企業財務戰略研究精選(九篇)
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第1篇：企業財務戰略研究范文
關鍵詞：財務管理 戰略研究 現金
財務戰略或者戰略性財務管理作為一個新的研究方向，逐漸為國內學者所關注。甚至有的學者認為，由于業務的泛財務化和財務的泛業務化，企業財務管理已經全面地進入財務戰略管理時代。但是，相對于許多財務管理概念是從西方管理理論引入中國不同，財務戰略的說法在國際上并不多見。筆者曾經檢索相關國際文獻，也證實了西方財務管理中使用財務戰略或者戰略財務管理的概念并不普遍。一般情況下是使用財務決策或者財務規劃來代替，只是在論述時強調了財務決策的戰略性影響或者在討論公司戰略時要把財務決策作為其中的一項核心組成部分來考慮。
1.財務戰略是公司業務戰略的貨幣體現
首先討論財務戰略管理和一般性財務管理活動的區別。財務戰按照英國學者凱斯?沃德在《公司財務戰略》中給出的定義：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義為：戰略性財務管理是公司戰略計劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標而要求的最優投資和融資決策。而國內使用比較多的定義為為謀求企業資金均衡有效地流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。無論是國內或者是國際上對財務戰略的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般性的財務管理活動，因為前者主要研究對企業整體競爭優勢至關重要的全局性、長期性問題，而后者僅僅是影響企業局部的技術性、操作性問題。閻達五、陸正飛（2012）對財務戰略和財務管理活動模糊性劃分，如把所有企業財務活動都認為具有“戰略”意義的成分，無助于財務戰略的研究；而曹玉姍（2013）的討論則進入另外一個極端，緊緊把財務戰略限定在財務規劃或預測環節，即資金“量”的決策，或者融資規模決策。這種劃分把財務戰略中最核心的內容即企業資源的最優配置和資產組合排除在財務戰略之外。筆者認為財務戰略至少應該包括融資戰略、投資戰略（含資產組合戰略）、股利戰略，以及企業風險管理，而企業日常性的操作活動比如會計核算、資金管理、跨部門溝通等活動雖然在某種意義上都具有戰略含義，但是從研究角度這些活動被認為是一般性的財務活動而應該排除在財務戰略核心內容之外。
2.財務管理戰略新思維
2.1創造企業價值
創造企業價值就是財務活動直接增加企業價值。如在回報率高于利息率的情況下利用財務杠桿的負債融資；符合公司戰略導向且凈現值為正的投資活動；通過合法合理的稅收籌劃，降低企業整體稅負；通過開展預算管理整合企業資源，提高資源使用效率；通過資金集中管理，降低企業集團的資金沉淀和財務費用；通過開展營運資本管理，提高資產周轉率，降低資金占用；通過開展價值工程、目標成本管理、作業成本管理等成本管理活動降低和控制企業成本費用等等。
2.2支持企業價值
支持企業價值就是財務活動通過支持管理決策和運營活動，間接為企業創造價值。例如及時提供真實、完整、相關有用的法定會計信息和管理會計信息，為管理決策和運營活動提供信息支持等等。保持企業價值是指財務活動在直接和間接創造企業價值的同時，也要保持既有的企業價值不受損害和喪失。如財務人員走出財務部門參與采購、生產、銷售和研發等業務循環的關鍵環節，提供財務支持的同時進行財務監督；通過建立完整的內部控制體系保證財務與管理活動整體受控。
3.可持續財務管理戰略對策
3.1適應企業內外部環境
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
3.2基于企業財務管理現狀出發
財務戰略一方面要具有前瞻性，超越現狀地提出未來財務管理的方向；另一方面也要基于企業現狀尤其是財務管理現狀，有針對性地解決一些關鍵性的財務矛盾；同時，財務管理現狀對財務戰略的實施進度也會造成影響。因此制定財務戰略要評估企業的財務管理現狀。對企業內外部環境尤其是對企業財務管理活動有著直接影響的環境進行詳細的分析，通過分析尋找其中的關鍵因素及其對企業財務戰略產生的重要影響。企業發展戰略作為重要的內部環境因素應重點進行分析。系統診斷企業的財務管理現狀，評估其合法合規性、自身提升價值的功能、對當前及未來內外部環境的適應性、對企業戰略的匹配性，通過評估對財務管理戰略的制定奠定基礎。通過環境分析和現狀評估，制定企業未來較長一段時期內財務管理活動總體目標、發展方向以及實現財務戰略目標的總體思路和路徑。財務戰略的總體定位非常重要，它決定企業如何系統地規劃財務管理行為。
4.結束語
戰略是一定環境下的產物，制定企業戰略時必須考慮內外部環境的影響和企業自身的資源和能力，財務管理戰略也不例外。制定財務管理戰略必須評估企業所處的內外部環境，尤其是對財務管理產生較大影響的環境因素，這樣所制定的戰略才有生命力，才能為企業取得長期的競爭優勢。
參考文獻：
第2篇：企業財務戰略研究范文
關鍵詞：生命周期；財務管理；企業
緊跟著市場的不斷變化，戰略逐漸成為企業發展的重要環節，為此，企業也越來越關注財務管理的相關戰略。隨著企業地位的越發明顯，如何促進企業的健康發展是十分值得關注的話題，要確保企業能夠穩定發展，一定要不斷健全企業的財務管理，同時，企業要結合自身的實際和戰略目標，建立滿足企業發展的財務管理戰略，進而可以為企業的長期發展提供穩定的保障。
一、初創期企業財務管理戰略要點
（一）籌資戰略
因為新建立公司高度的不夠明確、范圍較小、沒有知名度和所用到的資金金額不夠大，難以吸引住投資者以及銀行目光，許多權益資本融資平臺在種子期以及建立前期都是不可行的。傳統的內源融資仍然是后初創企業可靠的資金來源。企業建立且逐漸開始生產運營后，企業擁有著自己的信用關系。與此同時，因為財務杠桿效應原理，一定的負債是后初創期公司有利的融資方式。公司能夠以產房、設備等當層抵押，向銀行申請借款。
（二）投資戰略
初建立時期的公司財務實力依舊是比較脆弱的，所以需實施較為穩定的投資策略。集中化的投資戰略是企業在這一時期較好的選擇方式。集中投資戰略指的是公司把所有的資源都匯集運用在一個專門的市場、產品或技術上，利用資源領域上的集中來實現提高主營業務收入和市場占有率等目標。在后面的建立時期，企業的技術層次依然是非常有限的，融資方式盡管有所拓寬然而融資額度會受到不同層面和條件的影響和限制。萬一投資太過分散，就無法形成企業的優勢。
二、成長期企業財務管理戰略
（一）籌資戰略
成長期是一個公司正在高速發展的階段，公司通過初創期的發展，在市場已有了相當的優勢。從籌資方式上看，公司的籌資渠道分為內部和外部。依據優序融資的原理，企業在進行籌資的過程中，會先思考內部融資再對外部融資進行思考。內部經費的運用能夠降低企業外部籌資的需要，然而企業要籌資時，倘若公司沒有充分的內部資金，公司就一定要運用外部融資來籌集資金。企業的成長期，商品的銷售規模范圍會逐漸加大，銷售收入逐漸加多，經營活動中的現金流量也提高了不少，商品市場占有率不斷加大，公司的知名度也加大，企業商品被消費者認知度提高。然而因為公司還是位于創業時期，需要對其進行大量的投入，公司本身經營現金流的是無法滿足日常的資金需求。因此，公司一定還得利用借貸的形式，從企業外部籌集資金。
（二）投資戰略
企業在成長期的時候一定會進行一定的投資，為此企業在成長期的投資戰略應當是積極的，其主要是為了加快推動企業規模的擴大。
第一，投資的方向。對于成長期的企業而言，尤其是需要依靠多元化來促使企業規模擴大的目的，但是一部分企業投資過于盲目，并沒有根據自身的實情進行投資，而這一種現象在很多企業的發展過程中一般都會出現，過度重視企業外在的實力，而忽視了企業內在競爭力的提高，必定不會推動企業長期發展。
企業的投資應當以競爭力為關鍵，企業能夠通過投資，不斷培養企業的優勢，而不是盲目的擴大企業的規模。
第二，投資的規模。在成長期中，企業都會在投資規模才出現一定的問題。當企業投資規模過小的時候，并不能達到市場需求的目的，同時也不能滿足企業投資的目的，此外也會對企業的發展產生一定的影響。當企業的規模過大時，就很容易致使產品成本提升，從而推動企業利潤的減少。為此，企業的投資規模會直接影響企業的投資戰略，而投資規模優惠對企業投資的成果產生直接的影響，為此，一定要科學預測企業投資的規模。
