月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃精選(九篇)

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第1篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、控制成本費用和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。對于天然氣管輸業(yè)來說，存在季節(jié)性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導(dǎo)致公司經(jīng)營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預(yù)算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設(shè)和生產(chǎn)運營單位，是以天然氣長輸管網(wǎng)建設(shè)運營為核心，集下游分銷業(yè)務(wù)于一體的國有大型綜合天然氣供應(yīng)商。公司從2006年開始實施全面預(yù)算管理，在實踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個以預(yù)算執(zhí)行為核心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為重點的動態(tài)全面預(yù)算管理體系，并通過各種途徑將全面預(yù)算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環(huán)節(jié)，形成了一條領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與、共同協(xié)作的預(yù)算管理鏈條。本文結(jié)合公司開展的全面預(yù)算工作實踐，談一些公司推行動態(tài)全面預(yù)算管理的特點。

二、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（一）推行動態(tài)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) 健全的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有效運作的組織保證，公司設(shè)立預(yù)算委員會，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全公司的預(yù)算推進工作。公司總經(jīng)理任預(yù)算委員會主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門（單位）的主要負責(zé)人為預(yù)算委員會成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。各部門（單位）為預(yù)算編制單位。財務(wù)部是公司全面預(yù)算管理的歸口管理部門，負責(zé)全面預(yù)算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監(jiān)督。財務(wù)部負責(zé)編制公司全面預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督。

（二）下達固定資產(chǎn)投資計劃與生產(chǎn)經(jīng)營計劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃正式分別下發(fā)。每項計劃指標(biāo)均對應(yīng)責(zé)任部門，公司發(fā)展計劃部、財務(wù)部、生產(chǎn)運行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時下發(fā)費用（內(nèi)控）分解指標(biāo)及項目實施等單行計劃，履行監(jiān)管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴(yán)格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結(jié)合上一年度固定資產(chǎn)投資計劃完成情況，根據(jù)市場發(fā)展需要和目前管道設(shè)施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當(dāng)年固定資產(chǎn)投資計劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預(yù)算的同時，最大限度的將成本費用指標(biāo)控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經(jīng)營計劃指標(biāo)詳細分解，反復(fù)核算、推敲，并與公司財務(wù)預(yù)算充分結(jié)合，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃草案。計劃草案經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，用以指導(dǎo)當(dāng)年度預(yù)算工作。

（三）分解全面預(yù)算目標(biāo) 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負責(zé)人（公司中級管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書》等形式，將一系列公司預(yù)算目標(biāo)落實到部門（單位），各部門（單位）負責(zé)人按照工作權(quán)限，性質(zhì)將部門預(yù)算指標(biāo)分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預(yù)算目標(biāo)層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責(zé)任、人人都有工作目標(biāo)。例如公司總經(jīng)理與中級管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標(biāo)類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數(shù)項具體的業(yè)績指標(biāo)，效益類及營運類指標(biāo)又有不同權(quán)重，分為目標(biāo)值，完成值，得分，每一項具體業(yè)績指標(biāo)均有考核單位。中級管理人員類似的將業(yè)績指標(biāo)繼續(xù)分解，與各場站、班組、責(zé)任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴(yán)格采取“獎罰結(jié)合”的考核辦法，如果目標(biāo)完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的措施

第2篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

軌道交通行業(yè)作為資產(chǎn)密集、專業(yè)繁多的企業(yè),以企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算.已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段。南京地鐵一號線一期工程總投資84億,具有車輛、信號系統(tǒng)、供電系統(tǒng)、電力監(jiān)控系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、空調(diào)通風(fēng)系統(tǒng)、AFC(自動售檢票)系統(tǒng)、FAs(火災(zāi)報警系統(tǒng))系統(tǒng)、BAS(環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng))系統(tǒng)、電扶梯、工務(wù)系統(tǒng)、其他相關(guān)的機電設(shè)備,屬于集多工種、多專業(yè)于一身的系統(tǒng)工程。實行全員參與預(yù)算管理,有教地控制成本以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化,是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、健康發(fā)展的根本.在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵、過程控制的重要作用。

2、實行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

2.1合理制定預(yù)算日標(biāo)首先要制定出合理預(yù)算目標(biāo),預(yù)算指標(biāo)制定的過高過低,都會使預(yù)算的執(zhí)行與實際情況相脫節(jié),造成整體預(yù)算失真,就不能真正實現(xiàn)通過預(yù)算控制不實現(xiàn)企業(yè)的最終月標(biāo)。因此,制定出一個合理的預(yù)算目標(biāo),是企業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.2編制預(yù)算的依據(jù)

2.2.1建立企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫.積累以往年度的數(shù)據(jù),為制定當(dāng)期預(yù)算指標(biāo)提供依據(jù)。

2.2.2加強一與各中心人員的溝通,收集各中心的實際情況,減少信息的不對稱程度。

2.2.3參照同行業(yè)的先進水平結(jié)合企業(yè)的實際情況合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

2.2.4設(shè)立有效的考核制度,各單位在上報預(yù)算時要實事求是:

3、預(yù)算編制的內(nèi)容

企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)背活動的全面預(yù)算可分:資金預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和資本支出預(yù)算。資金預(yù)算:南京地鐵運營以“成本中心”,實行總公司下?lián)苜Y金進行財務(wù)核算,各部門根據(jù)年度分測的部門預(yù)算,遵循先預(yù)算、后開支的原則,每月卜報資金需求預(yù)算,財務(wù)部門根據(jù)各部門報送需求,編制月度資金預(yù)算,確保資金到位。經(jīng)背(成本、費用)預(yù)算:指一與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具體實質(zhì)性的基本活動預(yù)算。主要包括生產(chǎn)預(yù)算、直接材料消耗與采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、運營間接費用預(yù)算、管理費用與營業(yè)費用預(yù)算。這些預(yù)算以實物蚤指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映企業(yè)的收人與費用的構(gòu)成情況。專項預(yù)算:主要涉及投資,故又稱資本支出預(yù)算,指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的業(yè)務(wù)預(yù)算,如企業(yè)固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新等。企業(yè)的全面預(yù)算的各項前后銜接,相瓦鉤稽,形成一個完整的體系:

4、全面預(yù)算采取的措施

全面預(yù)算管理是一個由預(yù)算規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、考核所組成的管理過程。預(yù)算的編制與執(zhí)行不能脫離;不但要重視預(yù)算的編制,而且要強調(diào)預(yù)算的執(zhí)行.井以一系列的制度及有效的措施確保預(yù)算的落實。

4.1建立、健全生產(chǎn)計劃、預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)。首先指定牽頭部門。負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營計劃、預(yù)算的年度安排布置、文件起草、匯總上報;月度的分測、匯總、報批、備案:提供績效考核的依據(jù)。其他部門負責(zé)本部門計劃、預(yù)算的年、月度計劃編制、執(zhí)行:管理、控制職權(quán)內(nèi)的部門預(yù)算費用。,明確人員負責(zé)具體工作,按企業(yè)的要求不折不扣地完成任務(wù):

4.2規(guī)范預(yù)算支出:「按照相互制衡原則.依據(jù)相關(guān)規(guī)定,由授權(quán)的專業(yè)歸口部門進行采購。任何部門中心不得越權(quán)進行自行批準(zhǔn)、擅自采購,采購部門根據(jù)各部門申報批準(zhǔn)的預(yù)算計劃編制月度采購計劃,進行計劃內(nèi)采購。分層管理控制,為提高工作效率,體現(xiàn)層級管理,所有預(yù)算內(nèi)費用需行文請示分總經(jīng)理簽發(fā)、分管領(lǐng)導(dǎo)簽發(fā)、職能部門會簽、財務(wù)審核進行層級報批,預(yù)算外費用,一律報總經(jīng)理審批,

4.3嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理。對批準(zhǔn)后的月度生產(chǎn)計劃、頂算計劃,必須嚴(yán)格執(zhí)行,原則上不作調(diào)整;對執(zhí)行中出現(xiàn)的與實際情況相差較大的情況,年中進行一次調(diào)整,報總公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。在月度分測計劃中,采取從緊的原則;在物資采購中,嚴(yán)格程序,層層把關(guān),減少支出;在物資消耗中.嚴(yán)格管、用、養(yǎng)、修,防止超標(biāo)準(zhǔn)消耗或挪做他用等現(xiàn)象,不斷完善生產(chǎn)計劃、預(yù)算管理。

5、深化目標(biāo)成本管理,落實管理制度,提高預(yù)算的控制和約束力從實際情況出發(fā)制定出降低成本的規(guī)劃、目標(biāo)和措施,積極依靠全員加強降低成本的意識和科技降低成本的觀念,加強成本,費用指標(biāo)控制,以確保企業(yè)目標(biāo)利潤的完成。在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略,強化企業(yè)管理,必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算,落實管理制度,提高預(yù)算的過程控制,將各部門預(yù)算執(zhí)行情況納入月度考核,提高預(yù)算的約束力。

