公司內訓培訓方案精選(九篇)

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第1篇：公司內訓培訓方案范文

公司教育培訓體系的基本框架

公司教育培訓體系主要由各級人力資源管理部門和培訓實施機構構成，實行省公司、地市分級管理分級實施培訓的運行模式，各縣局培訓工作由所在地市指導開展。目前培訓實施體系的具體構成主要由1個公司層面培訓中心和10個地市培訓中心組成。公司層面培訓中心主要負責科級及以上黨政干部、中高級技術人員、高級工及以上技能人員等培訓任務，其余人員由地市層面培訓中心負責。

浙江省電力公司培訓中心

浙江省電力公司培訓中心是公司層面唯一所培訓中心，根據三集五大建設方案于2013年4月經整合湖州培訓中心后成立。該中心在地域上分為杭州本部和浙西、富春江、湖州四個校區。杭州本部為綜合性校區，同時承擔變電運行、電力營銷、信息化技術等專業的培訓職能；浙西校區主要承擔輸電線路、變電檢修專業培訓；富春江校區承擔公司黨校職能、公司所屬單位中層干部培訓和管理類專業培訓職能；湖州校區主要承擔配電線路專業培訓職能。

地市培訓中心

目前，浙江公司下屬的11個地市局，除湖州局外均設有培訓中心。為避免重復建設，湖州局的培訓職能由浙江省電力公司培訓中心湖州校區承擔。地市局培訓中心主要承擔中級及以下人員的培訓職能。各地市局現均建有變電運行、配電線路、變電檢修及營業用電實訓室，基本滿足主專業一線技能人員的培訓需要。

遠程培訓系統

公司目前在培訓中心建有遠程培訓中心，實現了員工培訓的全覆蓋。該平臺可以實現員工自學、培訓和考試。

教育培訓制度體系建設與實踐

為確保培訓體系的有效運行，適應公司發展戰略對培訓工作的要求，在“三集五大”體制下實現員工培訓與發展的目標，公司建立了較為完備的教育培訓制度體系，包括9項管理制度、15項管理標準。

公司全面推行持證上崗制度，對生產一線技能人員實行職業資格準入制度，先培訓后上崗，不持證不上崗。公司擬定三 年員工考試方案，以考促培，全面提升員工隊伍素質。自2008年起，對公司系統農電工開展崗位資格培訓，全部農電工參與其中，取得了相應職種的職業資格證書；2010年起，對生產一線技能人員推行了標準化崗位考試；2012年完成了首輪考試，考試結果與個人績效掛鉤。目前，生產一線崗位包括班組長在內的全體技能人員均實現了持證上崗；公司所屬各單位中層干部全部實現持證上崗；縣局中層干部也接受崗位資格培訓，全部實現了持證上崗。

教育培訓項目管理

公司教育培訓項目管理主要包括培訓需求、計劃、實施和評估改進等環節。重視培訓需求工作，在廣泛征集培訓需求并可研的基礎上，建立公司培訓項目儲備庫，形成培訓計劃，培訓項目計劃納入公司綜合計劃管理。公司教育培訓項目包括職工培訓教育、培訓項目及教材（課件）開發、培訓設備設施購置及更新維護等三類。對培訓項目實施，按照公司培訓質量管理辦法要求加強培訓評估管理，促進培訓質量提高。在具體操作上，公司層面培訓項目均需進行培訓項目一、二級評估，對重大培訓項目則要進行三級評估。通過培訓評估不斷改進培訓項目，提升培訓效果。

目前，教育培訓項目管理從培訓需求、培訓計劃、培訓實施、培訓評估做到了信息化管理，主要依托國網ERP—人資培訓專項系統和發策綜合計劃管理系統實施管理。

內訓師隊伍建設

為加強公司系統教育培訓師資隊伍建設，提升公司整體培訓水平，提高培訓質量和效果，在個人申報和單位推薦的基礎上，經過公司內訓師聘任工作組的資格審核，于2011年聘任了188位人員為浙江省電力公司首批公司級內訓師。主要承擔公司下達的培訓教學任務，參加培訓項目開發、培訓教材編寫和培訓基地建設等工作，充分發揮公司系統專家人才在員工培養和隊伍建設中的作用，使公司各項核心能力和專長得到有效傳承。同時，要求每位內訓師要進一步充實專業知識，提升業務能力，積極探索教學方式，努力提高教學能力，爭取成為一名優秀的企業內訓師。

同時，對公司系統各單位提出了具體要求：要求各單位從加強公司員工隊伍建設、提高公司核心競爭力的戰略高度，積極鼓勵和支持內訓師到公司培訓中心承擔培訓教學、培訓項目開發、培訓教材編寫和培訓基地建設等工作，使他們的知識、技能和經驗在公司系統得到傳承與共享。通過不斷加強和充實內訓師隊伍建設，促進內訓師提高業務水平和教學能力，使公司內訓師隊伍得到不斷充實和優化。此外，還要求公司培訓中心要貫徹落實公司內訓師隊伍建設和管理的各項規定，科學合理地編制內訓師需求計劃，與內訓師所在單位做好有效溝通，使各位內訓師在確保完成本職工作的基礎上，更充分地發揮他們的專業特長，承擔培訓中心各項培訓工作。要求培訓中心做好內訓師在承擔培訓工作期間的管理與考核，為他們提供優質的生活后勤服務。

實訓基地建設

近年來，公司著力加大各級培訓中心實訓基地建設力度，不斷加大各專業類別培訓設備設施投入，包括輸電、變電、配電、繼保、自動化、電力營銷、信息化技術等方面，形成了較為完備的實訓基地，滿足了公司各級、各類人員培訓需要。各地市局培訓中心也均配置了必要的基地的設備設施，滿足了一線人員的現場培訓需要。

此外，依托遠程培訓平臺，建立公司網絡培訓中心，大力開展網絡培訓教育，緩解工學矛盾，提高培訓效益。目前，初步建立了覆蓋管理、技術、技能知識類別培訓課件庫。其中，管理技術類277個，生產技能類126個，全員及分類普及性專項宣貫培訓課件86個。2013年，網絡培訓項目計劃共13項，預計參培人數為88435人；組織網上考試15項，參考人數93920人，預計全年將有87萬人次參加學習與考試。

2013年重點培訓項目

2013年培訓工作將以公司發展戰略為引領，開展“大培訓、大練兵、大比武”，實現員工培訓“全覆蓋、無盲點”。推進全員培訓考試工作，激發員工內在學習動力。深化縣級供電企業員工培訓力度，大力提升新體制下員工隊伍的整體素質。抓好內訓師隊伍建設，完善培訓設施和體制機制建設，發揮勞模通道人才作用，努力創新培訓工作，為打造現代化的一流創新型電網公司，實現國網雙一流目標提供人才保障。

根據公司統一部署，2013年重點工作項目主要有ABC培訓項目、競賽調考項目、生產技能人員標準化崗位考試、勞模工作室跨區域培訓、縣級供電企業領導和供電所長培訓等項目。

ABC培訓項目

公司根據培訓需求緊迫性將培訓項目分為A、B、C三級，其中，A級為十分緊迫項目，要求培訓覆蓋率100%。2013年，ABC培訓項目計劃培訓內容既考慮了培訓范圍的“無盲點、全覆蓋”，在內容上又充分體現了公司“三集五大”體系深化運行對員工培訓的緊迫性要求，涉及公司經營管理、安全生產、基建、科技進步、企業文化等各業務領域，基本滿足了各專業方面提出的培訓和競賽調考需求。其中A級項目109個，作為公司重點監控培訓項目予以實施。

競賽調考項目

公司競賽調考類項目共計安排36個，其中國網項目13個。在總結2012年競賽調考工作經驗基礎上，將進一步做好2013年競賽調考工作，力爭在國網競賽調考項目中成績全部進入國網前6名。

