公司決策制度精選(九篇)

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第1篇：公司決策制度范文

所謂預算管理制度是指對企業各主體在預算編制、執行、評價等過程中的責、權、利關系的規范。根據現代公司制企業中，財務管理是分層的，管理主體及其相對應的職責權利是不同的，財務管理突破了傳統的財務部門財務的概念，是包括組織各層級都參與的一種管理行為，具體包括出資者財務、經營者財務和財務經理財務三個層次。與此相對應，預算管理同樣也應是分層的，第一個層次是預算決策制度，它以《公司法》和《公司章程》中規定的公司治理結構為基礎，主要規范股東大會、董事會、總經理在預算決策管理中的權責分配問題，公司治理原則和模式影響預算制度的設計；第二個層次是預算執行制度，它以企業經營的管理結構為基礎，主要規范總經理以下各經營單位的在預算執行中的權責關系。第二層級的預算制度主要以企業的組織結構為基礎，劃分預算責任單位實際上是用財務語言對組織結構的重新詮釋，目的是使各責任單位的責、權、利更為明確、可衡量、可控制。

二、預算管理制度的內容

預算管理制度應包括兩部分內容，一是規范股東大會、董事會、經營者與企業各部門管理人員預算行為的制度，主要是界定各方在預算決策事項中的權利、責任和利益，其依據就是公司法人治理結構，我國《公司法》規定在公司法人治理結構中，股東大會擁有最終控制權，董事會擁有實際控制權，經理擁有經營權，監事會擁有監督權；二是規范預算管理執行程序的制度，包括編制的程序與制度、監督與調整的程序與制度以及評價與報告的程序與制度等。

1、預算決策制度

決策制度要解決的重要問題就是要建立一個將決策管理與決策控制相分離的層級結構。決策管理是指在決策過程中制定或執行決策的活動，決策控制則是指在決策過程中批準或監督決策的活動。根據公司治理結構，一般都將決策控制權賦予股東大會和董事會，而將決策管理權賦予公司管理層，具體內容如下：

我國《公司法》明確規定：審議批準集團公司年度財務預算、決算方案、決定投資計劃的權力在股東大會；股東大會擁有對集團公司預算的最終控制權。股東大會對預算管理過程的控制是間接的但又是關鍵性的，主要提出期望收益為預算設定目標底線。同時《公司法》規定制定公司的年度財務預算、決算方案的權力在董事會。董事會是預算管理的最高決策機構，它負責依據股東的期望收益，結合公司的具體發展戰略確定公司年度經營預算和財務預算，并下達給負責日常經營的經理層。通常公司董事會會下設授權專門負責預算管理機構――預算管理委員會。這一專門機構的設置是預算機制運行所必不可少的，預算管理的組織、協調工作將由該委員會全面負責。預算管理委員會應由董事會成員領導，成員由集團公司總經理及各部門主要負責人組成。通常，預算目標的確定、預算審批和下達、預算調整、內部仲裁等需要“集權”的預算決策和調控職能，均由預算管理委員會承擔。公司經理的職權是組織預算草案及正式方案的編制，實施經審批后的公司年度經營計劃、財務預算和投資計劃。公司經理負責按照預算委員會下達的年度預算組織經營活動，對預算執行過程和結果負責。通常預算目標的完成情況是考核公司管理層的主要依據。

2、預算編制制度

（1）預算草案編制制度

預算草案一般由各個責任中心依據預算原則編制。草案編制制度應規定公司總的預算內容以及各責任中心相應的預算內容。通常全面預算包括經營(業務)預算、財務預算和資本支出預算。不同的企業對預算內容有不同的規范，有的企業編制全面預算，而有的企業因各自特殊的原因只編制其中的部分預算。另外，預算草案編制制度應當根據不同的責任中心明確相應負責編制的預算內容。

（2）預算協調制度

預算草案肯定會與集團公司預算委員會的目標有差異，這時就需要進行協調并對預算草案進行修訂。每個預算單位都應與上級單位共同商議預算草案中的變更。協商在集團公司的所有層次都存在。協商可以說是預算編制程序的核心工作，它占用了預算編制的大量時間。人們通常把協調工作稱之為“討價還價”。建立協調制度的目的就是盡量避免這一過程的主觀隨意性，增加協調、修正的客觀依據。協調制度的內容包括確定協調主體及其協調的權力和范圍、確定協調的原則和依據等等。通常協調主體是按層級劃分的，例如，集團公司預算管理委員會負責審查子公司上報的預算草案，看其是否符合預算原則，是否與母公司要求的目標一致，其內容是否與其他預算單位的預算內容協調；子公司預算委員會負責下一級責任單位的預算協調工作。

3、預算監控制度

在預算執行過程中，上級預算領導組織負責對所屬預算執行單位進行監督，預算執行單位必須接受上級預算領導組織的監督、檢查和指導。

第2篇：公司決策制度范文

一、集團企業財務管理的特點

企業集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。企業集團財務管理既包括集團內各個企業財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。企業集團財務管理本身具有強制性－－非強制性相結合的特征。

二、影響集團企業財務管理的主要因素

影響集團財務管理的因素，總的說來可分為外部因素與內部因素，外部因素包括經濟政策、市場環境、法治環境、文化傳統等，內部因素包括集團公司的發展戰略、集團內部的組織結構、集團的發展階段、子公司的重要程度、企業文化等。

三、企業集團財務組織結構和部門設置

一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看在成員企業間存在著“集團公司－子公司－孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業內部存在著“公司總部＋分公司－分廠”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配、資金適用、投資管理等總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門：融資策劃部、成本策劃部、財務預算部和營運資金管理部。二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。第三控制級在作為生產單位的分廠、車間或站隊及其他費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。

四、企業集團財務管理體制的選擇

1.核心層企業的財務管理。對一個企業集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有以下三種類型：

1）財務總監負責制。即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，再在財務總監指導下設立財務會計部門。

2）總會計師負責制。即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計部門。

3）財務經理負責制。即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。

2.緊密層企業的財物管理。緊密層由核心企業掌握絕對控制權的成員企業組成，核心企業的子公司是組成企業集團緊密層的主要成員。緊密層是企業集團的獨立控股企業，具體分為控股企業和租賃、承包企業兩種。其中，控股企業的大部分資本被核心企業所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業雖然與核心企業沒有產權關系，但因經營權轉移到了核心企業及其子公司手里，核心企業也掌握了它的絕對控制權。

3.半緊密層企業的財務管理。半緊密層由核心企業不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業組成。半緊密層企業是企業集團的獨立法人企業，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業集團總部間接的通過對半緊密層企業活動環境的影響二控制半緊密層企業的分散決策，但半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。

4.松散層企業的財務管理。松散層企業不掌握其控制權，但具有契約或協作關系的成員企業組成，松散層企業是企業集團的獨立法人，企業對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。企業集團財務管理制度的制定。為了企業財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。

1）授權任免制度。授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規定。

2）財務管理工作制度。財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制重要保證。

3）激勵約束制度。要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題：一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題。解決上述問題就要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。

4）財務信息披露和監控制度。一方面，能夠使集團企業公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控；另一方面，便于成員企業了解和監控整個集團的財務狀況和經營成果。

5）企業集團各項財權的配置。資金管理權的配置。企業集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款賬戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他賬戶在資金部。資金部通過內部融資功能對資金實行有償使用。對資金實行計劃管理。制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。投資決策權的配置。母公司作為投資主體，有重大投資決策權，同時，為激發子公司的經營積極性，也應適度給予一定的投資決策權。

參考文獻：

[1]任玉良.企業集團財務控制模式探討[J].

