建筑分包管理辦法精選(九篇)

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第1篇：建筑分包管理辦法范文

關鍵詞：電網建設；分包；研究

當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確保基建安全穩定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。

2.3分包任務的分配模式

通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。

4結語

第2篇：建筑分包管理辦法范文

摘要：EPC項目管理；影響；措施

1、EPC項目管理存在的影響因素

EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。

（1）、企業外部大環境的影響

1．企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為。“小業主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入WTO后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。

2．業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。

（2）、企業內部軟環境的影響。

1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。

2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

3.技術創新不足。大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。

4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對總承包管理存在的問題，必須從內外兩個方面修煉內功，提高總承包管理水平。

（一）爭取較好的外部環境。

1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部環節都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

3、加強宣傳，統一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

4、規范業主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

（二）、加強企業自身建設，提高企業核心競爭力

1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。

3、學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4、繼續組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

6、創新企業融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

第3篇：建筑分包管理辦法范文

【關鍵詞】工程建設；分包管理；存在問題；對策分析

引言

在大型建筑工程建設的過程中，總承包單位將專業性施工工程分包于專業施工隊伍，對于提升整個建筑工程的質量是較為重要的。不僅有利于自身將有限的精力投入主體工程的建設，同時在很大程度上提升了建筑工程的整體效率。

1、工程分包的原因及重要性

1.1工程分包的原因

產生工程分包的原因主要有一下幾個方面。首先，隨著建筑工程的不斷發展，建筑工程建設的復雜程度越來越高，對施工的專業性要求越來越高，這在很大程度上導致建筑工程的工程分包成為一種必然產生的結果。其次，在建筑工程建設過程中，采用工程分包的方式在很大程度上能夠獲取更多的建筑資源，能夠在合理的范圍之內降低建設單位、建筑總承包單位的壓力，轉移建設風險。第三，市場內工程分包隊伍的實力逐漸增強，能夠滿足大型建筑工程建設的施工的需求。

1.2工程分包的重要性

隨著建筑市場的不斷發展，建筑企業面對的競爭越來越嚴峻，很多大型的建筑施工企業長期與工程分包單位保持有較好的合作關系，在很多方面實現了互利共贏，提升了大型建筑施工企業的核心競爭能力，這對于大型施工企業進一步占據建筑市場份額是較為重要的。工程分包出現是經濟市場持續發展的需求。建筑總承包單位和建筑分包單位構建出長期穩定的施工合作的關系，在施工過程中能夠獲得成本及施工專業性的優勢，能夠實現各自特長的充分發揮，降低了建筑工程施工成本，提升了建筑工程建設的勞動生產效率。

2、工程分包管理中存在的相關問題

2.1分包工程量不合理

分包工程量不合理是現階段我國建筑工程建設分包過程中存在的普遍問題之一，部分建筑工程總承包單位在進行分部分項工程分包的過程中，沒有嚴格的按照建筑工程建設管理的規定進行，工程分包量超過了規程規定的百分之二十，甚至存在截肢分包的情況，嚴重的擾亂了建筑工程市場，提升了建筑工程建筑的風險，給建筑工程的總體質量帶來較為直接的威脅。

2.2工程分包承包隊伍選擇不夠規范

現階段我國工程分包工作雖然取得了一定的進步，但是在其具體的實行過程中，仍舊存在較大的人為因素，導致大量的分包工程，非法的承包于一些資質較低的施工隊伍，給建筑工程埋下了較大的隱患。此外，在對工程分包隊伍管理的過程中，存在較為嚴重的以包代管的情況，建筑工程總承包單位并沒有充分認識到自身在責任所在，沒意識到自身與分包工程的連帶責任，導致建筑工程建設過程中頻發的發生安全事故，導致建筑企業形象下降，損失了建筑市場。

2.3工程分包合同管理不夠完善

工程分包合同是整個工程分包工程的關鍵，但是在實際的運行過程中，工程分包的管理工作并沒有得到應有的重視，管理人員在具體的管理工作中缺乏基本風險管理意識，較為容易的導致分包合同的破損，甚至丟失。從事工程分包合同管理的人員往往素質較低，對于合同管理所需的審查也不夠嚴格。合同管理工作所需的與其他部門的溝通也不夠充分，給整個分包工程的順利實施帶來較大的隱患。

2.4工程分包結算程序不夠嚴格

現階段我國建筑分包工程在進行結算的時較長采用由項目部包辦，而不是分包方上報后由項目部組織有關業務人員審核，這就導致在進行分包工程款項結算時，對于結算資料的完整性敏感度較差，在進行工程量的簽證時存在較大的隨意性，容易產生的情況，增大了建筑工程整體的成本。