第3篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算 成本精細化管控 成本精細化考核

煤炭產(chǎn)能供大于求的矛盾逐步顯現(xiàn)，煤炭企業(yè)的利潤空間越來越被壓縮。因而成本控制工作就顯得特別迫切和必要。煤炭企業(yè)必須進行生產(chǎn)成本管理的變更，即以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為平臺，生產(chǎn)成本過程精細化管控為手段、成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結(jié)合的生產(chǎn)成本管理方法。

一、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算是基礎(chǔ)

煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算屬于業(yè)務(wù)預(yù)算，是企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和重要組成部分，是開展全面預(yù)算管理工作必不可少的環(huán)節(jié)。

（一）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編制內(nèi)容和編制辦法

煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算包括生產(chǎn)預(yù)算、主要材料消耗預(yù)算、職工薪酬預(yù)算、電力消耗預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理及財務(wù)費用預(yù)算、銷售費用預(yù)算、利潤預(yù)算。生產(chǎn)煤礦應(yīng)按照分級歸口成本管理的要求召開專門會議，橫向確定各專業(yè)口（煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制責(zé)任部門）管控的費用消耗指標(biāo)，縱向確定各層級（礦級、區(qū)隊、班組）管控的費用消耗指標(biāo)，運用棋盤式表格編制《煤礦分級歸口成本控制預(yù)算》、《機關(guān)可控性管理費用支出預(yù)算》，作為編制煤礦年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)。

煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算編制責(zé)任部門根據(jù)預(yù)算項目性質(zhì)，可采用公式法編制預(yù)算。對于與原煤產(chǎn)量、掘進進尺存在正比例關(guān)系的區(qū)隊直接材料費、計件工資、按照礦井產(chǎn)量提取的井巷及維簡費、安全費、煤礦三項基金等費用，可確定為變動費用；對于使用直線法提取的固定資產(chǎn)折舊費、管理費用中的大部分明細項目等費用，可確定為固定費用。

（二）煤礦生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行

煤礦企業(yè)在日常預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)當(dāng)建立健全計量驗收制度、原始記錄制度、預(yù)算報告制度和各項內(nèi)部管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)。

對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，有關(guān)管理部門應(yīng)及時查明原因并提出解決辦法。

二、煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細化管理

原煤成本管理是煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是衡量煤炭企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)。煤炭企業(yè)生產(chǎn)成本精細化管理是引入精細化管理模式，結(jié)合煤炭企業(yè)的特點優(yōu)化設(shè)計成本管理體系，以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為平臺，生產(chǎn)成本過程精細化管控為手段，成本精細化考核為保障的一種成本控制與精細化管理的有機結(jié)合的生產(chǎn)成本管理方法。實現(xiàn)企業(yè)成本的最小化、經(jīng)濟增加值最大化，全面增加企業(yè)成本管理水平和成本控制能力。

成本精細化管理目標(biāo)是以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，以成本信息化系統(tǒng)為手段，通過科技創(chuàng)新、系統(tǒng)設(shè)計，精細管理，優(yōu)化流程，持續(xù)推進，實現(xiàn)成本管理的時效化和價值化，有效控制和降低成本，增強市場競爭力。

煤礦成本精細化管理的實施要根據(jù)集團公司下達的成本指標(biāo)、生產(chǎn)成本經(jīng)營預(yù)算和實際情況制定成本精細化管理制度。煤礦成本精細化管理制度應(yīng)根據(jù)管理體系建立相應(yīng)的管理制度，如建立煤礦成本精細化管理制度、現(xiàn)場成本精細化管理制度、成本費用歸口管理職責(zé)、區(qū)隊成本精細化職責(zé)等。

1、煤礦成本精細化管理制度是作為本企業(yè)成本精細化管理的基本框架，對成本精細化管理目標(biāo)、職能體系、管理原則、方法作出原則性要求，明確成本精細化管理的思路、目標(biāo)、原則、保障措施，以確保成本精細化管理的順利實施。

2、現(xiàn)場成本精細化管理制度是成本消耗的源頭和基本點，現(xiàn)場成本管理是對成本事前、事中進行的控制。因此，現(xiàn)場成本管理是成本控制的重要環(huán)節(jié)，是精細化管理的一項重要管理內(nèi)容。應(yīng)在成本將要發(fā)生和正在發(fā)生過程中，采取必要的手段和措施，提升生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場管理水平，降低生產(chǎn)消耗。

3、成本費用歸口管理職責(zé)是確定企業(yè)內(nèi)部成本費用橫向管理的方式和責(zé)任。具體指在財務(wù)部門負責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上，由其他各業(yè)務(wù)職能部門各自承擔(dān)相應(yīng)的成本責(zé)任。

4、區(qū)隊成本精細化職責(zé)是煤礦企業(yè)成本管理核算的重要環(huán)節(jié)，屬于基層專業(yè)核算單位。以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，利用成本信息化系統(tǒng)，編制月預(yù)算成本，將預(yù)算成本指標(biāo)分解下達到基層區(qū)隊、班組；實行分口管理，把各項費用指標(biāo)分解落實到各有關(guān)專業(yè)人員頭上，積極采取措施組織實現(xiàn)。

成本精細化管理的過程通過成本信息化系統(tǒng)的生產(chǎn)成本信息的不斷輸入和輸出，經(jīng)過反饋再次重新輸入的循環(huán)過程。具體分為以下步驟：

1、信息生成過程，對各崗位的執(zhí)行成本信息輸入，生成實際成本數(shù)據(jù)，進一步核對預(yù)算成本和實際成本執(zhí)行情況。

2、信息反饋過程，在成本精細化管理的目標(biāo)實現(xiàn)過程中，信息反饋所起的作用尤為重要。依靠成本信息的不斷反饋，提高控制效率，以便及時采取有力措施，保證成本預(yù)算的順利執(zhí)行。

3、建立成本數(shù)據(jù)庫，利用成本信息系統(tǒng)把預(yù)算成本數(shù)據(jù)、執(zhí)行數(shù)據(jù)、反饋數(shù)據(jù)等儲存起來，以便進行成本精細化管理的考核和為下一年度做生產(chǎn)經(jīng)營成本預(yù)算提供成本數(shù)據(jù)支持。

三、成本精細化管理的考核

建立完善成本控制考核制度和成本責(zé)任獎罰制度，進行成本控制成果的分配，是企業(yè)實行成本控制的內(nèi)在動力。成本精細化管理考核注重企業(yè)效益同員工利益的關(guān)系，推行全員、全過程、全方位的成本精細化管理，在節(jié)支降耗、效益掛鉤、分層管理、逐級考核、增資增盈增效的成本精細化管理考核原則上，通過制訂成本精細化管理考核內(nèi)容，在制造成本的可控成本中重點考核材料、配件、自用煤、職工薪酬、電力、其他支出；在管理費用及財務(wù)費用中，重點考核辦公費、差旅費、招待費、綠化費、會議費、運輸費（含制造費用中的運輸費）、出國人員經(jīng)費、修理費、職工薪酬、利息支出；在銷售費用中，重點考核辦公費、差旅費、會議費、招待費、出國人員經(jīng)費、修理費等。實現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化。

參考文獻：

第4篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

關(guān)鍵詞：銅加工企業(yè) 全面預(yù)算管理 經(jīng)營現(xiàn)狀 經(jīng)濟效益

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（b）-0162-02

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是建立在企業(yè)全過程，全方位及全員參與的基礎(chǔ)之上的預(yù)算管理，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法；它能幫助管理者進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，對企業(yè)建立現(xiàn)化代企業(yè)制度，提升管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。

1 銅加工企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀分析

銅加工企業(yè)是指以電解銅為主要原料、對電解銅進行壓延加工生產(chǎn)活動的企業(yè)，其主要利潤來源于加工毛利。由于銅加工產(chǎn)品市場的激烈競爭，產(chǎn)品銷售普遍采用“電解銅價+加工費”的定價模且大多采用賒銷方式，賒銷貨款占用期少則十幾天，多則2～3個月，加之銅原料價高且占一般銅加工產(chǎn)品銷售價格的90%左右，銅原料采購大多是帶款提貨或幾天內(nèi)付款，使得企業(yè)流動資金占用巨大，財務(wù)費用負擔(dān)沉重，且應(yīng)收賬款若管理不善則存在巨大損失風(fēng)險；另一方面由于電解銅存在期貨市場和現(xiàn)貨市場，銅價波動頻繁（幾天之內(nèi)價差可達上千元），銅加工企業(yè)亦面臨銅價波動帶來的巨大銅原料損益風(fēng)險。如果銅加工企業(yè)無法應(yīng)對以上現(xiàn)狀，加之企業(yè)內(nèi)部對產(chǎn)品質(zhì)量、成本費用等管理不善，將可能迅速被市場淘汰。