勞模工作室跨區域培訓項目

為充分發揮公司勞模通道人才在技能人才培養方面的引領作用，在各單位勞模培訓室成果基礎上，2013年擬選擇布點，組織部分所屬單位勞模創新工作室開展跨區域培訓工作，形成公司首批勞模培訓工作站。通過培訓，培養一批適應生產經營需要、愛崗敬業、艱苦奮斗、技能過硬、勇于創新、爭創一流的優秀技能人才。

勞模培訓工作站主要根據本單位的人才優勢、設備設施特點開展有特色內容的培訓，在培訓內容上充分體現公司重點工作要求。在培訓方式上采用課堂講授、個性化操作指導、群體演練、演示學習等形式，結合生產現場，傳授勞模精湛操作技能，推廣新工藝、新設備、新方法，培養一線技能骨干人員。此外，結合公司競賽集訓，用特長技能強化提升選手競技能力；結合新員工培訓，實施“傳、幫、帶”，訓練其基本技能，傳承勞模精神，弘揚安全生產文化。

技能人員標準化崗位考試工作

公司計劃用兩年時間，在公司系統內對生產一線技能人員實施一輪標準化崗位考試。考試內容以國網公司職業能力培訓規范為依據，分III、II、I三個等級分層實施。2013年計劃分四個批次考試，預計有10000人參加。

縣級供電企業領導和供電所長培訓

根據國網公司安排，2013年浙江公司將組織對縣級供電企業領導和供電所長進行輪訓，培訓大綱由國網公司統一編制。縣局黨政正職由國網培訓，計劃于11月完成全部培訓；副職由省公司擬定培訓方案、編制課件并實施培訓，要求由相關部室主任擔任培訓師資，計劃于9月份完成培訓。供電所長由省公司根據國網培訓大綱要求擬定培訓方案編制課件，地市局培訓中心負責實施具體培訓，由公司部室處長或地市局部室主任擔任師資，將于6月份完成全部培訓。根據計劃，2013年全公司縣局正職130名、副職233名將接受培訓；供電所有754名所長、603名副所長將接受培訓。

第2篇：公司內訓培訓方案范文

關鍵詞 零售戶 培訓 優化

零售戶培訓是提升終端“軟”實力的“引擎”，但不可回避的是零售戶培訓存在諸多“痛點”。傳統集中會議式零售戶培訓雖然效率較高，但受成本、場地的限制，召開頻次低、費用高，客戶接受度不高，培訓效果難保證等短板日益暴露，已無法適應新形勢下零售戶對培訓效用的期望。

池州市公司積極求變，在調研、分析客戶需求的基礎上，選取零售戶培訓革新作為終端建設發力點，提升零售戶培訓效果，使零售戶培訓真正發揮效用，將傳統集中會議式零售戶培訓調整為“開放式+訂制式”培訓模式，即邀請客戶交互授課（Customer-to-customer）、依托內訓師組建培訓小組一對一上門培訓（One-on-one），以滿足零售戶的多元化、個性化需求。通過改變培訓模式，在方便客戶、降低費用、提升效率的同時，讓零售戶廣泛參與、親身體驗，接收到為其量身定制的培訓內容，使培訓成為幫助零售戶答疑解惑、提升經營能力、改善終端盈利的關鍵因子，從而帶動整體卷煙零售終端建設出成效。

自2016年5月開始，池州市公司系統謀劃，在東至縣卷煙營銷部先行試點，邀請客戶交互授課，把課堂搬進店堂，開展特色培訓服務。

一、以需求為起點，設計“拉動式”培訓框架

培訓內容以“量體裁衣”為原則，通過培訓需求調研與聚類分析，把握客戶需求，細分出“政策宣講、經營指導、終端建設、品牌培育、信息采集、網絡營銷、消費跟蹤與維護”七種培訓基本類型，兼顧個性化興趣點，從關注度、重要性來構建零售戶培訓需求打分矩陣，指導針對性設計和差異化策略。

二、以科學為支點，籌備“匹配型”培訓資源

根據零售戶培訓需求打分矩陣，綜合衡量師資、方法、環境三方面因素，制定具體培訓計劃與實施方案。

一是培訓師資匹配。以內訓師為主，以邀請外部零售戶為輔。根據公司不同部門內訓師、零售戶的興趣、特長、能力，甄選個人意愿強烈、基本素養面與專業知識面較高、實踐經驗與溝通能力突出的人員導入師資庫。

二是培訓方法匹配。針對不同的培訓主題與對象，分別應用探究法、示范法、模擬法等富有吸引力的培訓方法，提供現場體驗、實操演示、案例分享、經營診斷、話題探討、情景模擬、問題咨詢等靈活多樣的培訓服務“套餐”，豐富培訓素材庫。

三是培訓環境匹配。基于方便客戶、易于接受為導向，選取零售終端為主培訓地點，公司會場為補充，培訓現場布置簡樸、實用，移動課堂送上門，邀請客戶走進來。

三、以高效為要點，實施“分層級”培訓流程

根據零售戶現狀、問題、期望實施“分層級”培訓。在客戶間交互授課層面（Customer-to-customer），按照“確立主題協調準備邀請客戶集中實施”四級培訓流程。邀請零售戶作為培訓師和培訓對象共同走進公司，開展小型座談，客戶間交互授課側重交流互動、經驗傳授、示范影響。在依托內訓師一對一上門培訓層面（One-on-one），按照“小組組建訂制準備申請與審核安排對接上門實施”五級培訓流程。首先，依托內訓師組建成不同主題培訓小組（每組2～3人，一名內訓師，其他為一線人員或機關人員）；其次，上門授課小組事先經過系統輔導，完善培訓教案編寫、課件制作、現場實施方案，為零售戶量身訂制培訓內容；再次，由小組向營銷部提出培訓申請，營銷部根據零售戶需求特征審核培訓計劃；最后，小組根據培訓計劃，提前溝通協調后，逐戶上T實施一對一培訓。One-on-one培訓側重“蹲”式培訓，即下沉市場、傾注耐心、針對性強、通俗易懂。

通過兩種模式培訓實施，零售戶可以獲得深度主題特色、不同教學風格的培訓體驗，更為重要的是零售戶能直觀、快速獲取所求。

四、以提升為增點，拓展“精益化”培訓改進

池州市公司導入精益管理思想，圍繞“向線上、向評估、向激勵、向應用”四個方向，提升零售戶培訓工作。一是拓展客戶線上培訓。制作網絡課件與視頻，借助移動互聯技術，進一步壓縮成本、提高效率。二是健全評估機制。通過兩維測評（培訓成本控制、客戶滿意度監測），優化培訓課程設置和人員配置，創新培訓方法，豐富培訓內容，提升培訓效果。三是改進激勵機制。將零售戶培訓工作納入員工積分制績效考核，開展優秀課件、優秀內訓師評比，催生培訓工作提升的內驅力。四是跟進應用效果。持續跟蹤客戶接受培訓后的經營改善效果，根據調查分析和信息反饋，加力短板分析、策略優化、應用指導，進一步提升零售戶培訓效用，達到提升整體和解決個需的雙重功效。

零售戶迎來新培訓模式后，試點單位（東至縣卷煙營銷部）零售戶卷煙經營發生顯著變化。2016年共開展客戶交互授課培訓4場次、一對一上門培訓28場次，培訓費用支出0.13萬元，同比減少2.62萬元，零售戶培訓覆蓋面95%，零售戶培訓滿意度達到97%。優質化、功能化終端比重分別上升了11%、9%，現代終端戶數增加了48戶，零售戶卷煙綜合毛利率提升了3個百分點。與此同時，零售戶平均卷煙品牌寬度提升了11.4%，“徽映e家”上傳準確率提升了23.2%，微信關注面提升了33.3%，新建終端消費者檔案637位。

