設備采購總結報告精選(九篇)
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第1篇：設備采購總結報告范文
1．制定統一標準
固定資產投資項目管理涉及業務領域多，需要多個部門的協作配合，但在項目實施過程中容易出現因標準不一致或理解不同帶來工作反復的問題，因此需要通過制定統一標準形成各類模板，以明確各業務部門需協作配合開展的具體工作。例如，由于固定資產投資項目建筑施工、設備采購等合同種類繁多，供應商提供的設計方案、研制總結報告、驗收報告等也千差萬別，所以通過項目管理規范化、模板化的運作，不僅可使散落的知識經驗得到及時積累、整理、共享和應用，而且還可以做到公開透明，進而有效地提高項目管理效率。
2．建立法律法規庫、專家庫
結合國家頒布的各項法律法規和以往項目管理過程中的專家資源，并根據行業性質和專業類別建立法律法規庫、專家庫，以便于查詢相關規定及解決有關問題，為管理決策提供制度依據和專家建議，以保證項目管理的科學性和合規合法化。
3．搭建固定資產投資管理系統
利用信息技術搭建固定資產投資項目信息化管理平臺，使獲取的各項知識成果在信息系統中加以表示、處理和共享，并將多個業務部門的投資管理對象集中起來，進而實現對固定資產投資項目的有序管理。
4．建立激勵考核制度
通過合理的獎懲措施鼓勵員工在固定資產投資項目管理的實際工作過程中及時發現并解決問題，同時對項目管理系統進行不斷修訂和完善，以促進系統的再生、應用和創新。另外，要加強企業文化的建設，通過開展形式多樣的頭腦風暴會、經驗和信息交流會，倡導和塑造一種相互學習、熱愛學習的氛圍，以持續不斷地改進固定資產投資項目管理系統質量，為持續提升管理水平提供長效機制。
二、實施效果
第2篇：設備采購總結報告范文
關鍵詞：產品設計；優化法；產品管理小組
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0077-02
一、概述
目前，對工業產品及一般消費品的規劃設計已形成了完善的流程體系，企業可以根據大量積累的產品設計理念進行新產品的開發、跟蹤、完善。但在同樣涉及到國計民生的電信行業和廣電行業，由于這些行業提供的產品和服務的差別性及特殊性，一般行業的產品設計概念就無法完全適用于此。特別的，相比于國內電信運營商在其領域內的增值業務產品的規劃、設計，廣電企業由于體制、發展以及人才的原因，新產品、新業務的發展經驗不足，在新產品面向市場后用戶接受度不高，離市場的期望有一定的距離，客觀上造成了有限資源的浪費和市場機遇的喪失。因此，本文將在總結企業多年來在廣電業務發展經驗的基礎上，闡述通過確立以用戶為核心的產品設計理念，結合廣電產品特性，進行產品的規劃設計及改進優化。
二、新產品規劃設計流程
1.整體規劃階段。整體規劃階段著重于新產品發展整體規劃設計，主要通過企業中業務規劃與技術支撐部門的協作，成立新產品規劃設計小組完成各項工作并取得相應成果。在此過程中，業務規劃部門主要負責收集內外部市場信息，分析研究本地市場需求發展趨勢，同時進行初步市場需求分析和產品組合分析，結合企業年度經營計劃和業務發展計劃，形成年度新產品總體規劃草案，規劃總體新產品發展方向與目標，制定總體預算與初步的產品計劃。技術支撐部門負責收集內部的網絡、技術支撐等信息，結合技術發展趨勢，尋找技術與業務的結合點。在此基礎上，形成行業發展前景調研報告和新產品年度規劃，以及年度行業技術發展趨勢報告及本企業技術發展規劃，供企業決策層評估，以便完成新產品年度開發總體規劃審批。
2.概念及可行性分析階段。概念及可行性分析階段著手于新產品概念及可行性分析，由業務規劃部門主導，技術支撐部門配合，以產品可行性研究報告為目標，分階段完成各項任務。首先，業務規劃部門收集并匯總來自各個渠道，包括市場、技術、客戶、合作伙伴、廠商等的新產品創意，然后整理形成初步的新產品概念，通過概念測試初步篩選結果，完善更新產品概念書。其次，業務規劃部門進行針對性的市場調研，確認目標客戶需求特點、市場潛力、產品價值定位、競爭分析、業務資費建議、法規政策、風險等信息，做好產品市場分析。之后，技術支撐部門從網絡支撐等技術實現復雜與難易，潛在影響、技術領先度等，來評估技術可行性與風險，估算技術投資預算，完善產品技術方案。在此過程中，市場營銷部門在用戶市場調研過程中也需參與市場分析，供業務規劃部參考。最后由業務規劃部門整理新產品的前期可行性分析，形成和完善新產品開發可行性方案，完成新產品可行性研究報告。
3.設計與開發階段。新產品的設計與開發，是新產品成型的重要階段，關系到產品落地后是否能充分表現出設計意圖和功能實現，需要市場營銷部門的參與和監測。在此過程中，技術支撐部門作為產品開發的主體，承擔聯系各相關部門的重要職責。具體來說，技術支撐部門通過制定新產品技術白皮書確定產品功能和技術方案，并組織制訂產品業務規范、技術規范；控制網絡、終端配套時間節點，組織相關部門實施網絡和終端環境實現；對產品按設計文檔進行驗收測試，完成產品相關說明文檔；組織進行試商用的業務平臺和支撐平臺計劃和建設，進行功能、計費等測試，完成試商用技術準備計劃和建設。期間，物資部門控制項目設備到位時間節點，配合物資、技術部門實施項目設備物料采購，完成設備采購、調試；業務規劃部門執行項目管理，控制產品開發時間節點，組織相關部門實施新產品開發實現，按照產品開發計劃進行新產品的設計開發，形成產品原型；市場營銷部門制定測試初步方案及新產品試點方案，完成測試市場準備。最后，由業務規劃部門梳理項目整體進度和時間節點，協調控制開發、設備、網絡、終端、支撐系統、市場準備、客服流程環節進度，并形成項目開發進度總結報告。
4.測試與商用準備階段。新產品的測試與商用準備階段，以市場營銷部門為核心，輔之以業務規劃部門和后臺運營支撐部門，為新產品的全流程測試和正式商用做好運營準備。市場營銷部門在新產品設計與開發完成后，第一時間制定設計產品的用戶測試方案，確定用戶測試各環節的時間節點，組織相關部門實施新產品測試；測試過程中，組織相關部門，收集數據，完成新產品測試總結報告。期間，可向業務規劃部門提出改進意見，由其根據用戶測試評估結果，完善新產品開發方案，改進新產品。在過程中，運維保障部門需評估商用準備的需求，制定產品商用相應準備方案，形成商用準備檢查表，確定產品商用移交標準；完成產品規模商用所必需的相關技術，系統、流程等技術與支撐類準備工作，并制定系統運營支撐標準規范。市場營銷部門在以上工作完成的基礎上，制定新產品市場規劃：新產品營銷方案，包括品牌，資費、渠道，傳播、促銷等策略與總體計劃；新產品銷售目標、策略及計劃；新產品上市促銷及傳播策略與具體計劃等。同時，客戶服務部門制定業務受理、服務保障、投訴處理、計費等業務支撐流程與規范；組織培訓相關業務部門如客服，區域公司等業務人員，進行內部培訓等，形成客服服務流程與產品培訓機制。
綜上，在新產品規劃設計四階段完成后，即宣告新產品即將進入商用階段。經企業決策通過，確認新產品運營各項準備工作就緒，即可由市場營銷部門正式產品，正式推向市場。
三、新產品本身及上線后的問題
1.整體規劃階段，缺乏用戶參與，新產品開發理念受限于自身技術條件，很大程度上還是技術導向型產品，缺乏面向用戶需求的產品設計、開發。
2.可行性分析階段，缺乏用戶參與，對用戶使用行為的研究分析不足，同時會受到技術實施能力的影響，導致產品實際需求與“修正”后產品實際的差異。
3.整體規劃與可行性研究階段，市場、業務、客服、運維等部門參與度不足，缺乏產品經理與業務支持骨干參與，導致產品在初始階段就存在先天不足。
4.設計與開發過程中，不能對所有產品進行用戶調研，過程中缺乏有效的用戶反饋，實際開發出的產品往往與最初的產品設計理念有較大的差距。同時，技術部門在產品研發進度、設計方案修正等方面透明度和預知度不足，造成產品設計與需求的背離。
5.整個設計流程中，規劃部門與技術部門的溝通不足，尚未形成有效的溝通傳導機制。
在新產品上線后，還存在產品后續管理上的問題：
1.產品上線就基本定型，對用戶使用意見的收集缺乏有效的渠道，產品的后續改進流程不系統、不規范。
2.產品上線后，規劃部門、技術部門對產品的關注度降低，缺乏產品管理小組在產品周期內給予持久的支持。
四、面向用戶的產品規劃設計及優化
面向用戶的產品設計及改進流程是指以用戶為中心，實現設計系統和用戶之間的互動，實現用戶需求最大程度的掌握，實現設計系統對需求的快速響應和產品改進。此流程會改變傳統產品設計流程中內外部要素溝通不暢，上線后產品僵化的問題，除了要加強體系內各主體的自覺意識外，還可以通過對現行的產品流程優化和啟用產品優化組織兩種手段加以解決：
1.流程的優化。優化后流程注重用戶在整個產品從設計開發，到上線測試，乃至商業運營中的體驗感受，注重用戶對產品的使用意見和建議。在新流程中產品的各個發展階段，明確了主要進度控制和實施部門，采取部門負責制與產品管理小組相結合的產品管理模式，明確了流程的控制主體。通過雙架構的產品管理，可以有效將產品管理小組的優化要求直接反饋到各職能部門，將用戶對上線前后的產品使用感受及時反饋各系統組織，最大程度上提高了產品改進的及時性和有效性，同時建立起消費者與供應商之間的有效聯系渠道。
2.啟用產品優化組織。新產品試商用準備完成后，企業應依托以市場營銷、業務規劃、技術支撐和客戶服務四部門為基礎組成的產品管理小組，強化產品管理小組在產品的整個生命周期內的管理和優化職能。企業應將產品經理的職能提升到對產品的全面負責，在產品管理小組的組織框架下，由產品經理協調產品優化與改進工作。同時，由產品管理小組建立定期產品報告制度，周期性對產品的各項性能進行評測，并在此基礎上形成產品改進建議，由相關對口部門組織優化實施工作。
企業除了運用以上兩種流程和組織優化形式外，還可以通過建立企業常規化的產品優化流程對新產品規劃設計及改進提供更多支持。企業在產品商用測試準備階段，以及在產品優化階段進行的定期調研和改進中，還可以特別加入以下環節對產品優化加以改善：
1.在新產品商用準備階段測試過程中，在新產品商用準備階段前加入用戶和相關部門測試環節，產品測試通過后方能進入后續商用準備流程。
2.在產品優化階段定期調研和改進過程中，在產品進入市場后由產品經理牽頭，產品管理小組協同，按季度進行調研和反饋信息匯總研究，給出產品優化建議，并進行優化措施的報批和實施，通過該流程的不斷循環達到產品持續優化目標。
五、結束語
本文在總結現代企業新產品規劃設計及改進方法的基礎上，探討了廣電企業如何面向用戶需求進行產品設計及改進的方法。通過在產品設計過程用戶的充分參與以及上線后的產品管理小組，持續對產品品質、體驗和服務進行優化，并給出了持續優化方法，以達到保持產品活力的目標。
參考文獻：
[1] 韓小亦.電信產品的規劃管理[J].電信技術，2010，（10）：51-53.