2 銅加工企業(yè)全面預(yù)算管理要重點注意的問題

依據(jù)全面預(yù)算管理內(nèi)在要求，結(jié)合銅加工企業(yè)面臨的經(jīng)營現(xiàn)狀，銅加工企業(yè)開展好全面預(yù)算管理要重點關(guān)注以下主要問題。

（1）要建立起全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，提供組織保障。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，必須要有一個強有力的組織來營運該項工作。銅加工企業(yè)可結(jié)合現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置，以經(jīng)濟高效、責(zé)權(quán)明確等基本原則，成立可由總經(jīng)理為主任，財務(wù)總監(jiān)為副主任，其他副總經(jīng)理、各職能單位行政負責(zé)人為成員的預(yù)算管理委員會，決策全面預(yù)算相關(guān)重大事項；全面預(yù)算管理委員會下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，負責(zé)協(xié)調(diào)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價、考核等事項。全面預(yù)算執(zhí)行單位為企業(yè)內(nèi)部所有單位組成，負責(zé)單位分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作。

（2）要建立全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，提供制度保障。銅加工企業(yè)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)等情況，要建立起全面預(yù)算管理相關(guān)制度或辦法，明確全面預(yù)算組織機構(gòu)、范圍、內(nèi)容、管理方法、編制與審批、執(zhí)行和控制、調(diào)整、考核和監(jiān)督等方面的規(guī)定。在預(yù)算目標(biāo)制定方面：一是要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低；從而保證全面預(yù)算管理有序開展。

（3）要抓住影響企業(yè)效益的關(guān)鍵因素，提供效益保障。全面預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)—— 效益，因此銅加工企業(yè)預(yù)算內(nèi)容應(yīng)將產(chǎn)銷量、銅原料損益風(fēng)險、產(chǎn)品加工收入、產(chǎn)品加工成本及費用支出、現(xiàn)金流量管控為重點，確保企業(yè)年度利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）要搭建全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，提供工具支持。全面預(yù)算管理應(yīng)充分應(yīng)用現(xiàn)化信息技術(shù)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)有效集成，減少工作人員的數(shù)據(jù)處理量，將主要精力集中在數(shù)據(jù)分析和控制管理上來，提高預(yù)算管理運作質(zhì)量和效率。

（5）要同員工經(jīng)濟利益相結(jié)合，激發(fā)全員自主參與預(yù)算管理。為確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理要同全員經(jīng)濟利益相結(jié)合；根據(jù)預(yù)算考核制度，將員工崗位薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，本著“公開公平公正，合理拉開差距”原則，對預(yù)算執(zhí)行情況實施績效考核，根據(jù)考核結(jié)果，對員工進行獎罰，解決“工作干好干壞一個樣”，從而激發(fā)員工自主參與預(yù)算管理，最大程度調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

3 全面預(yù)算管理在銅加工企業(yè)的應(yīng)用

A公司是一家成立有十年的加工生產(chǎn)銅絲的企業(yè)，年加工生產(chǎn)能力4萬噸，員工約600人，公司產(chǎn)品以優(yōu)質(zhì)銅原料為母材，產(chǎn)品在市場上有一定的知名度和占有率。A公司近幾年在全面預(yù)算管理推行過程中，結(jié)合公司實際情況不斷完善各項管理政策和制度，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范能力和總體盈利水平，公司具備了較強的市場競爭力。

A公司在企業(yè)管理過程中，秉持穩(wěn)健等經(jīng)營原則，月存貨銅原料控制在600 t以內(nèi)、月庫存輔材（計劃價）控制在200萬元以內(nèi)；對點價銅原料實行期貨保值、均價銅銷售對應(yīng)均價銅采購制度；對新開發(fā)客戶是否賒銷產(chǎn)品，必須經(jīng)過風(fēng)控部、財務(wù)部門共同資信調(diào)查，形成調(diào)查報告上報銷售領(lǐng)導(dǎo)小組，在風(fēng)險可控的基礎(chǔ)上才予以賒銷；每月實行資金平衡計劃經(jīng)報批后實施；以及在預(yù)算管理依據(jù)二八原則，抓住重點環(huán)節(jié)及指標(biāo)控制等管理做法，對公司持續(xù)提升全面預(yù)算管理水平發(fā)揮了顯著作用。

3.1 A公司的預(yù)算編制

每年四季度10月份起，A公司根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和次年生產(chǎn)經(jīng)營計劃作為首要依據(jù)，結(jié)合市場行情調(diào)研和三個季度生產(chǎn)經(jīng)營狀況，開始編制次年（1月1日至12月31日）全面預(yù)算草案。全面預(yù)算草案由預(yù)算辦公室（由財務(wù)管理部與人力資源部組成）財務(wù)管理部牽頭，各執(zhí)行單位全面配合參與；按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡”的程序進行預(yù)算編制工作。

A公司根據(jù)“效益優(yōu)先”原則，以“以銷定產(chǎn)”“管理從嚴(yán)”等管理要求及結(jié)合設(shè)備狀況最大發(fā)揮公司產(chǎn)能，按照預(yù)算管理辦法先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算進行。在編制經(jīng)營及資本預(yù)算時，財務(wù)部門需對各執(zhí)行單位上報的各類預(yù)算指標(biāo)進行復(fù)核（如銷售部上報的各類產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及平均加工售價預(yù)算指標(biāo)等），與其相應(yīng)單位進行溝通改進，達不成意見的，財務(wù)管理部有建議權(quán)并說明理由，待形成全面預(yù)算由預(yù)算委員會會議上討論決定。在形成經(jīng)營及資本預(yù)算基礎(chǔ)上，根據(jù)公司研判的次年銅原料價格以及合理的假設(shè)（如年產(chǎn)銷平衡、不考慮年存貨銅原料跌價準(zhǔn)備及大額壞帳損失等），由財務(wù)部門匯總編制次年利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表及現(xiàn)金流量預(yù)算表。至此，全面預(yù)算草案形成，上報預(yù)算委員會開會研討，形成初步全面預(yù)算。待1月上旬，根據(jù)上年全年預(yù)算整體完成等情況，對初步全面預(yù)算進行優(yōu)化后，上報公司預(yù)算委員會決策，經(jīng)審批以正式全面預(yù)算文件在1月份中旬下達。

韋爾奇：“你想做什么，你就量化什么，你就考核什么”，A公司在正式全面預(yù)算文件中對重要的可控可量化的經(jīng)營風(fēng)險控制和利潤等關(guān)鍵影響指標(biāo)和管理程序都予以明確：如主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算表按“原料收入+加工費收入”結(jié)構(gòu)編制，主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算表按“原料成本+加工成本”結(jié)構(gòu)編制；可控產(chǎn)品加工成本預(yù)算表列明噸產(chǎn)品電耗電費、輔材等明細項指標(biāo)；可控費用預(yù)算按費用屬性及費用明細預(yù)算到公司領(lǐng)導(dǎo)、各部室、分廠；等等，這些預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行及考核緊密聯(lián)系，同時實際財務(wù)核算均與此配套。除此之外的預(yù)算支出需按最高管理程序（各部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)+財務(wù)總監(jiān)+總經(jīng)理簽批，重大的須總經(jīng)理辦公會等公司領(lǐng)導(dǎo)集體討論形式審批）實行。

3.2 A公司預(yù)算的執(zhí)行

根據(jù)年度全面預(yù)算編制文件，結(jié)合往年績效考核實際，A公司預(yù)算辦公室人力資源部制定年度預(yù)算績效考核辦法對預(yù)算目標(biāo)進行分解下達，該辦法在當(dāng)年1月下旬下達執(zhí)行，以督促預(yù)算的執(zhí)行。

（1）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，實行“以周保月、以月保季、以季保年”的生產(chǎn)經(jīng)營計劃管理。月度實行產(chǎn)銷平衡計劃，再分解至周計劃，每周五召開生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)會度聽取周計劃完成情況、次周計劃安排等匯報。月度財務(wù)部門將上月預(yù)算總體執(zhí)行分析報告經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后下發(fā)至各執(zhí)行單位；人力資源部負責(zé)召開月度預(yù)算執(zhí)行績效考核會議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況考核分配各單位工資總額。季度召開季度預(yù)算分析會，全面檢查季度預(yù)算執(zhí)行情況，對存在的問題作專題分析報告，會后下達預(yù)算執(zhí)行任務(wù)書，并跟蹤落實。年度實行年度預(yù)算分析會，總結(jié)好的做法與不足，不斷改進與完善全面預(yù)算管理。此外還有預(yù)算歸口單位的相關(guān)會議，如銷售部門的銷售例會，設(shè)備部門的設(shè)備維護及管理例會，品管部門的品質(zhì)管理例會等均是推進預(yù)算相關(guān)子項執(zhí)行有效的管理方式。在預(yù)算執(zhí)行過程中，只有在外部客觀環(huán)境發(fā)生重大變化會導(dǎo)致公司無法繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)預(yù)算或如果執(zhí)行現(xiàn)行預(yù)算就會使公司遭受經(jīng)濟損失時，A公司才對預(yù)算進行調(diào)整，以保持預(yù)算嚴(yán)肅性和“硬約束”。