新培訓模式內容豐富精彩，形式生動活潑，實境演示便捷易懂，零售戶培訓效果得到改善。集中培訓減少，上門服務增多，在降低費用的同時方便了零售戶，量身定制的培訓內容，改進了傳統培訓形式大于內容的短板，使培訓真正達到幫助零售戶答疑解惑、改善經營狀況、提升盈利能力的目的。新培訓模式既調動了一線人員積極性，也密切了客我關系，夯實了卷煙零售終端建設基礎，提升了卷煙經營水平，實現了營銷人員和零售戶雙向提升。

通過創新培訓模式，聚焦零售客戶培訓需求，注重實戰、實用、實效，與市場、客戶實際問題高度契合，化整為零，把課堂搬進客戶店鋪，“請進來”與“走出去”相結合，變被動接受為互動共享，變理論灌輸為演練體驗。零售戶在相互交流中，春風化雨般增進了解、和諧發展、共同提升。

第3篇：公司內訓培訓方案范文

第一條 為加強對員工培訓的組織與管理，使培訓工作更加程序化、規范化，保證培訓任務落實，提高培訓工作效果，特制訂本辦法。

第二條 若本辦法中若干規定與公司《績效考核實施方案》內容有不一致的地方，則以《績效考核實施方案》為準。

第三條 本辦法適用于中層管理人員、在職普通員工以及新入職員工。

第四條 原則

1. 公開公正原則。考核內容 、標準及方法公開，考核結果要以事實為依據，做到客觀、公正。

2. 量化操作原則。對考核內容項進行評分，考核的結果量化到具體的分值。

第五條 考核主體。考核主體即考核者，原則上是授課講師或培訓組織者。

第六條 考核對象。考核對象即被考核者，按職位層級，劃分為三個級別： 中層管理人員、在職普通員工、新入職員工。

第七條 一級培訓，即中層管理人員培訓

1. 辦公室培訓部對一級培訓課程現場滿意度進行調查并對一級培訓的效果評估總結。

2. 一級培訓課程現場滿意度的調查采用無計名方式。

3. 一級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程(按培訓部要求)，學員必須認真總結培訓的內容，并且擬訂本次培訓對以后工作的改進計劃，于培訓結束兩天內按要求提交書面培訓總結及工作改進計劃至直屬領導及培訓部備案。

4. 培訓部對一級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程進行總結。

5. 培訓部負責制作《季度培訓效果反饋表》，并于次季度首月5日之前完成，

《季度培訓效果反饋表》包括一下兩點：

1) 培訓的意見和建議;

2) 培訓的效果分析——員工的綜合素質在培訓前后的表現。

第八條 二級培訓，即在職員工培訓

1. 培訓部對二級培訓課程現場滿意度進行調查并對二級培訓的效果評估總結。

2. 二級培訓課程現場滿意度的調查采用無計名方式。

3. 二級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程(按培訓部要求)，學員必須認真總結培訓的內容，并且擬訂本次培訓對以后工作的改進計劃，于培訓結束兩天內按要求提交書面培訓總結及工作改進計劃至直屬領導及培訓部備案。

4. 培訓部對二級培訓中公司組織的外訓和內訓的重點課程進行總結。

5. 培訓部負責制作《季度培訓效果反饋表》，并于次季度首月5日之前完成，《季度培訓效果反饋表》包括一下兩點：

1) 培訓的意見和建議;

2) 培訓的效果分析——員工的綜合素質在培訓前后的表現。

第九條 三級培訓，即新員工入職培訓

1. 新員工入職培訓考核參照《行政手冊》中《新入職員工轉正考核流程設計》。

2. 培訓部工作人員負責新學員培訓意見和建議的收集及整理，以及培訓內容的變更與完善。

第十條 一級培訓效果的考核

1. 培訓部負責組織培訓講師對參加一級培訓的主要課程及主要崗位培訓的員工進行考核;

2. 現場考核：培訓結束后，由授課講師或培訓組織者給予現場提問或試卷考試;

3. 實戰考核：培訓結束后由參訓者的上級負責人對參訓員工的綜合素質做出培訓前后的對比。

4. 培訓部負責對照參加公司組織的外訓和內訓的重點課程的學員提交的書面培訓總結及工作改進計劃，并結合學員直接上級的意見，對學員工作改進的程度進行考核。

第十一條 二級培訓效果的考核

1. 現場考核：授課結束后，由授課老師或培訓組織者給與現場提問或試卷 考試;

2. 實戰考核：培訓結束后由參訓者的上級負責人對參訓員工的綜合素質做 出培訓前后的對比。

3. 培訓部負責對照參加公司組織的外訓和內訓的重點課程的學員提交的書面培訓總結及工作改進計劃，并結合學員直接上級的意見，對學員工作改進的程度進行考核。

第十二條 三級培訓效果的考核

新員工入職培訓考核參照《行政手冊》中《新入職員工轉正考核流程設計》。 第十三條 培訓考核其他可參考依據

培訓考核結果除了依據第十、十一、十二條的考核成績外，可適時參考以下幾個因素：1)培訓紀律;2)培訓筆記;3)學習態度;4)出勤率。

第十四條 考核種類。按考核時間分類，分為日常培訓考核、季度培訓考核和年度培訓考核三種。日常培訓考核，一個完整的培訓課程進行完畢，進行一次考核。季度培訓考核為每個季度進行一次，于次季度首月15日前對本季度內的培訓考核進行匯總;年度考核于每年元月30日前完成。

第十五條 考核權重。根據考核對象對考核內容設置不同的考核權重。中層管理人員培訓考核因素中現場考核、培訓紀律、培訓筆記、學習態度、出勤率分別占70%、5%、 10%、10%、5%。在職普通員工培訓考核因素中現場考核因素中現場考核、培訓紀律、培訓筆記、學習態度、出勤率分別占60%、10%、10%、 10%、10%。

第十六條 培訓考核中的實戰考核部分由授課講師或培訓組織者，結合被考核者的直接上級的意見，對比培訓總結及工作改進計劃，對被考核者作出考核。實戰考核結果合并日常培訓考核結果，體現在季度培訓考核成績中。

第十七條 根據培訓考核結果，設優、良、中、差四個檔次：86—100，為優;76—85，為良;61—75，為中，0—60，為差。

第十八條 考核結果的運用

辦公室培訓部負責員工培訓檔案的建立。員工培訓考核的成績，是公司年度績效考核結果的一個重要方面，作為員工教育培訓機會、晉升、晉級、調動、辭退、薪資調整及發放年終獎的重要依據。

第十九條 日常培訓考核連續三次，累計六次;季度培訓考核累計三次，年 度培訓考核成績為優者，其年度績效考核成績可以列為一級。

第二十條 日常培訓考核連續兩次，累計四次;季度培訓考核累計兩次，年 度培訓考核成績為良、中者，領導予以談話幫助，其年度績效考核結果不得列為一級、二級。

第二十一條 日常培訓考核連續兩次，累計四次;季度培訓考核累計兩次， 年度培訓考核成績為差者，領導予以談話幫助，扣發當年年終獎，并于次年上半年不得晉升、晉級、調動、提升工資。

第4篇：公司內訓培訓方案范文

關鍵詞：“四層級”管理機制 “五統一”流程 培訓管理模式

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

2013年以來，國網山東省電力公司先后下發了“大培訓”工程實施方案和“五項工程”推進通知，對培訓工作提出了新的發展思路，要求樹立“大培訓”戰略意識，以創新人才培養理念和人才培養方式為引領，積極打造 “內部培訓”平臺，實現“育培并舉、量質齊升”的目標。臨朐公司按照人才強企戰略的總體部署，建立多元評價體系，創新內部培訓形式，強化人才激勵效應，搭建人才成長平臺，實現了員工發展和企業管理個人提質、專業提效、管理提速，業績優、評價優、發展優的“三提三優”目標。現就臨朐公司人才培養的做法作一探討，供商榷。