三、成熟期企業財務管理戰略
（一）籌資戰略
成熟期是一個公司發展的旺盛階段，無論是品牌形象、生產運營和效益利潤等方面都是比較平穩的，其流動金額、資產流動性，變現能力和償債能力都隨著提高。在這個時期的公司有著較為寬裕的運營資金和足夠的留存收益。從籌資上看，這個時期的企業籌資能力是比較強的，由于在做這個階段其公司利潤比較高，取得各種優惠的貸款機會也比較多。盡管在這個成熟期，企業可以選用許多資金成本較低的籌資渠道，但也不可過度舉債。與此同時，因為位于此階段企業投資的機會較少，缺少新的利潤增長點，經費需要相對降低，致使資金利用率和資產負債率都得以下降，因此處于成熟期的企業因為所具有的成長性和高盈利性，企業內部融資能力提高了，因此企業擁有較低的負債率。
（二）投資戰略
成熟期是一個公司發展的旺盛階段，無論是品牌形象、生產運營和效益利潤等方面都是比較平穩的，其流動金額、資產流動性，變現能力和償債能力都隨著提高。因此在這個時期的公司具有較為繁瑣的內部層級機制，而且會構成專業化的職業經理人隊伍。具體來說，從角度而言，成熟階段的公司，此業績的增長是擁有著穩定性的，投資機會也會比較，缺少新的利潤增長點，金額需求比較少。緊跟著公司的發展以及壯大，使得股權能夠進一步分散化，和成長期相比，公司中的會變得更為嚴峻，那樣在這個時期的領導層具有動機為自身建立商業帝國而實施過度的投資。從信息不對稱上看，與成長期相比，成熟期的公司的信息會逐漸邁向公平和公正，外部融資環境變得更加好，融資束縛等方面的問題會得到緩解。
四、衰退期企業財務管理戰略要點
（一）籌資戰略
衰退期的籌資戰略指的是公司發展到一定時期，逐漸走向衰退以及滅亡的階段。如果公司進入了衰退階段后，商品會老化，市場需要就會下降，商品的銷量就會加劇下滑，經營業務減少，銷售額降低，利潤份額降低。衰退期和成長階段相比，公司運營的凈現金流量不停的降低，現金流減少。并且因為公司在前期賺得的金額大多數都用來償還債務，所以公司是難以持有較多的現金的，這樣很容易發生資金斷裂的現象。而在這個成熟階段，公司的財務風險也會加劇，公司發展需要用到資金，然而，因為衰退階段企業外部籌資能力的下降，舉債籌資沒有具體的意義，并且衰退階段公司常常會沒有高效的投資項目，因此企業債務籌資價值是比較低的。
（二）投資戰略
衰退期的公司會逐漸走下坡路，銷售成績和經營情況會發生不一樣程度的惡化。在衰退時期的企業組織會有僵化的趨勢。在這個時期公司需要利用盤活存量資產以及開源節流等手段，利用好全部的資源，提高公司主導業務能力的市場競爭，來增加公司主導業務退出市場的時間，因此衰退階段的企業在投資表現上會不足。從的角度而言，衰退時期的公司，投資上的失敗很容易給管理層造成的損失會大于投資成功所提供的效益。萬一公司投資失敗，其經營管理以及財務實況都會進一步惡化，管理層會因此失去工作，所以處于對自身的保護他們會選擇不再進行投資，進而錯過轉換的機遇。所以和成長以及成熟期相較來看，衰退期的公司更多的會產生投資方面的不足。從信息不對稱而言，這個時期的企業，會產生萎縮現象，盡管在這個時候公司的信息和成熟期一樣是具有較高透明度的，僅僅是融資條件變差了，在這個階段，公司會力所能及地尋找第二次創業機遇，只是資金束縛上會有著明顯的不足。
五、結語
總而言之，企業一定要重視生命周期下的企業財務管理戰略，不斷促使自身競爭力的提高，從而能夠促使企業長期穩定發展。
參考文獻：
[1] 詹國梁.基于生命周期策略的企業知識管理[D].武漢大學，2012.
第3篇：企業財務戰略研究范文
關鍵詞：企業；可持續發展；財務戰略；研究
中圖分類號： F275 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-47-2
0 引言
隨著經濟的蓬勃發展，我國的社會經濟狀況也隨著科學技術的提高而飛速發展，企業林立的社會現狀給企業家們更多的競爭機會和挑戰機會。面對日趨激烈的生存環境，企業戰略決策直接關系到企業的明天能走多遠，全局觀、前瞻性、風險意識等條件都是管理者在做戰略方針時必不可少的條件。財務戰略在企業戰略發展中屬于核心位置，能夠在企業日常運營的動態條件下保證財務體系運行正常，戰略方針制定完善，適應能力強，能夠主導企業穩健發展是一個重要工作。
1 企業可持續發展與財務戰略的關系
1.1 可持續發展是企業財務戰略的基本目標
企業戰略方針決定企業的競爭目標以及發展方向，以此來決定企業的長期發展愿景，財務戰略是企業銷售目標、產品開發方向、服務業務范圍等戰略中的重點，做好企業財務可持續發展尤為重要。企業財務戰略可持續發展的確定即確定了企業資源的分配方案，資金使用配比等基本運營策略[1]。財務戰略的制定要考慮到企業全面內容，不限于銷售、研發、服務、后勤等諸多工作內容，對企業經營活動產生深刻的影響。財務戰略目標的設定要考慮到企業的未來基點以及未來發展方向。
1.2 財務戰略有利于企業的可持續發展
財務戰略在企業運營中由其特殊特性可以對企業各個方面給予支援和協調，這可以有力地保證企業的可持續發展。財務工作可以在行業財務信息方面給予企業提供行業產品、原材料、能源等財務方面的信息，另外可以給研發及使用單位提供強有力的流動資金，保證企業日常運營的正常運轉[2]。再者企業財務戰略將企業各方面的戰略方針有機結合到一起，更能促進企業的長遠發展，協調企業管理工作把握住全局性，增強企業市場適應能力，提高市場競爭力，為企業可持續發展提供有力支持。
2 可持續發展的企業財務戰略發展現狀及現實困境分析
財務戰略作為企業戰略指標的核心工作，需要對外部環境以及內部基礎能力有全面的剖析才能制定，另外需要根據市場調研做相關的理論實踐才能確定具體的戰略方針。企業在財務戰略的制定與可持續發展戰略的制定上有緊密的相連性，二者在企業運營工作中互相影響。因為財務戰略具有財務和戰略的雙重特性，所以在很多方面對企業的發展能夠保障企業的可持續發展，其中主要是對企業的支持與協調作用。可持續發展與財務戰略之間有緊密聯系，財務資金方面為企業可持續發展奠定了流動資金的基礎，另外，通過可持續發展的角度去建立財務戰略的基本方針政策。當前財務戰略模式較之以往的財務管理模式是一個完善和改造的過程，更有利于企業在市場經濟的大環境下穩健發展。我國財務戰略發展在企業中仍有些許困難需要面對，主要有以下幾方面。
2.1 沒有給予企業的可持續發展更多的關注力
近些年來發展起來的企業以及老牌的大企業，都存在一個誤區，就是對于財務戰略的認識，沒有對于財務管理可持續發展的關注。財務規劃也只是對于財務預算、收支賬面統計等工作的分析。目前，企業經營方面還是從當前幾年的經營業務范圍和業績數量上去把控，沒有制定一個長久發展戰略的目標，這使得企業財務戰略在制定與實施的過程中不能夠得到應有的重視，過多的重視規模的擴張，忽略考慮投資的質量和方向[3]。資金分配的不合理，資源的不合理協調，嚴重影響了企業的長遠發展，這是我國企業現狀在財務戰略可持續發展過程中一個不受重視的地方。
2.2 現行的管理工具與可持續發展理念不相匹配
企業管理在制度及文化政策方面有很多欠缺，無法實現可持續發展的理念，大多是以簡單的指標體系來衡量企業部門的業績及工作效果。@種方式對于今后的運營效果沒有一個預見性的評估，只是對于以往工作的總結，無法與企業戰略目標相結合。部分企業有一些管理指標使用一些分析工具，這些輔助于管理的工具只是對于年度的工作總結和目標的檢驗，因此我國企業缺乏一個標準的體系結構，沒能夠給企業發展起到一定的助力。
2.3 財務戰略信息系統中存在很多不足之處
目前，多數企業集團現行的財務戰略體系當中還存在很多不足之處[4]，其一，企業的財務信息主要以會計統計的信息為主，但是很多企業為了應付檢查或者對外宣傳，會計信息存在很多造假的現象，不能真實地反映出企業的實際財務狀況；其二，大部分的企業對財務戰略環境沒有提起應有的重視，使得實際的財務狀況與制動的財務戰略目標之間存在較大的差距。
3 基于企業可持續發展的財務戰略的構建思路
3.1 綜合分析企業的財務戰略環境