（2）A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中，除對產(chǎn)銷量預(yù)算目標(biāo)實行嚴(yán)格執(zhí)行管控和考核外，對影響利潤目標(biāo)的其他關(guān)鍵因素進行了以下管控和考核。

①對銅原料損益風(fēng)險管控：A公司產(chǎn)品銷售采用“電解銅價+加工費”的定價模式，對電解銅價分為點價和均價作價方式，A公司采用“均價銅原料銷售”對應(yīng)“均價銅原料采購”“點價銅原料銷售”實行期貨套期保值方式等來控制因銅價劇烈波動造成的當(dāng)期銅原料巨大損失；同時對遠期“點價銅原料銷售”的客戶，需提前收取約30%比例銅期貨合約保證金，以防止客戶違約造成損失；針對存貨銅原料，A公司制定了最低持有量控制制度并嚴(yán)格執(zhí)行，來降低存貨銅原料貶值風(fēng)險。此外，在公司存貨銅原料最低持有量范圍內(nèi)及不考慮銅升水及存貨銅因銅價漲跌因素，年經(jīng)營銅原料盈虧持平納入公司考核范圍，作為銷售部門的考核目標(biāo)之一，A公司銷售部門在公司相關(guān)政策下，擁有銅原料采購權(quán)和銅期貨保值權(quán)。

②對產(chǎn)品加工收入管控：一是A公司對所有客戶銷售的各類明細產(chǎn)品加工售價進行程序管控，不得低于公司制定各地區(qū)最低產(chǎn)品加工售價；二是對分類產(chǎn)品平均加工售價實行“月考核，月結(jié)算，年平衡”考核政策，來“鎖定”產(chǎn)品加工收入。

③對產(chǎn)品加工成本及費用支出管控：實行可控產(chǎn)品加工成本和可控費用支出預(yù)算和考核制度，將考核結(jié)果直接與執(zhí)行單位績效工資掛鉤，同時作為執(zhí)行單位責(zé)任人績效考核目標(biāo)之一。除此之外加工成本及費用支出，須嚴(yán)格審批程序后才予以列支。為控制和降低可控加工成本支出，A公司對所有輔材實行年度招標(biāo)制度，所有能自己檢修的項目均不委外（同時實行少量激勵政策）等管控措施；對可控費用支出，實行費用明細單項考核，發(fā)生超預(yù)算進度支出項，即停報該項費用支出。

④對現(xiàn)金流量管控：現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動良好運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在預(yù)算管理中，A公司一方面實行經(jīng)營性資金項目預(yù)算管控，通過嚴(yán)控及考核措施，確保銷售資金安全及到期貨款的及時回籠，開展經(jīng)營性資金平衡計劃管控工作，提升經(jīng)營資金風(fēng)險管理能力和使用效率，最大限度降低融資利息支出；另一方面加強資本性支出項目的預(yù)算管控，堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則，慎重考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

3.3 A公司預(yù)算考核

預(yù)算考核在全面預(yù)算管理中非常關(guān)鍵，“人們只會做你考核的事情”。

（1）A公司年度預(yù)算績效考核辦法中工資總體分配原則按“月均基本工資總額+特別獎總額+年終獎總額”構(gòu)成。月均基本工資分為“崗位工資60%+績效考核工資40%”組成，月績效考核工資總額根據(jù)公司所有執(zhí)行單位“預(yù)算可量化關(guān)鍵考核指標(biāo)（硬指標(biāo)，主要涉及利潤目標(biāo)完成等指標(biāo)）+非量化考核指標(biāo)（軟指標(biāo)，主要涉及各單位之間配合、公司政策執(zhí)行、文化建設(shè)等指標(biāo)）”滿分匯總（各單位分值分配需考慮總體公平公正公開，合理拉開差距），得出分值績效工資，各單位月考核得分乘以分值績效工資即為該執(zhí)行單位月績效工資。特別獎用于鼓勵各單位按公司管理程序自主實施的“創(chuàng)新創(chuàng)效”項目獎勵，如開展“自主維修”項目、“技術(shù)改進”項目、“管理創(chuàng)新”項目等獎勵。年終獎依據(jù)預(yù)算目標(biāo)總體完成情況，按公平公正公開原則，結(jié)合各單位預(yù)算完成程度對全體員工實施的獎勵。

（2）“火車跑得快，全靠車頭帶”，A公司為發(fā)揮公司領(lǐng)導(dǎo)和中層管理人員在（預(yù)算）管理中的示范作用，對公司領(lǐng)導(dǎo)實行年薪制，30%績效工資與年度預(yù)算目標(biāo)完成程度掛鉤；對中層管理人員實行干部績效考核制，并將年度績效考核情況與中層人員管理辦法對接，實行中層管理人員“能上能下”等獎懲機制。

（3）A公司所有預(yù)算執(zhí)行單位對本單位績效工資有二次考核分配權(quán)，并將考核結(jié)果與員工年度評優(yōu)、崗位工資晉降級掛鉤等措施，充分引導(dǎo)員工自主參與預(yù)算管理，為各執(zhí)行單位開展好三級預(yù)算提供了有力支持。

4 結(jié)語

綜上所述，銅加工企業(yè)應(yīng)用好全面預(yù)算管理，需研究企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)前實際狀況，將全面預(yù)算管理目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)及風(fēng)險控制因素有效納入預(yù)算編制中去，輔以嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行管控和績效考核等管理措施；在持續(xù)應(yīng)用過程中，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)適合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才，不斷精細管理、建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理規(guī)章制度，以促進銅加工企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻

第5篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

一是成立成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組。正珠煤業(yè)公司成立了以總經(jīng)理為組長的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)成本管理辦公室，明確職能，落實到人，分專業(yè)、分線實施成本管理和控制。

二是建立“縱橫式”成本管理體系。正珠煤業(yè)公司本著科學(xué)合理的原則，結(jié)合各生產(chǎn)區(qū)隊的實際生產(chǎn)條件和各職能科室的職能分工，把坑木、火工、大型材料、配件、專用工具等材料實行歸口分級管理，按年、季、月費用細化分解到區(qū)隊、班組及個人，形成了縱向到底、橫向到邊、人人肩上有任務(wù)、個個頭上有指標(biāo)的責(zé)任目標(biāo)成本管理體系。

三是建章立制，夯實管理基礎(chǔ)。正珠煤業(yè)公司制定出臺了《全面預(yù)算管理管理辦法》《井下材料回收復(fù)用管理辦法》《業(yè)務(wù)招待費管理暫行規(guī)定》《考勤管理試行規(guī)定》等10項管理制度，做到行有規(guī)定、做有規(guī)則、動有準(zhǔn)繩，為抓好成本管理提供制度保障。

四是建立成本管理目標(biāo)考核機制。正珠煤業(yè)公司采取日核算、五日報、月考核的管理方法，“日核算”就是每天各單位必須核算清當(dāng)天材料使用情況；“五日報”就是每五天職能部門將各單位成本費用列報，進行實際成本與計劃成本對比，查找不足與原因，堵塞管理漏洞；“月考核”就是把成本費用與各單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責(zé)人、職工收入掛鉤，月底剛性考核。

二、加強企業(yè)優(yōu)質(zhì)發(fā)展四項管理，實現(xiàn)“四個降低”

一是加強供應(yīng)管理，降低材料費用。首先，強化計劃的準(zhǔn)確性。各采掘區(qū)隊按照月度生產(chǎn)任務(wù)，編制材料使用計劃，做到有計劃采購，有計劃使用，把好進貨質(zhì)量、數(shù)量檢驗關(guān)，做到物資采購先急后緩，先生產(chǎn)后其他，從而降低成本采購費用，這樣既保證了生產(chǎn)需要，又加快了資金周轉(zhuǎn)。其次，嚴(yán)格領(lǐng)用審批制度。印發(fā)領(lǐng)料單，規(guī)范出入庫管理，領(lǐng)用的材料必須先由區(qū)隊審批蓋章，寫明材料的數(shù)量和用途，經(jīng)管理部門和公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后，方可領(lǐng)取使用。第三，嚴(yán)細單耗管理。根據(jù)經(jīng)營計劃中規(guī)定的單耗限額，對區(qū)隊實行月度考核、結(jié)算，按節(jié)超數(shù)量等額進行獎罰，增強了全員成本意識，降低了成本單耗。