一、構建“四縱五橫兩環”培訓管理模式的動因

1、“三集五大”體系建設對培訓管理提出新要求。隨著“三集五大”體系建設的全面建成，臨朐公司企業組織結構實現了由繁瑣重疊向扁平高效的轉變。與之相比，公司現行的培訓管理存在著“外部送培為主、缺乏培訓主動性，培訓內容雷同、缺乏資源整合性，定性考核較多、缺乏評價公正性”等問題，人才培養明顯滯后，已難以適應新形勢的發展要求。

2、人才供需不均衡對培訓管理形成新挑戰。隨著電網科技含量不斷提高，信息化技術水平全面提升，對員工綜合業務能力提出了更高要求，目前公司存在著“單一專業從業人員多、跨專業從業人員少；初級職稱（技能）人員多、高級職稱（技能）人員少；行政管理人員多、技術管理人員少”的“三多三少”問題，懂技術、會管理的高層次復合型人才短缺，已成為公司業務發展的瓶頸因素。

3、“一強三優”現代公司戰略對培訓管理提出新思路。2013年以來，上級公司對培訓工作提出了新的發展思路。公司各部門積極行動，舉辦了數量眾多的內部培訓班，但由于存在著目標設定不合理、培訓標準不統一等問題，培訓總體效果難以令人滿意，不僅造成了培訓資源的極大浪費，更導致培訓工作陷入了“月月搞培訓，月月無效果”的尷尬處境。

二、實施“四縱五橫兩環”培訓管理模式的做法

該模式以“四層級”管理機制（公司―系統―部門―班組）為縱向基礎，以“五統一”構建流程（需求問詢―計劃制定―過程管控―績效評價―結果應用）為橫向基礎，以“兩因素”配套制度（組織機構―管理標準）為環形基礎，通過整合公司優勢培訓資源，強化培訓過程一體化管理，完善人才培養機制，全面提升公司員工素質提升。

1、構建“四層級”縱向管理機制，實現人才培養資源集約化

公司層面――集中培訓，對口指導。面向公司優秀人才、緊缺人才、后備梯隊人才、高級管理人員，由相關專業或部門牽頭，通過組織優秀專家人才集中授課、外出交流對標學習、向社會機構送培等方式，為廣大員工提供“對口”式培訓指導。

系統層面――以考代培、比學趕超。面向公司中級管理人員、部門業務骨干、高級工及以上技能人員，由各專業牽頭部門組織，開展分專業、分崗位的專業技術比武、技能知識競賽、應急演練、反事故演習等考試競賽培訓活動，提高員工學習的自覺性和主動性，在公司內掀起學業務、強技術、比技能的。

部門層面――自主學習，夯實根基。面向公司一般管理人員、技術人員、中級工及以下技能人員，由各部門根據專業范圍、業務特點、工作流程，制定相關學習計劃配檔表，利用空余時間進行自主學習；邀請公司兼職培訓師或業務骨干進行授課培訓，定期組織學習效果監測考試，達到夯實基礎、學習提高的目的。

班組層面――講堂授課，互學共進。面向公司一線生產技能人員，由各班組根據業務實際和班組成員能力水平，開展“‘四層’（班組成員、部門負責人、上級公司專工、專家人才，‘三型’（技術培訓、事故分析、作業現場大講堂）班組技能大講堂”活動。各班組成員全年授課時間不少于16課時，聽課時間不少于60課時，促進廣大班組成員“人人上講臺，個個當專家”，分享生產一線工作經驗，互學互助、共同成長。

2、實施“五環節”橫向構建流程，促進人才培養規范化

調研培訓需求。每年9月中旬，人力資源部向各單位征詢下一年度培訓需求，各單位按照“人才培養實用實效”的原則開展調研，及時上報培訓需求計劃；每月倒數第三天，人力資源部向各單位征詢下一月度內部培訓需求，各單位結合工作實際開展調研，及時上報培訓需求計劃。

制定培訓計劃。每年9月中下旬，人力資源部根據內部培訓需求計劃，結合公司年度人才資源發展狀況，編制下一年度內部培訓計劃。每月最后一天，人力資源部根據內部培訓需求計劃，結合公司實際工作需要，編制下一月度內部培訓計劃，經領導小組審批后予以。

抓好過程管控。公司通過科學定制培訓計劃、分類管理培訓項目、動態考核培訓效果，確保內部培訓管理的科學化、標準化、等級化、量評化運作。公司成立內部培訓督導檢查組，定期檢查各單位執行情況，采取掛號督辦、限時結辦、跟蹤督辦等方式，確保培訓計劃執行到位。

嚴格績效考核。一是提報培訓資料。各單位將上月度內部培訓活動相關活動資料提報給人力資源部。二是培訓定級評價。人力資源部對內訓完成情況進行打分，按得分高低評定為A、B、C、D級，其中A級占比為10%，B級占比為20%, C級占比為30%, D級占比為40%。三是實施績效考核。人力資源部根據培訓定級評價情況進行績效考核。

加強結果應用。一是編制培訓月報。對組織得力、效果突出的單位給予通報表揚，對組織不力、效果不突出的單位給予通報批評。二是相關問題整改。對出勤率不足100%、考試成績不合格、綜合評價為“差”的參訓部門和員工進行重點約談。三是資料整理歸檔。將內訓資料收集歸納，分類整理，建檔立案。

3、建立“雙因素”配套制度，確保人才培養效益最大化

組織機構體系職責分明。公司成立由總經理任組長、工會主席任副組長的內部培訓管理體系領導小組，其工作辦公室設在人力資源部。按照“三級五大”專業分類，領導小組下設規劃、建設、運行等10個系統（專業小組），其成員為各系統（專業小組）牽頭部門負責人。

管理標準體系嚴格細致。公司制定了內部培訓管理體系建設方案、績效考核指標體系、建設成效評估工作方案等標準，并以SAP教育培訓系統為管理平臺，建立人力資源信息查詢等內訓資源共享機制，為培訓管理工作提供實時信息技術支撐，對公司內部培訓情況進行全面量化管理。

三、實施“四縱五橫兩環”培訓管理模式的效果

2013年以來，臨朐公司積極推行“四縱五橫兩環”培訓管理模式，實現了公司綜合管理水平與員工綜合素質雙提升，形成了企業發展、員工成才、內部培訓共贏的良好局面。

1、“大培訓”人才培養體系建設取得新成效。2014年，公司先后開展各類管理人員培訓班17期、班組長培訓班16期，營銷業務、配電技術、電纜工藝培訓等專業技能培訓56期，內部參培1203人次，通過集約培訓，減少重復性培訓項目15個、重復培訓活動32期，共計節約培訓經費約62萬元，最大程度地節約了培訓場地、受培人員時間和培訓設備折舊等，實現了師資力量、人才培養經費使用效益的最大化。

第5篇：公司內訓培訓方案范文

后來經過筆者反復調查了解才知道，原來客戶也經過培訓掌握了這些銷售技巧！當客戶都掌握了這些技巧以后你卻還在傻乎乎地表演，難怪客戶像看耍猴似的看你。還是那句話：大家都知道的秘密就不是秘密了，大家都知道的銷售技巧就不是銷售技巧了，不是嗎？筆者反復總結自己多年的銷售經驗加上對客戶多年的研究，提煉出一些新的銷售技巧，如果對你有些許啟發，筆者將不勝榮幸。

銷售技巧之一：給客戶一個選擇比較的機會

在一家家電商場里，有三個品牌的熱水器（假設品牌的影響力不存在），它們的價格分別是：2580元、1568元、988元，作為一個普通消費者，通常你會選擇那一款？噢，恭喜你，答對了！和你一樣，77%以上的人也選擇了1568元的那一款。

現在我在推廣一名講師的公開課程門票和他的書籍光盤，門票是588元一張，而書籍光盤每套228元（包含此講師所有的課程）。現在我把銷售方式分為以下三種：1門票588元一張；2書籍光盤228元一套；3門票+書籍光盤合計588元。快速地告訴我：你選擇哪一種方案？告訴你答案吧：選擇方案1的為16%，選擇方案2的為0%，選擇方案3的84%，至于為什么是這樣的結果，我想你已經明白了吧。更關鍵的是，假如客戶本來有意愿購買但猶豫不決的時候，這種比較會促使他立即做出購買的決定。假如你就一個方案3，又會出現什么樣的結果呢，相信你已經有了答案。