第一，外部環境，影響企業財務戰略的外部環境還可以進一步分為關鍵性與次要性環境因素。前者主要包括市場的通貨膨脹、金融因素、市場環境變化、國家經濟體制與結構等，由于這些因素直接影響了企業融資的主要方式以及社會資金的供求規模，所以企業在制定和實施財務戰略目標的時候應該充分考慮這部分的影響因素。而所謂的次要性環境因素，主要指國家的各項政策與法規，這部分因素對于企業財務戰略的實施具有一定的約束作用，所以企業在制定財務戰略的時候也需要充分考慮這部分的因素。第二，內部環境。影響企業財務戰略的內部環境主要包括企業內部的資源以及企業自身的能力兩個方面。其中，企業的內部資源有可以分為企業的財務狀況、企業的實際資本以及企業的現代化設備等，這些資源在提升企業競爭力方面具有決定性作用，所以企業在構建財務戰略目標的時候應該以此為參考。而企業自身的能力，主要是指企業對內部資源的利用協調能力，只有充分調動企業的一切資源，才能夠發揮企業的最大潛力。當然，企業的能力包括企業培養的一些稀有并且有價值的能力，這部分能力能夠充分體現出企業的競爭優勢[5]。
3.2 制定企業可持續發展的財務戰略目標
企業的財務戰略目標應該對企業內部的各項活動具有一定的規范性，為了實現該目標，應該確保企業的一切財務活動朝著戰略目標努力，所以企業在制定財務戰略目標的時候，應該確保該目標符合企業可持續發展的總目標，通過有效融合戰略目標與戰術目標，在實現企業長期利益的基礎上協調企業的近期利益。
3.3 優化企業價值鏈
企業價值鏈是進行價值創造的有機系統，在這個系統中，生產、營銷與財務等交織在一起。當企業價值鏈運行一段時間后，必須對其進行優化，企業財務管理的流程同樣必須進行優化。優化企業價值鏈，應當跳出“就財務論財務”的思想，將財務管理流程融入整體業務流程，既要著眼于財務管理視角，突出財務管理特征，又要通盤考慮其他業務，使財務流程與其他業務流程相融合；要將財務控制系統嵌入企業內部控制系統，使財務管理流程與內部控制相匹配，建立規范、科學、先進的價值鏈。
4 結束語
在這個日益激烈的市場環境中，企業面臨的生存環境越來越復雜，想要實現企業的可持續發展，就必須從制動財務戰略目標開始，為企業的可持續發展提供必要的保障與支持，只有這樣，才能真正為企業贏得更大的長遠利益。
參 考 文 獻
[1] 韓四喜.基于可持續發展的中小企業財務戰略管理研究[D].河南大學，2012.
[2] 林燕華.基于可持續發展的企業財務戰略研究[J].改革與戰略，2013，05：44-47.
[3] 劉君芳，王宏達.中小企業基于可持續發展的財務戰略問題研究[J].中國證券期貨，2013，05：130.
第4篇：企業財務戰略研究范文
近年來，由于信息、網絡和知識經濟的強烈沖擊，市場環境發生巨大的變化，企業要想在經營中立于不敗之地，實行戰略管理已經成為重要手段之一。企業財務戰略是企業整體戰略的一個重要組成部分發揮著日益重要的影響力，它有助于充分發揮企業的財政優勢，從而提高企業的整體競爭力。因此，企業財務戰略研究成為學者的研究熱點。人們注意到在眾多影響企業財務戰略制定的環境因素中，周期性因素起著至關重要的作用，主要包括經濟周期和產業周期的影響。因此，在經濟周期和產業周期的影響下企業財務戰略是否具有良好的適應性，企業能否在雙周期模式的影響下制定合理的財務戰略，成為研究中亟需解決的問題。本文通過對企業在經濟周期和產業周期環境下財務戰略的適應性分析，得出如何制定科學的財務戰略的結論。在傳統的理論研究中，往往局限于單一周期性因素對企業財務戰略的影響，不利于系統全面地分析財務戰略的合理性和適應性。因此，創新性的將產業周期和經濟周期理論結合起來，分析在雙周期模式影響下企業財務戰略的適應性狀況，以及企業應該如何“應時制宜”的根據周期性因素做出合理的財務戰略。基于雙周期模式下的財務戰略適應性研究，有助于豐富和完善財務管理的理論體系，對企業實行財務戰略管理具有現實意義。
二、周期理論和企業財務戰略理論的融合
（ 一 ）周期理論 （1）經濟周期理論。在薩謬爾森和諾德豪斯（1998）合著的《經濟學》中，給出了關于經濟周期精確地定義，也是本文研究經濟周期的理論來源。作者認為，經濟周期是以大多數經濟部門的收縮或者擴張為標志，持續兩年至十年的國民總產出、總收入和總就業量的波動。筆者將經濟周期主要劃分為經濟緊縮期和擴張期兩個階段。經濟緊縮期是以國內生產總值（GDP）出現連續兩個季度的下降為主要特征，主要表現形式是：生產力的持續擴張而導致通貨緊縮壓力增大，銀行采取緊縮的貨幣政策上調利率來抵御通貨膨脹的壓力，由此帶來產業生產能力的下降而生產成本卻上升的不利影響，房地產、投資等相關產業也大幅降低支出，從而整個市場經濟陷入低迷狀態。經濟擴張期是以國內生產總值（GDP）出現連續兩個季度的上漲為主要特征，它的主要表現形式是：市場經濟由低迷逐漸恢復到正常水平的過程中過剩產能逐漸被清出市場，市場的就業機會增加，顧客的可支配收入有所增長，從而消費水平不斷提高。（2）產業周期理論。產業周期理論是在產品生命周期理論的基礎上發展而來，又被稱為產業生命周期理論。產品生命周期理論的概念是由美國人雷蒙德?弗農（1966）在《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的，他認為：產品生命是指產品要經歷引入期、成長期、成熟期、衰退期的生命周期。Gort和Klepper（1982）建立的產業生命周期模型，即G- K模型，旨在通過廠商數量劃分產品的處在的生命周期，以46個產品樣本幀，并對樣本幀進行了73年的時間序列數據分析，研究結果顯示產業成長周期會對廠商的數目產生影響，從而將產業劃分為初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。在國內外的研究基礎上，筆者將產業周期劃分為產業引入期、產業成長期、產業成熟期和產業衰退期四個階段。產業引入期又稱為產業初創期，在這一時期，由于產業剛剛誕生，只有為數不多的創業企業進行產業投資，位于產業引入期的企業，研發費用較高，而且產品市場需求量小，銷售收入低。同時，在引入階段，企業還可能因財務問題而引發破產的危險。在成長期，產業中的大型企業開始主導市場，該產業的產品經過良好的市場營銷和顧客的廣泛體驗，逐漸贏得消費者的偏好和歡迎，市場需求逐漸上升。成熟期主要特征是市場增長率較低，市場需求的增長率趨于穩定，行業技術發展較為成熟，新技術和新產品的研發更為困難。衰退期表現出的特征是市場增長率下降，消費者需求降低，產品種類減少，產業逐漸走向衰退。
（ 二 ）企業財務戰略理論 企業財務戰略理論是戰略理論與公司財務管理的結合，它將企業戰略管理理論運用到企業財務管理過程中，并對戰略管理理論在財務管理方面做了進一步的研究。因此，科學合理的財務戰略理論，必須同時具備戰略特性和財務特性。縱觀國內外學者關于財務戰略的研究，整個學術界尚未形成關于財務戰略定義的統一認識。筆者綜合各方研究成果，將財務戰略重新定義為：財務戰略是在企業總體戰略思想的指導下，通過分析企業內外部環境因素對企業發展的影響，制定出具有長遠性、全局性和創新性的財務規劃。
（ 三 ）企業財務戰略理論和周期理論的融合本文創造性的將周期理論和企業財務戰略理論融合起來進行研究，即研究企業處于不同的經濟周期時，應該如何制定企業財務戰略。另外，企業制定的財務戰略不僅僅只受經濟周期因素的影響，還要考慮到產業生命周期的影響因素。企業財務戰略的制定受兩個方面因素的制約，一方面受到內部財務資金運作因素的制約，另一方面受到外部環境因素的制約。隨著市場經濟的不斷發展，外部環境因素的影響力也逐步增強。外部環境的制約主要來自宏觀經濟周期和微觀的產業周期兩個不同因素的影響。在這兩個周期模式的影響下，企業的經濟活動也發生著或大或小的變化。因此，為了適應外部環境因素的變化，配合企業整體戰略，財務戰略的制定要將經濟周期和產業周期的影響納入考慮，即時調整和改變財務戰略。
三、經濟周期環境企業財務戰略的適應性分析