第3篇：設備采購總結報告范文
關鍵詞：基建工程；現場施工管理；存在問題；解決措施
現如今建筑工程市場中，各建筑企業的競爭趨勢越加嚴重。各建筑企業為能在競爭日益激烈的建筑工程市場當中取得一席之地，需不斷的對建筑企業的施工及管理方面進行改革與創新。而進行建筑工程的現場施工管理，對于建筑企業提高競爭能力具有顯著作用。在對工程項目進行全面實施的過程中，施工企業為能降低企業的資金投入及保障工程質量，縮短工程進度這幾方面必須依靠工程項目的全過程的目標管理。在全過程管理中，現場施工管理又是極為重要的一項對于整個工程質量都會產生影響。
1施工現場的協調工作
建筑單位與建筑工程的施工方和設計方之間需要進行及時的溝通，以方便對建筑公程的各方面工作進行及時的了解。在這個互相溝通的過程中，需要管理人員來作為其中的紐帶，將各方的意見與問題進行及時的傳遞與分析。所以在進行施工時，管理人員應當充滿熱情和動力將現場施工的各方面問題協調好。協調時一門非常講究技巧的管理科學，在進行協調工作時，管理人員要幫助工程領導將交底會議的準備，想要將交底工作做好需要注意以下方面：①對施工圖紙進行會審，將需要修改的施工圖紙進行修改和補充。對于施工圖紙的修改以及補充需要規定修改的具體流程以及內容，并規定好時間，避免因修改時間過長對工程進度造成影響；②對于建筑工程當中所需要的各種建筑材料，需要根據具體的工程需要以及建設圖紙為依據，然后將材料需要的品種以及類型等進行規定。在這個過程當中，這些建筑材料以及建筑器械應該都由建設單位提供，而施工隊伍方面應該提供建筑工程所需要的具體材料以及材料的數量和型號等等，給建設單位的采購人員提供采購依據。對于雙方所考慮的施工材料與其他的輸入所需要的物品，需要進行反復的核對，避免雙方所提供的材料清單出現重復以及遺漏；③在進行具體的工程建設開工之前，建設單位需要與建筑施工單位進行協商，將供水供電以及運輸道路，用地范圍和開工日期等事項進行詳細的協商，確保在開工之前這些條件都能夠實現保證施工的進度以及施工的質量；④在進行交底會議的全過程中，一定將會議所涉及到的各方面問題以及所討論的主要內容進行整理，然后進行匯總成總結，將這些總結報告在會議結束之后分發給與會人員，使其對于會議所討論的具體內容，有一個更詳細的了解，避免再進行具體施工時出現不必要的失誤。如果出現了某些問題，在交底會議當中沒有能夠得到及時的解決，那么在后續的施工當中就會出現不必要的麻煩。在這個時候管理人員應該對這些問題進行及時的了解，并抓緊協調。與此同時，管理人員還要對施工隊伍與施工隊伍之間，施工隊伍與周邊社區以及環境之間的各項問題進行及時的協調與解決。
2施工現場的質量管理工作
對于施工現場進行質量管理，是施工工程項目中最重要的一部分。施工工程項目的質量直接關系到后續的建筑使用以及人們的日常生活，所以一旦出現質量問題，那么在社會上所引起的關注度就會非常高。因此，必須要注重施工現場的質量管理。2.1對圖紙進行審核。施工項目的開展需要以施工建設圖紙為依據，對于施工圖紙的要求以及審核工作一定要非常嚴格。已經設計好的施工建設圖紙，要經過多方面的審核，對施工建設圖紙當中所存在的問題以及不足之處進行及時的指出與糾正。在進行施工建筑圖紙的審核時需要從全面客觀的角度進行分析，對建筑的整體結構都進行系統的了解和分析，將建筑方案設計圖紙當中所存在的疑問以及問題進行及時的記錄，然后將其與施工方，建設方以及設計人員進行會審，將問題進行及時的解決。2.2對施工隊伍審查。施工建設時主要依靠施工隊伍，所以對于施工隊伍的審查工作一定要加強。施工前，施工隊伍就一定要將施工所需要考慮的進度以及機械材料和勞動力等方面問題進行綜合的考量，并提出相應的方案。2.3材料質量把關。施工工程建設時，不僅光靠器械就能夠完成施工建設項目還需要施工建設的材料。建筑工程所需要的材料需要嚴格的把關，從建筑工程材料的方案制定，原材料采購以及建筑材料進場這幾個方面對建筑工程材料的質量進行嚴格的把控。避免出現質量參差不齊的情況，對建筑工程的工程質量造成影響。在進行質量把關時，一定要加強監管力度，避免工作人員因為工作的疏忽而造成質量把關的不嚴格。一旦發現質量不符合你的建筑材料，那么就要及時的進行更換，將不合格的材料進行返廠。這樣才能夠從根本上將建筑本身的質量進行保證。2.4檢查頻率要高，管理力度要強。施工現場的質量管理一定要將其貫徹到整個施工過程當中。行檢查時，要將檢查頻率進行提高，并且隨時抽查，這樣才能夠檢查到真實的現場施工情況。除此之外，在施工現場管理時，也要從施工的各個方面進行管理，對于施工工程所涉及到的每一個環節的到工程進度，以及施工過程中所遇到的問題進行及時的那匯報與解決。2.5設備供貨期的管控。所謂兵馬未動、糧草先行，多數設備均存在著時間不短的供貨周期，如何統籌考慮設備訂貨與施工的順利銜接，成為了擺在我們面前的一個問題。因此在開工之初，項目部即開始著手準備設備的采購工作，首先，根據圖紙列出的需要甲供的設備清單；其次，根據施工總進度計劃編制了相應的設備進場計劃；最后根據設備進場計劃結合設備供貨周期確定了設備的招標開始和結束時間。同時項目部成立了由技術、造價、商務等人員組成的招標小組，并且制定了嚴謹、細致的采購流程，設備采購最重要的一點就是細之又細、慎之又慎、不怕麻煩，通過學習、考察、調查等手段研究清楚所采購設備的技術重點、要點，詳細了解設備生產廠家的生產能力、行業地位、重要業績等因素，最后通過各投標廠家的橫向對比、實際使用要求、報價等因素作出最優選擇，從而有力的保證了所采購設備質量的優良性和設備到貨的及時性。2.6文明安全施工。在施工中。最重要的是保證施工的安全以及施工的文明。因為施工現場的環境狀況比較復雜，所以一定要加強安全監管措施，避免施工過程中出現安全事故。在施工中，一定要避免對周圍的環境造成破壞，講究文明施工，避免工程污染。加強文明安全施工，我們可以通過對施工建設人員進行必要的教育工作來實現，這樣對于整個工程施工都具有很大的好處。
3結束語
進行建筑工程的現場施工質量管理。對于我國建筑工程行業來說是非常重要的一項舉措，能夠極大程度上的從家建筑企業在建筑行業當中的競爭力，提高建筑企業的建筑水平以及建筑能力。在未來，建筑工程項目的現場施工管理還會繼續發揮作用，并且隨著社會的不斷發展，其也會不斷進步，發揮更大的作用。
參考文獻：
[1]徐科.精細化管理在建筑工程施工管理中的應用[J].住宅與房地產,2016,(9):149.
[2]王延紅.建筑施工管理中BIM技術的應用[J].工程技術研究,2017,(2):66-67.
[3]羅國恒.房屋建筑施工管理存在的問題及對策[J].工程技術研究,2017,(2):149+157.
[4]龔燾.建筑工程施工技術及其現場施工管理探討[J].南方農機,2017,48(10):141.
第4篇：設備采購總結報告范文
近幾年，筆者所在企業的固定資產投資項目越來越多，而與此同時，上級對于項目檔案的檢查驗收也越來越嚴格。為了能夠做好項目檔案工作，確保項目檔案的完整、準確、系統、有效，為項目整體驗收打下良好基礎，促進國有資產保值增值，筆者所在企業積極探索項目檔案工作管理新方法，制度和計劃相結合，不斷創新管理方法，堅持以人為本，因地制宜地建立了適合企業自身管理方式的項目檔案管理體系，初步實現了項目檔案的全過程管理。下面筆者就具體措施做一簡要介紹。
創新管理方法。注重可操作性。落實項目檔案管理體系全過程管理
在固定資產投資項目檔案管理工作中，僅靠制度和計劃是遠遠不夠的，再完美的制度和周密的計劃也必須能夠執行下去才能體現其完美和周密，才能發揮他們的作用。必須通過具有實際操作性的方法和手段，才能將制度和計劃真正落到實處。經過不斷的摸索和嘗試，總結經驗教訓，工廠創新了多種管理方法和措施，初步實現了項目的全過程管理控制，將項目檔案管理體系真正落到實處。具體管理流程見圖。
方法一：工廠在進行新項目報告申報、編寫等工作時，檔案部門要協助進行相關報告的準備工作，借此檔案部門在項目立項之初就能及時掌握項目整體情況，做到提前介入。
方法二：在固定資產投資項目(含項目可研、初設，安全、環保、職業病、消防等“三同時”辦理，設備購置，土建工程，信息化工程，設備及房屋大修等技改及自籌項目)進行招標方案評審必須通知檔案部門人員參加；如不開會，采取招標文件(方案)評審表會簽形式，則必須送交檔案部門會簽，否則該文件(方案)項目主管部門不予通過。檔案部門在進行招標文件評審或會簽時，從項目檔案管理角度對招標方案提出意見和建議，確保招投標文件符合歸檔要求。
方法三：在進行固定資產投資項目工程及設備儀器開標日寸，檔案部門人員必須到現場參與，在知悉開標過程和結果的同時'及時收集、整理、登記相關招投標文俄
方法四：在固定資產投資項目(含項目可研、初設，安全、環保、職業病、消防等“三同時”辦理，設備購置，土建工程，信息化工程，設備及房屋大修等)合同審查會簽過程中，必須送交檔案部門審查會簽，否則財務部門不予支付首款。通過參與合同審查，檔案部門的文件歸檔要求在合同條款中得到了合理的體現，使文件資料的歸檔具有了法律效力，為后續文件資料的收集歸檔工作打下了良好的基礎。如在與施工方、設備供應商、監理方簽訂的合同條款中明確要求文件資料移交歸檔完畢后才能支付尾款(該項費用比例一般占總款的10％～20％)。
方法五：在進行工程技術交底時，檔案部門參與并將文件歸檔要求和歸檔范圍對施工方進行交底，使施工方能夠從一開始就對工廠的文件歸檔要求有一個詳細的了解和掌握，確保施工文件資料歸檔的完整、準確、系統、有效。
方法六：項目工程中施工方向工廠提供的施工圖統一交檔案部門，檔案部門對施工圖進行建賬、登記和更換，并通知相關部門進行簽字領用，避免了因管理不統一而造成的各部門使用施工圖不一致，進而影響施工工程決策的問題。
方法七：項目工程的基礎、主體及竣工驗收，檔案部門均參與其中，―方面及時掌握工程進度，另―方面對施工方文件資料的收集、整理工作及時進行指導、檢查。
方法八：工廠要求工程監理方除履行正常的工程監理外，還必須對施工方的文件資料進行監督檢查，工程完工后，除了監理總結報告外，還需撰寫工程文件資料評估報告，促使施工過程中監理方擔負起對施工方文件資料的監督、檢查工作，在提高施工方文件資料質量的同時減少檔案部門工作量。
方法九：設備儀器到廠開箱驗收時，檔案部門必須到場參與，清理并記錄隨機文件數量和種類，做到心中有數。
方法十：在進行包括基建工程和設備儀器在內的所有固定資產投資項目尾款支付時，移交歸檔的文件資料必須經檔案部門檢查認可合格并簽字后，工廠財務部門才能支付尾款，這一管理措施的執行，將檔案部門追檔案轉變為施工方及設備儀器供應商主動歸檔的良好局面。
通過以上在項目檔案管理工作中逐步摸索、積累、總結出來的、行之有效的方法和措施，工廠項目檔案管理制度和計劃在項目實施過程中得到了有效落實，實現了從項目立項到結束的項副當案全過程管理控制，將項目檔案管理體系真正落到實處。
加強工作協調，充分重視溝通，為
項目檔案管理體系提供有效補充
制度、計劃和方法都是相對固定的，而實際工作中面對的情況千變萬化，制度、計劃和方法不可能做到包治百病，解決實際工作中的一切問題，且制度、計劃和方法在某些情況下顯得過于剛性，不利于工作的長期開展。針對實際問題，及時溝通、耐心協調是制度、計劃和方法的必不可少的重要補充和。
對規章制度中未明確、未涉及的內容輔以各種協調紀要、會議紀要加以明確規定，作為規章制度和工作計劃的有效補充。為保證文件資料的及時歸檔，及時解決文件歸檔過程中的各種具體問題，檔案部門采取開會集中協調，面對面交流，電話溝通等多種方式與各相關部門進行及時的溝通協調，齊心協力，共同努力，確保文件資料歸檔的完整、準確、及H寸、有效。
為保證文件資料的及時歸檔，檔案部門定期與規劃部門進行溝通，確保文件資料歸檔計劃的及時準確列入工廠固定資產投資項目執行計劃和落實考核；檔案人員經常到相關業務部門協調、指導工作；檔案部門、基建管理部門、設備采購部門和宣傳部相關人員全程參加項目竣工驗收和設備儀器開箱，確保了材料的完整性；檔案部門與環境安全管理部門、保衛部門共同努力，開展項目“三同時”文件辦理；檔案部門與財務審計，監察等部門共同參與，認真進行項目財務決算和審計。
溝通、協調作為制度、計劃和方法的有效補充和強力，進一步充實、完善了固定資產投資項目檔案管理體系。
以員工為根本，培訓自學相結合，提升項目檔案管理體系執行人員能力和素養
人是固定資產投資項目檔案管理體系的執行主體，再好的制度、計劃、方法和協調溝通工作也必須要人來執行，執行人的工作能力和水平直接制約著固定資產投資項目檔案管理體系的執行效果。因此，員工職業能力和素養的提升就十分重要，為此，工廠采取派出去、請進來和組織自學相結合的方法，努力提升員工能力和素養。
一方面，工廠積極派員參加固定資產投資項目檔案及固定資產投資項目相關內容的業務培訓，提升專業知識；同時定期引導、組織員工學習基建工程、設備儀器、安全、環保、職業病等國家地方政府相關法律法規，不放松相關專業知識的掌握。