銷售技巧之二：改變客戶的慣性思維

說得具體一點，就是改變客戶購買產品的價值觀。假如顧客購買產品的要求是價錢便宜而你銷售的產品卻價格高昂；假如顧客購買產品的要求是結實耐用而你銷售的產品卻功能齊全，假如顧客購買產品的要求是易于操作而你銷售的產品卻操作復雜……你發現很多時候我們提供的產品特性并不能和每個顧客的要求達到一致，怎么辦呢？

現在你在向一家農資企業推廣一個有多年農資企業銷售管理經驗的講師課程，而農資企業培訓經理卻以講師的知名度不夠高而使你的銷售陷入僵局（他要求的是全國知名講師而他所支付的價格又不足以支付知名講師的課酬）。你該怎么和他溝通呢？

“X經理，我理解您的想法，畢竟誰都想請名氣大的知名講師給企業做內訓。從另一個角度來講，我們做內訓主要是為了解決實際問題的，您說呢？”

“當然，培訓的最終目的可不就是為了解決問題嘛。”

“貴公司主要存在的問題，一是xxx，二是xxx，三是xxx，是不是呢？”

“是的，這是我們已經溝通了的”

“這幾個問題都有很強的專業性，而且農資經銷商是一個特殊的群體，需要不同于一般銷售的溝通談判方式和技巧？”

“對對對，是這樣。而且農資銷售需要一定的植保專業知識。”

“我可不可以這樣理解呢：在農資銷售方面有過多年銷售管理經驗的講師，不但有一定的植保知識，而且有豐富市場實戰經驗，才能把這場培訓做好，更好更徹底地解決貴公司的實際問題，是不是呢？”

“確實是這樣，只有在農資企業做過多年銷售的才徹底了解這個行業和經銷商群體，也會更有針對性”

“那么x經理，農資行業是最近幾年迅速崛起的行業，也是培訓需求開始井噴的行業。可是前些年培訓界對農業培訓沒有當回事，所有在這個領域里沒有多年的知名講師。我們的x老師在農資行業有近20年的從業經驗，從基層銷售員一直做到公司副總經理；x老師只做農資培訓，非常專業和權威。而且從事培訓以來農資企業學員的滿意率很多時候達到100%，這在培訓界是不多見的，所有x老師在培訓界也是小有名氣哦”

“是這樣嗎？”

“是的。X老師是中華講師網100強講師，又是少有的專業講師之一，很搶手呢。我相信x老師比有名氣的講師更能解決貴公司的問題，是不是呢？”

“嗯，有道理……”

“那么，在解決實際問題和講師的名氣，您更看重哪一點呢”

第6篇：公司內訓培訓方案范文

多年以來,廣安科技SuperPIP產品及服務已與國內眾多大型項目結緣,為他們提供整體化、個性化的整體性項目管理解決方案。其中比較突出的代表有:EPC總承包方面,中建國際在沙特、阿聯酋等中東項目中的應用;核電方面,秦山核電、田灣核電、三門核電、福清核電以及我國首個內陸核電站――桃花江核電項目,占據了國內中核、廣核系統在建、已建核電站80%以上的市場份額;城市軌道交通方面,有深圳地鐵、南京地鐵、鄭州地鐵、蘇州地鐵項目;校企合作方面,陸續與南京大學、南京工業大學、東南大學以及南京師范大學、合肥工業大學簽約共同建立了項目管理實驗室;生產型企業方面,為河北鋼鐵集團、奇瑞汽車提供SuperPIP工程項目管理整體解決方案;另外SuperPIP項目管理整體解決方案在航天航空等設計研發領域也得到了廣泛應用,比如西安飛機設計院、成都飛機設計院、沈陽飛機設計院等。

廣安科技已成功獲得了美國項目管理協會(PMI)授權認可的注冊教育提供商(Registered Education Provider)資格,2006年獲IPMP中國認證中心授權,長期承辦PMI企業內訓。內訓將使學員全面理解并掌握先進的項目管理模式與方法論,同時結合當今世界上流行的項目管理軟件,快速提升企業員工的管理素質,規范企業的管理行為,增強企業在國際、國內市場的競爭力;同時為學員參加PMP考試提供知識儲備。

除了基本的軟件應用培訓外,廣安科技還和數百家單位進行了廣泛深入的接觸和交流,對他們在項目管理的各個環節上存在的管理問題及其成因都有了相當程度的了解和把握,并且做了大量的項目調查、診斷和統計分析工作,積累了豐富的第一手資料。

廣安科技擁有一支非常專業的研發、咨詢服務團隊,從研發到實施到維護完全可以滿足用戶的各種需求,并且在北京、上海、杭州、深圳等地都設立了分公司。公司的目標是把分公司開到全國的每一個省份,讓廣安科技的產品和服務隨時出現在需要的地方,為項目管理水平的提高添磚加瓦。

廣安人將不斷努力以創新、致用、引領為企業的精神,不斷提高企業項目管理應用實踐專業水平,不斷提高客戶服務品質,立志為用戶提供更加專業化、規范化的項目管理咨詢及應用服務。

第7篇：公司內訓培訓方案范文

一、培訓方案的制定

一是要深入調研，增強海外人才培訓的針對性。要深入到海外一線走訪，與甲方有關人員面對面溝通，及時了解和掌握國際化人才培訓需求情況,廣泛征求所屬各單位在外部市場開發骨干人才培訓課程設置、培訓周期等方面的意見與建議，及時將培訓調查結果落實到具體工作中，有效地提高了海外市場培訓計劃的科學性。

二是加大儲備，增強海外人才培訓的前瞻性。按照公司海外市場拓展目標和人才需求計劃，我們啟動了千名海外拓展人才培養工程，全面實施儲備人才的“訂單式”培養，加大海外人才的儲備力度。一是拓寬海外人才選拔渠道，二是建立健全人才庫機制。公司開展的20名平臺經理、司鉆、電氣師等骨干赴國際石油公司培訓項目，目前已經完成國內英語口語和石油鉆井專業英語培訓內容。所屬單位層面，重點對海外后備人選進行崗位業務技能知識培訓。建立海外培訓基地，加強關鍵崗位外籍員工培訓，不斷提高屬地員工隊伍素質，為推進海外隊伍屬地化進程提供保障。

三是著眼長遠，增強海外人才培訓的持續性。這需要我們開發編譯不同語種的各類培訓教材，建立海外市場內訓師隊伍，搭建網絡培訓教學平臺，探索海外項目管理后備人才見習制度，加強關鍵崗位外籍員工培訓，同時做好海外專業化培訓工作。

二、國際化人才培訓方面存在的主要問題

一是培訓的實戰性不強。以往的涉外培訓，多以培訓內容為中心開展，而不是以涉外人員為中心組織開展。多以取證為目的，而缺乏涉外人員適應海外現場崗位開展的培訓，例如：缺乏口語培訓和石油鉆井專業英語培訓。

二是培訓理論與實踐脫節。按照外事管理規定，項目外派人員名額受到嚴格限制，涉外人員儲備培訓后，沒有條件將他們派到現場進行實戰培訓。由于缺少現場實踐環節，涉外人員初到海外現場工作，不適應現象較多，既不利于項目的順利運作，也給甲方留下了我方人員素質滿足不了項目要求的不良印象。

三是培訓與使用銜接不暢。從海外人員儲備數量上看，短時間內難以滿足海外市場業務快速發展的需要；從海外人員培養周期上看，由于人才培養耗時較長，滿足不了海外項目對人才的急需；從海外人員職業發展上看，由于受現實崗位編制的限制，海外人員培訓后的職業發展路徑與最初的職業生涯設計存在較大差距，在某種程度上抑制了海外人才工作和發展的積極性和主動性。