中國商界，2009（5）.

第3篇：公司決策制度范文

一、完善了企務公開的組織機構，明確了工作責任

一是成立了公司企務公開領導小組。黨委書記任組長，副書記任副組長，其他領導班子為小組成員。小組成員分別代表黨委、工會、董事會、監事會、經理層和職工代表，使領導小組成員的組成具有廣泛的代表性。

二是健全企務公開領導小組辦事機構。包括下設企務公開領導小組辦公室、企務公開監督小組、企務公開專項小組等。各專項小組都有完善的工作職責和人員分工，使企務公開工作有了基本的組織保證。

二、健全了公開制度，完善了工作流程

一是制定實施了《公司企務公開制度》。在總體制度下，又制定了相關細分制度，包括工作制度、預審制度、檢查監督制度、評議制度、重大問題建議書制度、重大問題責任追究警示書制度、信息反饋制度等。在制定制度時，既注重制度的規范性，又結合企業實際，使之具備可操作性。

二是制定實施了《公司企務公開操作程序》，明確了企務公開的主要內容、公開方式、公開時間和操作流程，以及工作目標和監督辦法，保證了企務公開工作目標清晰、責任落實、程序規范、措施得力、效果明顯。

三、暢通了企業決策民主參與的渠道，落實了民主監督

一是形成了重大決策民主參與機制。凡是公司“三重一大”經營管理決策和涉及職工切身利益的事項，都有工會代表或職工代表參與。具體表現為，公司高層辦公會有工會主席參加，公司股東會、董事會有職工董事、職工監事參加，涉及企業改革或職工工資、福利調整等重大會議由職工推薦代表參加。其中，涉及職工切身利益的有關決策，事先還逐級征求職工意見，進行必要的協商，確保職工利益不受到損害。通過民主參與機制，保障了職工在企業經營管理中的話語權，維護了職工的正當合法權益。

二是實施了重大經營管理活動民主監督制度。具體表現為，公司“三重一大”經營管理決策及公司年度經營成果數據等均按程序公示公開，接受全體職工監督。其中，職工董事代表可按程序查閱董事會決策文件，職工監事代表可按程序查閱公司財務資料和文書檔案，公司工會還可以委托第三方會計、審計等機構進行查賬活動，從而保證了職工對企業重大決策和日常經營管理活動的民主監督權利。

四、積極開展公示公開活動，把企務公開落到實處

一是定期召開職代會。公司職代會每年至少召開2次，臨時有事臨時召開。職代會代表主要來自基層一線不同崗位，非黨員占多數。職代會主要向職工代表報告公司工會工作情況，工會為職工維權情況以及通報企業整體經營狀況。其中，涉及職工切身利益的事項，還要作專門匯報和討論。今年以來，公司已召開1次職代會和1次臨時會議。

二是公司各種決策文件、方案、通知等，均按規定在一定范圍內公開。其中，需要讓一線職工知曉的，以紅頭文件的形式下發到經營門店，在經營門店晨會上公開學習，讓全體職工及時了解公司的決策、要求和有關精神。

三是非商業機密的“三重一大”事項和涉及職工切身利益的事項等，公司工會都認真制作方案進行上墻公開，確保公開及時，數據真實。

四是短、頻、快的有關信息及時通過內部廣播、企業網站、電子顯示屏或企業微信群予以公開。

第4篇：公司決策制度范文

【關鍵詞】獨立董事 監事會 問題

一、引言

英美法系的單層經營模式中，董事會集公司業務的經營管理與監督于一身，違背了“監督者必須獨立于被監督者”的法治原則。單層經營體制的制度設計者過于注重公司經營機關決策、執行的效率，認為僅僅通過經營機關即董事會自身的監督，就可有效預防董事會濫權的腐敗現象。事實證明，這種公司治理模式忽視了資本逐利的本能，低估了公司高管層為了謀取不正當利益而不惜突破道德底線的沖動。1929 年美國爆發了席卷全球的經濟危機。這場經濟危機促使了美國立法機關于1940 年頒布了《投資公司法》要求在投資公司中至少40%的董事為“非利益相關者”。至此，獨立董事應運而生， 開始引入美國公司治理模式中。

所謂獨立董事， 一般是指不實際執行公司業務， 與公司及其控制者并無利害關系， 并且具有相當的品質、經驗和能力來監督及評估公司管理層運作的董事。

我國在公司立法上沿襲了大陸法系“二元制”結構模式，在股東大會下設監事會，行使監督權。實踐中，我國監事會的監督功能和效果幾乎不能發揮，監事會僅僅成為了一種擺設。基于公司治理中監督權的缺位，我國引入了英美“一元制”公司治理模式下的獨立董事制度。

二、我國獨立董事制度在實踐中存在的問題

（一）國家強制推廣獨立董事制度

美國公司采用獨立董事制度是因為其公司股權高度分散及其單層經營的公司治理模式易導致“內部人控制”問題，嚴重損害包括中小股東在內利益相關者的合法權益。與美國企業“內部人控制現象”伴有股權結構分散化的特征恰恰相反，我國上市公司的股權結構則突出表現為國有股“一股獨大”的特點，國家股和國有法人股占了絕對的控股地位，大股東通過股東大會“一股一票”和“多數資本表決”的原則控制了董事會及經理人員的構成，使董事會變成了大股東代表的“一言堂” 二者病因不同，監管部門卻開的是同一種藥方，最終得到的效果亦不會相同。因此，政府部門單方強制推廣獨立董事制度， 無異于“庸醫誤人”，是“政府失靈”的典型表現。

（二）公司治理結構中獨立董事和監事會并存，功能重置

我國公司立法上基本上采用的是大陸法系的“二元制”公司治理模式。即在公司治理結構中分別設有董事會和監事會，分別實施決策權和監督權。獨立董事和監事會并存產生的沖突很明顯。

（三） 獨立董事的選任程序不合理

我國上市公司絕大多數是由原來的國有企業改制而發行上市的公司， 基本上都存在一個大股東， 并由其控制董事會， 董事會成了大股東的人，在這種情況下， 有些獨立董事是上市公司的大股東或領導利用個人的社會關系聘請的， 這些人情董事在工作中不能完全站在公正、客觀的立場， 有的甚至為討好大股東， 反而加劇對小股東的侵害。這種獨立董事的設立， 不僅沒有起到真正的作用， 甚至還會有負作用。而這種現象在我國目前仍然十分嚴重。

三、我國獨立董事制度的完善途徑

（一）由公司選擇獨立董事制度或監事會制度

獨立董事制度與監事會制度是當今世界各國公司監督的兩種基本模式， 前一種監督模式為單層經營公司制度的國家采用， 后一種監督模式為雙層經營公司制度的國家采用。兩種監督模式的目的均在于強化對公司經營機關的監督，降低公司內部的成本，以維護包括中小股東在內的公司利益相關者的合法權益， 從而推動公司的良性、可持續發展。我國應把制度設置的選擇權交給公司，充分體現了對公司自治權的尊重。公司的投資者大多是理性的經濟人，自然會選擇能實現公司利益最大化，進而能實現和保障自身投資利益的制度。