另一方面，積極聯系、組織員工到固定資產投資項目檔案工作水平較高的其他企事業單位進行實地考察，與他們進行面對面的討論和交流，學習他們的先進工作方法和經驗；此外還直接邀請固定資產投資項目檔案工作方面的專家對員工進行有針對性的專門講座。
執行人員的能力和水平的不斷提升，從根本上確保了固定資產投資項目檔案管理體系的良性運轉。
認真自查問題，不斷改進方法。保持項目檔案管理體系運行活力
第5篇：設備采購總結報告范文
a.市場為買方市場，設備供應商之間競爭慘烈，但為了保證網絡調整穩定，運營商多和兩家到三家的主要設備供應商形成較穩定的長期合作伙伴關系；
b.項目標的大，涉及面廣：
工程標的高，尤其是重大工程的主設備項目，有的一期即高達幾億美元。
工程往往涉及多家設備供應商以及客戶內部多個部門協同（如傳輸專業／無線專業／電源專業／空調專業），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項目極易陷入多方扯皮，進度嚴重滯后。
c.項目風險大：
1）新技術帶來的不確定性：
迫于市場的嚴酷競爭，各廠家往往不斷推出新版本／新技術，造成系統不穩定，原承諾的功能無法實現等問題。
2）項目進度受多方未知條件，很難控制：
例如一個新交換局的割接入網要受到是否與全網的重大調整相沖突，是否得到相關分公司的配合，各分項工程是否都進展順利，甚至其它運營商的配合，都會影響到工程的進展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預見的。
比如某個外國元首來訪，突然宣布封網（所有工程停工）一周；又比如不同運營商之間展開非正常競爭等等。
3）風險承受度低：
因為通訊行業的特點，一旦發生網絡癱瘓／計費錯誤等重大通信故障，對運營商而言，將引發大批用戶投訴甚至轉網；對設備供應商而言，將面臨運營商的高額索賠，并嚴重影響公司形象和市場競爭力。
2.國內主要通訊公司的項目管理形式
運營商方面多采取傳統的功能型組織結構，在建設期由工程部牽頭，項目初驗后移交運維部負責維護和優化。因為國內通信市場的迅猛發展，工程往往一期接一期的上，并沒有明顯的運維期，有些省也有將這兩個部門合而為一的。
設備提供商方面多采取矩陣式組織結構，即設專門的項目經理負責協調各職能部門負責整個項目的事務，主要分兩類：
一類項目經理較強勢：項目有獨立的成本中心，項目經理對項目的預算有控制權，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時數購買。工程師／外包工程隊的績效評估也由項目經理打分。這類項目經理多是工程部門出身。
另外一類項目經理只負責對客戶的接口和協調，對其他部門的人員影響力較小。一般而言，這類項目經理是由原銷售部門轉來的。
3.個人的項目管理體會
對運營商而言，由于國內多采取固定價合同，不存在成本超支風險（或很小），我個人認為應主要加強以下三方面的管理：
a.進度管理：
對各種不可控因素應有專人負責分析跟蹤,并做好相應的應急方案，對設備供應商通過在合同中加入激勵條款，來減少項目延期。
b.質量管理：
首先應該有一套完善有效的網絡指標監測體系和嚴格的系統定期自查制度，力爭在用戶投訴前／在故障發生前就排除隱患。
c.配置管理：
由于種種原因國內通信設備型號眾多且相互間兼容性易出問題，同一家廠家設備硬件軟件往往也有多個版本同時共存，備件庫的往往也未及時更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復購買。
對局數據的管理也是如此，統一和規范的數據庫以及嚴格的數據更改流程能大大減少誤操作的可能。
大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。
對設備供應商的項目管理人員來說，在配合運營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個方面：
a.成本管理：
要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時修正計劃。例如，客戶常謊稱某項條件已具備讓你早些派人，此時可請客戶提供詳細情況以分辨真假。
其次要做好質量控制。由于新技術的不穩定性和復雜性，別的環節發生的錯誤（如硬件設計部門的錯誤）往往要在工程上才被發現，而這時往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望于別的部門外，項目上對一些關鍵環節進行核查是絕對必要的。
b.進度管理及變更管理：
除了上述的對關鍵環節進行預查外，針對中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對合同范圍和進度）的現實，我們必須替客戶預想一些問題，并做好相應預案。
對客戶經常提出的“無理”變更要求，我們應該“笑臉要甜，拒絕要堅決”。同時，盡量設法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。
c.人力資源管理：
對項目這樣的臨時性團隊，要讓工程師有一種項目雖然是暫時的，但我通過對項目的參與技能有提高，并且項目管理團隊關心我的職業發展的感覺。
替他們爭取必要的培訓機會，組織團隊活動，在項目成功完成后把賀電和感謝也發給較早前已離開項目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。
d.客戶關系管理：
項目經理（尤其是偏重工程實施的項目經理）不應忘記做好客戶與公司間的溝通橋梁。
由于是負責具體事務且和客戶打交道時間多，客戶往往傾向認為我們較實際，“不象銷售那樣天花亂墜”，對我們信任度較高。我們應該認真分析和引導客戶潛在需求，了解最新市場動向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。
項目管理雜談(1)
項目管理說起來很復雜，以我多年的經驗，最關鍵的一點是控制。當然，要實現有效的控制，你需要事先明確很多東西。項目，就是在有限的時間內，有限的資源下，完成一個明確的目標的過程。這些，是作為一個項目經理必須要了解的，也是每一個團隊成員應當要了解的。同時，溝通也是非常重要的，沒有對項目各個進程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜譚。
控制的依據，就是所作的項目計劃，計劃應當是按照目標安排的，并根據情況及時調整，項目經理的職責就是協調手里的資源，使項目進度按照計劃完成（說說容易做起來難），并在這一過程中，實現資源的最優化配置，使得項目能夠在有限的時間內，有限的資源下完成。從94年開始從事項目管理工作，管過的項目大大小小有十幾個了，按投資額來算，大的有二三十億人民幣，小的也有幾百萬，其中酸甜苦辣滋味，一言難盡。愿意在這里跟大家交流一下這些年的體會，我想以雜談的方式，一次一個題目，也希望大家多鼓勵交流，我也有點動力。
我不想講太多理論，畢竟非我所長，而且項目管理是一門實踐性非常強的學科，這也是為什么認證考試都要求申請者要有幾千小時的經驗的原因。可以這樣說，即使有人通過了認證考試，而沒有真正做過項目，他決不會是一個合格的項目經理。第一次，就從項目的定義說起。所謂項目，就是在有限的時間，有限的資源內，完成一個或一些特定目標的過程。（不是從書上抄的，可能會略有差異，差不多吧）。先說目標，明確的目標是一個項目能夠成功實施的前提，但在現實中目標的確定并不容易。在不同類型的項目中，目標的確定各有不同。在工程項目里，相對容易些，有合同作為依據，什麼時候完成，完成什麼樣算合格在合同里都有明確定義，（不要跟我說沒有，那就是另一回事了），這些都是硬性的，基本上不能改，那末項目的目標就很明確了。但是在研發的項目中，就不容易了，首先，客戶經常并不知道他們到底要什麼（記得上學時講軟件工程的老師講過一個笑話就是這樣的），所以結果就是在開發過程中他們不斷在變主意，這樣就意味著項目的目標一直無法確定，結果可想而知。所以說，在進行軟件研發的項目中，目標的明確是非常重要的，重要到經常近一半的時間是在做可行性研究，確定目標，而這一過程絕對必要。錯誤的目標會給項目帶來極大傷害，可能導致項目半途而廢，或是結束遙遙無期，結果經常是不斷降低對目標的要求，以結束這一痛苦過程。相信大家會有這方面的體會。
再說時間，一個項目必然要有時間要求，對于工程項目尤其如此，而且經常是個硬指標，沒有時間限制的無限期項目是不可想象的，不能稱之為項目。
最后說到資源，資源包括很多方面，資金，人力，材料，設備，場地等等都是資源，而資源也是有限的，如何利用有限的資源完成項目，是項目經理存在的一個重要原因。項目經理應當在項目開始前做好預算，明確需要多少資源，所謂巧婦難為無米之炊，如果這一點無法由項目經理控制，這個項目經理還是別當的好，日子太難過了。
時間與資源之間是有互動關系的，在目標確定后，通常情況下，要想時間更短，在單位時間內資源需要的更多，但也不是無限的，需要具體情況具體分析。舉例來說，有些特定的項目（經常是政治任務），時間是最重要的，那就不能再考慮花多少錢，要多少人，必須完成，才能在某天完成，為。。。獻禮。
另一例子，幾個人攢了個工作室要開發游戲，人就這麼幾個，機器就這麼幾臺，只能以時間為代價了，要是目標再不明確，時間就更長了，這樣的例子比比皆是，不再多說。關于目標補充一句，
目標是否定義合適有一個簡單的衡量標準，簡稱SMART，含義如下，
S-specific
M-measurable
A-accepted
R-realistic
T-timebased
(2)通常來說，項目可以分為四個階段，準備立項，可行性研究，執行，總結。
這里有個概念，稱為TOLLGATE，我一直不知道該怎沒翻譯這個詞，原意是關口，收費站等。
每一個階段結束時都有一個TOLLGATE，目的是進行分析總結，是否將項目進行下去，在這一過程中項目組的職責是提供相關的信息和數據，以及分析，預測等，供決策參考，而是否進行下去的決定權在于STEERINGGROUP，大概是指項目的資助者及監督者，這個概念以后還會提到。準備立項，沒什么好說的，就是有個意向，準備要搞個項目，關于目標，時間，預算有個大概的想法。可行性研究，在這一階段要做的事很多，如確定項目目標，作出預算，時間表，所需資源預測，風險分析，應對手段等等。
前文曾經提及，這一階段非常重要，毫不夸張的說，這時候把工作做好，項目就成功了一半。在研發的項目中，一般不會省略這一步，雖然有時做的很不夠。但在工程項目里，尤其是擴容的工程中，常常會忽略其中某些必要的環節。我第一次接手一個特大型項目時，有過這樣的教訓。當時我們準備給一個省的客戶做系統擴容，涉及合同金額大約有一億多美元，習慣上在合同談判時（從項目管理角度來說，可以視為可行性研究的重要部分）項目經理介入不多，尤其是關于設備采購數量，合同簽了，第一次與客戶研究技術實施方案時，問題發生了。
問題可以這樣描述，客戶原有1套系統在用，擴容到2套，為了節省投資，里面涉及到很多系統設備的利舊，由于沒有經驗，設備定購時考慮數量只是單純的用擴容后的規模減去現有數量，但事實上在施工過程中必然存在這樣一種狀態，新的系統建成后，才能把在用系統的用戶割接到新系統上，舊系統的一部分才能拆下來。而按照合同里的設備采購情況，只能把舊系統停下來，把設備拆下，再和定購的新設備一起組成新系統，由于客戶所處的行業，系統運行決不能停，記得當時我的冷汗一下子就下來了，這個問題如果不能解決，我們就得向用戶免費提供一套系統供周轉，那對公司將造成極大損失。
后來我們與客戶一起苦干了兩星期，終于拿出了一份可行的技術方案，代價是工作量是原計劃的3倍，而時間比原計劃晚了4周，我運氣不錯，總是解決了，這很有可能是個解不開的死結的，不是每一次都能這樣幸運的。
在又一次的擴容前，在我的堅持下，技術談判時我們就開始介入，在合同簽署之前，我與公司的技術人員以就所有可能的發生的問題擬定了解決方案，雖然新的擴容規模大了幾倍，比前期復雜了很多，實施時卻很順利。執行，簡單的說就是按照在前一階段制定的計劃控制監督項目進展，直至完成。總結，項目執行完后，對項目的回顧和總結。這一階段很重要，但容易讓人忽略，很多人都認為干都干完了，也還不錯，有什麼必要寫這些長篇大論。即使在我們這樣的國際化大公司，一樣如此，我每次寫的FINALREPORT就基本上沒人看，更別說提意見了。事實上，對項目各方面的回顧，如預算，時間表，人力資源，風險分析等，對下次的項目執行有非常重要的意義。記得剛進公司時做工程，辦公室里貼著這樣一句話，"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".