三、海外人員培訓工作的幾點建議

海外隊伍的整體素質要不斷適應瞬息萬變的國際市場形勢，海外人員的培訓應該跟上國際市場對人才的需求。要進一步做好海外人員培訓工作，我們有以下幾點不成熟的建議：

一是建立健全培訓激勵約束機制。建立科學、規范、嚴格的考核制度，加強對員工學習培訓效果的考核，并把考核結果作為年度工作與績效考核的重要組成部分。同時，有選擇性地給考核優秀的人員高層次的培訓獎勵，改善員工對培訓的態度。

二是改進培訓的內容和范圍。針對涉外人員的IADC井控、HSE培訓，結合國際井控管理慣例和項目施工現場的HSE管理實際，不斷完善培訓教材，增強培訓內容的實用性。

三是進一步靈活培訓方式。遵循井控、HSE培訓的特點與規律，探索多層次、多渠道、多形式的培訓方式。采取集中培訓與個人自學結合、課堂培訓與現場培訓結合、長期培訓與專題培訓結合等靈活多樣的方式，最大限度地拓寬學習培訓渠道。尤其要充分發揮電教片、網上教學與現代遠程教育信息量大、生動直觀、方便快捷等優勢，適時對員工開展業務培訓，強化培訓的實效性。

四是不斷增強培訓的針對性。立足實際需求，實施按需培訓、因材施教。要根據現場技術人員的年齡、職業、學歷層次和工作崗位性質等情況，分類進行培訓，提出不同對象的培訓目標、培訓內容，切實提高現場人員的涉外崗位技能，以滿足現場對實際技能的需要。尤其是要下大力氣抓好英語口語和石油鉆井專業英語的培訓，使現場人員憑借過硬的外語能力促進專業技術的推廣和應用。

五是進一步加強內訓師隊伍建設。引進和培養專兼職培訓教師，組建公司涉外培訓內訓師隊伍。利用海外項目骨干的海外工作經驗、較強的語言表達能力和豐富涉外專業知識等，每年完成規定學時的培訓任務，做好全員培訓工作。

第8篇：公司內訓培訓方案范文

關鍵詞：國家電網；企業文化；培訓

企業文化作為一種管理哲學，即是管理實踐的結晶，又是管理科學的發展，其中心是以人為本。它強調管理以人為中心，充分尊重員工的價值，運用共同的價值觀、積極進取的企業精神等文化理念，使管理從技術上升為藝術。

企業文化的培訓目的是為了使企業全體員工形成對企業愿景、企業使命以及核心價值觀等企業文化理念的統一認識，加深理解并逐步全面認同與接受。讓企業里現有及未來的人才理解、接受企業的理念和文化，使之成為企業發展的強大動力。

一、企業文化培訓的必要性

企業若想得到更好地發展，需要凝聚企業全體員工的力量。這就需要對員工進行統一的經營理念和價值觀培訓。通過培訓，使全體員工懂得企業文化與企業效益的密切關系，提高全體員工參與企業文化建設自覺性，了解企業所倡導的價值規范體系，強化全體員工對本企業文化的理解、傳播和實踐。

二、企業文化培訓的功能

企業文化像一根紐帶，把廣大員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每一名員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化培訓最基礎的功能，就是通過培訓來引導員工的思想，規范員工的行為，使其形成共同的目標和責任感，并與企業文化相契合，以實現企業的最終目標。同時在培訓過程中，亦可增強員工之間的相互溝通，增強企業的凝聚力。

企業文化不僅具有時代特色，更極富個性。企業文化是構成企業核心競爭力的關鍵所在，而企業文化培訓則是連接員工與企業文化的橋梁。企業應意識到企業文化培訓的重要性，并不斷完善企業文化內容和形式，使企業文化培訓進一步與企業經營密切結合，推動企業走向成功。

三、國家電網公司開展企業文化培訓的重要性

國家電網公司作為世界五百強企業之一，要加強優秀企業文化建設，增強企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。培訓是具體落實國家電網公司文化強企戰略，推進統一的企業文化建設的一條重要途徑，國家電網公司把統一的企業文化培訓工作納入公司培訓體系，充分發揮各級培訓中心（黨校）的作用，對各級領導干部、全體員工進行培訓。要做好相關培訓工作，進行國網公司企業文化培訓研究尤為重要。

四、國家電網公司企業文化主要內涵

國家電網公司多年來形成了富有電網特色的“五統一”企業文化體系。“統一價值理念、統一發展戰略、統一企業標準、統一行為規范、統一公司品牌”，基于這五個統一，使得公司全體員工形成自己的文化共識，這種文化的共識滲透到經營管理各環節，與企業管理相融共進，促進公司科學管理，推動了公司科學發展。

（一）統一價值理念，就是要堅持以人為本、忠誠企業、奉獻社會的企業理念，將公司使命、宗旨、愿景、企業精神和核心價值觀，貫穿到公司各層級、各單位，形成共同的思想認識和一致的價值取向。

（二）統一發展戰略，就是要在全公司推行統一的戰略目標、戰略途徑、工作思路和工作方針，自上而下保持戰略的一致性和協同性，保證戰略的貫徹落實。

（三）統一企業標準：就是要在公司各層級、各業務領域實行統一的管理標準、技術標準、工作標準，做到凡事都有標準可依、有章可循。

（四）統一行為規范就是要全面落實公司員工守則、基本禮儀規范和“三個十條”等規章制度，培養良好的職業道德和行為習慣，做到遵紀守法、言行一致，自覺維護國家利益和企業利益。

（五）統一公司品牌就是要加強公司品牌建設，塑造統一的“國家電網”品牌，構建公司內外基于價值認同的信任關系，將優秀的企業品質轉化為強大的社會影響力和感召力。

五、企業文化培訓現存問題

（一）企業文化培訓內容簡單、缺乏針對性、培訓模式單一

企業文化培訓內容缺乏針對性，對各層級、各職能部門的培訓員工講授的內容基本相同。在教學方式上，通常只是采用簡單的課堂培訓的方式，由企業文化培訓師進行單調的講解，培訓手段單一，員工很容易對企業文化培訓失去興趣。且員工對國家電網“五統一”的企業文化僅停留在認知角度，并不了解其深層意義，如何將“五統一”的企業文化與日常工作相聯系并在培訓內容中加以體現，是一項需要解決的問題。

（二）公司高層管理人員參與不足

企業文化示范動力不足，企業文化培訓對象大多為企業文化管理人員，很多高層管理人員并未參與培訓。企業高層管理人員對企業文化的滲透、踐行有著強大的示范效應，其對企業文化的認識從根本上決定著企業文化建設工作能否進一步深入發展。企業文化培訓的培訓對象應是全員性的，包括企業的各個管理階層以及專業技術人員，這樣才能達到統一員工意志的效果。

（三）企業文化培訓誤區

對企業文化培訓存在誤區，誤認為企業文化培訓就是開展思想政治工作、文體活動。將企業文化的認識停留在形式主義的概念上，簡單地將企業文化的培訓變成了口號宣傳。口號宣傳是企業文化中的一部分，但企業文化絕非只是幾條華麗的標語，而是一種需要企業全體員工認同并能真正落地的價值觀，要能夠得到全體員工的認同，激起員工對企業的共鳴，要能夠自覺指導員工行動，成為企業上下共同的信仰和精神。

六、提高國家電網公司企業文化培訓效果的有效途徑

（一）明確企業文化培訓目標，建立培訓體系

在進行企業文化培訓之前，首先需要明確好企業文化培訓的目標。這是由于企業文化既是現代企業中重要的管理理論和方法，同時又是全方位、多層次的企業管理體系。開展企業文化培訓，要結合企業員工的具體情況，針對不同的培訓對象提出不同的培訓目標。