（二）劃分獨立董事與監事會的權限

不同的法律淵源，相同的功能作用，如何協調避免獨立董事與監事會的沖突，本人認為，可以合理劃分監督權限，實現功能互補。就公司治理中的監督功能來說，可將監督功能劃分為：事前監督與事后監督，內部監督與外部監督，決策監督與非決策監督三種監督形式。由于公司董事會是公司內部的最高決策機構，而獨立董事作為董事會中的重要組成部分，具體參與了公司決策的各環節和過程。因此，獨立董事可以發揮監事會所無法具備的事前監督、內部監督和決策監督的功能。由于獨立董事本身在時間和精力上的不充足，他們對決策方案的具體實施過程以及實施效果無法做到及時準確的監督。而監事會按我國《公司法》所賦予的權限范圍及常設性機構的特征，正好可以發揮對公司運作事后監督、外部監督和非決策監督等日常性監督的功能。

（三）修改獨立董事的選聘機制

對于這種由制度的不完備所帶來的獨立董事產生機制的缺陷， 本人建議證監會應當修改現行的選聘機制， 改變大股東在獨立董事產生機制中一手遮天的現狀。獨立董事應當由證監會的專門機構或者其他非盈利性的專業機構進行選擇、培訓。當國有大中型企業需要聘用獨立董事時， 向上述機構提出申請， 由其根據申請企業的運營情況、行業背景和獨立董事的專業背景進行選派。每隔一定期間進行輪換。這樣就能從制度上改變這種錯位的委托關系， 減少“內部人控制”現象的發生。

參考文獻：

[1]郭素娟，牟平.對完善我國獨立董事民事責任的思考[J].山東商業職業技術學院學報，2011（12）.

第5篇：公司決策制度范文

一、制度審計的主要問題

(一)少數領導制度意識淡薄

有些單位主管和財經主管對財經法規制度，特別是一些基礎性法規了解甚少，對一些涉及財經方面的問題該不該辦、該怎么辦不清楚。隨意干、盲目蠻干，出了問題才知道法規制度不允許：有些領導干部雖然對財經法規制度有所了解，但思想不重視、作風不實在，明知財經制度不允許，也敢批敢干；有些則為了個人利益無視財經法規，鋌而走險，采取不正當手段貪占部隊資金財產，以致走上犯罪的道路。

(二)一些財經制度不夠完備

這主要是一些原有的工程管理、財經管理制度不夠嚴謹細致。有的管理制度不全，如工程招標、施工招標有明確制度規定，但設計和設備采購招標制度缺失：有的制度概念不夠清楚，如培訓、接待、會議經費區分不明顯，實際開支中經常互相“變性”：有的制度無所不包“萬能費”，開支既亂又雜；有的制度脫離實際，一些經費標準過低。甚至缺少一些必需的經費項目，例如接待費沒有開支項目，但在實際中又不可能不開支：還有一些制度缺少“禁止性規定”和違規處理條款，特別是預算外經費、銀行賬戶、資金、房地產租賃管理規定缺乏禁止性條款，針對性、操作性不強。

(三)制度不能有效落實

有的領導干部把個人的意志凌駕于財經法規制度之上，違規辦事，所屬職能部門管理權、監督權受到領導權力的制約，不能正常發揮作用，明知領導決策不符合財經法規規定，卻不敢制止或不能制止，有的甚至為取悅領導，做假賬集體違規，致使一些財經管理制度得不到有效落實。

(四)違反制度的手段更加隱蔽

審計發現，有的領導干部利用手中財權違反制度運作時，參與人數少。知情范圍小，手段更具隱蔽性。有的雖在一定程度上予以公開，但透明度不高；有的精心策劃，編制假賬，補全所需的各種手續：有的采用填寫虛假發票的方法入賬，違規操作的隱蔽性越來越強。

二、加強財經制度的建議

(一)建立健全領導決策制度

建立科學論證制度。嚴格決策程序，重大經費開支要堅持科學論證，保證決策信息的準確、全面、客觀，不斷提高決策的技術含量，由經驗型決策轉變為科學化決策，減少決策風險，防止決策失誤。

嚴格黨委集體理財制度。對年內經費預算、大項經費開支、基本建設立項等重大經濟活動，必須充分發揚民主，特別要征求有關職能部門和專業人員的意見，經黨委集體研究決定，防止和杜絕個人專斷和少數人說了算。

建立決策責任制。按照“誰決策，誰負責，準簽字，誰負責”的原則，建立決策負責制。凡因責任心不強、決策不當、盲目決策而造成重大損失的，要按瀆職行為追究決策者的責任。

(二)建立健全內部牽制制度

一是建立預警公示制度。按照單位建設任務、經費總量和經費性質。制定各類經費的預警指標，對臨近警戒線的經費，財務部門要及時向單位領導報告，防止花過頭錢。二是建立財經工作報告制度。一要建立下級黨委向上級黨委的報告制度。二要建立分管領導向黨委常委報告制度。三要建立內部監督制度。

(三)修訂完善財務管理制度

完善財務標準制度。要對目前普遍認為標準較低的經費加強科學論證，進行定性。如確屬標準過低。則應適當增加：如果是由其他原因造成的，要制定切實可行的措施加以規范：對一些部門必須開支的經費項目，可考慮適當開口子。或單列經費科目，妥善解決。要進一步完善預算外經費收支兩條線管理、銀行賬戶管理、資金管理、房地產管理，資產(包括貴重物品)管理及處置等規定。

完善財務審批制度。應考慮對“一支筆”審批制度進行完善。強化財權運行的約束機制。這樣做既加強了內部牽制，增加了經費活動透明度；又能夠避免由于經費審批權力帶來的各種矛盾。防止出現違法違紀問題。

(四)建立健全外部監控制度

建立領導干部財權運行審計制度，公安部門要求各級審計部門加強對領導干部特別是支隊以上主管財權運行的審計監督。但從目前來看，還缺少配套的法規制度。審計結果的運用還需要司、政、后聯合下發相應文件作為設計工作的審計。

強化領導干部經濟責任審計制度。加強審計部門與干部、紀檢／財務部門的協調配合，以任現職時間長、群眾反映大的符合2年以上審計條件的領導干部為重點，加大人氣經濟責任審計力度。對將要調整使用和提拔的領導干部。應提前通知審計部門實施離任審計，及時為干部管理使用提供依據。

建立不落實審計意見的處罰制度。對不落實審計意見的一些單位和個人，由審計部門依據問題性質作出警告、罰款、限期整改等強制性處理處罰措施，如果仍不執行，則由審計部門報經上級黨委批準。由干部、紀檢和審計部門聯合處罰。新公司新體制框架下中平能化集團產權結構的優化與調整

高翔宇

一、中平能化集團產權結構優化調整的背景

(一)中平能化集團吸收合并原平煤集團、神馬集團

為貫徹落實河南省委八屆八次全會關于加快企業戰略重組，培育“航母型”企業集團，加快推進區域產業發展，打造國內一流能源化工集團的會議精神，平頂山煤業(集團)有限責任公司和中國神馬集團有限責任公司(以下簡稱平煤集團、神馬集團)實施強強聯合，進行戰略重組，組建成立中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司(以下簡稱中平能化集團)。中平能化集團成立后，河南省委省政府要求中平能化集團要“明確發展目標、加快深度融合、發揮整體效能、確保和諧穩定”。為貫徹落實這一指示精神，中平能化集團制定了“理順產權關系，完善產業體系，優化組織機構”的實施方案。原平煤集團是一家50多年歷史的老國有企業，而原神馬集團也是國有大型控股公司，中平能化集團只有對產權結構進行優化調整，全面理順產權關系，才能確保新公司新體制框架下實現深度融合和可持續發展。