3、提升工程分包管理工作質量的策略分析

3.1增強對工程分包的規范性管理

在進行建筑工程分包時，建設單位或者建筑總承包單位應當全面的堅持合理有效、以為為主、考核業績及為我使用的工程分包原則，其次，在進行工程分包單位資質審查的過程中，應嚴格的遵照評審分包的程序，對于分包單位的資質進行嚴格的審查，主要包好分包單位的技術審查、設備審查、資金審查及業績審查等。第三，必須與工程分包單位簽訂規范的經濟合同，嚴格的杜絕在工程分包過程中出現層層轉包的情況。第四，增強對分包工程的動態化管理，全面的堅持使用、教育及管理并舉的方針。第五，抓好現場代表、技術監督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質量和工期監管有效。

3.2增強對工程分包合同的管理工作，加強對工程分包合同的監督

控制工程造價的關鍵手段是增強合同管理，因此，在工程分包過程中，應簽訂出縝密的合同條款，任何的合同每一款工程分包合同條款，防止出現理解方面的誤差，防止索賠事件的發生，杜絕在進行工程分包合同結算時出現扯皮的情況，更好的降低工程分包的成本。在進行工程分包合同的管理時，首先應注意對合同完整性的管理工作，其次對增強對合同條款嚴密性的審查。第三，對甲供材料的領用是否實行限額領料制度。第四，全面的明確出工程分包中工期、質量及造價等方面的具體條款，保證工程分包合同結算方式的透明。

3.3嚴格執行建筑工程分包招標管理機制

嚴格的執行建筑工程分包招標管理機制，是提升工程分包管理的關鍵性措施之一。在具體實行過程中，應當首先增強對分包單位投標人的資質的審查，同時將競爭機制引入到分包項目的招標工作中，通過競爭的方式選擇出管理能力強，資質較高及報價最為合理的工程分包單位，這不僅能夠提升建筑工程建設的質量，同時也能夠使建筑工程建設投資更加合理化，更好的實現建筑工程建設的經濟效益。

4、結束語

隨著我國市場經濟的進一步發展，國家對于建設工程的投資將會更大，建設工程建設的規模將會更大，周期將會更長，建設過程中需要分包的工程將會更多。這就要求，建設工程分包的管理人員，從建設工程的實際出發，嚴格的按照我國相關工程分包的相關規定，制定出較為完善的工程分包管理制度，更好的提升我國建筑工程的總體質量。

參考文獻：

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第4篇：建筑分包管理辦法范文

關鍵詞：建筑工程；施工現場；技術質量控制；安全文明管理

中圖分類號： O213.1 文獻標識碼： A

一、工程概況

本工程天津昆侖中心改造項目是天津河西區友誼路/湛江路的一個停緩建項目，原工程名稱云頂花園，于1996年開工打樁，1998年完成地下室底板澆筑，2000年左右基本完成地下室結構，其后暫停建設，直到2009年重新進行設計和建設。本工程地下3層，地上由辦公樓（45層）、酒店（22層）、公寓樓（31層）3幢塔樓組成，設計結構高度198m，總建筑面積約190380㎡，抗震7度設防。

二、總承包管理原則

本工程是一項天津矚目的典型工程，從施工難度、系統綜合、工期要求等方面對建筑業都具有挑戰意義，其復雜的建設環境決定項目的組織結構將能有效應對多方關系，保證各方的工作聯系和利益。為此，總承包管理體系的設置原則為：

1目標性原則

本項目的總體目標包括：質量、進度、成本、職業健康安全、環保、科技創新等目標。我們將采用一體化的項目管理方式，以及制度化、程序化的管理手段，設置目標、專業、時間三維管理體系，把握建設過程中各項工作的平衡點，使全部項目建設目標得以實現。

2 階段性原則

本項目實施過程包括：計劃與采購階段、施工方案與實施階段、系統調試與驗收階段、保駕與保全服務階段。在組織機構中也將體現出對各目標的“前期策劃、過程執行和檢查控制”這三個管理層次。對于各個目標的策劃、執行、監控形成即統一而又多層互動的體系。

3 專業化原則

本項目的建設，包含建筑、砼結構、鋼結構、暖通空調、給排水、強電、電梯、弱電以及幕墻、室內裝飾及夜景照明等方面的專業技術。為滿足專業化管理的要求，將設立專業部門，形成實施層的核心。