企業文化培訓在目標確定的基礎上要建立一整套培訓體系進行保障，惟有建立了一整套培訓體系并嚴格按體系執行培訓，才能實現提高企業員工的思想觀念、技術水平和綜合素質，從而實現優化企業員工隊伍結構，提高企業人員整體素質，達到提升企業文化競爭力的目標。通過建立國家電網企業文化培訓體系，可以全面提升企業文化培訓效果。

（二）企業文化培訓需求調查

企業文化培訓需要事先做好培訓需求分析工作。企業文化培訓的關鍵是設計培訓方案，而方案設計的第一步是評估培訓需求。培訓需求評估，是在規劃與設計每項培訓活動之前確定培訓內容的過程。它既是設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業文化培訓需求調查的手段有調查問卷、面談等多種形式，可結合多種形式來開展企業文化培訓需求調查。

（三）企業文化培訓要有層次性

根據培訓需求分析，對不同的培訓對象確定培訓重點內容和培訓方式，形成國家電網公司企業文化培訓課程體系，針對不同的培訓對象形成內容重點差異化、針對性更強的培訓課程，以提高企業文化培訓效果。

在進行企業文化培訓時，要針對不同層級和不同類別的員工，設計不同的培訓內容和形式。在設計課程體系時，應根據不同培訓對象的培訓目的確定培訓重點內容。結合各層級崗位業務特征，針對特定培訓對象和培訓需求，開展各具特色的企業文化培訓。

從企業員工的層級來看，高層管理者需要了解企業文化的本質、企業文化與企業戰略及核心競爭力的關系，如何實施戰略決策，如何構建企業文化體系，如何實施企業文化變革、如何實施企業文化創新，及完成這些任務所需要的優秀的領導能力和管理水平等內容。中層管理者的側重點在于如何在領導下屬、團隊建設中體現企業文化，即企業文化與管理技能的結合，在企業文化建設中是否能夠理解并貫徹實施，起到文化傳承的重要作用。基層人員則更需要理解公司的企業文化理念，以及能夠把企業文化的各種理念體現在自己的工作中。

（四）針對不同部門的培訓內容設計

在企業內部，各部門職能存在差異性，其對企業文化的需求也不盡相同，對不同部門的企業文化培訓應該有不同的側重點。根據職能差異確定相應的企業文化培訓重點內容，并將企業文化培訓與各部門實際工作特點相結合，可以使企業文化建設的成果得到最為充分的運用，從而避免企業文化培訓與實際工作脫節的問題，使企業文化培訓直接服務于企業員工實際工作的需要。

（五）創新企業文化培訓形式的多樣性

企業文化作為現代企業管理中一種先進的管理理論和方法，其管理的本質在于以塑造價值觀為核心，用文化提升人的素質，使人自覺地規范自我的行為目的。所以，在實際的培訓中談論企業核心的理念時，會讓人覺得很抽象，如果不賦予這些核心概念一些深刻的內涵，就不能在員工內心產生深刻的反響。企業文化培訓是以提升員工素質、提高企業競爭力為核心和出發點的，不斷創新培訓方式會起到事半功倍的效果。

企業文化的培訓應該不僅僅局限于教室授課形式，需要綜合運用各種培訓方式，要根據培訓內容和對象來選擇，以提高員工培訓的參與度。培訓內容可采用靈活多樣的講授、游戲、角色扮演、小組討論、案例分析、文化活動、拓展訓練、團隊訓練等方法，讓員工親身參與、親自體驗，達到學以致用的目的。各種教育培訓的方法具有各自的優缺點，為了提高培訓質量，往往需要將各種方法綜合運用。目前國際上還流行使用一些先進技術，比如電視教學、互聯網教學等現代化方法。公司需要根據企業文化培訓和學員的特點確定使用何種培訓技術和方法。

同時，還可以用具體的案例來更為生動形象的詮釋公司的企業文化。比如宣傳電網企業在抗災搶險、重大保電、優質服務、愛心奉獻、電網建設方面涌現出的大量先進人物、典型事跡，頌揚廣大電網員工在平凡工作崗位上體現文化內涵的實際行動，以此來詮釋國家電網公司的企業文化精髓，讓員工切身地體會到文化引領的作用。

（六）企業文化培訓評估

為提高培訓效果，應開展培訓評估。評估可包含如下內容：學員對培訓內容、講師、設備、授課教材、以及上課時間方面的感受程度，可以采用問卷調查或面談的方式在培訓結束后對學員進行評估。學員是否將學習轉移到職務執行上以及是否養成所期盼的行為改變或習慣，可以采用問卷或實作測試的方式在訓練結束后一段時間內對學員進行評估。學員對組織經營成果有何直接且正面具體的貢獻，例如效率的改進、成本費用的減少、意外事故的降低等，可以采用成本效益分析法以及實際的實驗比較法的方式在訓練結束后進行評估。

（七）健全培訓保障規章制度

企業文化培訓的成功除了依靠完善的培訓體系，還應有健全的制度保障，使企業文化培訓形成完整的制度體系，通過建立完善的考核評估、信息反饋、激勵獎懲機制，進行長期的貫徹執行。采取考核評估的方式，對培訓過程進行監控，有利于提高培訓效果和培訓質量。培訓結束后，企業需要召集受訓者一起討論學習，共享培訓成果，從中總結經驗，全面提高培訓效果。此外，還需跟蹤受訓者在培訓后的傳達情況和落實情況。認真貫徹執行培訓制度，提高企業員工的思想觀念、技術水平和綜合素質，從而實現優化企業員工隊伍結構、提高企業人員整體素質、建立企業文化競爭力的目的。

（八）加強對新入職員工的企業文化培訓

一個有著卓越企業文化的企業，要非常重視對所有新員工的培訓。培訓是提高和發展新進員工素質與技能、造就人才的最主要途徑，亦是企業提升市場競爭力的重要一環。而企業文化在新員工培訓中的作用和地位不容忽視，在新員工入職培訓過程中，企業文化內容的培訓是重中之重。企業文化培訓作為企業培訓工作的一項重要內容，可以使新員工更好更快的融入新的工作環境，樹立自信心，提高歸屬感，這對于企業能起到良好的促進作用，因為企業文化理念是企業核心競爭力的根本所在。

新員工進入公司之時，公司應當倍加關注新員工的成長，引導他們樹立正確的觀念，從而激發新員工對于公司的熱愛之情，培養新員工的強烈歸屬感和認同感。成功的新員工培訓應當深入到員工的精神層次，通過企業文化培訓可以幫助新員工了解和適應新的工作環境，盡快進行員工的角色轉變，塑造良好的公司形象，使新員工更好地融入公司文化之中。

1.增進新員工對公司企業文化的認同

企業文化是企業在長期生產經營和管理實踐中逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的，帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。優秀的企業文化有著強大的凝聚作用，是企業的粘合劑，可以把員工團結在一起，使他們目的明確、協調一致。

企業文化培訓要幫助新員工盡快融入企業團隊，讓新員工理解企業的企業精神和核心價值觀等內容，使其認同企業的文化內涵，用企業共同的價值觀看待問題、分析問題和處理問題，是新員工入職培訓最核心、最重要的目的。實踐證明，當員工對企業文化的認同度越高時，員工對企業的貢獻度也就越大，員工對企業的滿意度也就越高。增進員工對企業文化的認同感，會逐漸形成員工與企業的一致，有效地減少員工內心的矛盾沖突和抵觸行為，并且提高員工完成企業目標的自覺性。因此新員工在進入公司時，使其形成對公司良好的第一印象至關重要。

2.企業文化對新員工的導向作用

企業文化培訓為新員工職業生涯的設計提供指導，幫助新員工實現個人職業生涯與企業發展的融合，使每一位新員工都對自己的未來發展有所要求和期望。同時通過企業文化的宣傳與熏陶，幫助新員工及時調整心態，保持旺盛的工作熱情和職業預期，使其與企業的發展相吻合。使新員工在實現自我價值的同時，為企業發展做出貢獻，使企業獲取最大利益，實現員工個人職業生涯與企業組織目標的雙贏。