(二)新公司、新體制框架下的管理體制改革

中平能化集團吸收合并平煤集團、神馬集團后，企業規模快速擴張，產業鏈條逐步延長，經營空間不斷拓展。為適應企業快速發展的新形勢，確保企業發展戰略目標順利實現，中平能化集團對管理體制進行改革。集團總部按照戰略決策中心、資本運營中心、人力資源中心和監督考核中心進行定位，對人事管理、戰略規劃、財務管理、資源配置、市場布局、技術研發等6項重要業務實行集中統一管理。根據集團總部的功能定位，總部設置了8部1室9個職能部室，并建立了以子分公司、事業部制為主，專業化與區域化管理相結合的組織管理體系。形成了煤、鹽、電、焦、化、建多業并舉，協調發展的“4+5”產業新格局，構建了充滿活力的內生資源配置新機制和相互支持、相互補充、較為完備的產業體系。因此，新公司、新體制框架下對產權結

構進行調整優化，是適應管理體制改革，完善“5+4”產業格局，最終形成集團一專業化公司、事業部一經營單位的三級公司組織管理架構的必然選擇。

(三)原平煤集團、神馬集團產權結構基本狀況

中平能化集團沒有吸收合并平煤集團、神馬集團前，平煤集團是一家由河南省煤炭局、中國華融公司等7家股東出資設立的公司，神馬集團是由河南省人民政府、東方資產公司、建設銀行出資設立的公司。兩家集團下屬各級各類企業(產權層級)共計450多家。其中：二級企業110多家(分公司、子公司、非公司法人)，三級及三級以下企業330多家。中平能化集團吸收合并平煤集團、神馬集團就是在這樣復雜的產權結構、產權關系、產權層級以及繁多的下屬企業情況下進行的。因此，只有依照法定程序，全面理順產權關系，調整優化產權結構，才能實現中平能化集團吸收合并平煤集團、神馬集團，將兩個集團所屬企業從產權關系上轉變成為中平能化集團隸屬的企業。只有進一步調整優化產權結構，梳理清楚產權關系，才能按現代企業制度要求，建立和完善法人治理結構，規范母子公司運營體制，實現中平能化集團的規范運作，

二、中平能化集團產權結構優化調整可以解決的有關問題

(一)建立現代企業制度，理順產權和法律關系，規范母子公司運行體制

中平能化集團設立時，是省國資委以持有平煤集團、神馬集團的股權作為出資設立的國有獨資公司，控股平煤集團和神馬集團，是平煤集團、神馬集團的母公司。中平能化集團組建后，要按法定程序，調整股權結構，理順產權和法律關系，完成對平煤集團、神馬集團的吸收合并，并使兩集團的子公司轉化成為中平能化集團的直屬公司，最終注銷平煤集團和神馬集團。因此，平煤集團、神馬集團及其所屬的子公司要根據法律法規。按照法定程序，對資產進行評估，對股權結構和產權關系進行調整優化。也就是說，將原平煤集團和神馬集團的股東股權調整轉移至中平能化集團，兩集團所屬子公司對應所屬的股權調整轉移到中平能化集團后，中平能化集團才能按照現代企業制度的要求。理順產權和法律關系，建立法人治理結構，規范母子公司運營體制，才能全面實現中平能化集團的規范運作。

(二)理清管理層級，優化企業管理體系，形成三級管理架構

新公司、新體制框架下，中平能化集團對管理體制進行了改革，總部設置了8部1室，構建了多業并舉、協調發展、充滿活力的“4+5”產業體系。根據中平能化集團組建方案設計，新公司將管理層次調整到三級以內，建立實質運作、有效管控、協調高效的運行機制。因此，新公司、新體制框架下，只有進一步調整優化產權結構，體制改革才能順利實施，管理層級才能梳理清晰，管理體系才能規范完善，最終形成集團一專業化公司、事業部一經營單位的三級企業管理架構。

(三)梳理產業格局，優化產業結構，構建完備的產業體系

中平能化集團成立后，根據平煤集團、神馬集團產業鏈上下游關系及關聯度，充分發揮原平煤集團的資金、煤炭資源、電和相關產業基礎優勢以及原神馬集團尼龍化工和氖堿化工技術和品牌優勢，著力構建了煤炭采選、煤化工、鹽化工、尼龍化工4大支柱產業群和煤電、現代物流、高新技術、建工建材、機電裝備5個輔助產業群為基礎的“4+5”產業體系。因此，只有優化調整產權結構，才能理順產業布局，完善產業結構，才能把集團框架下的子公司、分公司及其所屬的三級。甚至三級以下的企業，按照產業關聯度和上下游業務關系，一并納入中平能化集團產業體系當中，形成完備的產業體系。

另外。新公司、新體制框架下，按照現代企業制度要求，對產權結構進行優化調整，建立規范化、制度化、程序化的產權管理制度，有助于推進集團管理體制改革，優化內部資源配置，促進產業結構調整，維護生產經營秩序，降低經營系統性風險，確保企業健康可持續發展。

三、中平能化集團優化調整產權結構的指導思想和總體要求

貫徹落實科學發展觀，堅持以市場為導向，以合理配置資源、優化結構為重點，以建立現代企業制度、培育優勢產業和優勢企業為目標，組建以產權為紐帶，母子公司規范運作的大型企業集團。

通過產權結構優化調整，一是要實現人事管理、戰略規劃、財務管理、資源配置、市場布局、技術研發的“六統一”。二是要建立現代企業制度。形成規范的母子公司體制。三是要根據產業鏈上下游關系及關聯度梳理產業板塊。優化產業結構。四是要按照法定程序和產業板塊調整理順產權關系，使平煤集團、神馬集團的全資和控股子公司逐步過渡為中平能化集團的直屬子公司，將管理層次調整到到三級以內，避免“兩張皮”現象，建立實質運作、有效管控、協調高效的運行機制。

四、中平能化集團吸收合并平煤集團、神馬集團。優化調整產權結構，規范產權關系

第6篇：公司決策制度范文

靠什么聯結：資本最牢固

企業集團各成員之間的利益是通過一定的穩定力量聯結起來的，這種穩定的力量一般稱為企業集團的聯結紐帶。企業集團的聯結紐帶有多種形式，如行政紐帶、資本紐帶和產品紐帶等等。行政紐帶基于集團成員之間的上下級行政關系來聯合，級別高的企業指揮和管理級別低的企業，這種紐帶容易造成產權不明，內在機制缺乏，難以形成凝聚力的后果。技術或產品紐帶是企業集團成員通過生產技術或名牌產品聯結起來的，發揮企業集團在生產技術和名牌產品上的優勢。資本紐帶是企業集團成員之間通過控股、參股等形式建立資本關系，以此確定利益關系，從而形成成員之間的利益共享、風險共擔的機制。這種企業集團建立在現代企業制度的基礎上，其成員大多是股份有限公司和有限責任公司。

資本聯結紐帶是最牢固的聯系紐帶。這是因為：根據資本關系確定利益關系，為處理內外經濟利益關系提供了基礎，增強了企業集團的凝聚力；核心企業能夠控制重要的子公司，形成企業集團統一的經營戰略，優化企業集團內部的資源配置，實現集團利益最大化；母公司以較少的資本控制了比自身規模更大的資本，擴大了集團的規模，增強了集團的實力。