(3)謝謝SPRING的鼓勵，就你提出的問題，這涉及到項目的計劃，我是準備作為一個專題以后要講到的，這里我簡單說幾句。首先澄清一個觀點，從理論上來說，項目經理和項目所涉及的專業完全沒有關系，即使對相關專業一竅不通，仍可以進行項目管理。從我的經驗來說，這個說法不錯，但在實際工作中，具備一定的專業背景是非常有幫助的，可以節省很多時間，避免一些不必要的風險。記得我的一個師傅（我有過四個師傅，一個馬來西亞華人，一個挪威人，一個芬蘭人，一個英國人，跟他們共事很有意思，以后再講）曾經說過，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而對所涉及專業的不了解，就意味著你不知道你不知道，就意味著你無從知道有可能存在的危險。那末怎沒才能知道哪？只有實踐，在第一次的實踐中要多問，彎路是肯定要走的，時間也會多花，這個代價是值得的。同時，對項目經理的要求也不會太高，能滿足你知道你不知道就足夠了，畢竟很多專業問題應當由技術人員去解決，而不是項目經理，你所要做的就是當問題出現時，知道屬于哪一類的問題，該由誰來負責，就足夠了。
否則的話，以做個游戲為例，就要求一個人既要做策劃，又要做引擎，還要做美工，音樂，也許有這樣的天才，我是沒怎么見過。至于另一個問題，仍是由目標開始，先明確要做的產品，性能，外觀，成本等等，再把要做的工作逐步細化，并對每一項進行時間和資源的量化，即使對沒做過的也要如此，不準確可以即使調整，但從一開始就要有個預計的數字，而這一部分，理所當然在風險分析中應當占據很大比重。只能簡單說到這里，可以給我發MAIL，提供更詳細的情況，希望能給你更多幫助。另外提一句，我發現這里很多求助的人的問題太抽象，拿這個做題目可以寫本書了，很難在這里回答，所以，越具體越好。
言歸正傳，下面說說項目的組織。說到組織結構，可以分為兩種，一種稱為LINEORGANIZATION，一種稱為PROJECTORGANIZATION，它們有著本質的區別。LINEORGANIZATION通常是按職能劃分的，較穩定，長期存在，我們常稱其為RESOURCEPOOL，為項目提供所需人力資源；而PROJECTORGANIZATION是按項目劃分的，因項目而生，隨項目結束而解散，人員來自不同的LINEORGANIZATION，為同一個項目而聚會到一起，而項目經理，就是這個臨時團隊的領導者。
在一個項目組織里，可以分為三個層次，第一層，是項目的資助者，我們稱其為STEERINGGROUP，職責是負責批準項目的立項，提供項目所需資金，在每一個TOLLGATE時審查項目經理的報告，決定項目是否繼續，同時也是定期的項目進度報告的接收者。第二層，是項目管理層，包括項目經理，助理項目經理，可能的話，還有對各個部門的協調人，這個集體由項目經理領導，
負責整個項目的協調，控制，進度，報告，同時也是對客戶（如果有的話）的主要接口。第三層，是由各部門參與項目的人員構成的項目組成員，由各職能部門的不同，負責項目中的不同部分，做具體工作。他們應當按項目計劃要求完成自己的任務，并有義務對項目經理定期報告所負責領域的進展情況，提醒項目經理可能存在的問題。
值得一提的是，這個結構只是個大概的輪廓，由于項目的不同，會有很多變化，但從邏輯上來說，都應有這三個層次的存在。對于很小的項目，有可能第一，第二層合二為一，對于大型項目，會有更多的層次存在，比如說，對于每一個參與項目的職能部門，他們的任務也是一個項目，那末其協調人就是一個子項目的項目經理，依此類推。在這種情況下，結構一定要在事先明確，以避免在進行中的職責，權利不明，溝通渠道不暢。
(4)項目管理是一項主要與人打交道的工作，與人打交道是最難的，這樣領導能力就成為項目經理的必須。LEADERSHIP，我將其稱為領導藝術，是一門專門的學問，我沒有時間，也沒有能力在這里專門講述，希望每一個項目經理都有機會能參加這方面的培訓，至少要找本書自己讀讀，在這里我只提跟項目管理直接相關的幾個方面，以理解在項目管理中領導藝術的重要性。
先說說團隊合作，一個項目組織就是一個團隊，而項目經理就是這個臨時團隊的領導者。是團隊就必然要經歷團隊的幾個過程，初創期，磨合期，生產期，結束期。一個項目成立，成員來自不同的部門，彼此或認識或不認識，對于大多數人來說是不熟悉的，接著開始干活，慢慢的彼此熟悉，其間會有沖突，爭論，甚至爭奪領導權，自然而然某些人在團隊里成為大家信賴的人，建立起領導權威，大家逐漸熟悉了對方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明顯提高，然后，大家已成為配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速運轉，效率達到最高，終于有一天，項目結束了，團隊解散，大家回到各自部門。
好的項目經理能夠使前兩個階段盡量縮短，使整個團隊迅速進入第三個階段，而做到這一點并不容易。一個經驗豐富的項目經理在團隊成立之初，通過項目目標的確定，項目的范圍，各個相關部門的責任等討論及定案的過程中，就能夠樹立自己的威信，建立起團隊成員對自己的信任。
再說一下對自己下屬的領導，在這里舉兩個例子。
在一個省內擴容項目中，我有3個助理，同時還有3個工程項目經理作為工程公司的接口，工作范圍大概是按照地區劃分的，我對我的助理們的工作通常不過問，除了定期的報告，他們主動來找我請示外，一般不介入他們的具體工作。原因有幾個，一是在我到任之前，他們都已經至少做過一年的助理了；二是考慮到我將來總要離開，他們要作為項目經理而獨立工作，我有意不作具體的介入；三是他們的年齡都比我大，總要給人留幾分面子。終于有一次出了問題，一個工程師到了現場，
發現有些設備未到，打了報告給工程項目經理，工程項目經理報告給了我的負責該地區的助理，他告訴了我，這一地區的后續工作因此推遲。而實際上，在工程師發現缺貨兩天后，他發現這是一個由于自己經驗不足產生的錯誤，他沒有撤回自己的報告，只是打了個電話給工程項目經理，工程項目經理轉頭就把這個事情給忘了，所以在我的記錄里，這里一直不能進行后續工作直到我們發現了這個錯誤，結果是工期推遲了一個月。作為項目的總負責人，我當然要為此負責任，而我的錯誤不在于沒發現這個問題，而在于對于我的這個助理用錯了領導方式。
對于下屬的領導方式可以分為四種，第一種稱為教練，對于新手來說，你需要告訴他每一件事該怎沒做，有時還要自己做示范；第二種稱為后座駕駛，意即坐在司機后面告訴他怎麼開（我最討厭的方式）；第三種，對不起，忘了，大概是只用簡單指導；第四種是只交代任務即可。我自己習慣的是最后一種，對助理們大概是第三種，而實際上因人而異，對其中兩個可以，對這一個，不行。現在想想，我當時才到那里兩個月，還談不上對他們有多了解，就敢如此，只有一個給我惹禍，運氣還是不錯的。還有一次，是項目組里的貨運協調，那是一個年輕的女孩，性格活潑，討人喜歡，和我平時關系不錯。有一次，她犯了一個明顯的錯誤，她把報告交給我時讓我發現了，當著別人的面我指了出來，還開了幾句玩笑，當時她臉就紅了，下班時約我去吃飯，然后很嚴肅的對我說，下次能不能私下告訴她，我當即意識到我犯了個錯誤。當眾表揚，私下批評，永遠是正確地。
說到這里，忍不住想說幾句項目經理的素質要求，有一個笑話，是我的一個師傅講的，“有一個項目經理休假出去玩，把身上的東西不小心都丟了，天晚了，無奈下找個農家求助，老大爺說住下可以，但要他幫忙干活，先是鏟糞，一會就干完了，然后讓他挑土豆，大的一邊，小的一邊，挑了一夜，一個也沒挑出來”，諷刺當項目經理的非常善于把責任推給別人（putshittoothers),
但永遠不會做決定。由于項目經理工作的性質，他永遠不會做什沒具體的工作（理論上），所以一個不負責任的項目經理總能找到借口把責任推給負責具體工作的人，如果這樣的一個人作為團隊的領導者，可以想象項目成員們的感受。一個優秀的項目經理必然具備以下幾種特點，勇于承擔責任，敢于下決定，責任心強，工作細致，堅韌不拔（在巨大的壓力下能保持鎮定，領導團隊前進）。
關于項目經理應該具備的素質，感覺還有很多東西可以講，以后有機會再說。需要說明的是，素質和知識，經驗無關，而是和個人的性格，品德修養有關，一個經驗豐富的項目經理同樣可能是個不負責任的人，每到關鍵時刻總是把自己摘得干干凈凈。（我的一個師傅就是如此，正好給我做了反面教材）
(5)項目的計劃
項目的計劃應當在第二階段進行，其重要性就不再強調了。在項目的目標確定后，通過項目的計劃可以確定項目的時間表，所需資源，成本，以及主要風險等重要內容。舉例來說，以做一把椅子為例，目標是一把木質的椅子，有扶手，刷紅漆。工作細化后，可以發現，有這樣一些工作要做（是我想當然的，我可沒做過椅子）：
1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手；
2，刷清漆；
3，晾干；
4，裝配；
5，刷紅漆；
6，晾干。
再進一步細化，把所需時間加進去，得到下面的表格，
制作刷漆晾干
椅面412
椅腿10.50.5
靠背21.51
扶手1.511
裝配需要2小時，椅腿是4個，扶手是2個。考慮先后次序，顯然制作之后才能刷漆，晾干后才能裝配，然后才能上紅漆（2），最后再晾干（2），完成。制成圖表后會發現，在人力充足的情況下，所有工作在可能的前提下都可以同時進行，最長的一條線是制作椅面－》刷漆－》晾干－》裝配。。。總共需要4＋1＋2＋2＋2＋2＝13個小時，這就是全部完成所需的最短時間，我們稱其為關鍵路徑（CriticalPath)。關鍵路徑的意義在于，在關鍵路徑上的任何工作如果被延誤，整個項目的完成將會延誤，不管其它工作做的再好也沒有用。所以在關鍵路徑上的工作的風險要引起高度
重視，因為對全局有重大影響。
再考慮如果人力不足時，比如說只有3個人，制作不能同時進行，怎沒分配人力？分析后可以發現，讓1個人負責靠背和扶手是最省時間的，這時關鍵路徑改變了，所需總時間增加為16.5小時。上面考慮的是比較簡單的情況，假設一個工人既可以干木活，也可以油漆，考慮到不同工種，每個工種的人力情況，會更復雜，但原理是一樣的。