總之，良好的企業文化培訓，可以讓新員工快速進入工作角色，融入企業環境，使新員工對自己在企業中的未來發展充滿信心。由此可見，良好的企業文化培訓是新員工培訓工作中不可忽視的一個重要環節。想做好新員工企業文化的培訓工作，對其做出足夠的重視是關鍵，制定一套完整的新員工企業文化培訓體系，才能使新員工快速融入企業，為企業做出貢獻，同時提升自身的素質與能力，實現個人利益和企業利益的最大化。在企業文化培訓實踐中，關鍵要對企業文化的真正核心部分進行重點展示，而不是局限在對新員工的行為約束上。

七、組建國家電網公司企業文化內訓師隊伍

在企業文化培訓的過程中，公司還要注意組建自身的企業文化內訓師隊伍。

企業文化內訓師的任務和使命是負責向廣大員工宣傳公司的企業文化，讓統一的價值理念、發展戰略、行為規范、企業標準、公司品牌深植員工心中，引導和激勵廣大干部員工步調一致，堅決貫徹執行國家電網公司黨組決策部署，推動公司科學發展。企業文化內訓師要對公司的企業文化有深刻的理解，要準確地把握好公司的使命、宗旨、愿景、企業精神、核心價值觀、戰略目標、戰略途徑、工作思路和工作方針。只有這樣，才能正確宣貫公司所倡導的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念等內容。

企業文化的內容比較抽象，內容相對枯燥。因此，企業文化內訓師在進行培訓時，不能一味宣貫，要采取更加豐富多樣的教學手段。在實際培訓中，參培的絕大部分學員具備較為豐富的工作經驗，企業文化內訓師可采取小組討論、案例分析、情景模擬和角色扮演等方式，有效地組織學員參與，引導學員更好地理解和接受企業文化的精髓與內涵。故此，企業文化內訓師還應具有較強的活動組織及策劃能力。

企業文化培訓不同于企業的其他專業知識技能培訓，必須依靠大量的企業文化案例結合基礎理論，才能增強企業文化的號召力和影響力。企業發展既需要優秀的企業文化，更需要有把企業文化融入到員工內心的培訓方式。一個善于給企業文化注入活力并注重持續培訓員工的企業，才有望成為競爭力強、基業長青的企業。企業文化培訓要切合企業實際情況和行業特征，通過對國家電網公司企業文化的研究，形成有目標性、層次性、針對性的培訓課程體系，組建優秀的企業文化內訓師隊伍，豐富培訓方式和培訓手段，通過科學創新的培訓方式和健全的培訓體系落實國家電網公司文化強企戰略，為建設“一強三優”現代公司提供思想保證和文化支撐。

參考文獻：

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第9篇：公司內訓培訓方案范文

市場上有很多培訓課程，也有專門的培訓機構和講師，但經過一次或者數次培訓之后，發現問題并沒有解決，只是在培訓的時候氣氛熱烈，更有的近似瘋狂，但一旦冷靜下來，發現培訓的東西很難用到實際的營銷工作當中去。

那些專注于成功學，所謂觀念致勝，激勵你成為超人的成功學大師的課程，我認為不需要專門跑去聽，當你覺得堅持不了的時候，可以收集一些“雞湯”和幾句“語錄”，無事就念念，會收到類似的神奇效果，也能讓你有一些繼續前行的動力，不信，你可以一試。

那么，營銷團隊到底需要怎樣的培訓呢？

第一、 針對性的培訓。

有些時候，企業認為找一個知名、有經驗的老師給營銷團隊分享就可以了，他們認為質量一般也不會很差。但很多講師出去講課，都是“菜單”式的，你在我的“菜單”上點菜，很多都不會去客戶那了解客戶的真實情況，就算打電話交流，甚至當面交流，很多信息也未必抓得準，摸得透，畢竟這不是市場和銷售人員的一線反饋，這樣的培訓，一般效果不會好。

只有一線的營銷人，最了解市場。

什么叫有針對性，就是要量身定做的，針對核心問題，并能夠對癥下藥的培訓方案，盡管很難，但需要這么做。

第二、實效性的培訓

如銷售人員進到賣場不知道干什么，跟經銷商不知道談什么，怎么促動經銷商積極性，也不知道怎么管理和服務好經銷商。如果加上經銷商也是做到哪算哪，也不會進行終端的動銷、網絡的下沉和覆蓋，必然導致市場萎縮。那么我們要怎做呢？我們是不是需要告訴業務人員我們操作市場的方式是什么（渠道終端怎運作，怎么跟經銷商制定市場策略，產品品牌怎么組合等等）；接下來，是要做指導和協助經銷商將貨物有策略的覆蓋到核心的渠道和終端，然后通過一些活動、推廣方案讓消費者接受和購買，實現銷售。

主要分為：工作的計劃、內容和標準三個部分的內容。

第三、系統性的培訓

“點”的問題解決了，那就要解決“線”和“面”的系統性問題了。如：要做好一個市場，我們需要考量的有那些方面的要素。渠道是一個重要內容，但沒有生動化的終端表現、沒有好的產品、沒有好的形象、沒有好的管理、好的團隊、沒有有創意的活動方案等等，都不能做好產品的銷售。

這里跟大家說明的一個重要觀點是：在市場上，你就是第一負責人，不但要把產品鋪到渠道和終端，更要把產品賣到消費者手中和心中，讓其消費掉。所以要求你一定是一個多面手，不但是銷售人員，還要是市場人員，不但要做好管理，還要做好經營。

所以，必須系統了解營銷的整個過程，不但知道，還要做到。系統性也是可持續性的一種延展。

除了上面的三個原則外，我想跟大家分享一下我對營銷培訓的心得體會。

要讓營銷團隊的業績更佳、更加有持續性，實際上，單靠培訓很難解決。因為培訓所能解決的主要是兩個層面，一個是宏觀面上的心態、觀念（姑且這么說）；另一方面是微觀的執行，包括一些工具和方法（適用與否還不一定）。對于更多的介于心態和方法上的策略，整體考慮，對市場的判斷，很難通過培訓的方式來解決，畢竟市場也是變化萬千，沒有固定的套路和一成不變的方法的。

更為重要的是，在培訓之前，一定要讓培訓公司或者講師對自己的公司有充分的了解和認識。而且一次培訓不要講太多內容，把一個部分講深講透，進行現場的模擬演練，培訓之后就能夠用到市場上，那是最好的，而不是走馬觀花，講了很多道理和原理，但營銷人員下來之后，忘了個精光，或者基本無法運用不知道運用，或者用不上，這些都是巨大的浪費。

比如說，一家企業要培訓銷售管理，這個課題就很大，大的來說包含了市場管理、過程管理和團隊管理，每一個課題都可以講3天以上，所以這樣的出題，培訓效果肯定不好。還有，一些企業高管把題目已經定的很小了，如怎么進行渠道管理或者經銷商管理，對于培訓老師來說，你也未必就萬事大吉了。因為，企業高管對營銷團隊的需求了解未必很深。

這樣的例子很多，有的企業高層認為自己企業的品牌和產品非常不錯，賣不好是因為團隊的素質不行，技能不行，需要培訓。這種情況有嗎，當然會有，但深入了解下去，你會發現，其實這些還是皮毛，絕對不是主要問題，說團隊素質不高，技能缺乏，我認為大多數企業都會有，那到底這兩大問題是不是制約企業發展最核心的問題呢？大多不是。

研究之后發現，盡管產品、品牌沒有大問題（主要是現有產品的質量和消費者接受方面沒有大問題，其實從整體規劃上還是問題多多），但怎么到達消費者手中、渠道的覆蓋、渠道中間商利潤低、經銷商管理服務能力差業務人員也不是沒有能力，而是不知道方向、怎么做、做到什么程度。那么，在公司層面就可能存在目標的制定、分解，支撐措施不明確、工作的內容、標準缺失等等諸多問題。找到問題就可以解決，因此，營銷培訓需要制定專門的方案才會有效果。