（ 一 ）經濟周期環境財務戰略（1）經濟緊縮期的財務戰略。在經濟緊縮階段，企業在宏觀經濟環境萎靡的影響下，出現生產過剩和產品滯銷的現象。籌資戰略上，為了應對市場需求降低和規模減小，企業應該采取收縮性財務戰略，盡力償還企業債務減少利息支出，同時下調債務資本的比例。在投資戰略上，由于緊縮期的經濟發展速度放緩，財務狀況好的企業應減少投資高風險項目，利用閑置資金加強研發能力，努力開拓新產品和新技術，在經濟恢復時，能搶占市場先機。而現金短缺的企業就應該實行退卻戰略。在利潤分配戰略上，對于沒有財務危機的企業來說，可以通過適量發放或提高現金股利來保障股東利益，從而提高股東的投資熱情；對于財務狀況較差的企業來講，由于經濟環境差，資本市場蕭條，導致融資渠道減少、成本增高，此時適當的降低股利或采取零股利政策成為很好的選擇。（2）經濟擴張期的財務戰略。在經濟擴張時期，經濟繁榮，市場需求旺盛，企業需要籌集大量資金來提高生產能力，提高市場占有率和顧客認同度。在籌資戰略上，企業需要采取擴張型財務戰略，積極利用股票市場和資本市場進行籌資，同時上調債務資本的比列。這樣使企業在獲得豐厚資金的同時，合理規避財務風險，利用資本市場的信息流動提升企業知名度。在投資戰略上，由于市場環境好，經濟繁榮，企業可以擴大生產規模，適當投資固定資產，提高產品質量水平。在經濟擴張初期，由于股票價格仍處于低位，可以選擇股票進行投資；在后期，企業可以對兼具投資和保值功能的房地產業進行投資。在利潤分配戰略上，市場經濟的繁榮不僅為企業帶來了豐厚的利潤，還使企業的現金量增多，提高了企業的現金股利份額。同時，資本市場的繁榮，激發了投資者的熱情，使得企業融資渠道增多，企業可以相應的采取合理的現金股利支付策略。
（ 二 ）企業財務戰略的適應性分析 經濟周期作為企業重要的外部環境因素，對社會需求與供給、國家經濟政策的制定以及產業周期的演變等方面都產生了巨大影響，進而可以影響企業財務戰略的制定，如圖（1）。（l）社會需求與供給。在經濟緊縮期，社會供給大于社會需求，銀行利率上升，商品和勞務過剩，貨幣的需求量也隨之減少，從而產生通貨緊縮。這是企業會因為資金鏈斷流而出現財務危機，要實行收縮型財務戰略來進行債務重組以實現自保。在經濟擴張期，社會總供給小于總需求，失業率下降，物價上漲，通貨膨脹產生。此時企業要采取擴張型財務戰略來提升競爭力。（2）國家經濟政策。國家通過經濟政策來調控市場經濟，以防止經濟出現衰退或異常繁榮的特殊情況。國家宏觀調控政策主要包括貨幣政策、財政政策和產業政策。財政政策是政府制定的關于財政收支、稅收、債務等方面的決策。在經濟擴張期，為了避免過度的通貨膨脹，政府采取了增加稅收、降低購買性支出、償還國債等方式來抑制總需求。在緊縮期，政府通過減少稅收、提高轉移支付水平等方式來增強社會總需求。貨幣政策是中央銀行關于貨幣數量、利率等方面的經濟政策。在經濟擴張時期，央行會采取緊縮型的貨幣政策，以求降低貨幣量從而降低社會總需求；在經濟緊縮時期，央行通過提高貨幣供給量，降低利息率來鼓勵企業選擇貸款的債務融資戰略。產業政策是政府通過調節資源在各個行業的配置來影響經濟的政策。產業政策的主要內容是對幼稚產業的扶持政策、對衰退產業的調整政策等。（3）產業周期演變。宏觀的經濟周期的演變，影響著微觀環境中的產業周期的演變。在經濟擴張時期，生產行業迅速發展，產品的銷售量和價格也愈發提高；在經濟緊縮時期，產業發展進入停滯甚至倒退，加速了產業的衰退和重組變形。
四、產業周期環境企業財務戰略的適應性分析
（ 一 ）產業引入期財務戰略 引入期，市場缺乏穩定性，企業生產商品的單位成本較高，導致銷售量偏低，產品認同度不高，因此，企業需要通過低價或虧本營銷等方式來開拓和占領市場，而且企業的產品研究和技術開發需要資金投入，企業此時的盈利收入為負值。此時企業期望通過籌資來獲得大量的資金來源。主要的籌資渠道有內部籌資和留存收益，同時也可以選擇通過私人股東發行股票或銀行借貸等方式來獲得新的長期資金募集。在投資戰略上，企業在產業引入期還是新市場的開發者，在市場競爭還不激烈的情況下，企業需要先發制人，利用資金投入提升產品研發技術和營銷推廣，搶占市場份額，形成技術和產品優勢。搶先進入新市場在獲得市場先機的同時，也蘊含著較高的風險。所以企業在制定財務戰略時要充分考慮到可能的投資風險和不確定性，采取穩步發展的財務戰略。在利潤分配上，由于引入期的生產成本高，企業在面臨高風險的市場經營的同時，獲得的利潤率偏低，現金缺口較大，因此，企業要盡量多的把凈現金利潤留存下來，將凈利潤留存下來作為融資渠道，可以降低企業經營風險，還可以節約投資成本。
（ 二 ）產業長期財務戰略在成長期，企業的生產水平不斷提高，銷售額的增大促使企業現金利潤不斷增加，因此，企業的融資來源相比前一個階段更多更廣。在這個階段，由于經營風險的降低，企業可以適當選擇高風險的財務策略，包括企業內部融資來源和外部銀行信貸、債券等負債融資手段，這樣企業可以通過財務杠桿來實現節約資金、降低稅務支出的目的。此外，采取證券配股、公司上市等方式也能幫助企業獲得大量資金。在投資戰略上，企業在產業成長期的知名度和消費者忠誠度都有所提高，市場需求量不斷增加，出現了需求大于供給的狀況，因此，企業要加大投資力度擴大生產規模，提高產品質量，以此來提高市場占有率。與此同時，企業還要投入資金加快推進工業設備改進、建立市場品牌和進行營銷推廣，這樣可以維護產品質量以及樹立企業品牌形象。企業還可以通過橫向并購的戰略重組來達到加速擴張的目的。在利潤分配上，由于產品銷售量急劇上升，企業需要通過擴大生產能適應市場需求，此時盈利收入是企業融資來源的重要手段之一，可以幫助企業進行大量生產投資。同時，由于企業的銷售利潤有所增加，投資期待豐厚的利潤帶來的投資回報，企業此時可以利用低于正常股利的股票股利的分配方式來平衡企業和投資者的利益。
（ 三 ）產業成熟期財務戰略在產業熟期，市場競爭加劇，利潤現金流在企業間平均分配，企業償還債務能力變弱，企業需要更多的資金爭奪市場份額，以此來獲得更大的收益。由于在這個階段企業已經具備一定的實力和相當的規模，因此，企業可以選擇股票市場融資渠道之一。同時，企業還可以考慮并購同類型企業，以提高企業的核心競爭力，優化資源配置和資本結構，并對非重點項目進行剝離或者置換。在投資戰略上，產業增長勢頭減緩甚至停止，產品的生產供給水平也達到最大值，市場已經達到飽和狀態，因此，企業應該在產品差異化、成本領先和聚焦戰略中選擇最適合的戰略進行投資。產品差異化指企業通過提高資金投入引發顧客的特殊偏好，使消費者能夠把該產品與其他同類競爭企業的產品區別開，以此使企業獲得豐厚利潤，占據有利市場地位。成本領先是指企業控制成本，當企業的價格相低于同類競爭企業時，它的低成本境況就會轉變為高利潤。聚焦戰略是指企業把戰略重點放在特定的目標上，可以選擇控制費用的方式，也可以專注產品差異化戰略。另外，發展較好的企業可以選擇進入國際市場，在那些剛剛進入引入期或者成長期的國家，可以以較低的成本進入，獲得比較優勢。在利潤分配上，企業在成熟期已經獲得穩定的收入水平，積累了一定的盈利資金，這時可以采取高股利支付率的策略來滿足投資者的高投資收益期望。
（ 四 ）產業衰退期財務戰略 在產業衰退期，企業經營開始呈現收縮狀態，企業資金開始匱乏，當面對絕佳的投資機會時，企業首先可以考慮負債籌資的融資渠道，采取急進型的投資策略，可以保持企業的高負債率。處于衰退期的企業經營狀況差，難以通過外部負債融資，內部留存收益受損，在融資成本增高的情況下，企業還可以考慮債務轉股票或者應收賬款融資方式進行融資。債轉股融資是將債權人的債券轉換成企業股權，同時也將債權人的身份轉換成投資人身份的方式。應收賬款融資是指把應收賬款作為抵押資產或者直接出售獲取資金進行融資的方式。在投資戰略上，市場出現產品替代品，顧客的消費偏好和產品需求也隨之發生變化，隨著這些因素的影響，企業銷售利潤減少，在如此時刻，企業可采用四種資本戰略：整體領先戰略（力爭在該產業取得市場領先地位）；局部領先戰略（在當前產業的剩余市場中尋求適合的角色）；緩慢退出戰略（逐漸退出所在行業）；迅速退出戰略。在利潤分配上，處于產業衰退期的企業，由于銷售利潤的大幅下降，經營資本出現緊缺狀態，企業多數面臨著被解散、被并購和重組的局面。開拓新領域市場是企業的出路所在，因此，應該實行低股利分配策略或剩余股利分配戰略。
第5篇：企業財務戰略研究范文
Abstract: Financial strategy mainly involves three aspects, including financing strategy, investment strategy and dividend allocation strategy, has a very important significance for the healthy development of enterprises. In different stages of corporate life cycle, enterprise operational risk is different, and operational risk has a significant impact on the choice of financial strategy. This paper briefly describes the corporate life cycle theory and the combination principles of operational risks and financial risks, analysis of the financial strategy choice in the various corporate life cycle stages, hoping to play guiding role for company choose financial strategy.