4 協調原則

我們將以服務于業主為核心開展工作，充分發揮總承包管理體系的綜合組織、協調和控制能力，全方位覆蓋自主分包、指定分包以及業主直接分包在內的管理工作，有效的應對多方需求，加強協調力度，力求使所有項目相關者滿意。

5特殊性原則

本工程在管理上有許多特殊性，如：圖紙需要深化與專業綜合，多分包作業需要加強協調力度，需要對變形量進行計算與監控，需加強對信息流的管理等。我們將把總承包管理的共性與本工程的個性特點相結合，在組織機構設置時將針對其特殊性，在施工的不同階段設立專項部室，全面解決好本工程的重點難點問題，使業主的建設意圖得以最科學地實現。

三、總承包管理的目標

在本工程的總承包管理中，我們將推行目標管理戰略。總承包管理的總體目標是以質量、進度、成本目標為核心，并涵蓋安全、環保、管理、創新等全方位的綜合目標體系，所要力求達到的最終目的，有量化的硬指標，也有定性的軟指標。目標的制訂將全面體現我們對業主的合同承諾，同時也反映出總承包商在管理上的信心和決心。而目標在多大程度上得以實現，則直接反映我們的總承包管理水平的高低。

1質量目標

分部分項工程一次驗收合格率100%；

整體項目：確保天津建筑業行業最高獎——海河杯。

2工期目標

按照業主要求的節點工期完成全部項目，確保于2014年10月20日前竣工。

3安全管理目標

責任事故死亡率為零，確保無重大安全事故。

4文明施工管理目標

確保達到天津市文明工程；

統一規劃現場，創建花園式工地及生活辦公區域。

5環境保護目標

施工現場及生活區空置土地綠化率80%以上；

施工場地噪聲控制：白天65-75分貝，夜間不超過55分貝；

施工材料優先選用通過ISO14000標準認證的產品；

目測空氣中無塵土，現場路面清潔，車輛進出沖洗干凈；

排入市政管網的污水懸浮物（SS）執行國家三級標準。

6管理目標

建立項目總目標和各分部實施目標；

建立完善的項目組織機構和人力資源管理制度；

建立科學合理的監控體系；

建立并確保項目里程碑控制事件和項目的各階段進度的實現；

建立項目網絡信息化管理系統。

7創新目標

面對技術上的眾多挑戰，積極論證和引進新技術、新材料和新工藝，在多點面實現技術突破和創新。

四、 總承包管理的原則

1技術領先、安全可靠原則

本工程區別于常規工程的最大特點就是其技術含量高，其施工可以說對任何承包商而言都是技術上的挑戰。總承包管理堅持技術領先的原則，堅持在具有完善的技術方案的前提下再行組織施工。對特殊技術難點，將提前投入人員進行方案的編制和多方面技術論證工作，確保技術方案的可行性。在多方案的選擇時，以安全可靠為第一原則，以數據為依據、一絲不茍、實事求是、兼顧經濟，嚴防冒險作業，確保結構安全，確保建筑意圖的實現。

2合成管理的原則

面對本工程的巨大體量，總承包管理的重點在于各專業的合理組織和各作業面的綜合協調，不僅要保證各專業、各系統的自身完善，更要注重各專業施工的有機整合，注重在技術、質量、安全、進度、環保等目標上的管理整合，通過合成管理方式，在工程建設各階段、全方位作到總承包管理的協調有序。

3效率組織原則

本工程的施工在技術、經濟、管理等方面牽涉到大量的人力、物力和財力資源投入，關系到參與的各相關方利益。因此，無論是施工本身，還是施工管理，都是一項十分復雜的系統工程，需要強力有效的管理措施，才能保證施工過程有條不紊地進行，確保管理目標的最終實現。

管理的效率原則在這里有兩方面的基本意義：一是管理體系本身必須是高效的，二是通過科學管理來實現項目實施的高效率。我們將以管理體系的高效率來保證施工過程管理的高效率，并以實施過程的高效率反過來促進我們內部管理體系的高效率，達到管理與施工的良性互動。

4計劃先行原則

從總承包管理的角度而言，計劃是圍繞總承包管理綜合目標而制訂的行動預案（包括質量計劃、進度計劃、成本與籌融資計劃、環保安衛計劃、創新計劃等），并經過綜合考慮、科學優化而形成的一體化管理計劃。