二是加強考勤管理，降低工資成本。正珠煤業(yè)公司專門制定考勤管理辦法，為崗位職工制作了入井證和上崗證，實行下井人員井口考勤和地面人員集中考勤。每位下井人員下井，必須將下井證交到井口考勤房，上井后到井口考勤房領(lǐng)取；地面人員上班必須將上崗證按規(guī)定時間交到考勤組，下班到考勤組領(lǐng)回。考勤組將下井信息和地面考勤錄入微機，有效控制了非生產(chǎn)性用工，杜絕了多記工、瞞報工現(xiàn)象的發(fā)生，在一定程度上控制了工資成本。

三是加強用電管理，降低電費支出。正珠煤業(yè)公司堅持科學(xué)管電用電，調(diào)幅壓峰，實現(xiàn)避峰就谷。調(diào)整井下綜采、綜掘高耗能設(shè)備的施工時間，實施上午檢修，中晚班生產(chǎn)，最大限度地降低電力消耗費用；掘進工作面根據(jù)通風(fēng)距離的變化隨時調(diào)整局扇選型，同時根據(jù)生產(chǎn)布局情況合理計算礦井所需風(fēng)量，及時調(diào)整主扇風(fēng)葉角度，既保證了礦井的通風(fēng)量，又節(jié)約了電耗。

四是加強資金管理，降低財務(wù)費用。首先是加強稅務(wù)籌劃，降低企業(yè)稅負。謀劃國稅增值稅研究，利用國家增值稅轉(zhuǎn)型政策，把去年固定資產(chǎn)進項稅2500萬元放入今年入賬抵扣，降低增值稅負。其次是積極融通資金，與集團公司財務(wù)部門積極溝通兌換小額承兌500萬元，用小額承兌支付材料設(shè)備、工程款，減少貼現(xiàn)利息，降低財務(wù)費用。第三是合理利用國家政策，通過資金動作，提前償還原來高息貸款400萬元，變?yōu)楝F(xiàn)在的低息貸款，降低了企業(yè)財務(wù)費用。第四是實施全面預(yù)算管理。將作業(yè)成本法與目標(biāo)成本法相結(jié)合，實現(xiàn)事前預(yù)算；通過實施成本五日報，實現(xiàn)事中控制；通過財務(wù)核算、結(jié)算，實現(xiàn)事后分析考核，全面提高預(yù)算管理執(zhí)行力。

三、抓好“一回收、一壓縮”，實現(xiàn)節(jié)支降耗

“成本管理”橫到邊，豎到底，反映在礦井的各個角落，也呈現(xiàn)在企業(yè)的方方面面。基于這一點，正珠煤業(yè)公司不僅在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域大項方面注意把關(guān)嚴(yán)控，而且在較小的項目上也加大了管理力度。

一是加大井下材料的回收力度。管好、用好材料是降低成本的一個因素。正珠煤業(yè)公司制定井下材料回收復(fù)用管理辦法，加大錨網(wǎng)支護材料回收力度，增加復(fù)用和減少投入。各單位成立材料回收復(fù)用管理小組，明確專人負責(zé)材料管理、井下材料回收復(fù)用工作，錨網(wǎng)巷道支護嚴(yán)格按照規(guī)程措施施工，錨索梁、托盤按編號管理，工作面回采期間兩巷頂板（煤幫），必須全部回收。回采工作面收尾時，材料組要根據(jù)實際情況制定材料回收率，達不到要求的，按200元/套罰款，達到要求的，按規(guī)定計數(shù)獎勵。調(diào)度室設(shè)專人負責(zé)材料的審批、使用、復(fù)轉(zhuǎn)、清查、考核工作，月底組織有關(guān)單位進行核定，能復(fù)用的材料，根據(jù)井下特殊情況投入復(fù)用，不能復(fù)用的交由供應(yīng)部統(tǒng)一處理。同時，嚴(yán)把材料領(lǐng)用關(guān)，井下各種易耗易損設(shè)備配件材料全部以舊換新，加大考核檢查，對亂丟亂放的單位及個人按100元/次處罰，從根本上解決了廢舊物質(zhì)亂扔亂丟現(xiàn)象。

二是壓縮業(yè)務(wù)招待費用，降低了非生產(chǎn)性支出。正珠煤業(yè)公司積極謀劃客飯接待食堂的建設(shè)，實施內(nèi)部接待管理，做到逐級審批、嚴(yán)格核對、過程控制，嚴(yán)格招待標(biāo)準(zhǔn)，控制煙酒使用，集團公司機關(guān)部室及兄弟單位來往實行吃工作餐，最大限度降低業(yè)務(wù)招待費用支出。縱向比較，今年比去年月度招待費整體降低40%；橫向比較，比外出接待減少費用支出50%以上。

第6篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

【關(guān)鍵詞】費用預(yù)算；總額控制；重要性

國家經(jīng)貿(mào)委在《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中明確提出“推行全面預(yù)算管理”以后，越來越多的企業(yè)踐行全面預(yù)算管理制度。預(yù)算管理過程包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核和反饋評價等過程，其中預(yù)算控制是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，如果沒有預(yù)算控制，預(yù)算就會流于形式而失去控制力。從目前我國企業(yè)實施狀況來看，在費用預(yù)算控制中，實行總額控制至關(guān)重要。

一、現(xiàn)行費用預(yù)算管理中的問題表現(xiàn)

（一）費用預(yù)算指標(biāo)編制過高

預(yù)算編制無論是以銷售為起點還是以目標(biāo)利潤為起點編制，企業(yè)責(zé)任中心在預(yù)算編制過程中會選擇各種各樣的編制方法，有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算、剛性預(yù)算等，編制出的預(yù)算可謂有理有據(jù)，但費用支出與經(jīng)辦人利益息息相關(guān)，在確立增量或減量的幅度上具有主觀性，通常編制的費用預(yù)算指標(biāo)過高。另外主管人員常常知道在預(yù)算的層層審批中，原來申請的金額多半會被削減。因此，申報者往往將預(yù)算費用的申請金額有意擴大，遠遠大于實際需要。

（二）費用預(yù)算執(zhí)行不力

企業(yè)設(shè)置的專門預(yù)算組織機構(gòu)僅把著眼點放在預(yù)算編制上，對預(yù)算實施過程中的監(jiān)督檢查做得不夠，即使發(fā)現(xiàn)一些問題，也缺少相應(yīng)的改善措施，典型表現(xiàn)：

⒈管理層對費用預(yù)算管理認識不夠

預(yù)算管理要求每個層面都按照相關(guān)制度行使權(quán)力，但很多企業(yè)的管理層因職責(zé)不同，各管一方，各行其事，只對完成自己的硬性指標(biāo)負責(zé)，認為預(yù)算只是財務(wù)部門的任務(wù)，自己可以不受制度的約束，甚至出現(xiàn)越權(quán)行事的情況，這些意識導(dǎo)致了預(yù)算制度在一定程度上被架空。

⒉員工對費用預(yù)算控制漠不關(guān)心

無論預(yù)算機制多么完備、預(yù)算指標(biāo)多么準(zhǔn)確無誤，歸根結(jié)底需要企業(yè)的員工來完成。員工是企業(yè)的最基本單位，只有員工的預(yù)算執(zhí)行能力得到了提升，才能夠增強整個企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行力，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略方針。但多數(shù)企業(yè)普通員工認為費用控制不控制與自己無關(guān)，費用經(jīng)辦人認為該花費的時候就得花費，花費多少也不考慮。

⒊預(yù)算調(diào)整彈性空間大

在預(yù)算執(zhí)行過程中，如遇較大的項目變化時，要作費用預(yù)算調(diào)整。一般情況下，依據(jù)發(fā)生額多少進行調(diào)整，以至部門費用預(yù)算總額在原有基礎(chǔ)上增加。從此角度分析，雖然是有原因進行的調(diào)整，但結(jié)果卻導(dǎo)致了公司費用的增加。另外在年末不少超預(yù)算的費用發(fā)生后，很多情況下經(jīng)總經(jīng)理特批后就予以草草進賬，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

（三）費用預(yù)算控制一般是事后控制

經(jīng)過實踐，企業(yè)應(yīng)建立一個以預(yù)算執(zhí)行為中心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為終點的全面預(yù)算管理體系，真正實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營活動事前有預(yù)算，事中有控制，事后有反饋。而具體執(zhí)行中，企業(yè)對事中控制往往流于形式，通常費用發(fā)生后才進行控制。

（四）費用預(yù)算考核不嚴(yán)謹(jǐn)

預(yù)算有一種因循守舊的傾向，過去所花費的某些費用，可以成為今天預(yù)算同樣一筆費用依據(jù)；如果某個部門曾支出過一筆費用購買物料，這筆費用就成了今后預(yù)算的基數(shù)。在費用預(yù)算考核時，對預(yù)算基數(shù)的核定不嚴(yán)謹(jǐn)。