關鍵詞:生命周期;財務戰略;經營風險
Key words: life cycle;financial strategy;operational risks
中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0031-02
0引言
企業戰略大體可以分為兩類,財務戰略和非財務戰略,非財務戰略又被稱為經營戰略。財務戰略主要包括籌資策略、投資策略和股利分配策略的選擇,它為企業總體戰略提供資金支持,是決定其總體戰略能否成功的一個關鍵因素,對于企業長期生存和健康發展具有重要意義。本文結合企業生命周期理論,在考慮企業運營風險的基礎上,簡要分析了在企業各個生命周期階段的財務戰略選擇問題。
1企業生命周期簡介
企業的生命周期理論假設企業在其發展過程中要經歷四個階段,即創業期、成長期、成熟期和衰退期,這些階段的劃分以企業產品的銷售和市場份額為標準。
1.1創業期在創業期企業產品不為市場所認知,沒有穩定的市場。因此,此時主要目標是能在市場上站穩腳跟。企業管理者的行業經驗和管理經驗還有待積累,企業沒有建立完整的管理體系,總體價值較低。這一時期,企業經營規模小、盈利水平低、結構簡單,擁有的各種資源都很有限,未能樹立起企業聲望和企業形象。
1.2 成長期在成長期,企業的主要目標是快速發展壯大,由此導致資本需求絕對數不斷增加。這一時期,企業的產品或服務已基本上得到了市場的認可和接受,市場份額不斷擴大,企業盈利不斷增長,規模逐漸變大,固定資產和庫存持續增加。此時,企業的主要任務是爭奪市場份額、提高企業知名度和形象、贏得更多忠誠的顧客。
1.3成熟期這一時期,企業的主要業務已經穩定,擁有比較穩定的市場份額和顧客群,企業管理走上了正規化的軌道,企業進入經營的黃金時期。市場競爭逐漸加劇,產品售價降低,銷售費用增加,企業利潤開始下降。企業的目標是鞏固和改進已有的地位,延緩衰退期的到來。
1.4衰退期在衰退期,市場對產品的需求逐漸萎縮,產品供大于求的狀況日趨嚴重,替代品出現,市場份額不斷減少,企業獲利水平不斷下降,經營會出現危機。另外,企業財務狀況日益惡化,資產負債率節節攀升。此時,企業主要的工作是在應付、處理不斷來臨的危機。
2企業運營風險概述
企業在運營過程中面臨的風險主要有兩種:經營風險和財務風險。經營風險的大小是由特定的經營戰略決定的,財務風險的大小是由資本結構決定的,它們共同決定了企業的總風險。經營風險和財務風險的組合方式,主要有以下四種類型。
2.1 低經營風險和低財務風險組合在這種組合方式下,企業的總風險很低,有穩定的現金流,并且債務不多,有很強的償債能力,對于債權人是非常有利的,自己的債權可以得到保障,因此,可以放心的為企業提供貸款。對于權益人來說,這種方式很難得到他們的認可,低風險意味著低收益。另外,這種結構的企業往往會成為其他企業的收購目標,只需改變財務戰略,就可以增加企業價值。因此,這種搭配方式不符合權益人的利益,不是一種現實的搭配。
2.2 低經營風險和高財務風險組合這種情況下,企業的總體風險是中等水平。對于債權人來說,企業經營風險低,意味著有穩定的現金流,可以為債權提供保障,雖然高財務風險會在一定程度上影響企業的償債能力,但從總體上看,自己的債權是安全的,可以向其提供貸款。對權益人來說,這種搭配可以使企業充分利用財務杠桿,使用債權人的資金為自己賺取收益,提高企業的權益報酬率,因此,可以接受這種組合方式。
2.3 高經營風險和低財務風險組合這種搭配具有中等程度的總體風險。這種資本結構對于債權人來說風險比較小,雖然高經驗風險企業現金流不太穩定,但企業負債少,償債能力比較強,因此,債權人可以接受這種組合方式。對于權益人來說,較高的經營風險可以帶來更多的預期收益,符合他們的要求,所以,高經營風險和低財務風險搭配是一種同時符合股東和債權人期望的方式。
2.4 高經營風險和高財務風險組合這種組合方式具有很高的總體風險。對于股東來說,高風險可以獲得高收益,如果經營失敗,債權人會與他們共同承擔損失,所以,他們愿意采取這種方式。對于債權人來說,高風險帶來的高收益大多被股東獲取,自己只是取得固定的利息收入,但是企業的現金流不穩定,同時負債較多,自己債權的安全性得不到保證,所以他們不會接受這種方式。
綜上所述,經營風險與財務風險反向組合是企業制定資本結構的一項原則,企業應根據不同發展階段的經營風險制定相應的財務戰略。
3企業生命周期各階段財務戰略的選擇
3.1創業期的財務戰略
3.1.1 籌資策略:創業期的企業經營風險比較高,債權人要求的利率會較高,另外企業在創業期的利潤較少甚至是負數,借款的抵稅效應不明顯,所以,應該采用低財務風險策略,主要依靠股東投資,減少借款。
3.1.2 投資策略:企業在創業期未能樹立起企業聲望和形象,得不到市場的廣泛認同,因此,這時應采取集中化投資戰略,利用有限資金投資于某個特定市場,最大限度發揮企業的能力,站穩這一特定市場,為企業以后的發展奠定基礎。
3.1.3 股利分配策略:創業期的企業利潤較少,缺少支付股利的現金,同時企業發展需要大量資金,這時應該少分或者不分股利。
3.2 成長期的財務戰略
3.2.1 籌資策略:成長期的企業經營風險較低,但是企業的經營狀況并不是很穩定,這時可以適量增加負債,但是要注意資產負債率,保證企業較強的償債能力。
3.2.2 投資策略:這時企業的產品有一定的社會認可度,同時企業業務進入高速發展階段,這時應采取一體化投資戰略,利用企業產品發展的優勢,在現有的業務基礎上同時向廣度和深度發展,實現企業的快速擴張。
3.2.3 股利分配策略:進入成長期后,企業開始出現盈利,但是企業正處于高速發展階段,需要大量投資,因此,應采用低股利政策。
3.3 成熟期的財務戰略
3.3.1 籌資策略:成熟期的企業經營風險降低,同時盈利較多,采用負債籌資,會獲得節稅的好處,另外企業的經營狀況較好,債權人愿意以較低的利率為企業提供資金,所以這時企業應擴大負債籌資的比例。
3.3.2 投資策略:此時企業的產品在技術上已經完全成熟,得到社會的廣泛認可,繼續發展的機會較小,這時可以采用多元化投資戰略,開發其他產品,分散企業經營風險。
3.3.3 股利分配策略:成熟期的企業盈利較多,同時企業進入穩定發展階段,不需要太多的投資資金,因此,應采用高股利政策,把多余的資金分配給投資者。
3.4 衰退期的財務戰略
3.4.1 籌資策略:進入衰退期后,企業的經營狀況逐漸惡化,經營風險加大,企業應該設法進一步提高負債籌資的比例,讓債權人與股東共同承擔風險,同時可以獲得抵稅效應。
3.4.2 投資策略:在這一階段,市場上的替代品出現,市場份額不斷減少,企業可以考慮實施并購重組戰略,通過兼并小的競爭對手來控制市場份額,從而獲得一定的財務回報。如果產品已經沒有繼續投資的價值,企業就應果斷采取退出策略,將這部分業務剝離。
3.4.3 股利分配策略:衰退期的企業投資需求很少,經營中的盈利可以全部用來分配股利,同時以前預留的盈余也要向股東分配,支付的股利甚至會超過本期盈利。
4結論
財務戰略不僅為企業發展提供資金支持,更可以決定企業的生存和發展。有效的財務戰略可以保證企業健康發展,失敗的財務戰略可以使成功的企業走向衰退。同時,企業在不同的發展階段有著不同的經營風險,經營風險對財務戰略的選擇有很大的影響。因此,在考慮企業經營風險的基礎上選擇正確的財務策略對企業的生存和發展有著極其重要的意義。
參考文獻:
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[3]余國杰,曹芳,王艷.企業在生命周期各階段的財務特征與財務戰略[J].商業時代,2009(25):94-95.