在實踐中，資本聯結紐帶被廣泛應用，具體有以下幾種形式：

(1)企業承包、租賃。企業集團中的核心企業與其他成員企業的主管部門協商，簽訂承包合同，對其他成員企業進行承包。在這里，承包方是企業集團的核心企業，發包方是其他成員企業的主管部門。企業承包企業，一方面具有承包經營的特征，即有利于實現兩權分離，擴大經營自；另一方面，又具有橫向經濟聯合的特征，即承包企業獲得了被承包企業的經營權，形成實質上的緊密聯合。企業租賃企業的方式和目的與承包企業相類似。承包、租賃期間，核心企業可以用有形資產或無形資產陸續對承包或租賃的企業進行投資，直至控股，將其改造成為控股子公司。

(2)企業集團股份制。按照“投資共籌、風險共擔、參股分紅、收益共享”的原則，實行企業集團股份制。主要形式有：一是企業集團的核心企業向其他成員企業投資入股，如果投入的資本達到控股程度，則該成員企業即為核心企業的控股子公司，核心企業實質上接管了被投資企業的經營權。二是成員企業以全部資產對集團投資入股，以股東的身份參與企業集團管理與利潤分配。三是企業集團直接創辦有限責任公司，壯大緊密層。

(3)企業兼并。企業兼并實質上是產權的集中化和資產經營的一體化。實踐中的企業兼并有三種主要形式：一是購買式兼并，即企業集團的核心企業通過直接出資購買來兼并企業；二是承擔債務式兼并，即企業集團的核心企業以承擔債務為條件，將被兼并企業收歸自己所有；三是承包式兼并，在這種方式下，兼并的一方是兼并企業，另一方是被兼并企業的資產所有者，而不是被兼并企業本身。當兼并企業支付了約定的價款后，就取得了被兼并企業全部或部分財產的所有權或經營權，而被兼并企業的資產所有者在取得相應的價款后，即負有將企業財產的所有權或經營權轉移給兼并企業的義務。

(4)國有資產授權經營。通過政府授權，核心企業成為國有資產的投資主體，以母公司的身份，憑借產權占有關系，負責集團范圍內國有資產的統一經營，使集團的緊密層企業、半緊密層企業分別成為全資子公司、控股子公司、參股公司。

體制模式：游刃有余的選擇

財務管理體制是規范企業集團財務權限分割、財務責任劃分和利益分配關系的基本制度，是正確處理企業集團各種財務關系的基本規定。由于企業集團聯合的緊密程度、集團企業利益等因素的差異，企業集團的財務管理體制有多種不同的模式。根據財權的集中程度，集團財務管理體制有兩種基本模式。

一種是集權制。在這種模式下，財權的絕大部分集中于母公司，母公司對子公司嚴格控制、統一管理，其主要特點是：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很小的財務決策權，其人、財、物和供、產、銷統一由母公司控制。子公司的資本籌集、運用、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產重組、人事任免等重大財務事項，都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司的生產經營活動。這種模式有利于制訂和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發揮財務管理功能，實現集團財務管理戰略目標；有利于統一調度企業集團的資本，降低資本成本。其缺點在于：財務管理權限的高度集中容易挫傷子公司的積極性；企業集團財務管理缺乏合理分工和橫向協作關系。

另一種是分權制。母公司對子公司以間接管理為主，子公司擁有充分的財務管理權限。這種模式的特點是：在財權上，子公司在資本籌集、運用、工資獎金、費用開支、利潤分配、資產重組、人事任免等重大財務事項方面有充分的決策權，子公司可以根據市場環境和公司情況作出重大的財務決策。在管理上，母公司不是以行政方式來干預子公司的生產經營活動，而是以間接管理的方式進行管理，同時，母公司鼓勵子公司積極參與競爭，擴大市場占有；在利益分配上，母公司從子公司的角度出發，利益分配向子公司傾斜，以增強：子公司的競爭實力。這種模式的優點是：子公司擁有充分的積極性，易于抓住市場機會，減少母公司的決策壓力；其缺點是：難以統一指揮，不利于及時發現子公司面臨的風險和可能出現的重大經營問題；弱化了母公司的財務控制權，有的子公司可能為追求自身利益而忽視集團利益。

企業集團財務管理體制取決于企業集團管理體制。企業集團的核心層企業以母公司形式存在，不僅對企業集團起主導和控制作用，而且在財務上也起統帥作用；緊密層企業是以核心層企業為主要投資者，并以子公司形式存在，在財務上與核心層企業是母子關系，應當服從于母公司；半緊密層企業是指核心層企業持有其一定股份，并以孫公司形式存在，在財務上與緊密層企業是母子關系，與核心層企業是協作關系，并部分地受控于核心層企業；松散層企業與核心層、緊密層、半緊密層企業之間是不固定的協作關系，一般應將其作為非集團成員對待，屬企業集團的影響范圍或勢力范圍，在財務上應完全脫離核心層企業。

因此，實踐中選擇財務管理體制模式，需要我們做到游刃有余，力求構建一種自上而下的多層次決策的體制

模式。具體地說：對于核心層企業，實行集權式管理。核心企業應采用財務決策權集中的財務管理體制。其特點是財務決策權高度集中于集團總部，對成員企業人、財、物和供、產、銷實行統一經營、管理、決策和核算，以便于對企業集團各成員企業的業績進行考核，確保核心企業整體目標的實現。核心企業財務部門根據國家有關的財務會計法規和企業集團的規章制度，代行集團財務管理職權，其具體職責是：制定核心企業的財務規章制度；為核心企業籌措和調度資金；為核心企業對上級主管部門和對內部成員企業制定、審查經營承包方案，并檢查、考核經營承包方案的完成情況。對于緊密層企業，實行分權分級管理。由企業集團總部作為主要決策機構作出首要的財務決策，把執行決策的責任和作出必要的、次要的財務決策權下放給所屬緊密層企業，實行核心層企業與緊密層企業兩級獨立核算。緊密層企業在遵守企業集團的統一財務制度的基礎上，相對獨立地開展會計核算和財務管理工作。緊密層企業的財務活動應納入核心層企業統一財務計劃，并納入合并報表的范圍。對于半緊密層企業，實行受控制的分散管理。企業集團總部通過調控半緊密層企業活動的環境，間接進行財務調控。半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算。其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。對于松散層企業，實行完全分散管理。松散層企業分散地行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。

財務監控：多管齊下抓重點

企業集團的財務監控需要多管齊下，最重要的是人員、制度和審計。

從人員監控來講，集團公司可通過對子公司財務人員的管理，來影響子公司的財務活動。最有效的做法是實行財務人員的垂直管理，也就是，子公司的財務負責人由集團公司統一委派，其人事關系、工資關系集中在集團公司財務部門。財務負責人的職責是：負責子公司的會計核算和財務管理；參與子公司經營決策，執行母公司資金管理制度。集團公司建立財務負責人的例會制度，溝通情況，落實任務，同時加強對財務負責人的指導與監督，制止違章行為。集團公司審計部門加強對子公司的財務審計、年度審計和離任審計，形成自上而下的審計約束機制。這種做法實現了集中統一的垂直領導，財務管理指令暢通，財務人員能夠正常行使職權，從而解決“頂得住，站不住”或“站得住，頂不住”的問題；同時加強專業化管理，有利于統一核算口徑與方法，提高財務信息質量。