二、與時俱進，在費用預(yù)算管理中實行總額控制

（一）把“”引到預(yù)算管理中來

在20世紀(jì)70年代末80年代初實行的，將土地的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離開來，“集體所有、分戶經(jīng)營、包干到戶”，既發(fā)揮了集體統(tǒng)一經(jīng)營的優(yōu)越性，又調(diào)動了農(nóng)民生產(chǎn)積級性。中國改革開放經(jīng)濟發(fā)展史因而熠熠生輝。借鑒“”，對各個部門下達費用總額指標(biāo)，使費用管理不受人為調(diào)節(jié)，各部門再將指標(biāo)落實到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，做到每個人頭上都有指標(biāo)，每個指標(biāo)都有人去落實，信息反饋和控制評估都有據(jù)可循，并建立公正的預(yù)算考評制度，節(jié)大獎超重罰，調(diào)動起全體員工的積級性。

（二）費用預(yù)算總額控制的控制措施

⒈“一下”總額指標(biāo)

預(yù)算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，按照上下結(jié)合的程序，初步下達各部門費用預(yù)算總額。

⒉編制費用預(yù)算明細

各部門依據(jù)“一下”指標(biāo)，根據(jù)實際業(yè)務(wù)情況將費用總額進行劃分，確定自己部門的固定成本（費用）與變動成本（費用）項目，再選擇適當(dāng)?shù)木幹品椒ň幹撇块T費用預(yù)算。對于固定性成本（費用）采用固定預(yù)算編制方法；對于變動性成本（費用）采用彈性預(yù)算編制方法。

⒊“一上”費用預(yù)算

各部門將編制的費用預(yù)算上報財務(wù)部門，財務(wù)部門作為預(yù)算管理工作機構(gòu)，將各部門上報的費用預(yù)算及其他預(yù)算進行匯總，從實際需要逐項審議預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，形成預(yù)算草案。

⒋審議預(yù)算草案

預(yù)算管理委員會對提交的預(yù)算草案進行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出建議，形成全面預(yù)算草案，并提交董事會。

⒌“二下”總額指標(biāo)

董事會在重點關(guān)注預(yù)算的科學(xué)性和可行性，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)后，報經(jīng)股東大會審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，以文件形式重新下達各部門費用預(yù)算總額，各部門以此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

⒍簽訂責(zé)任狀

火車跑得快，全憑車頭帶。只有建設(shè)一個執(zhí)行力強，創(chuàng)新力強、感召力強的領(lǐng)導(dǎo)班子，才能帶領(lǐng)全體團隊工作人員齊心向前，無所不克。預(yù)算管理委員會下達費用預(yù)算總額控制指標(biāo)后，與各部門簽訂責(zé)任狀，并要求各部門領(lǐng)導(dǎo)成員交納風(fēng)險抵押金，確保預(yù)算剛性，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行。

⒎執(zhí)行中找出偏差，采取糾正措施

部門費用預(yù)算總額確定后，各部門認真組織實施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到各環(huán)節(jié)和各崗位。各部門責(zé)任人將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，在執(zhí)行中與實際支出進行對比，找出偏差，及時采取糾正措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

⒏定期分析，通報執(zhí)行情況

預(yù)算管理機構(gòu)和各部門建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。

⒐預(yù)算考核，保證一期一兌現(xiàn)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，在年末對各部門和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，保證風(fēng)險抵押金的兌現(xiàn)。

（三）舉例分析下達總額指標(biāo)

某企業(yè)機關(guān)共有74輛管理用車，實報實銷法某年共發(fā)生費用380萬元，大排量兼跑長途的車年發(fā)生額高達14萬元，一般管理用車年發(fā)生費用2.5萬元左右。如果按照總額控制法確定年初費用預(yù)算，測定如下：將74輛中的10輛大排量長途車核定每輛車年費用10萬元，其中的20輛核定每輛車年費用6萬元，其余一般車核定每輛車年費用2萬元，全年費用預(yù)算總額為308萬元，相比而言，能節(jié)約費用72萬元。實際操作中劃分層級還可以再詳細一點。

三、縱觀“總額控制”的成效

在我國各行各業(yè)的改革進程中，不斷摸索有利于經(jīng)濟發(fā)展的管理模式，如今“總額控制”理念已深入各個領(lǐng)域。例如醫(yī)保改革方面，杭州市采用醫(yī)療費總額預(yù)算管理，改變以往單一的按項目付費的結(jié)算方法，合理控制醫(yī)療費發(fā)生水平；在我國薪酬管理上，國企的工資總額預(yù)算管理，杜絕了國企“兩高”腐敗（高工資、高福利）；水資源開發(fā)利用、節(jié)約和保護方面，也制定了用水總量控制辦法，把我國水資源管理推進到了新的高度；黑龍江堅持通過預(yù)算年度總額控制分散采購額度成效顯著等。

總之，在企業(yè)管理中，要想真正實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，就應(yīng)在費用預(yù)算控制中實行總額控制的管理模式。采用總額控制費用預(yù)算，對于降低成本實現(xiàn)盈利有著不可替代的作用，是保證經(jīng)濟效益增長的有效手段。

參考文獻：

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[2]周錦孝.淺述企業(yè)預(yù)算過程控制方法[J],原創(chuàng)文章,2008.

[3]王炳通.淺談推行全面預(yù)算管理的意義[J].原創(chuàng)天地.

第7篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

企業(yè)強化銷售業(yè)務(wù)管理,應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)行銷售業(yè)務(wù)流程進行全面梳理,查找管理漏洞,及時采取切實措施加以改正;與此同時,還應(yīng)當(dāng)注重健全相關(guān)管理制度,明確以風(fēng)險為導(dǎo)向的、符合成本效益原則的銷售管控措施,實現(xiàn)與生產(chǎn)、資產(chǎn)、資金等方面管理的銜接,落實責(zé)任制,有效防范和化解經(jīng)營風(fēng)險。

以下綜合不同類型企業(yè)形成的銷售業(yè)務(wù)流程圖,具有普適性。企業(yè)在實際操作中,應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和管理要求,構(gòu)建和優(yōu)化銷售業(yè)務(wù)流程(見圖1 )。

二、各流程的主要風(fēng)險及管控措施

(一)銷售計劃管理

銷售計劃是指在進行銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)能力,設(shè)定總體目標(biāo)額及不同產(chǎn)品的銷售目標(biāo)額,進而為能實現(xiàn)該目標(biāo)而設(shè)定具體營銷方案和實施計劃,以支持未來一定期間內(nèi)銷售額的實現(xiàn)。該環(huán)節(jié)主要風(fēng)險是:銷售計劃缺乏或不合理,或未經(jīng)授權(quán)審批,導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)安排不合理,難以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)。

主要管控措施:第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃,結(jié)合企業(yè)實際情況,制定年度銷售計劃,在此基礎(chǔ)上,結(jié)合客戶訂單情況,制定月度銷售計劃,并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟笙逻_執(zhí)行。第二,定期對各產(chǎn)品(商品)的區(qū)域銷售額、進銷差價、銷售計劃與實際銷售情況等進行分析,結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)狀,及時調(diào)整銷售計劃,調(diào)整后的銷售計劃需履行相應(yīng)的審批程序。

(二)客戶開發(fā)與信用管理

企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開拓市場份額,加強現(xiàn)有客戶維護,開發(fā)潛在目標(biāo)客戶,對有銷售意向的客戶進行資信評估,根據(jù)企業(yè)自身風(fēng)險接受程度確定具體的信用等級。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:現(xiàn)有客戶管理不足、潛在市場需求開發(fā)不夠,可能導(dǎo)致客戶丟失或市場拓展不利;客戶檔案不健全,缺乏合理的資信評估,可能導(dǎo)致客戶選擇不當(dāng),銷售款項不能收回或遭受欺詐,從而影響企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)和正常經(jīng)營。

主要管控措施:第一,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在充分進行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上,合理細分市場并確定目標(biāo)市場,根據(jù)不同目標(biāo)群體的具體需求,確定定價機制和信用方式,靈活運用銷售折扣、銷售折讓、信用銷售、代銷和廣告宣傳等多種策略和營銷方式,促進銷售目標(biāo)實現(xiàn),不斷提高市場占有率。第二,建立和不斷更新維護客戶信用動態(tài)檔案,由與銷售部門相對獨立的信用管理部門對客戶付款情況進行持續(xù)跟蹤和監(jiān)控,提出劃分、調(diào)整客戶信用等級的方案。根據(jù)客戶信用等級和企業(yè)信用政策,擬定客戶賒銷限額和時限,經(jīng)銷售、財會等部門具有相關(guān)權(quán)限的人員審批。對于境外客戶和新開發(fā)客戶,應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的信用保證制度。

(三)銷售定價

銷售定價是指商品價格的確定、調(diào)整及相應(yīng)審批。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:定價或調(diào)價不符合價格政策,未能結(jié)合市場供需狀況、盈利測算等進行適時調(diào)整,造成價格過高或過低,導(dǎo)致銷售受損;商品銷售價格未經(jīng)恰當(dāng)審批,或存在舞弊,可能導(dǎo)致?lián)p害企業(yè)經(jīng)濟利益或者企業(yè)形象。