第6篇：企業財務戰略研究范文
【關鍵詞】公司戰略管理；SWOT分析；五力分析；財務報表分析
公司不斷進行技術創新，擴大銷售范圍，市場范圍迅速擴大，向國際化擴張，不是盲目運營，需要用財務戰略手段。
1 公司戰略管理之SWOT分析
根據AB公司的EFE矩陣對公司外部環境（機會和威脅）的分析和IFE矩陣對公司內部環境（優勢和劣勢）的分析，將所分析的機會、威脅和優勢、劣勢寫入SWOT矩陣中，得出相應的備選戰略：
優勢-S：1、強有力的管理隊伍和有效的組織管理結構；2、技術先進，并且不斷進行創新；3、資金實力雄厚，資金流廣；4、良好的公眾形象，以顧客為中心的經營理念；5、穩定的長期計劃目標；6、建立和使用高效的管理信息系統；7、營銷渠道多元化；8、生產能力強，原材料供應合理、可靠；9、研發能力強，推出多元化產品；10、生產過程透明化。
劣勢-W：1、未提供網上預訂業務；2、沒對使用者提供技術支持；3、成本過高。
機會-O：1、顧客需求的變化；2、產業發展趨勢；3、人們生活方式的改變。
SO戰略：1、在國內及國外增加新店數量；2、增加研發資金的投入，開發心產品；3、加快國際市場擴張的步伐，增加市場占有份額。
WO戰略：1、尋求更多的信息共享合作伙伴，加強相互間的技術支持。
威脅―T：1、同行業競爭者實力強大；2、生活習慣差別大；3、市場份額。
ST戰略：1、對不同的消費群體提供個性化定制服務；2、為顧客提供全面服務，增加產品特色，吸引更多的潛在顧客，擠占市場份額，增加廣告投入，加強宣傳。
WT戰略：1、引進電子商務平臺，提供網上訂餐業務；2、培訓顧客：發放技術使用宣傳手冊，在線技術指導。
根據對AB公司的SWOT分析，綜合考慮AB公司內部優勢與劣勢、外部機會和威脅，AB公司擁有強有力的人力資源管理團隊和完善的組織管理結構，資金來源廣，豐富的資金流，在全球占據一定的市場份額，面對這些優勢和機會，AB公司可以采取穩定增長戰略，在全球增設其新店，增加自營店或特許經營店等，向全球擴張，收購、兼并具有一定發展潛力的企業或公司，為了實現其戰略目標，AB公司應該根據SWOT分析，做出相應的戰略調整以應對市場競爭。
2 公司戰略管理之五力分析
2.1 同行業之間的競爭
找出AB公司的最大競爭對手，分析對AB公司造成了很大的威脅。
2.2 潛在進入者的進入威脅
AB公司存在的潛在者的威脅，可能會搶占AB的市場份額。
2.3 替代品的替代威脅
與AB公司相近產品的替代品。
2.4 購買者的議價能力
AB的產品差異化不大，這在無形間加大了購買者討價還價的能力，因為在產品差異化小的情況下，購買者很容易尋求到最低的價格。
2.5 供應商的討價還價能力
AB公司大批量生產和銷售產品，實行縱向一體化戰略，由于原材料的代替性弱，使得供應商的討價還價能力強，對原材料的掌控力強，可能會要求提高價格。
3 財務管理之財務報表分析
3.1 一般情況下，流動比率越高，反映出償債能力越強，債權人的權益越有保障。但流動比率也不能過高，過高則表明企業流動資產占用較多，會影響資金的使用效率和企業的籌資成本，進而影響獲利能力。AB公司的流動比率逐年上升，會嚴重影響資金的使用效率并進而影響公司的獲利能力。對于現金比率，企業不能也沒有必要保留過多的現金。如果這一比率過高，表明該企業流動負債沒有得到合理使用，并會導致機會成本增加。資產負債率和權益乘數是同向變化的，該比率越小，說明企業的長期償債能力越強。
3.2 營運能力分析
指標包括：總資產周轉率=銷售收入/總資產平均值；流動資產周轉率=銷售收入/流動資產平均余額；應收賬款周轉率=銷售收入/應收賬款平均余額；存貨周轉率=銷售收入/平均存貨。
3.3 盈利能力分析
指標包括：權益凈利率=銷售凈利率*總資產周轉率*權益乘數；銷售凈利率=凈利潤/銷售收入；總資產周轉率=銷售收入/總資產平均值；權益乘數=負債總額/所有者權益。
可知，AB從2013年至2015年的權益凈利率是逐年上升的， AB的權益凈利率有所下降，具體影響因素見以下分析：
2013年權益凈利率F1=銷售凈利率A1*總資產周轉率B1*權益乘數C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①
用2014年的銷售凈利率置換A因素：
6.69%*2.18*0.36=5.25%②
用2014年的總資產周轉率置換B因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45%③
用2014年的權益乘數置換C因素：
6.69%*1.85*0.36=4.45% ④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.41%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.8%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，無影響
同理，2014年權益凈利率F2=銷售凈利率A2*總資產周轉率B2*權益乘數C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①
置換A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②
置換B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③
置換C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+0.09%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.91%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.41%
2015年權益凈利率F3=銷售凈利率A3*總資產周轉率B3*權益乘數C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①
置換A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②
置換B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③
置換C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④
②-①即為A因素（銷售凈利率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為+1.31%
③-②即為B因素（總資產周轉率）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-1.03%
④-③即為C因素（權益乘數）對F指標（權益凈利率）的影響大小，為-0.43%
分析可知，2013年至2015年，AB公司的銷售凈利率（盈利能力指標）對權益凈利率均產生正影響，而總資產周轉率（營運能力指標）對權益凈利率均產生負影響，權益乘數（償債能力指標）在2013年對AB公司的權益凈利率無影響，在2014年對AB公司的權益凈利率產生正影響，在2015年對AB公司的權益凈利率產生負影響。由此可知，AB公司在保持當前的銷售凈利率的前提下，應著重提高公司的營運能力，加快應收賬款、存貨等資產的周轉速度，以此提高AB公司的權益凈利率。
【參考文獻】
第7篇：企業財務戰略研究范文
隨這經濟全球化的進一步推進，市場經濟快速發展。企業集團逐步成為現代企業制度中最具代表性的一種組織形式。對于企業集團的長遠發展來講，財務戰略管理也起著越來越重要的作用。本文在研究企業集團財務戰略的基礎上，著重分析、探討企業集團在發展過程中，財務戰略方面存在的主要問題，進而提出合理建議，以期有利于我國的企業集團的財務戰略管理的發展。
【關鍵詞】
企業集團；財務戰略；財務戰略管理
一、企業集團財務戰略管理概述
（一）財務管理戰略
1.財務管理戰略
財務戰略，是指在分析理財大環境的基礎上，為了適應公司的競爭戰略，謀求企業資金有效流動，服從和服務于企業各項目標，而進行的一項整體戰略，是公司發展戰略的重要部分。財務戰略管理是為了增強企業在財務方面的競爭優勢，實現企業的戰略目標，運用多種財務戰略管理的分析工具，對企業運行中的財務戰略進行決策與選擇、實施與控制、計量與評價。
財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分，也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此，財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業集團的財務戰略主要關注資金流動，可以及時確保企業資金均衡有效的流動，從而實現企業總體戰略目標。
