一項新產品，制定一個符合市場規則的新策略等，這都不能算是可持續發展。企業要想獲得長期可持續發展，就必須在根本上一套能夠長期執行的、相對穩定的成本預算管理體系動力來支撐它、帶動它。企業實施戰略性的預算管理控制策略關鍵所在是通過強制執行預算管理的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業運營成本。

精細化成本管理作為企業生產管理的一種方式、手段，對企業實現成本預算控制、增加收入利潤的經營目標是非常有成效的。但在企業中人是預算管理體系的執行主體，應鼓勵每個員工都參與到預算中來，使員工工作起來覺得到是自己在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務，只有把成本預算執行的主體人發動起來，才能確保精細化成本管理的有效執行；只有通過對預算標準的精細化并對各執行預算的責任主體的實際完成情況進行績效考核，以激發并調動員工的工作積極性。

精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力，在中期的操作過程中，需結合企業實際堅持適度原則，這樣才能避免預算成本管理過高造成企業的隱性成本浪費。企業目標成本是企業在制定戰略遠景規劃時的主要參考依據之一。但是，如果一個企業若過于把精力放在成本管理上，在瞬息萬變的市場競爭中，企業將嚴重缺乏溝通能力。此外，過于注重精細化成本管理也會造成企業經營管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標準將有失偏頗。

當前，在我國的企業中精細化成本管理越來越引起關注和重視。由于歷史原因，我國企業的成本管理理念和手段相對現代企業顯得較為落后，在市場競爭中，沒有“放之四海而皆準”的真理，對于現代企業先進的成本管理理念我國企業雖然要虛心產，但確不夠盲目效仿，只在充分結合本企業實際情況的基礎之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國企業的各項經營管理水平和企業核心競爭力。

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