實際工作中項目會復雜得多，但是可以依照這個原則來做，首先確立項目目標，然后將工作逐步細化，給每個工作一個預測的時間值，找到關鍵路徑，根據現有人力資源情況進行調整，重新確定關鍵路徑，得到總的時間表，所需總的勞動時間（可據此做預算），主要風險，相應對策。很多時候，最困難的是將工作細化，尤其是項目經理對項目涉及的技術不了解的時候，我的辦法是把所有的相關部門經理們召集起來，讓他們說，他們都需要做些什麼來完成任務，你會發現這象是一個網絡，左邊的起點是你的項目成立，右邊的終點是項目的目標，部門經理們告訴你的每個任務是網絡
的節點，它們之間的關系是網絡的連線，而每個任務所需的時間和資源是連線的權值。一旦你將這個網絡正確的建立起來，剩下的只是時間問題。
項目計劃的另一主要部分是項目的風險分析。
首先要做的是把所有有可能發生的風險全部列出來，然后依據它們發生的幾率和對項目的影響賦予一定的值，舉個例子，用5代表最高，1代表最底，貨物晚到的幾率是5，而對工程影響也是5，相乘后這一風險的值是25；人員短缺的幾率是3，影響也是5，相乘后是15。。。依此類推，你會得到一張表，而表內所有結果是25的，作為項目經理，必須要采取行動，如果此時不予理睬，到時候你就等著倒霉吧！
(6)項目的財務管理
對項目而言，與其說是財務管理，不如說是成本管理，或是成本控制。說復雜也復雜，說簡單其實就是省錢，但省在什沒地方，怎麼省，就是學問了。就我的經驗，有幾個原則是一定要遵守的。
首先，不能為省錢而省，不能本末倒置。項目，就是在一定時間，一定的預算內完成特定的任務。這一點一定要記住，完成任務是最重要的，如果因為成本問題影響了最終目標的達成，就是本末倒置，通常會導致項目的失敗。同時時間也是一個極具約束力的因素，很多時候項目的時間要求很緊，壓力很重，解決的辦法通常是要求更多的資源，即意味著成本增加，這是必須付出的代價。舉個例子，前段時間我們拿到了一個合同，是在一個我們新進入的業務范圍，對于我們來說，把項目按質量要求按時完成是最重要的，因為要靠這個項目堅定客戶對我們在這一領域業務能力的信心，不能給競爭對手任何口實把我們從好不容易進入的這一市場趕出去，所以這個時候，花多少錢就是次要的了，只要我們在這個新市場站穩腳跟，花多少代價都是值得的。所以說，該省的錢要省，該花的一定要花，一切以目標為重。
其次，一個事先經過充分準備制作的預算是非常重要的。因為預算實際上是一個衡量標準，一個藉以實行成本控制的依據。這里有一個關于預算的概念需要澄清，我認為預算是要完成一個特定任務所需要的成本。通常會有兩種誤解，一是認為項目結束時實際開銷比預算越低越好，顯得項目經理管理水平高，給公司省了更多的錢，錯誤！要做到這一點并不難，做預算時做得高高得就是了，實際上能把預算和最后得實際開銷做得幾乎相差無幾，非常準確的才是一個有經驗的項目經理，而事實上要做到這一點非常不容易，因為項目中總會有意外情況發生，是項目經理無法預測，也就無法做進預算里的；還有一個就是誤以為預算就是合同里相關部分的報價，錯誤！你做這件事花多少錢和客戶為此付多少錢絕對是兩回事！任務定了，真正的所需開銷就已經在那里了，你可能需要一百萬來做，但銷售人員把這部分賣兩百萬，還是免費送給客戶與你無關，那是他們需要從其他角度需要考慮的，你要做的就是要來一百萬做你的項目而已。
預算怎麼做，也是一個很復雜的問題，個人認為，目前沒有一個完美的辦法。從前我們是這樣做的，把可能要做的所有工作細化，比如說現場勘查，需要一個人，做8個小時，旅行時間來回4小時，共12小時。這樣每一項工作都有一個時間的權值，而每一個工時，都有一個費率，費率的制定是由相應的部門確定的。舉例來說，部門A，總共12個人，一年總開銷為一百萬（包括一切，房租，家具，水電，培訓，薪水），其中有10個工程師，每個人每年工作2000小時，那末他們的費率就是1000000/10/2000=50,而部門B因為技術性更強，同樣人數一年開銷2百萬，那末他們的費率就是100。這樣做預算的好處是很容易，我們有個軟件，把基本數據輸入，一下就算好了，自己在根據實際情況編輯修正一下就差不多了，壞處是難以控制，工程部門是按工程師花在項目上的時間來找我要錢的，這樣就產生了一個怪現象。一個預計花100小時的工作，一個出色的工程師50小時就完成了，而一個新手可能要150小時，而對于他們部門來說，這個新手的貢獻是老手的3倍，SHIT！你要是老板你用誰？答案是顯而易見的，而我就慘了，花錢多不說，進度還慢，而我無從知道這延誤的50小時是因為出了困難情況還是在現場的是個笨蛋！我經常在月末收到工程部門的時間報告后和他們打架，為這個得罪了很多部門經理。
后來老板們也發現這樣有問題，改成了特定的任務一個固定打包的價格，這樣做我無須再控制，反正就這麼多，但有另外一個問題存在，就是如何界定工作的范圍。這樣做以后經理們經常來找我，說這個那個不在范圍之內，要求加錢，一樣讓我頭痛。目前能做的只能是以前一個方法為依據做固定價格，盡量細化工作范圍，同時手里留一部分預算，留作真有意外發生時追加用。
最后就是抓住成本的主要方面，嚴格控制。對于我做過的大部分項目來說，主要部分在兩個方面，一個是硬件，一個是人力成本。有一個例子，我接手一個大項目時，鑒于前一期的經驗，加強了對損壞部件更換的控制，效果是驚人的。前一期合同額約5000多萬美元，這部分的開銷按
LISTPRICE算達400萬美元之巨，而這一期合同額約1億1千萬美元，控制后的結果是不到50萬美元。（可惜沒人給我發獎金，讓我倍感挫折）另一個例子是關于人力成本控制的。通常情況下，把一些簡單工作外包是個好主意。以設備的清點為例，以前是自己的工程師做，后來包給客戶指定的清關公司，一箱貨付5元，總共不到1萬元，而我們自己的工程師來做，我得花幾十倍得代價（在按工時付費的模式時），而工程師們也很不愿意，覺得讓他們干這種活簡直是在侮辱他們。
另一個需要注意的是客戶的額外需求。客戶經常在項目中間提出這樣或那樣的要求，我一般根據合同判斷，是否是我們的義務，如果不是，需要向老板們匯報，要求追加預算，并且應該讓客戶承諾如何作出補償。額外的要求總是伴隨著預算之外的硬件和人力資源要求，且常常會影響計劃的順利進行。最好的方法是不讓它發生，在計劃階段做好工作，不給客戶機會提出額外需求。
個人的精力畢竟有限，把主要方面抓住，其它就無所謂了。在我管的項目里，這兩方面的比重加起來一般在整個預算的95％以上，只要把這兩方面控制好，足夠了。所以我從來不管助理們請客戶吃飯HAPPY花了多少錢，閉著眼睛簽字，實在是毛毛雨啦！
(7)項目的執行
項目的執行無疑是項目管理中非常重要的一個階段，從合同簽訂或項目計劃任務書批準開始，到整個項目結束都是項目的執行期。對于工程項目來說，主要是到PAC（初驗）為止。項目經理在這一階段的主要職責就是依照確定的計劃監督項目的執行，并根據具體情況對計劃隨時做調整，
以適應實際情況的需要，協調各方面的資源，保證項目能夠按時按質完成。就本階段而言，經驗是非常重要的，而且與項目經理的個人能力有很大關系，這個能力通常是指在壓力下解決問題的能力。對于從未經歷過這一階段的人來說，項目的執行很難解釋，我個人認為，有幾個要點一定要時刻銘記在心，也可稱為原則吧。
第一條，永遠不會有一個項目沒有意外；就是說不管在做計劃時有多認真，多全面，總會有一些事情你預見不到，或是沒有充分估計其危害程度，認真的計劃會減少問題的發生，但不大可能完全避免，所以總會有問題出現，需要你去解決，這也是項目經理在項目執行階段存在的意義。認識到這一點很有用，它能幫助你保持平靜的心態，同時通過你的表現穩定團隊的情緒，并能夠積極的去解決問題，畢竟問題總會有的，某種意義上來說，你應當感謝它，若沒有問題的出現，項目經理的存在就沒有了價值，你也就沒了這份差使。
第二條，充分理解合同中的相關部分，如果沒有合同，就把項目計劃任務書作為目標，要是項目計劃任務書都沒有，且住，你還有工作沒做完，不能開始執行！理解項目的目標，要做的工作，工作的范圍，你所擁有的權限等等，這樣在遇到問題時，你可以迅速判斷問題的性質，是可以你自己解決的，還是必須要報告。剛開始做項目時，有過一次給別人“擦屁股”的經歷，有經驗的人都知道，這種事時最討厭的，因為當時的記錄，經手人都可能不存在了，問題處理起來很棘手。
當時的問題是用戶抱怨很多材料短缺，致使部分系統不能滿負荷工作，因此拒絕初驗。與公司內當時經辦人查詢，原因是材料沒有按照要求包裝，導致使用時管理混亂，且沒有任何原始記錄可供查詢，我只好帶著工程師把所有站點跑了一遍，把現場情況全部登記了，給客戶補足了所有短缺的材料，耗時6個月，材料費幾百萬。得到的經驗是，材料一定要按照要求包裝運輸，工程中的文字記錄必不可少，不能圖省事。還有一個收獲是，凡是不能明確是誰的責任時，就是你的責任，如果想要客戶負責任，可以，拿出證據來。
另外一次，在項目中發現少訂了幾千米電纜，經與設計工程師核對，他承認是個錯誤，恰好客戶有該型號的電纜，向領導請示后，買了幾千米解決問題。花了一萬多。這兩個例子要說明的是，需不需要報告不取決于要花多少錢！
第三條，抓住關鍵路徑；當資源發生短缺時，首先保證關鍵路徑上的節點所需資源，保證整體項目時間表的進度。有過這樣的情況，兩個地方，A和B，都需要同樣的材料，管A的項目經理較有經驗，提前預定了一批，而B沒有，但B在關鍵路徑上，材料給誰？B！但顯然的，A的項目經理將獲得較高的評價。
(8)項目的結束與項目的文檔
項目初驗后，通常有一段時間的試運行，3到6個月不等，然后是終驗，終驗意味著項目的結束，項目組解散，成員們回到各自的部門，等待著下一個項目的到來。項目經理的最后一項工作是總結報告（下面會提到），之后項目經理同樣回到自己的部門里，通常會去休假，然后等待下一次的挑戰。項目管理中涉及到的文檔很多，最重要的我認為是項目任務計劃書，定時的進度報告，和總結報告。
首先談談項目任務計劃書，這可以說是重中之重。它的對象是全體項目組成員，steeringgroup的成員，并通常會抄送給相關部門經理們，由項目經理完成。
內容由幾方面構成：
1，項目的背景資料，客戶，市場方面，與競爭對手比較，與其它項目關系等等；
2，項目的目標；
3，項目的范圍，實施內容，具體任務等；
4，時間表，Tollgate,milestoned的定義；
5，預算；
6，項目的組織，各自的責任與權力劃分；
7，項目的管理原則，如定期報告制度，相關部門間接口的定義，質量保證體系等；
8，風險分析及解決措施；
9，附件（如合同或協議中的相關部分，有關技術文件等）。
其次是定期進度報告，時間根據具體項目而定，每月一次，每周一次，最緊張的時候甚至每天一次，內容相對簡單，主要是5個部分：上次報告以來的進展；預計下次報告前的進展；目前的困難（也就是風險）；解決方案，目前開銷與預算的比較。