2.財務戰略管理的特點
財務戰略管理主要具有動態性、全局性、外向性、長期性等特點。動態性，主要體現在財務戰略管理過程的連續性、循環性、適時性、權變性等特征。全局性，則側重與企業戰略管理涉及廣泛，可為企業提供大量的質量、信息等方面。外向性，主要是指財務戰略管理可解決外部環境、內部條件以及經營目標之間的動態平衡。長期性，以戰略為指導，樹立戰略意識，明確理財目標，以增強企業應變能力，提高企業競爭力。
3.財務戰略管理與財務管理的區別
財務戰略管理與財務管理存在較大區別，主要表現在視角與層面不同、邏輯起點差異、職能范圍不一樣等方面。財務戰略管理著眼于未來，以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，職能范圍廣泛，對現代企業的發展起到更重要的作用。
（二）企業集團財務戰略管理
1.內容分析
現代企業，不論規模大小，財務管理的對象往往都是籌資、投資與分配。企業集團財務戰略主要包括：籌資戰略、投資戰略、財務分配戰略。
（1）籌資戰略。該戰略是企業集團組建之初和發展過程中的戰略重點，組要包含總量、資本結構、籌資方式、籌資原則等內容。
（2）投資戰略。該戰略是將關于投資方向、投資組合、決策標準、資本預算以及并購等方面的方略進行組合，是企業發展至中期乃至成熟期的戰略重點。
（3）財務分配戰略。關于公司財務分配的政策類型和理論多種多樣，總體的財務分配戰略應該從支持企業價值與股東財富最大化作為實現目標，分配戰略是站在企業集團的高度，對股東、子公司的利益關系進行調節的關鍵點。
2.類型分析
根據每種財務戰略在財務結構、利潤分配等方面的特色，可以將企業集團財務戰略管理分為三種模式。
（1）快速擴張的財務戰略。此種戰略是以實現基于資產的迅速擴張而實施的財務戰略。伴隨而來的往往還有資產收益率表現出較低的水平。高負債+高收益+少分配是這個戰略階段的企業的主要特征。
（2）穩健發展型財務戰略。以實現企業績效的穩定增長和資產規模平穩擴張為主要目的。這個階段企業的利潤將會迅速積累，企業發展呈現適度負債+中收益+適度分配的特征。
（3）防御收縮型財務戰略。主要目標是預防出現財務危機，求得企業生存的新發展。在企業受到外部大環境的威脅時才會采取此種戰略，企業內部呈現出高負債+低收益+多分配的特征。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
從目前我國企業集團的財務戰略管理情況來看，在企業集團戰略管理活動中仍存在許多問題。
（一）企業財務戰略管理的意識淡薄，缺乏戰略管理思想
從目前企業的從業人員來看，財務戰略管理的業務水平及工作能力都有待提高。同時，在戰略管理思想上，往往缺乏獨立性，依附性強，而企業總體的管理能力、管理素質和管理思想都比較落后，這使得企業的財務戰略管理缺乏高效的監督，企業難以形成長期的競爭力。
（二）企業集團內部的財務責任制度不明確，缺乏良好的內部控制制度
在企業內部，領導專權現象普遍，內部控制機制形同虛設，企業管理漏洞百出，財務戰略管理更不能得到良好執行，造成企業財務的混亂，給企業效益造成不好的影響。
三、對策建議
（一）要逐步提高管理人員的戰略意識
企業財務戰略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通過定期的學習、調研，通過提高企業從業人員的工作能力、工作素質，來形成企業獨立的戰略意識、發展意識。督促企業財務人員，尤其是管理人員，定期研判當下的經濟形勢，分析企業發展的大環境，從而逐步形成企業戰略管理的工作常態，促進企業長遠發展。
（二）要逐步建立財務戰略發展績效考核機制
現代企業的發展多是以價值為導向，以利潤為目標，企業對于自身員工的發展也要逐步建立價值考核機制。以業績指標作為主要衡量依據，要包含財務的業績衡量指標、非財務的業績衡量指標，通過績效考核機制對企業員工實行獎罰結合的激勵機制，促進在員工內部形成你干完，我超你的良好氛圍，從而從內部促進企業發展。
四、總結
在當前經濟高速發展的大背景下，企業集團財務戰略管理應該日益受到重視，將會對企業未來發展的和戰略定位起到重要作用。企業要根據自身情況，選擇合適、恰當的財務戰略類型，在不同階段，及時調整定位，動態的、有效的實施財務戰略管理，進而對企業財務進行有效管理，對企業的投資進行科學規劃，促進企業發展。
參考文獻：
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第8篇：企業財務戰略研究范文
【關鍵詞】財務戰略管理；財務管理；企業戰略
一、財務戰略的概述
（一）財務戰略的概念分析
在企業發展過程中，企業財務戰略主要指的是在企業發展過程中，企業為了實現持續發展，采取相應的措施保證企業資金的穩定，實現的整體發展戰略。戰略型的企業財務管理的根本就是采用戰略發展的方式，從戰略角度出現發對企業的財務管理工作進行綜合管理；另外，在管理工作中，工作人員還應該積極從企業持續發展的角度出發，依據實際情況制定完善的措施，只有這樣才能達到良好的財務管理質量。在管理工作中，戰略型財務管理的對于企業的外部環境以及內部環境的變化進行分析，對其中的不利影響進行分析，依據實際情制定完善的財務管理機制。在實際的工作中，依據財務管理對以及特征之間的差異，可以將財務戰略管理工作分為：投資戰略、籌資戰略、內部資金管理略以及分配戰略；如果僅從企業發展經營的角度出發，財務戰略管理可以分為：初期管理、中期前期管理、中后期管理、后期管理。
（二）財務戰略管理特點分析
1.動態性。在企業財務管理工作中，相關工作的開展主要是以企業的理財環境以及企業的戰略管理為基礎，如果某一因素的改變都會對企業財務管理的工作造成一定的影響，因此，財務戰略管理動態性主要表現在：企業財務管理的連續性、策略性、適時性、權變性。財務管理人員只有及時的掌握財務管理的動態性，才能充分提高企業財務管理工作的質量。2.全局性。財務戰略管理工作中，相應的財務管理工作十分復雜，因此，應該積極企業戰略管理的層面出發，所涉及的內容十分廣泛，不僅要加強對企業固定資源的管理，而且還要加強對企業無形資產的管理。在傳統的企業財務管理過程中，財務管理工作基本上都是以財務信息為基礎開展相應的工作，財務戰略管理所涉及的內容較為廣泛，所涉及的內容較多，例如：市場的變化、需求量等，只有加強對這幾方面內容的控制，才能從根本上提高企業財務戰略管理水平。
二、財務戰略與企業戰略關系分析
財務管理工作是企業在發展過程中企業經營管理工作的分支，從企業誕生就表明兩者之間屬于從屬關系。企業發展的總體目標就是企業財務管理工作的目標，無論企業財務管理工作如何調整，整體的管理方式都是以企業的發展為核心。所謂的企業戰略，主要指的是企業在發展過程中，為了實現企業的整體發展目標所制定的措施，相應的措施在實際的應用過程中是靈活多變的，能夠依據企業內部以及外部環境的變化及時的進行調整，同時，具有一定的階段性以及層次性。但是，在實際的工作開展過程中，企業戰略管理相對企業財務管理來說，依舊屬于企業上層管理范圍，企業整體目標的實現都以企業各個階段的工作質量，企業戰略目標的實現能夠促進企業持續發展。企業財務戰略管理機制的施行，無論是財務管理運營管理，還是生產管理活動，都應該配合的是企業各階段戰略管理機制的開展，實現企業戰略的實現。在此觀念基礎上，提出戰略財務管理的理念，依據實現企業戰略為中心開展的各項財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業戰略的制定和執行。這就意味著：企業的CEO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰略的眼光，從企業戰略的高度來審視本部門行為。
三、總結
綜上所述，在企業發展過程中，企業財務戰略管理是企業財務管理工作的一個分支，積極對其進行研究具有重要意義，能夠從根本上提高財務管理的工作水平，促進企業的發展。在實際的企業財務戰略管理工作中，企業應該積極從實際出發，對財務戰略與企業戰略關系的關系進行分析，制定完善的措施，才能推動企業的持續發展。
作者:王靜 單位:陜西商貿學院國際經濟學院國貿
參考文獻
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第9篇：企業財務戰略研究范文