第7篇：公司決策制度范文

集團公司是在社會化大生產的基礎上出現的一種新型企業組織形式。一般地，集團公司是指由一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、產品、技術等作為聯結紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業影響的多個企業聯合組成的穩定的、多層次的、產權網絡化的法人聯合體。現代企業集團采用定制技術進行靈捷生產經營，內部采用偏平化的組織結構和網絡化的信息結構。我國加入世貿組織后，對我國企業發展的沖擊是根本性的。這就要求集團公司必須加強企業制度建設，改革現有企業制度。其中，加強集團內部財務監管，特別是加強集團母子公司之間的財務控制問題，亟待研究。另外，集團公司的財務控制是在出資者所有權及企業法人財產權基礎上產生的，為保證財務管理目標的實現而進行的管理活動和手段。這種財務控制的宗旨是為了更好地發揮激勵和約束機制的功能效應。構建一個規范的企業集團母子公司財務控制體系，是有效實現企業集團內部財務控制的前提和基礎。該體系是由母子公司財務管理體制和財務控制方式所組成。財務控制的關鍵是解決好集權與分權的關系。

二、企業集團母子公司財務管理的體制特征

由于企業集團是多個法人的聯合體，同時通過層層控股與參股，使得企業集團的財務管理主體不僅是多個，而且是多層級的，因此無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應，還是發揮母公司的資本杠桿效應出發，都決定了母公司在整個集團的財務管理中必然要居于一元核心領導地位。子公司的行為規范必須同時納入母公司一體化的財務戰略、財務政策與基本財務制度的領導下的多層級復合結構特征范疇之中，服從母公司對財務資源的整合重組。財務管理體制是企業集團母子公司財務控制體系的基礎，大致可分為三類，即集權制、分權制、相融制。財務決策管理權限的劃分，是整個財務管理體制的核心，集權制與分權制之差別，并不是一個簡單的權力的“集中”或“分散”的概念，而在于“權”的界限及其所體現的層次結構特征。

1、集權制

集權制是集團母公司相關財務管理部門對子公司的所有經營管理決策進行集中統一，子公司沒有財務決策權。是基于網絡環境下實現集團財務統一核算制度、統一報告制度和統一管理制度的一種新的管理理念和模式。它的優點在于集團內部各項決策均由母公司制定或部署，集團內部可充分展現其規模與效益，并最大限度地降低資金成本、風險損失。同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制完善，使決策的統一化、制度化得到有力的保障。但采用集權制，不利于調動子公司的積極性和主動性，并有可能誤入“吃大鍋飯”的老路。

2、分權制

分權制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策權或審批權，而將日常財務決策權完全下放到子公司，子公司只需對一些決策結果報請母公司備案即可。它的優點是：由于子公司負責人有權對影響經營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利于針對問題及時做出有效決策，因時制宜地搞好各項業務，也有利于分散經營風險。促進子公司管理人員和財務人員成長。但如果各子公司都從本單位利益出發安排財務活動，容易造成資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等不良后果。

3、相融制

相融制是集權制與分權制相結合的財務管理體制。簡單講，就是集權下的分權。母公司統一制定內部管理制度，各子公司應遵照執行，但可以根據自身特點，加以補充；母公司對管理上的部分權限集中管理，但允許子公司自主制定生產經營各項決策，充分發揮生產經營積極性。

三、企業集團母子公司財務控制的方式

一個完整的企業集團財務控制方式主要由財務組織形式控制、財務人員控制、財務制度控制、財務預算控制等。

1、財務組織形式控制

企業集團是龐大的企業組織，而最高層的管理幅度是有限的，因而就產生了分權。權力分散可能帶來局部與整體目標的不一致，分權的企業集團需要適當的控制，而在企業集團內部通過設置特定的組織形式，可以有效地解決局部與整體目標不一致的矛盾。組織形式控制涉及的方面很多，比如企業集團在內部職能機構的設置上，可以根據不同的需要分別設置為融資部、投資部、結算部、綜合部等。

2、財務人員控制

企業集團的財務人員是財務控制的直接主體和受體。在企業集團中，一方面由于集團成員眾多，組織結構復雜，另一方面由于加強財務控制的需要，財務人員的層次性更加增強了。因此，合理配置集團財務人員資源，尤其是企業集團內財務總監、財務經理等中高級財務人員的職能安排是集團公司財務控制的關鍵。財務總監委派制是跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。由委派單位明確所委派財務總監的職責和權限。委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部匯報的權力。

3、財務預算控制

集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急后緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制，并且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。母公司根據集團發展計劃，提出一定時期內的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。預算強制性地確定了企業發展的戰略目標和一個階段的經營目標，建立了實現目標的企業運行和資源分配的框架。不過，集團公司的預算要服從企業發展的戰略規劃，從維護和增強集團的核心競爭力以及擴大支柱產業的市場優勢的立場出發。

4、財務制度控制

財務制度控制是通過統一制定集團內的財務會計制度，核算軟件來規范成員單位的財務行為，統一集團內成員單位的處理方法和程序，以實現對成員單位財務活動的有效控制。財務制度是集團公司依據國家統一財務制度，以及優化公司內部財務管理的客觀要求制定的，用于規范公司各級財務主體財務行為的準則體系。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權債務管理制度，收入分配管理制度，財務預算、分析、考核制度，財務檢查及內部控制制度，財務風險監測及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。

四、完善企業集團母子公司財務控制體系的建議

針對上述企業集團母子公司財務控制體系運行中的問題，本文提出了以下改進政策與建議。

1、提高集團公司總部的控制能力

財務控制首先決不是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善法人治理結構的體現。對于一個規模較大的企業來說，建立一個決策層、管理層和經營層三權分立的集體決策機制，互相補充、互相獨立又互相制衡，用集體的智慧彌補個人素質的不足，是企業規模擴大后的正確選擇。總之，如果總部適應市場的能力十分健全，財務控制可以實現“管而不死”，反之，控制過度難免形成“一管就死”。

2、積極營造良好的內控環境

控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，它反映了企業董事會和管理層對公司財務控制重要性的態度，是一種氛圍。它可以影響企業員工的控制意識，影響企業集團內部各成員實施控制的自覺性，還決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素作用的基礎。內控環境直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業經營目標和整體戰略目標的實現。

3、建立健全企業的信息系統

一般而言，企業的信息系統包括企業的財務信息系統和管理信息系統。企業的財務控制除了需要財務信息系統提供有關企業財務方面的信息，還需要管理信息系統提供更多非財務的信息。信息系統的好壞直接影響到企業財務控制的效率和效果。一個良好的信息和溝通系統可以使及時掌握企業營運的狀況和組織中發生的事情。

4、加強內部審計的作用

在集團設立獨立的審計機構，由董事會直接領導，提高審計人的地位。保證內部審計的獨立性和權威性，審計人員的配備要注意選拔人品正直、業務能力強，專業素質好的人員。把審計工作的主要職能從查錯防弊轉到對公司的管理作出分析、評價和提出管理建議上來，堅持審計制度化、規范化，集團對審計結果的處理要嚴肅、有示范意義。

5、建立良好的企業文化氛圍

集團公司內各個企業應當在共同的倫理道德規范的基礎上，建立起統一的企業文化，形成真正意義上的團隊精神。企業文化是一個企業在長期經營實踐中所凝結起來的一種文化氛圍、價值觀念、企業精神、經營境界和廣大員工所認同的道德規范和行為方式，它是一個長期的、系統的工程，需要企業集團精心的策劃和貫徹，使它深入到每一個員工的心中。只有企業中每一個員工的目標明確，觀念趨同，集團公司對子公司的財務控制和監管才更有實效。