最后是總結報告，主要應當是根據項目的實際進展情況，與項目任務計劃書比較，對項目的時間計劃，預算，風險分析等方面的回顧總結，并據此對下次的項目計劃提出修正意見，同時也應就項目執行中發現的內部管理問題向公司管理層提出改進建議。
第6篇：設備采購總結報告范文
XX公司長期以來一直致力于提供高質量完善的售后服務，把用戶滿意度放在首要的位置。我們始終認為只有用戶的成功，才能保證我們的成功。所以XX公司提供給用戶完善的支持與服務，希望用戶可以集中更多的精力發展自己的業務，取得更大的成功。
對于每位客戶，我們都要詳細了解和分析不同需要和環境，為他們提供最完善的技術方案和優良的售后服務。我們非常重視客戶系統的有效運行，在為客戶提供解決方案的同時，進行詳盡的技術支持與售后服務方面的考慮，以保護客戶在軟件和硬件方面的投資。
我公司多年服務于政府、教育、制造業的信息領域，積累了豐富的系統集成經驗，并與眾多的行業解決方案供應商建立了良好的合作伙伴關系，擁有較大的客戶群。我們將本著真誠合作的原則，以我們在信息領域突出的技術實力、良好的聲譽和靈活的合作方式為保證，為我公司所承建的所有工程提供優質的技術支持與售后服務。
對于XX來說，十三年的服務歷程，為我們及時、快速、準確的服務積累了豐富的經驗。我們深知，只有真正的做好售后服務工作，才能切實地維護客戶利益，公司也才能更好的發展。
XX公司本著“永遠追求進步，信譽始終如一”的原則，堅持以“為客戶提供理想解決方案”的宗旨；嚴謹、科學、快捷的ISO9000質量管理服務流程，打造“XX服務品牌”。
1
XX公司針對本項目的承諾書
質保與服務承諾
我公司聯合華為3com、DELL在本次2004年中央補助公共衛生專項網絡設備采購項目中鄭重承諾：
n
為本項目提供三年工程質保服務和三年上門服務。
n
本項目所有產品嚴格遵守廠家規定的保修政策，其中華為三康產品1年，DELL產品3年。
n
現場支持響應8小時內；電話支持響應10分鐘內；問題解答0.5小時內。
n
所有設備出現故障，我公司響應時間不超過10分鐘。
n
對于設備及其它產品，在質保期內，如果出現質量問題，將按“三包”原則，免費維修、更換、安裝、調試。
n
備件服務。若本項目中的產品因出現故障影響正常運行時，我公司為本項目提供特殊備件支持服務：華為中低端產品8小時內提供備機支持；DELL產品由我公司提供同等配置的設備替代使用，直至故障得以完全解決為止。
n
在系統免費維護期過后，我公司繼續為本項目提供長期優惠的技術服務，包括技術支持、硬件的升級、故障的快速響應及相關人員的技術咨詢。
承諾人：合肥XX信息產業股份有限公司
授權代表簽名：
日期：2005年7月18日
2
XX公司針對本項目的服務保障措施
2.1
嚴格執行國家“三包”政策
XX公司全面執行國家有關部門頒布的《微型計算機商品修理更換退貨責任規定》中規定的微型計算機“三包”細則，包括：七日內免費退貨，八至十五日免費換貨或修理，整機一年內維修兩次以上仍不能正常使用免費更換。
2.2
三年免費工程質保服務與三年上門服務
我公司對本項目實行三年免費工程質保服務與三年標準上門服務，解決相應的使用與技術方面的問題。在產品的服務方面：華為產品三年免費上門服務，一年廠家標準保修；DELL服務器三年免費上門服務、所有配件三年免費保修（DELL公司的三年NBD標準服務包含人力和物力，DELL三年內免費更換所有配件，包括顯示器，主機，和光驅、軟驅、鍵盤、鼠標等易損件。全球只有DELL能做到），終身維護。
2.3
提供7
×
24小時服務
用戶可以通過不同方式向客戶服務響應中心提出服務申報。如：通過電話、傳真、信函、E-mail、來訪。另外用戶還可以登陸我公司的網站，在客戶項目管理欄目內輸入服務請求。客戶服務中心由專人值守，在下班后，用戶可以直接撥打項目總聯系人或客戶服務響應中心負責人手機，我們保證用戶的問題在任何時間都能得到及時的響應。
8小時電話：
24小時電話：（XX，工程服務部經理）
2.4
基本安裝部署服務
我公司作為系統集成商，若能在本項目中中標，則所實施的服務包括基本安裝部署服務。
2.5
十分鐘電話響應
我公司在接到用戶的報修請求后的10分鐘內，安排專人與用戶電話具體聯系，確定上門維修事宜。
2.6
現場服務
我公司在接到設備故障通知或服務要求后，合肥市區域內2小時內修復故障，其它區域內4小時內修復故障。對于暫時無法解決的故障而影響用戶正常使用的，我公司承諾：免費提供高檔次或同檔次設備供用戶代用，直至問題得到解決為止。
2.7
備件支持
我公司維修中心設有備件庫，備有充足的備件和備機；備件庫定期進行庫存核查和零備件補充，保障了用戶設備出現故障時在最短時間內能給予修復。
2.8
及時通知服務
我公司提出的及時通知服務，是把我們剛剛發現的關鍵問題或軟件錯誤問題提前告知您。通過及時通知服務使您在遇到技術問題之前便可提供相關解決方案和軟件修補程序，使用戶防患于未然。
2.9
客戶咨詢
如果用戶在使用過程中遇到相關問題需要咨詢時，有以下三種方式供用戶選擇：
1、拔打XX客戶咨詢熱線：XX，由我公司工程師提供專業解答。
2、撥打DELL免費服務熱線XX，由DELL集團工程師提供專業解答。
撥打華為免費服務熱線XX，由華為工程師提供專業解答。
2.10
提供長期技術咨詢服務
我們將提供給用戶方—份詳細的技術咨詢聯系辦法，客戶可以隨時通過電話、傳真、書函以及電子郵件等各種靈活的通訊手段向合肥XX公司進行技術咨詢。我公司會根據具體的需求情況通過電話、MAIL、或指派工程師與用戶進行直接溝通，以圓滿解決用戶的問題。
2.11
定期走訪、回訪與關懷服務
定期走訪
合肥XX公司將采取巡檢制度，每季度由公司領導帶隊拜訪—次客戶，了解產品的質量、服務問題，調查工程實施和維護情況，聽取用戶意見，現場幫助用戶解決實際應用中的問題，及時協調公司各部門的分工協作以期提供全面的服務與支持。并依此作為公司服務人員的綜合評定和獎懲的重要依據和指標。
電話回訪
對每一個報修請求，公司都將有回訪專員進行電話回訪，征詢用戶需求的解決情況以及對服務的滿意度情況，在對客戶進行關懷服務的同時，監督工程師的服務質量，并作為服務工程師重要的考評指標。
回訪專員為：XX
電話號碼：XX。
2.12
定期巡檢
合肥XX公司對每一個項目在系統安裝驗收后每月派工程師對系統進行系統巡檢，現場對系統進行測試及優化，及時發現系統存在的故障或潛在的問題，提早消除故障隱患，確保系統安全、穩定、高效地運行。此外，我們還將同各個軟硬件廠商進行協作，將各廠商新近發現的重要問題與缺陷(Bugs)及時通知用戶，使用戶防患于未然。
2.13
保修期后服務
為用戶考慮，我公司承諾在廠家保修期滿后，實行終身保修。對于超過保修期的產品，只收材料費，免收服務費。我公司為所售設備提供終身維修、維護。
2.14
免費升級
對于保修期外的華為和DELL產品，XX將最大限度的尊重用戶的使用利益，并為用戶提供免費升級服務，不收服務費，僅收配件升級成本費。
2.15
用戶檔案管理
由我公司專職人員對此次設備的型號及數量、運行與維護情況進行跟蹤記錄并存入微機作為用戶檔案，以便為今后服務提供準確的信息。
2.16
監督服務
為保證整個工程的順利實施和提供優質售后服務，合肥XX公司提供監督投訴電話，并保證接到用戶投訴的10分鐘內給予回復。我公司對所提供的技術支持與售后服務，執行嚴格的監督管理機制，如果用戶方對我公司的技術服務人員存在不滿意或不按合同服務標準提供相應服務的情況，可以直接撥打監督電話。此時，公司將另行安排更高級技術服務人員，直至公司負責領導親赴現場，以圓滿解決問題。
監督熱線電話
XX
企業管理辦公室
3
廠家的售后服務體系與措施
3.1
華為公司的售后服務
n
華為3Com服務體系
和國外廠商不同，華為的服務體系體現出本地化的特色。華為在每個省都有自己的辦事處，從售前、售中到售后都有自己的服務隊伍，每個省也有自己的備件庫，華為對重點項目通常會按照合同標的金額，按照一定比例在當地準備備件，對關鍵設備例如高端路由器的主板都有備件冗余，大大提高了售后服務的響應速度。通過先進的通信技術與總部的技術支援平臺連接，完成用戶信息、故障處理流程、備件庫存、產品分布等信息的共享，形成一個覆蓋全國地市級城市，專職人員規模超過100人的技術支援體系。同時還在各省市派遣有售后服務工程師，以提高售后服務的響應速度。
華為3Com公司技術支援部由總部(管理辦、技術支持中心、合作管理部、備件中心)、區域技術支持部和區域備件中心等部門組成兩級技術服務體系。
技術支持中心TSC(T
echnic
al
Support
Center
)
擁有眾多的經驗豐富的服務專家，通過800電話、FAX、功能豐富的網站、專用
E
-
賬號和必要的現場服務提供稱為“
E
-
Sup
-
port”的服務。通過建立完善的面向全球的服務網絡，持續、高效、快捷地向客戶提供專業化、標準化、多元化的服務。
n
服務響應
故障級別
定義
故障響應時間和故障上報時間
一級故障
主要指設備在運行中出現系統癱瘓或服務中斷，導致設備的基本功能不能實現或全面退化的故障。
1小時內響應，乘坐當地最快的交通工具抵達現場。
2小時內上報華為3Com。
二級故障
主要指設備在運行中出現的故障具有潛在的系統癱瘓或服務中斷的危險，并可能導致設備的基本功能不能實現或全面退化。
2小時內響應。如需現場解決，24小時內抵達現場。
24小時內上報華為3Com。
三級故障
主要指設備在運行中出現的直接影響服務，導致系統性能或服務部分退化的故障。
2小時內響應。
如需現場解決，48小時內抵達現場。
48小時內上報華為3Com。
四級故障
主要指設備在運行中出現的，斷續或間接地影響系統功能和服務的故障。
2小時內響應。
如需現場解決，96小時內抵達現場。
96小時內上報華為3Com。
n
多途徑的服務支持方式
除各地的售后服務體系外，華為還通過網站、售前服務電話、售后服務電話、郵件等多種方式，與客戶交流技術問題。據華為客戶服務中心統計，雖然最近兩周內客戶咨詢電話增加了近34%。但是華為增派技術經驗豐富的專家值班，接通率仍然保持在99.5%以上。華為專家的遠程維護能力得到充分的展示，并被用戶所贊許。
3.2
戴爾公司的售后服務
n
戴爾服務模式簡介
DELL能為用戶提供專業的售后服務，我們認為快速解決用戶的問題在于兩個關鍵點：1.快速準確地判斷問題所在的部件；2.快速準確地進行部件更換及維修。