主要管控措施:第一,應(yīng)根據(jù)有關(guān)價格政策、綜合考慮企業(yè)財務(wù)目標(biāo)、營銷目標(biāo)、產(chǎn)品成本、市場狀況及競爭對手情況等多方面因素,確定產(chǎn)品基準(zhǔn)定價。定期評價產(chǎn)品基準(zhǔn)價格的合理性,定價或調(diào)價需經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限人員的審核批準(zhǔn)。第二,在執(zhí)行基準(zhǔn)定價的基礎(chǔ)上,針對某些商品可以授予銷售部門一定限度的價格浮動權(quán),銷售部門可結(jié)合產(chǎn)品市場特點,將價格浮動權(quán)向下實行逐級遞減分配,同時明確權(quán)限執(zhí)行人。價格浮動權(quán)限執(zhí)行人必須嚴(yán)格遵守規(guī)定的價格浮動范圍,不得擅自突破。第三,銷售折扣、銷售折讓等政策的制定應(yīng)由具有相應(yīng)權(quán)限人員審核批準(zhǔn)。銷售折扣、銷售折讓授予的實際金額、數(shù)量、原因及對象應(yīng)予以記錄,并歸檔備查。

(四)訂立銷售合同

企業(yè)與客戶訂立銷售合同,明確雙方權(quán)利和義務(wù),以此作為開展銷售活動的基本依據(jù)。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:合同內(nèi)容存在重大疏漏和欺詐,未經(jīng)授權(quán)對外訂立銷售合同,可能導(dǎo)致企業(yè)合法權(quán)益受到侵害;銷售價格、收款期限等違背企業(yè)銷售政策,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟利益受損。

主要管控措施:第一,訂立銷售合同前,企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專門人員與客戶進行業(yè)務(wù)洽談、磋商或談判,關(guān)注客戶信用狀況,明確銷售定價、結(jié)算方式、權(quán)利與義務(wù)條款等相關(guān)內(nèi)容。重大的銷售業(yè)務(wù)談判還應(yīng)當(dāng)吸收財會、法律等專業(yè)人員參加,并形成完整的書面記錄。第二,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全銷售合同訂立及審批管理制度,明確必須簽訂合同的范圍,規(guī)范合同訂立程序,確定具體的審核、審批程序和所涉及的部門人員及相應(yīng)權(quán)責(zé)。審核、審批應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注銷售合同草案中提出的銷售價格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等。重要的銷售合同,應(yīng)當(dāng)征詢法律專業(yè)人員的意見。第三,銷售合同草案經(jīng)審批同意后,企業(yè)應(yīng)授權(quán)有關(guān)人員與客戶簽訂正式銷售合同。

(五)發(fā)貨

發(fā)貨是根據(jù)銷售合同的約定向客戶提供商品的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:未經(jīng)授權(quán)發(fā)貨或發(fā)貨不符合合同約定,可能導(dǎo)致貨物損失或客戶與企業(yè)的銷售爭議、銷售款項不能收回。

主要管控措施:第一,銷售部門應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)審核后的銷售合同開具相關(guān)的銷售通知交倉儲部門和財會部門。第二,倉儲部門應(yīng)當(dāng)落實出庫、計量、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的崗位責(zé)任,對銷售通知進行審核,嚴(yán)格按照所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時間、發(fā)貨方式、接貨地點等,按規(guī)定時間組織發(fā)貨,形成相應(yīng)的發(fā)貨單據(jù),并應(yīng)連續(xù)編號。第三,應(yīng)當(dāng)以運輸合同或條款等形式明確運輸方式、商品短缺、毀損或變質(zhì)的責(zé)任、到貨驗收方式、運輸費用承擔(dān)、保險等內(nèi)容,貨物交接環(huán)節(jié)應(yīng)做好裝卸和檢驗工作,確保貨物的安全發(fā)運,由客戶驗收確認。第四,應(yīng)當(dāng)做好發(fā)貨各環(huán)節(jié)的記錄,填制相應(yīng)的憑證,設(shè)置銷售臺賬,實現(xiàn)全過程的銷售登記制度。

(六)收款

收款指企業(yè)經(jīng)授權(quán)發(fā)貨后與客戶結(jié)算的環(huán)節(jié)。按照發(fā)貨時是否收到貨款,可分為現(xiàn)銷和賒銷。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:企業(yè)信用管理不到位,結(jié)算方式選擇不當(dāng),票據(jù)管理不善,賬款回收不力,導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭受欺詐;收款過程中存在舞弊,使企業(yè)經(jīng)濟利益受損。

主要管控措施:

第一,結(jié)合公司銷售政策,選擇恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)算方式,加快款項回收,提高資金的使用效率。對于商業(yè)票據(jù),結(jié)合銷售政策和信用政策,明確應(yīng)收票據(jù)的受理范圍和管理措施。第二,建立票據(jù)管理制度,特別是加強商業(yè)匯票的管理:一是,對票據(jù)的取得、貼現(xiàn)、背書、保管等活動予以明確規(guī)定;二是,嚴(yán)格審查票據(jù)的真實性和合法性,防止票據(jù)欺詐;三是,由專人保管應(yīng)收票據(jù),對即將到期的應(yīng)收票據(jù),及時辦理托收,定期核對盤點;四是,票據(jù)貼現(xiàn)、背書應(yīng)經(jīng)恰當(dāng)審批。第三,加強賒銷管理:一是,需要賒銷的商品,應(yīng)由信用管理部門按照客戶信用等級審核,并經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限的人員審批;二是,賒銷商品一般應(yīng)取得客戶的書面確認,必要時,要求客戶辦理資產(chǎn)抵押、擔(dān)保等收款保證手續(xù);三是,應(yīng)完善應(yīng)收款項管理制度,落實責(zé)任、嚴(yán)格考核、實行獎懲。銷售部門負責(zé)應(yīng)收款項的催收,催收記錄(包括往來函電)應(yīng)妥善保存。第四,加強代銷業(yè)務(wù)款項的管理,及時與代銷商結(jié)算款項。第五,收取的現(xiàn)金、銀行本票、匯票等應(yīng)及時繳存銀行并登記入賬。防止由銷售人員直接收取款項,如必須由銷售人員收取的,應(yīng)由財會部門加強監(jiān)控。

(七)客戶服務(wù)

客戶服務(wù)是在企業(yè)與客戶之間建立信息溝通機制,對客戶提出的問題,企業(yè)應(yīng)予以及時解答或反饋、處理,不斷改進商品質(zhì)量和服務(wù)水平,以提升客戶滿意度和忠誠度。客戶服務(wù)包括產(chǎn)品維修、銷售退回、維護升級等。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是:客戶服務(wù)水平低,消費者滿意度不足,影響公司品牌形象,造成客戶流失。

主要管控措施:第一,結(jié)合競爭對手客戶服務(wù)水平,建立和完善客戶服務(wù)制度,包括客戶服務(wù)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方式等。第二,設(shè)專人或部門進行客戶服務(wù)和跟蹤。有條件的企業(yè)可以按產(chǎn)品線或地理區(qū)域建立客戶服務(wù)中心。加強售前、售中和售后技術(shù)服務(wù),實行客戶服務(wù)人員的薪酬與客戶滿意度掛鉤。第三,建立產(chǎn)品質(zhì)量管理制度,加強銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、質(zhì)量檢驗等相關(guān)部門之間的溝通協(xié)調(diào)。第四,做好客戶回訪工作,定期或不定期開展客戶滿意度調(diào)查;建立客戶投訴制度,記錄所有的客戶投訴,并分析產(chǎn)生原因及解決措施。第五,加強銷售退回控制。銷售退回需經(jīng)具有相應(yīng)權(quán)限的人員審批后方可執(zhí)行;銷售退回的商品應(yīng)當(dāng)參照物資采購入庫管理。

(八)會計系統(tǒng)控制

第8篇：月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃范文

（安徽省旅游集團有限責(zé)任公司，安徽 合肥 230022）

摘　要：現(xiàn)代企業(yè)集團為了控制財務(wù)風(fēng)險，提高資金使用效率，降低資金成本，大多實施了母公司資金集中管理。在實際工作中，如何協(xié)調(diào)好短期償債能力和提高資金使用效率這一對矛盾關(guān)系存在較多爭執(zhí)。現(xiàn)代企業(yè)多為股權(quán)多元化的企業(yè)，尤其是直接從事面對市場生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)。股權(quán)多元化為企業(yè)集團如何合理分配有限資金資源、國有性質(zhì)的企業(yè)集團如何防止國有企業(yè)利益輸送等等。這些都為企業(yè)集團實行資金集中管理帶來了諸多障礙。如何解決母公司資金集中管理中存在的問題，本人從安徽省省旅游集團多元化產(chǎn)業(yè)的不同發(fā)展時期，以及股權(quán)多元化的子公司現(xiàn)狀，對在資金集中管理過程中出現(xiàn)的問題和實務(wù)操作進行了歸類分析和探討思考。