第8篇：公司決策制度范文

按照傳統和現行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現的管理活動。這是財務管理的重要環節或基本職能，與財務預測、財務決策、財務分析與評價一起成為財務管理的系統或全部職能。在財務管理作為價值增值的主要手段、財務狀況事關每個企業的生存壯大的命脈、財務技術倍受社會各界和每個企業關注的今天，需要我們這些專業人員在不斷創新的理念下，重新審視財務管理的方方面面，尤其是財務控制的功能及其在整個財務管理系統中的地位。

一、財務控制的概念需要重新定義

之所以需要對財務控制進行重新定義，是因為財務管理的理論、環境以及人們對財務管理的預期都發生了變化。首先與傳統體制相比，財務管理已經游離于財政管理而獨立存在，就象在政企分開后企業以法人身份獨立于政府一樣，換言之，財務管理的微觀性是其基本屬性。討論財務控制必須在委托理論的指導下，立足于“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度和法人治理結構的要求。具體包括以下幾個方面：

1、企業財務控制的主體首先是公司董事會。

根據理論，“關系存在于一切組織、一切合作性活動中，存在于企業內部的每一個管理層次上”。實證分析表明，關系產生的經濟基礎是公司股東向經營者授予經營管理權可降低公司的經營成本，因為由眾多的股東們直接參與公司決策、經營管理、生產控制的成本是驚人的。但是關系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔，而且它的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。在現代企業制度下，法人治理結構架構中一個重要的特點是董事會對經營者（CEO）財務約束和控制的強化。根據我國《公司法》有關規定，董事會由創立大會或股東大會選舉產生。從董事會的職權來看，我們很容易提出這樣的結論：公司治理結構以董事會為中心而構建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內管理公司的財務和經營，只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，從本質上決定公司的財務狀況。

本文強調董事會在現代企業財務控制中的主體地位，決不是否認CEO（首席執行官）與CFO在財務控制體系的一定地位，實際上由于企業多層關系的產生和運行，財務控制的主體也是分層次的和多層次的（在內部人控制嚴重的企業，總經理實際上在財務控制中占據“首席”）。同時董事會在現代企業財務決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業價值創造中地位，在企業戰略決策和戰術執行這兩個領域里，既需要有務虛的戰略決策者，更需要執行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當戰略大師不值得一提，當CEO方顯硬功夫。”

從機制的角度分析，財務控制首先決不只是財務部門的事情，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的企業財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創新和深化也將促進現代企業制度的建立和公司治理結構的完善。

2、財務控制的目標是企業財務價值最大化，是成本與財務收益的均衡，是企業現實的低成本和未來高收益的統一，而不僅僅是傳統控制財務活動的現實的合規性、有效性。財務控制的首要目標是董事會出于減低成本（指因經營者、雇員等人偷懶、不負責任、偏離股東目標和以種種手段從公司獲取財富等而發生的成本，這種成本最終由股東承擔）。成本的存在會影響公司經營效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財務控制目標促進企業戰備目標的實現，所以財務控制過程必須是圍繞著企業戰略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財務控制致力于將企業資源加以整合優化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業價值最大。

3、財務控制的客體首先是人（經營者、財務經理等管理者、員工）以及由此形成的內外部財務關系，其次才應該是各種不同的企業財務資源（資金、技術、人力、信息）或現金流轉。

4、財務控制的實現方式應該是一系列激勵措施與約束手段的統一。為了降低成本，實現財務目標，必須設計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內部機制”和“外部機制”。“內部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現不佳的經營者；通過董事會下設的各類委員會完善公司董事會對經營者的監控職能；清晰界定股東大會、董事會、經理之間的決策權、控制權的界限；推行經營者、員工的報酬與經營業績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認股權計劃等；實行預算管理；通過組織機構的設計與重整，完善內部組織控制和責任控制、業績評價制度。“外部機制”的因素或手段包括：經理人和勞動力市場的調節，一個理性的經營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監管者，如政府、中介機構、專業證券分析師等。

二、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

我們知道，財務管理內容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環節分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從財務要素分析，財務管理的的內容有資金、現金流量、證券、資本（產權）經營等的各種主張。在上述各種內容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：有人認為是籌資、投資與分配；也有人認為是財務決策（這種觀點可能深受著名管理學家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認為是現金（資金）的循環和周轉。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結構決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風險實現其目標的。”（參見注冊會計師指定教材《財務成本管理》第7頁，東北財經大學出版社）。

財務決策是財務管理的核心的觀點，無疑會使財務管理在現實經濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我認為可能違背了財務管理最本質的含義，不利于有效地實現財務目標，對財務管理的實踐難以發揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業戰略規劃，這種決策規劃的權力在公司治理結構中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權也是如此，也就是說“事前”財務管理權限基本上屬于出資者，決不屬于只是執行性的經營者和財務經理的層次上，后兩個層次的財務管理在內容上主要集中在“事中”階段。由于企業內部的多層關系使財務管理劃分為出資者財務、經營者財務和財務經理財務多個層次。經營者和財務經理者的基本職責是落實戰略決策、實施公司預算，所以才稱其為執行型，而不是決策型。從企業內部的角度分析，財務管理主要屬于經營者和財務經理層次，因為現代企業制度下的具體經營管理問題主要涉及經營者（CEO），具體財務管理肯定與首席財務長（CFO）聯系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的CFO功財務經理，核心部門的財務部門會經常處于“待業”或“關門”的狀態。因為一個企業的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結構決策和股利分配決策在企業錯綜復雜的經營管理活動中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結構，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎，解決企業內部各行為主體之間、企業與外部利益相關集團之間的利益矛盾與協調問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關系，從而以管理制度方式來協調財務行為主體（如股東大會、董事會、經營者、財務經理、債權人及其他利益相關集團）的責、權、利關系，正是基于這種認識，企業財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協調并指導各部門、單位的財務活動去實現企業總體目標，財務控制的任務是就通過調節、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統一起來追求企業短期或長期的財務目標。

所以，財務控制在企業財務管理體系中處于核心地位，當然我們并非否定財務決策正確對財務目標實現的重要意義。

三、財務控制的實施方式需要創新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業務全過程、各個經營環節，覆蓋企業所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監控措施是指既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統或兩個職能部門共同執掌，如是單人單崗處理業務更需要相應的后續監控手續；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據、合同等業務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創新，現實企業中創造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

1、以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業化的象征是專業委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執行控制分開，分散經營與協調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執行委員會和財務委員會。這些委員會人數不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執行委員會和財務委員會。執行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業務經營活動方面的具體執行工作，而是由它責成企業有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

2、授權書控制

這里指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

3、預算管理

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐著以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

4、財務結算中心

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關系、完善企業經營機制等發揮著不可低估的作用。

5、財務總監委派制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。

6、業績評價體系的建立

所謂企業業績評價，是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處于承上啟下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，周而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。超級秘書網

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。

第9篇：公司決策制度范文

關鍵詞：企業; 財務模式; 選擇

Abstract]: Enterprise group financial management of centralization and decentralization has two kinds of pattern. This paper introduces the financial management of centralization and decentralization system characteristics, enterprises choose two kinds of management mode; put forward the enterprise group financial management mode in the choice of factors to consider.