DELL的服務模式專門針對這兩個關鍵點進行優化，在第一點上是DELL的資深工程師在線為用戶判斷問題的所在。在發現問題后，DELL公司將立即派當地的上門工程師進行上門維修。DELL公司的售后服務第一次上門維修就解決問題的能力在業界是最好最快的。
在每一套戴爾產品的整個壽命周期內，戴爾將提供直接的電話技術支持、聯線技術支持以及電子郵件技術支持等項服務。
n
電話技術支持
對于戴爾產品的技術及質量問題，用戶可以撥打戴爾免費電話技術支持熱線XX尋求技術支持，標準服務時間如下：
周一至周五
8:30
-
21:00
周六、周日和節假日
8:30
-
17:30
戴爾的電話技術支持人員將接聽所有用戶的服務請求電話，診斷故障原因，并且盡一切可能通過電話排除故障。在故障無法通過電話解決的情況下，戴爾電話技術支持人員會將問題詳情提交給戴爾服務伙伴(DSP)，并協調確保在規定的時間內，有一位戴爾授權服務工程師到達用戶指定地點。
n
聯線技術支持
用戶可以通過與戴爾亞太網址(XX)的連接，獲得戴爾提供的全天二十四小時的聯線技術支持。
n
全面保護服務
三年原廠家工程師帶配件上門服務
n
電子郵件技術支持
除上述電話技術支持和聯線技術支持外，用戶還可通過向戴爾因特網上服務和支持的電子郵件地址XX發送電子郵件尋求技術支持，戴爾將指派專門人員接收并處理用戶的電子郵件。
n
技術支持和上門服務
當出現硬件故障時，用戶首先聯系戴爾電話技術支持代表，并與戴爾電話技術支持代表一道通過電話解決問題，以保證最短的停機時間。如果無法通過電話解決問題，戴爾將通過當地服務商的戴爾授權服務工程師，為用戶提供全面的上門服務。在上門服務過程中，戴爾授權服務工程師將得到位于戴爾中國客戶服務中心的戴爾電話技術支持中心的有力支持。
n
配件更換
對需要更換配件的故障，戴爾授權工程師將負責攜帶并安裝所需配件。
n
24×7當天4小時現場響應服務(4×24×7)
如果硬件問題無法通過遠程解決，需要上門維修，戴爾將在技術幫助熱線對系統故障進行確認后4小時內，竭盡全力為您提供現場工程師服務。
4
XX公司的售后服務體系介紹
4.1
直屬服務機構
強大的技術力量和用戶支持隊伍正是XX公司取得成功的優勢所在。而XX公司完善的服務支持體系是確保用戶計算機系統順利實施和運行的可靠保障。XX公司的技術支持與售后服務體系是由客戶響應中心、技術支持部等相關部門以及一整套嚴格定義的流程和制度構成的。
我們公司為客戶提供的服務體系包括：技術咨詢、用戶培訓、故障事件響應、系統升級、遠程維護等。通過公司的管理規范有效快速為客戶提供服務，具體則通過企業內服務規范及文檔的建立；服務過程記錄；服務監督與投訴；保障公司承諾服務的實現。
n
客戶服務響應中心
作為合肥XX公司對外服務的窗口和客戶關系的重要環節，客戶服務響應中心將本著用戶至上、服務優質、響應及時的原則為我公司的用戶提供高效可靠的服務。在人員配備上，我公司選拔有經驗、有責任心的員工作為客戶服務響應中心的服務提供者及。并通過一整套嚴格的服務規范和管理條理保障我們所提出的服務理念能夠有效的體現和貫徹。
其主要職責：
受理用戶服務請求、投訴、一般答疑。對服務請求／投訴按行業、事件的優先級分類，立即與相關部門、原廠家取得聯系，確定處理事件的方法并建立服務跟蹤卡，監督、跟蹤對事件的處理過程。將處理結果文檔留存備案。
項目聯系人：王
響應熱線：
電子信箱：
XX公司網站：
n
技術支持部
XX公司是一個全面提供信息基礎設施的信息技術供應商，技術支持部是XX公司的技術核心部門，其人員是由眾多資深的認證工程師和網絡專家組成。具有很強的項目實施和保障能力，尤其對于網絡高端核心應用中出現的故障及潛在的問題能夠提出有效的解決方案并予以實施。
在用戶的關鍵應用出現突發問題時，可以迅速組成緊急維護小組在最短的時間趕往現場，解決用戶的問題，以盡可能的減少用戶的損失，保障客戶的利益。同時根據用戶的要求，XX的工程師可以通過網絡，對異地用戶的系統實施遠程維護和調試，從而使我公司的用戶享受到最快捷的維護和服務。
XX公司技術支持部主要職能定義是提供信息系統建設的咨詢顧問服務以及技術支持服務和項目實施服務。針對企業客戶提出的具體需求，提供以下幾個方面的服務：
A)
以客戶經營管理為背景的信息技術戰略性方案設計。
B)
以解決客戶實際問題為目的的解決方案設計與實施。
n
其他相關部門
合肥XX信息產業股份有限公司由眾多的分支部門組成，每個部門分別從事著不同的應用領域。用戶的需求是多樣的，也是變化的，而XX公司的業務深入了IT行業的眾多領域，從硬件銷售、系統集成到軟件研發，正是基于這樣的集團化的優勢，我公司可以充分利用人員和技術力量方面的資源為用戶提供全方位的服務，滿足用戶多樣的需求。
以下是XX公司提供的各相關部門的熱線電話：
網絡安全技術服務：
（網絡安全事業部）
系統集成技術服務：
（系統集成公司技術服務部）
軟件研究開發部服務：
（XX軟件研發部）
聯想計算機與外設服務：
（聯想特約維修站）
4.2
遍布全省各地市的服務聯盟體系
為更加及時便捷響應外地用戶的服務需求，XX公司通過多年來與地市主要公司的合作，選擇了一批具備一定服務能力、具備良好服務意識的合作伙伴，形成了強大的覆蓋全省的服務聯盟體系，為XX公司在當地的用戶提供第一時間的及時上門服務。
4.3
系統集成領域聯盟服務體系名錄
序號
服務聯盟名稱
聯系地址
聯系人
熱線電話
服務區域
1
宿州華聯電腦有限公司
宿州市勝利路419號
宿州地區
2
蚌埠實力電腦系統集成公司
蚌埠市中榮街146-1號
蚌埠地區
3
阜陽云智電腦公司
阜陽市清河路博物館東
阜陽地區
4
宣城市精誠有限責任公司
桃花路52號工商局一樓
宣城地區
5
安慶麒麟數碼電腦有限公司
安慶市菱湖南路68號
安慶地區
6
馬鞍山華星自動化工程公司
馬鞍山市湖東路
馬鞍山地區
7
銅陵金億達科技有限公司
淮河北路66號
銅陵地區
8
滁州三維電子技術有限公司
滁州市瑯琊路東54號
滁州地區
9
池州紅旗科技發展有限公司
池州市秋清浦東路15號
池州地區
10
蕪湖振信網絡技術有限公司
九華山路188號
蕪湖地區
11
巢湖電力實業總公司
巢湖市巢湖中路81號
巢湖地區
12
金聯計算機通信技術有限公司
陳洞路立交橋北
淮南地區
13
淮北新時代電腦服務部
淮北市相山路137號
淮北地區
14
六安市天宇科技發展有限公司
人民路128號
六安地區
15
黃山市屯溪瑞得軟件開發中心
前園南路38號
黃山地區
16
志邦資訊科技有限公司
魏武大道市檢察院樓下
亳州地區
4.4
計算機與外設等領域服務合作伙伴名錄
序號
公司名稱
聯系地址
聯系人
聯系電話
1
蕪湖市環宇電子有限責任公司
蕪湖市九華中路327號
2
安徽省韋達網絡工程有限公司
合肥市蕪湖路122號
3
合肥國文數碼科技有限公司
合肥市益民街15號富華大廈7層
4
合肥寶龍四凱信息科技有限公司
合肥市金寨路92號高科技廣場北二座
5
合肥志得電腦有限責任公司
合肥市高科技廣場一座6號
6
淮南市科林計算機技術有限公司
淮南市陳洞路路西18-2號
7
蚌埠中興科技發展有限公司
蚌埠市南山路87號（交行對面）
8
淮北市皆成電腦科技有限責任公司
淮北市相山路141號（體育場東門對面）
9
淮北金橋物資有限責任公司
淮北市相山路146號（聯通對面）
10
六安皖西有限公司
六安市人民路117號
11
滁州四通電腦有限公司
滁州市瑯玡路247號
12
滁州同方電腦技術發展有限公司
滁州市瑯玡東路176號
13
來安慶文電腦公司
來安縣城東大街
14
全椒縣理德電腦技術有限公司
全椒理德電腦技術有限公司
15
安徽慧通信息技術有限公司
蕪湖市九華中貴州中路赭山公園東門邊
16
安徽達成科技有限公司
蕪湖市人民路187號（聯航大樓）
17
宣城市拓普科技有限公司
宣城市鏊峰西路8號
18
宣城市精誠電腦有限責任公司
廣德縣桃州路52號工商局一樓
19
馬鞍山市華星數碼自動化工程公司
馬鞍山市湖東路儀表廠商品房底商
20
銅陵市燃氣總公司創新電腦
銅陵市義安北路178號
21
安慶金天地電腦有限公司
安慶市菱湖南路211號8－9門面
22
黃山市科微計算機有限公司
黃山市屯溪區安東路110號
23
蕪湖振信網絡技術有限公司
蕪湖市九華山路188號
24
宣城市奧特電腦有限責任公司
宣城市宣州區鰲峰東路20號
25
黃山市遠宏科技有限公司
黃山市安東路43號（九州大酒店對面）
26
寧國市現代辦公設備有限公司
寧國市寧川東路（城東路）28-8號
27
太湖縣華飛電腦公司
太湖縣新城民路2輕局1樓
28
巢湖新永聯科貿公司
巢湖市東風路302號
29
巢湖電力實業總公司
巢湖市巢湖中路81號
30
舒城縣春風電子產品銷售有限公司
舒城縣城關鎮古城路中段
31
阜陽市云智電腦有限公司
阜陽市清河路20號白金漢宮南斜對面
32
淮南市金聯計算機通信技術公司
淮南市陳洞路立交橋北（教委對面）
33
安徽皆成科技有限責任公司
蚌埠市中榮街146-1號
34
宿州華聯電腦有限責任公司
宿州市勝利路419號
35
安徽省和縣希望電腦科技有限公司
和縣南大街148號
36
天長市天杰電腦有限公司
天長市石梁西路33號
37
合肥萬源科技有限公司
合肥市黃山路25號百腦匯119號
38
合肥合能計算機工程軟件公司
合肥市金寨路92號高科技廣場北2－8
39
安徽森新科技發展有限責任公司
合肥市長江西路琥珀山莊94幢204室
40
合肥協和科貿發展有限公司
合肥市金寨路215號
41
合肥天拓數碼科技有限公司
合肥市金寨路155號黃金廣場3幢603
42
合肥科文電子工程公司（金長城）
合肥市金寨路155號黃金廣場2幢
43
舒城縣聯創電腦技術有限公司
舒城縣城關鎮桃溪路（公安局對面）
44
滁州市宏宇科技有限公司
滁州市鳳凰東路
45
六安市暢達科貿易公司
六安市梅山中路41號
46
壽縣壽春鎮仁和電腦經營部
壽縣壽春鎮南照壁巷47-48號
47
祁門明華辦公設備銷售維修中心
祁門縣
48
馬鞍山霓虹電腦網絡有限公司
當涂縣當涂姑孰路專賣店
49
繁昌縣恒通科技
繁昌縣世紀廣場專賣店
50
黃山市創元科技有限公司
黃山市聯通中通廣場19號店
51
安徽省績溪縣廣惠電腦有限公司
績溪縣聯想城小東門5號店
52
涇縣希望電腦服務中心
涇縣聯想紅星路店
53
郎溪新天和電腦公司
郎溪縣新建街專賣店