企業財務能力評價的基本要素包括評價指標、評價標準和評價方法。目前，企業的財務能力評價方法主要有綜合評分法、杜邦分析法、EVA評價方法和關鍵績效指標考評法等[1]。然而，這些評估方法又存在很多不足，比如用某些指標的簡均加權來度量企業財務能力，致使企業財務評價結果缺乏客觀性與綜合性，比如當某些評價指標高低錯落時，就很難做出企業財務能力的總體評估和排序。為此，本文將運用主成分分析方法來建立企業財務能力綜合評價模型，進而全面準確地評估企業財務能力。
二、企業財務能力評價指標體系的建立
企業財務能力評價指標體系的建立應全面體現反映現狀、發揮優勢、規劃戰略、促進發展的評價目的，并遵循科學性、客觀性、合理性、獨立性、動態性和可操作性相結合的基本原則[1]。從企業所有者、債權人和經營者的不同角度，我們可以將企業財務能力評價指標體系歸納為盈利能力、運營能力、成長能力和償債能力五個方面。
企業盈利能力是指企業獲取利潤的能力，也稱為企業的資金或資本增值能力，通常表現為一定時期內企業收益數額的多少及其水平的高低。盈利能力指標主要包括主營業務利潤率、成本費用利潤率、資產報酬率、凈資產收益率等；營運能力是指企業的經營運行能力，即企業運用各項資產以賺取利潤的能力。企業營運能力的財務分析比率主要有：應收賬款周轉率、流動資產周轉率和總資產周轉率等；償債能力（debt-payingability）是指企業用其資產償還長期債務與短期債務的能力，償債能力是企業償還到期債務的承受能力或保證程度，包括償還短期債務和長期債務的能力。企業償債能力，靜態的講，就是用企業資產清償企業債務的能力；動態的講，就是用企業資產和經營過程創造的收益償還債務的能力；企業成長能力主要反映企業在將來一定時期后的經營能力和財務狀況，并從質和量的角度評價企業財務發展潛力及將來發展趨勢，常用的主要指標有主營業務收入增長率、凈利潤增長率、凈資產增長率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也稱主分量分析，旨在利用降維的思想，把多指標轉化為少數幾個綜合指標。在統計學中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一種簡化數據集的技術[2]。主成分分析經常用減少數據集的維數，同時保持數據集的對方差貢獻最大的特征。
2.主成分分析法的建模步驟
（1）設樣本數為m，選取的財務能力評價指標數為p，則由樣本的原始數據可得矩陣X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企業的第j項財務能力指標。
（2）各項財務指標計算規則不同，我們應對各項指標進行無量綱化處理和歸一化處理，由此得到標準化矩陣。
（3）根據得出的標準化數據矩陣建立協方差矩陣R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）為原始變量Xi與Xj的相關系數。這是反映標準化后的數據之間相關關系密切程度的統計指標。
（4）根據協方差矩陣R，分別求出特征值、主成份貢獻率以及累計貢獻率，確定主成份個數。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各個主成份的權重。主成分Zi的貢獻率，累計貢獻率為。根據選取主成份個數的原則，特征值大于1、累計貢獻率達75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m為主成份的個數。
（5）通過模型計算出初始因子載荷矩陣，解釋主成份矩陣。因子載荷量是主成份Zi與原始指標Xi的相關系數R（Zi，Xi），利用它可較好地解釋主成分的經濟意義[4]。
（6）計算企業財務綜合評分函數，計算出上市公司的綜合值，并進行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各綜合因子的權重根據貢獻率的大小確定，然后根據函數計算各公司的綜合實力，以此對各公司進行排名，而且還可以根據各項指標評分，為各類公司提供一定的策略建議與參考。
四、企業財務能力評價的應用實例
1.企業財務能力主因子的選取
本文根據新浪網站上提供的8家上市公司為企業財務能力評價對象，以它們2013年度的有關數據為樣本（數據來自于新浪網站http：//sina.com）。運用SPSS對所選取的樣本進行因子分析，得到因子特征值及其貢獻率（如表1所示）。我們先來研究8家公司在2013年度的25項財務能力指標，由于貢獻率反映了每個因子包含原始數據的信息量度，所以當選擇前4個因子作為主因子時就包含了原始變量的91.04%以上信息量的滿足了因子分析用變量子集來解釋整個問題的要求。
2.主因子含義的分析
計算初始因子載荷矩陣后，經過方差極大的正交旋轉之后便得到正交因子解，如表2所示。從中看出，由于F1中系數絕對值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企業總資產利潤率、主營業務利潤率、成本費用利潤率、主營業務成本率、銷售凈利率、流動比率、速動比率、現金比率和資產負債率方面的信息，故將F1稱為企業盈利能力和償債能力因子；F2中系數絕對值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括攤銷每股收益、扣除非經營性損益后的每股收益、每股經營性現金流、每股未分配利潤、凈資產收益率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、流動資產周轉率和產權比率方面的信息，故將F2稱為企業每股指標、盈利能力、營運能力和償債能力因子；F3中系數絕對值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主營業務收入增長率、凈利潤增長率、總資產增長率和應收賬款周轉率方面的信息，故將F3稱為企業市場成長能力和營運能力因子；F4中系數絕對值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股資本公積金和凈資產增長率方面的信息，故將F4稱為每股指標和成長能力因子。以上四個主因子便構成了企業經財務能力的綜合評價體系。
3.企業財務能力的評價
運用SPSS軟件，計算出8家上市公司的各個主因子得分，結果如表3所示。再按因子貢獻率加權即可求出企業財務能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
將有關數據分別代入企業效益的綜合得分數學模型，便得到每個每個企業競爭力的綜合得分，計算結果如表3最后一列。當企業競爭力綜合得分越高，以及排序越靠前時，則代表該企業財務能力越好。由此我們可以對各個企業的每年財務能力進行綜合評價。
4.企業綜合經濟效益與可持續性矩陣圖的繪制
根據美國波士頓咨詢公司的競爭優勢――取得競爭優勢途徑新矩陣圖原理，本文創建企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖[10]。它以每年企業綜合經濟效益平均得分為橫坐標（E），從靜態角度反映了企業經濟資源的利用及其組合效果狀況；而以同一時期企業綜合經濟效益得分平均增長率為縱坐標（Y），從動態角度反映企業綜合經濟效益的發展變化趨勢。根據表4繪制的企業綜合經濟效益及其增長率戰略決策圖，如圖1所示。
各個樣本的平均增長率分別為：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
在圖中，位于第一象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性均強的區域，稱之為明星類經營單位。處于這種地位的麗珠醫藥、北京同仁堂、北京雙鶴公司應選擇投資發展型戰略，即進行必要投資，從而維護和改進其有利的競爭地位，具體經營戰略包括產品差異化戰略、縱向一體化戰略、橫向一體化戰略、復合多樣化等投資戰略等；位于第二象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性選擇性的區域，稱之為選擇類經營單位。處于這種地位的上海三普制藥、華北制藥公司應及時調整戰略。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策；位于第三象限的企業是綜合經濟效益和可持續發展性均弱的區域，稱之為瘦狗類經營單位。處于這種地位的哈藥集團、南京醫藥公司應選擇收縮型戰略或清算型戰略，即通過適度縮小經營領域來減少財務支出，從而提高經濟資源的利用效果；位于第四象限的企業是綜合經濟效益強和可持續發展性弱的區域，稱之為金牛類經營單位。處于這種地位江蘇恒瑞醫藥股份公司應選擇收獲型戰略或維持型戰略，以延長產品盈利時間為主要目標。