Key words: enterprise; financial mode selection;

中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A文章編碼：

在競爭的市場經濟中，企業為了發展狀大，走規模經營、集約化道路是必然趨勢，其組織形制是集團公司。集團公司通常的財務管理模式有集權制和分權制兩種，采取什么樣的財務管理模式是非常重要的。我們就談談集團公司財務模式的選擇問題。

一、集權制與分權制的特征介紹

集權制指企業集團母公司的財務管理部門對子公司的所有財務決策都進行集中統一管理，子公司沒有財務決策權，母公司財務部門不但為子公司進行財務決策，在特定的情況下還直接參與子公司執行決策的過程。

分權制是指母公司只保留對子公司的重大財務決策事項的決策權或審批權，而將日常財務決策與管理權完全下放到子公司，子公司只須將一些決策結果提交母公司備案即可。子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產經營與財務活動。

集權制與分權制財務管理主要從以下幾個方面進行區分：

會計政策和財務管理制度

在集權制管理模式下，集團范圍內各子公司執行統一的會計核算制度和財務管理制度，統一規范費用提取、成本列支、財務審批等政策，以便集團內各子公司執行。涉及到行業不同的會計政策，也由集團統一制定，相關子公司按照執行。

在分權制管理模式下，各子公司根據本公司的特點，制定相應的會計核算制度和財務管理制度，報集團備案。集團公司保留重大財務決策事項決策權和審批權，日常財務決策權和管理權下放到子公司，子公司有相應的財務活動權限。

資金管理

在集權制管理模式下，為達到集團籌資風險最小，籌資成本最低，集團公司財務部對資金的籌集、使用、調配實行統一管理。各成員公司可以設立各自的銀行賬戶，但是對賬戶內的資金必須報集團同意后方可使用，集團在必要時可以調動各子公司賬面資金，子公司無條件服從。集團公司統一對外籌融資，對外借款、擔保，內部互保、拆借資金必須由集團公司統一進行。子公司拆借資金支付資金使用費。

在分權制管理模式下，各子公司設立本公司的銀行賬戶，根據自身經營的需要可以自主調配資金，集團公司對正常經營活動的資金使用不進行干涉。集團公司不可以隨意調動子公司賬戶內的資金。子公司需要對外籌融資時，只需在本公司層面履行相應的審批手續后，就可以辦理融資。

3、投資管理

在集權制管理模式下，子公司無投資決策權限，包括對外投資和內部購置固定資產投資。子公司可以對集團申請對外和對內投資，在集團公司的統一按排下，子公司可參加投資的立項、可行性研究、論證、決策，最終決策權在集團公司。子公司只有在集團公司批準的情況下，才能實行對外和對內投資。

在分權制管理模式下，各子公司享有部分投資決策權限。除重大對外投資、重大項目投資權限外，集團公司賦予子公司各種生產經營投資權限，包括固定資產投資，期貨投資等，子公司有相應的投資決策權限。

財務人員管理

在集權制管理模式下，對子公司財務負責人甚至財務人員實行委派，財務負責人的收入、考核全部由集團公司負責，與子公司無關，子公司對財務負責人任命有建議權和日常工作監督權限。財務負責人嚴格按統一會計政策和財務管理制度，進行會計核算和財務管理。

在分權制管理模式下，子公司財務負責人和財務人員全部由子公司招聘，相應的考核和薪酬由子公司負責，財務部門對子公司經營者負責。

二、集權制和分權制管理的利弊

1、集權制管理

在集權制管理模式下，集團公司較容易調動內部生產資源，實現資源的合理配置，提高整體資源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息資源，使決策統一化、制度化。通過集團產品結構、組織結構的整體優化，如通過統一采購或統一銷售等方制發揮整體資源的整合優勢以實現優勢互補，易于健全機構、完善內部目標控制制度，集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現其規模效益，最大限度地降低資金成本、風險損失，獲取經濟效益最大。但在這種模式下，由于子公司沒有任何財務權限，不利于發揮子公司參與管理的積極性。母公司事無巨細地對子公司的日常財務活動進行管理，不利于企業整體的長遠規劃和發展。

2、分權制管理

在分權制管理模式下，以尊重人的獨立性與人們之間的相互信任為前提，有利于提高員工參與管理、參與民主理財積極性，從而激活創造集團公司經濟效益的原動力。集團內部的管理權限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產、銷等方面有決定權。由于子公司負責人于有權對影響經營成果的因素進行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業務，也有利分散經營風險，促進子公司管理人員及財務人員的成長。但在這種模式下，各子公司大都從本位利益出發安排財務活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。

三、集權制與分權制管理模式的選擇

隨著企業規模的發展，單個企業逐漸發展成集團企業，企業內部會存在不同的等級、不同的部門、不同的行業，形成了越來越多的層次。企業管理層必須選擇財務集權還是財務分權，以適應公司發展的需要。怎樣選擇財務集權和分權，應該綜合考慮以下幾個方面：

集團所屬企業之間的關聯程度

作為實體的集團公司，各所屬企業之間、集團與所屬企業之間往往具有某種業務上的聯系，特別是那些實施縱向一體化戰略的企業，要求各所屬單位保持密切的業務聯系。各所屬單位之間業務聯系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制，反之則相反。集團公司可以將業務聯系密切的企業執行集權制管理，將業務關聯度不大或不相關企業執行分權制管理。

2、集團與各所屬企業之間的控制關系

只有當集團能夠控制所屬企業，所謂控制是掌握了各所屬企業一定比例有表決權的股份(如50%以上)，集團才有可能集中財務，否則集團想集權也不能集權，只能采取分權制管理，讓控股股東去選擇“集權”還是“分權”。

3、成本與效益

企業管理的目的都是效益最大化，財務管理當然也不例外。集權的成本主要是各所屬單位積極性的損失和財務決策效率的下降，分權的成本主要是可能發生的各所屬單位財務決策目標及財務行為與企業整體財務目標的背離以及財務資源利用效率的下降。集權的利益主要是容易使企業財務目標協調和提高財務資源的利用效率，分權的利益主要是提高財務決策效率和調動各所屬單位的積極性。企業選擇集權與分權同樣要衡量一下成本原則，綜合考慮后選擇對公司具有效益的管理模式。

子公司經營者的素質

在公司發展中，成員公司經營者的業務水平、職業素養參差不齊，經營者的素質直接影響財務集權和分權選擇。集權制與分權制管理最大的區別是將經營決策權下放至子公司。經營決策對企業的發展至關重要，經營決策權下放后，對決策者來說是對其業務能力的考驗，如果決策者優柔寡斷或者決策重大失誤，對企業來說將是災難性的。經營決策決下放后，子公司經營者擁有了較大的審批權限，同樣也提供了較大的舞弊的空間,制度的約束固然可以減少一定的舞弊行為，但是并不能杜絕，一定程度上還需要經營者職業道德的自身規范。集團公司為了達到培養人才的目的，提撥或者招聘新人到領導崗位，甚至主持一個公司的工作。這時就需要充分考慮經營者的素質，選擇合適財務管理模式。

5、集權與分權的統一

企業選擇集權與分權模式時，并不一定選擇絕對集權制和分權制。企業發展一定階段時，絕對的集權和分權也許并不能完全適合公司的發展。在不同的階段，企業可以選擇不同的模式，集權可以分權轉化，分權也可以向集權轉變。企業可以選擇集權與分權互相統一，兩者之間相互調劑、強調側重點，協同使用。

總之，集權制與分權制的內涵非常豐富，它涉及企業管理的方方面面。集團公司考慮對子公司能不能控制、需不需要控制等方面的因素后，結合子公司經營者素質和成本效益，分析集權制與分權制特點，選擇恰當的管理模式，以適應公司的發展。

參考文獻：

劉烜 企業集團財務控制模式的建立（J）商場現代化2006（4）

李榮錦 現代企業集團財務管理模式研究（J）《集團經濟研究》 2005