54
銅陵金時代電腦科技有限公司
銅陵縣淮河北路40號店
55
來安希望電腦公司
來安
56
定遠聯創電腦公司
定遠
4.5
用戶請求處理流程
流程化的服務可以有效提高服務質量和事件響應速度，對提升客戶滿意度有著至關重要的影響。XX公司為用戶做了細致周密的考慮，定義了規范化和高效率的服務流程。用戶在系統使用過程中遇到自己難以解決的問題，可以按照XX制定的用戶服務請求流程進行服務具備處理。
4.6服務監督管理機制
服務監督管理機制是保證整個售后服務體系長期良好運行的重要手段，也是售后服務體系的一個重要環節。通過對用戶服務請求，故障事件處理、人員服務質量的切實監督保障公司承諾服務的實現。
4.7
項目聯系人制度
為了方便用戶合肥XX公司對每個實施項目都將指定項目總聯系人。由項目總聯系人協調公司方面和用戶方面的關系，并負責監督公司內部各部門服務情況和反饋客戶的滿意度。
n
本項目總聯系人：
n
本項目服務聯系人：
4.8
投訴熱線
為保證提供優質售后服務，合肥XX公司提供監督投訴電話，并保證接到用戶投訴的2小時內給予回復。我公司對所提供的技術支持與售后服務，執行嚴格的監督管理機制，如果用戶方對我公司的技術服務人員存在不滿意或不按合同服務標準提供相應服務的情況，可以直接反饋到客戶服務響應中心。此時，總部將另行安排更高級技術服務人員，直至公司負責領導，親赴現場，以圓滿解決問題。
n
投訴熱線電話
XX，企業管理辦公室
4.9
故障事件分類及響應時間
系統在投入使用后，總會出現各種故障，而對于用戶而言不同的故障對業務的影響是不同的。普通的故障不會給用戶帶來太大的麻煩，而嚴重的故障則可能導致系統全面癱瘓。因此針對較為嚴重的系統故障，承建方必須以最快的速度解決用戶的問題，這樣就需要對所有故障事件進行分類和界定，以決定采取什么樣的服務響應速度。
為此XX公司對用戶服務請求做了分類，提交的事件請求共分為四類，一類事件是嚴重故障，導致系統全面癱瘓；二類事件是非嚴重故障，但嚴重影響了系統的正常運行；三類事件是一般故障，部分的限制了系統的使用功能；四類事件是非故障，指非我公司責任范圍的事件引發的情況，但對于此種情況我公司將本著用戶第一的原則，及時的為用戶解決問題。
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故障響應時間表
事件分類
響應時間
問題提交最長時間
恢復系統目標
工程師到達現場時間
合肥市
省內
嚴重故障
5分鐘
立即提交
4小時內
40分鐘內
5小時
主要故障
10分鐘
0.5小時
4小時內
1小時內
6小時
一般故障
10分鐘
1小時
4小時內
1小時內
8小時
非故障
10分鐘
1小時
N/A
2小時內
10小時
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響應時間
從用戶方技術人員首次以電話、傳真或電子郵件方式申報故障到合肥XX系統集成公司，技術人員將按照故障響應時間表中的規定提供技術服務。
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問題提交前最長時間
技術支持工程師研究解決問題的時間，從用戶方技術人員申報故障開始計算。如本公司技術支持工程師在此時間間隔內不能解決問題，則必須向上一級技術支持提交。
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恢復系統時間目標
即從用戶方技術人員申報影響業務或功能的嚴重故障至工程師向用戶方技術人員提出可接受的解決方案恢復系統的時間間隔。
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解決問題時間
即向用戶方技術人員提供滿意的解決方案，使問題到解決的時間段。從本公司工程師初次與用戶方技術人員聯系到問題解決為止。
4.10
網絡系統故障報告和系統故障預防措施
我們的工程師將對系統中發生的故障及處理方法給出技術支持與售后服務總結報告和技術分析報告，以利于用戶單位分析系統運行狀態，總結問題產生的原因及預防方法。同時利用我公司的網站和電子郵件系統，隨時對各種故障的解決處理方法與步驟，以利于各地及時解決問題和提高應對能力。
4.11
遠程網絡支持
如果用戶遇到—些系統出現的基本問題，我公司的支持工程師或專家可以通過遠程撥號或者網絡直接登錄到用戶設備上來查看問題所在，并指導用戶排除故障，以更快、更及時的方式達到親臨現場解決問題的效果。
4.12現場支持
在遠程登錄不能及時解決時我們將根據用戶需要，合肥XX公司將指派工程師提供現場服務。對維護期內系統根據用戶需要安排工程師在第一時間趕到現場解決問題。?并承諾盡最大的能力解決網絡系統的問題。對現場不能修好的設備部件，將視情況決定更換或帶回公司修理。對于網絡配置故障，我公司將保證：故障不解決，工程師不撤離。
4.13
應急事件解決方案
A、在技術支持與售后服務領導小組的統一指揮下，保證突發事件發生時，能夠迅速召集技術人員，立即制定應急技術方案；
B、接到用戶系統故障報告電話時，首先詢問故障現象，根據故障情況判斷是否需要趕赴現場，對于一般性技術故障，可以利用電話或傳真指導用戶自行解決；在用戶無法解決或請求現場服務的情況下，按照技術支持與售后服務五個小組的責任分工，統一指揮，協調行動，需要時帶著相應的設備或部件，及時趕赴現場，直至圓滿解決問題；
C、我公司與設備廠商有良好的合作關系，我們將充分利用廠商的技術優勢及各地的服務機構，充分利用廠商的零備件中心和保稅倉庫；
D、派往現場的技術服務人員，均是具有一定經驗的技術全面的工程師。
4.14
質量保證體系
技術支持和系統維護的主要目的是為了質量保證體系保障系統正常運行，對于系統維護應以預防為主，在系統的軟硬件平臺建設完成之后，我們將根據用戶單位的具體情況，共同建立一套完整的規章制度，結合系統和網絡管理工具以保障網絡系統的正常運行。
在項目的整個實施過程中，我們將有—套完整的分階段的系統支持維護和項目質量保證體系，包括支持維護的機構和計劃，以及相應的責任和承諾。參照工程的階段劃分，把支持和維護以及質保工作分為幾個階段，即工程實施(測試)階段，系統試運行階段，保修(維護)期階段以及系統保修(維護)期以后的階段。
對各個階段的不同特點，合肥XX公司一方面按照規范進行工程實施和質量保障服務，另一方面將通過系統的培訓，幫助建設方建立一支自己的技術隊伍，做好技術轉移。
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工程實施階段
這—階段通常包括綜合布線、機房基礎設施、網絡系統建設等項目的實施以及系統軟硬件的訂貨、到貨設備的清點、驗貨，主機系統、網絡系統的安裝、調試和測試，及最后的初步驗收工作。
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系統試運行階段
這在試運行階段，工程具體實施中可能忽略的—些問題和隱患多在這個時期暴露，因而是確保全系統在未來正式運行階段能長期正常穩定運行的關鍵階段，系統的支持和服務也顯得尤為重要。在這一時期的合肥XX公司參加工程實施的主要人員將成立維護組，并仍以工程設備安裝調試階段的組織和協調方式全面的響應用戶的要求。同時積極協助組織現場培訓和授課培訓，為用戶培養合格上崗人員，為將來系統長期穩定地運行打好基礎。
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責任及承諾
在試運行期內，在軟、硬件設備及網絡運行方面出現問題或故障時，合肥XX公司承諾：指定有經驗的技術人員在半小時內趕到現場，排除故障，由于設備硬件問題將及時予以免費進行更換，如現場解決不了我們將提供代用設備，直至原設備問題排除。試運行期間如出現重大問題，根據問題的嚴重程度，由雙方協商重新計算試運行期。出問題的嚴重程度可由合肥XX公司和原廠高級技術專家與建設方有關技術人員共同甄別定位。
4.16
工程項目及設備質保期限
對于本項目中的軟、硬件產品我公司將通過從設備、軟件的原廠商取得保證和購買相應的服務后，提供原廠商標準的或針對本項目特定的保修期限。
1、系統保修期(維護期)階段
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計劃和方式
在試運行期結束并通過最終驗收后，即進入系統的保修和維護期。從這個階段開始，系統正式進入實用階段，因而這一階段將成為系統整個支持和維護的工作中心和重點。本階段的工作主要由合肥XX公司進行，用戶方的技術人員協助。
售后技術服務采用兩種方式進行。第一種支持方式是直接在用戶現場工作的工程師。現場工程師有義務直接接受用戶的意見、投訴，親臨問題現場了解情況，并做出分析利判斷，但沒有權利對非其所屬的項目組的服務對象作出任何操作。
第二種支持方式是合肥XX公司專家組和原廠商的技術支持。當極少數的問題未能很好解決時，將利用原廠商技術支持體系，給出圓滿解決。必要時將通過適當渠道與原廠商技術機構和專家聯系，以求更為權威的解決方案。
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責任及承諾
(1)合肥XX公司通過從設備、軟件的原廠商取得保證和購買相應的服務后，可以承諾如下按原廠商提供的保修期(維護期)進行。日期自系統驗收報告簽字之日起計算。
(2)在保修期內出現任何由設備和軟件的缺陷造成的故障，合肥XX公司給予下列響應承諾：對所有設備及軟件系統，當用戶提出要求后，我們響應時間表規定的時間內趕赴現場。對于硬件故障，在XX工程師的確認下，及時向原廠商提出更換請求，并立即提供替換設備，不收取額外費用。
(3)由于設備維修和更換有一定時間周期，為了不影響用戶的系統的運行和業務的正常開展，切實保障用戶的利益，合肥XX公司將為用戶提供臨時替代設備而不影響用戶的使用。
(4)對于XX公司實施的網絡布線系統、自主開發的網站和軟件應用系統的服務，我公司將提供終身的維護。提供升級服務的同時，我公司將做好充分的事前準備工作，還將對新的軟件版本進行必要測試，以保證用戶在實際應用環境中能夠正常使用。
2、保修期以后
（1）在本項目一次性購買的設備和軟件保修維護期過后，用戶可以根據自己具體的需求，經過雙方協商，簽署相應的服務協議，XX公司將提供后續的服務與技術支持。