關(guān)鍵詞 ：母公司；資金集中管理；問題；對策

中圖分類號：F273.4

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0082-02

為了強化資金管控，提高資金使用效率，目前，很多集團企業(yè)都實施了資金集中管理。母公司實行資金集中管理已是現(xiàn)代集團企業(yè)資金管理的一種主要途徑和方式。本人結(jié)合安徽省旅游集團資金集中管理的實踐及思考，提出以下幾點不成熟意見，供大家參考。

一、母公司資金集中管理的現(xiàn)狀

安徽省旅游集團（以下簡稱“集團公司”）是以旅游、糧食和商貿(mào)、房地產(chǎn)為主業(yè)的大型現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)集團，集團公司下設(shè)各類各級子公司60多家。集團公司按照“公司化治理、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營、多元化投資、專業(yè)化運營”總體發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)2003年和2011年兩次戰(zhàn)略重組、十年改革發(fā)展，經(jīng)過“全面改革改制、優(yōu)化主業(yè)結(jié)構(gòu)、打造總部經(jīng)濟”三個階段的積極探索，成功走出了一條“以旅游業(yè)為主導(dǎo)，以糧食商貿(mào)業(yè)為基礎(chǔ)，以房地產(chǎn)業(yè)為支撐，以總部經(jīng)濟為引領(lǐng)”的轉(zhuǎn)型升級之路，形成了“旅游景區(qū)、賓館酒店、旅行接待、糧食收儲經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、城建規(guī)劃設(shè)計”六大經(jīng)營業(yè)態(tài)。

目前，集團公司全資子公司僅占全部各級公司的25%。按照國資監(jiān)管部門要求，集團公司已對部分全資子公司進行了資金集中管理。

二、母公司資金集中管理存在的主要問題

集團公司在全面實施資金集中管理過程中，存在較多的阻力，通過對實際操作過程中出現(xiàn)的問題進行認真梳理和分析，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一是企業(yè)處在發(fā)展初期，大部分子公司所需發(fā)展資金主要靠集團公司提供。目前，集團公司正處于快速擴張中，尤其是旅游產(chǎn)業(yè)，由于旅游業(yè)屬于長線投資，投資規(guī)模大、回收期長，企業(yè)在建設(shè)初期，基礎(chǔ)設(shè)施較差、企業(yè)形象和知名度不高、營業(yè)收入增長較快但是規(guī)模偏小，無法實現(xiàn)靠自身資金積累達到發(fā)展的良性循環(huán)，其自身造血功能尚未健全，決定著其建設(shè)資金主要來源于集團公司。

二是各級子公司集團公司直接或間接控股股權(quán)比例不一致。集團公司所屬企業(yè)經(jīng)過幾次重組改制和股份制改造后，其核心企業(yè)由集團公司全資持有，對于非核心企業(yè)集團公司多是采用絕對控股、相對控股或是參股。形成這種投資模式主要是集團公司的特殊歷史發(fā)展原因和沿革形成的。有些企業(yè)的存在多是因為歷史問題較多而又暫時無法解決，考慮到國有企業(yè)特殊的利益述求，為了履行國有企業(yè)的社會責(zé)任和企業(yè)特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺陷形成的機制問題，集團公司應(yīng)對的策略只能隨其慢慢延續(xù)下去，待其條件成熟時徹底解決。

三是部分子公司管理水平低，思想觀念落后。有的子公司發(fā)展速度快，成為集團公司核心企業(yè)，在發(fā)展中不斷吸收新的人才，人才梯隊完善，思想開放，適合現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展步伐；有的子公司發(fā)展較慢，優(yōu)秀人才流失了，留下來的人才大多是老化、年齡偏高難以適應(yīng)時代的發(fā)展的老員工，企業(yè)管理能力和管控水平低，競爭意識不強，思想觀念落后，存在“等、靠、要”大鍋飯的思想，他們只希望能獲取集團公司更多資金資源支持。

四是部分子公司僅考慮規(guī)模擴張后再尋求做強。由于集團公司資金資源有限，各企業(yè)為了發(fā)展獲取有限的資金資源，于是不斷向集團公司提出宏偉規(guī)劃，著重短期規(guī)模擴張，希望在擴張完成后在考慮轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，先做大再做強的發(fā)展路徑非常明顯，給集團公司造成很大的短期資金壓力。

五是集團公司因產(chǎn)權(quán)管理需要，形成對各種類型企業(yè)的扶持力度不一。目前，國資委的監(jiān)管是對企業(yè)實施業(yè)務(wù)板塊認定，非主業(yè)板塊即便你有很好的發(fā)展前景，想獲取資源卻很困難，甚至面臨被退出的風(fēng)險，而認定為主業(yè)的，由于發(fā)育不良卻還需要不斷的支持，企業(yè)很難順勢而為。

三、母公司資金集中管理的對策

面對上述問題，母公司要想搭建有效的資金集中管理平臺，必須對不同類型企業(yè)以及不同企業(yè)與市場結(jié)合度的資金情況、利率情況，以及國資委監(jiān)管相關(guān)規(guī)定進行認真分析和研究，從多個角度、多個方面、多個企業(yè)的實際考慮著手，理順資金內(nèi)部供求關(guān)系，最終實現(xiàn)母公司高效的資金集中管理。

1、利率實行差別化管理。對于母公司支持發(fā)展的主業(yè)板塊和全資子公司可以實行低利率優(yōu)惠扶持政策，對于非主業(yè)、非全資的子公司參照民間市場利率與銀行利率相結(jié)合的協(xié)商準(zhǔn)市場利率，而且實行“一企一策”。采用這樣的方法主要基于：一是要防止國有資產(chǎn)流失，統(tǒng)一利率，對非全資子公司其他股東來說是一種利益輸送；二是母公司資金資源有限，只能夠通過利率機制調(diào)節(jié)各企業(yè)對母公司資金的爭取，推動他們靠自身的籌劃來獲取發(fā)展所需資金。

2、管理權(quán)限差異化對待。對于發(fā)展資金全部依賴母公司、或者使用資金規(guī)模較大、處于建設(shè)初期、管理不健全的子公司，母公司要嚴(yán)格控制資金管理權(quán)限，大額資金使用必須由集團公司進行掌控，并嚴(yán)格內(nèi)部審批程序，防止出現(xiàn)資金支付風(fēng)險和管理風(fēng)險。對于管理規(guī)范、業(yè)務(wù)發(fā)展良好的子公司，可以適當(dāng)放權(quán)，采用核定規(guī)模、按照進度及時撥付，由企業(yè)按照集團母公司相關(guān)規(guī)定進行安排使用。

3、實行總額控制和預(yù)算審批相結(jié)合。為了有效使用資金，母公司要對子公司日常資金使用按照往年的經(jīng)驗和本年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃合理核定資金使用規(guī)模，實現(xiàn)有限資金資源的高效率使用。對于核定規(guī)模后按照生產(chǎn)經(jīng)營進度合理撥付并按月度制定資金使用預(yù)算實現(xiàn)總額控制的，集中支付管理按照預(yù)算進度和審批相結(jié)合的管理模式。

4、資金籌集由母公司統(tǒng)一實施，資金使用統(tǒng)籌安排。由于子公司受到業(yè)務(wù)收入、建設(shè)周期等多方面因素的影響，企業(yè)在籌集資金過程中存在授信規(guī)模、利息浮動比率、談判能力和技巧等諸多不利因素或處于弱勢，因此，需要加強對籌資管理。母公司可以采取統(tǒng)一對外融資，并以母公司本部籌資為主，統(tǒng)籌母公司可以籌資的資產(chǎn)資源集中融資。對那些通過協(xié)商難以達成一致的子公司，母公司可以通過收取擔(dān)保費用、或采用協(xié)商利率的方式，籌資后交由集團母公司集中使用，集中的籌集資金在母公司內(nèi)部實現(xiàn)統(tǒng)籌合理使用。

5、合理控制融資規(guī)模，做好資金使用籌劃。實現(xiàn)資金的集中管理和使用，不是母公司簡單的對各子公司資金供求的簡單匯總合計，重點應(yīng)當(dāng)放在提高資金使用的效率上、放在對各子企業(yè)資金使用進度和資金時間節(jié)點的相互銜接上、放在做好融資規(guī)模和放款時間節(jié)點的控制上，以達到科學(xué)籌劃資金，合理使用資金，提高資金效率和效益。

此外，鑒于各子企業(yè)情況不一樣，母公司在資金集中管理的過程中不能僵化教條，要靈活面對實際，可采用市場的資金定價規(guī)則來管理母公司資金，搭建科學(xué)公正、合法合規(guī)的母公司資金集中管理平臺，實現(xiàn)實行資金集中管理的最終目的，全面提高母公司資金管理水平。

參考文獻：

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