我們推行計劃先行的原則，是指在各階段、各項施工開始前，事先制訂盡可能詳細周密的計劃，作為未來實施的指導，避免行動的盲目性。所以，我們將把制訂計劃視為總承包管理每一項工作前期的重要內容。由于在制訂計劃過程中需要針對合同要求、工程特點、項目環境、風險、現有資源和資源需求、項目管理各綜合目標間的相互關系等因素進行科學分析和統籌規劃，從而形成相對較為科學合理的綜合預案，施工中按此預案遵照執行就可能避免出現矛盾、問題、混亂、返工或浪費等現象的發生，因此它也是保證上述管理效率原則的一條有效途徑。

計劃先行的關鍵在于計劃的可執行性。因此，我們將采取一切可行措施來保證計劃的如期完成，維護計劃的嚴肅性。

5建立健全目標責任制

涵蓋項目全員、全方位和全過程的目標責任制是強化內部管理的有效辦法。首先，我們將對項目管理綜合目標進行逐步分析和層層分解，使之細化為一個個子目標和階段性目標，據此進行資源籌措、配置和協調管理，以各級子目標的按計劃實現來保證總體目標的實現；以各階段性目標的如期實現來保證最終目標的實現。

根據目標分解，我們將建立健全相應的內部管理機構與制度，確立行為規范，使各部門、各級各類人員努力有方向，工作有標準，辦事有依據。如此就使每一個目標落實到具體的部門和個人；反過來，項目實施中的每一個點和面的結果又能追蹤到具體負責的部門或個人。

目標責任將同完備的效績考核辦法結合起來，我們將在項目部內部建立起層層責任約束與激勵機制。這樣才能真正做到既充分調動了各方面的積極性和能動性，又使目標責任得到真正落實，實現項目管理責、權、利的相互統一。

6經濟合理發包原則

作為總承包商，在項目實施的過程中必然要選擇一定數量的專業施工和服務分包商。我們將按照程序化的操作模式，杜絕人為因素，采用規范化的經濟合同形式，以“最經濟合理”為選擇合作方的基本原則，通過引入競爭機制，用技術、經濟、資信等可量化的指標計算出的綜合分值，找出最佳競標人作為合作方，為工程質量、工期和成本等目標的控制奠定良好基礎。

我們認為，最經濟合理原則的要求是，要以經濟性作為重要的條件，但不能作為唯一的衡量標準。分包商的選擇不搞唯標價論，而要綜合考慮合作方的技術、資信、管理、及以往合作經驗等多種因素。只有報價經濟合理，技術先進、成熟、可靠，資信資質合格，管理水平先進，具有良好合作關系的單位才能被選為分包合作方，構筑項目施工的優勢作業鏈。

7強化合同管理

“依合同治管理，以管理保合同”是在總承包管理中遵循的又一基本原則。我們對強化合同管理的理解是：其一，充分認識合同在工程管理中的核心地位和作用，它是相關各方矛盾協調與利益調整的合法保障與依據。因此，本項目中的所有業務，都將通過合同的形式進行確定，有關各方的一切責任、義務和權利都將通過雙方簽訂的合同來體現，強調以法律的手段來保證目標的落實。其二，在項目的實施過程中，無論是與業主的合作還是與分包商的合作，我們都將嚴格履行相應合同中規定的責任和義務，并根據合同爭取和維護各方正當權益，以維護合同在工程實施中的嚴肅性。同時，在合同執行過程中，雙方的責任和權利如確因實際情況而需要進行必要的調整變化，一經雙方協商一致，也要以合同變更的法律形式固定下來，以便雙方共同遵守執行。

強化合同管理還要求合同本身的公平和公正性，因此，我們在實際操作時，尤其在進行國外采購招標中，將依靠社會化、專業化的力量，規范合同文本與操作程序，提高合同文件編制與管理操作水平，為合同管理打下良好的基礎。

8加強風險防范與控制

項目的風險防范與控制，是我們在項目管理中將時刻關注的問題。為此，我們將建立一整套完備的風險預警機制。對項目施工中的潛在風險，提前進行科學周密的分析、預測、分級、分類和評估，在此基礎上制定詳細的風險防范預案。在項目實施中，加強風險的動態監控，隨時發出風險預警報告，提前采取防范措施來盡量避免風險的發生。而在風險真正發生時，立即啟動實施相應的應對預案，使風險損失降低到最低程度，并在風險過后盡快恢復正常施工，做到對風險的提前防范、過程監控和迅速反應。

另外，我們將根據合同要求或利用合同手段，將總承包商的部分風險合理規避于社會保險機構或與分包商共同承擔，真正實現社會資源的有效利用。

9管理信息化

在本工程的施工中，我們將采用先進的施工管理信息系統，實現對施工信息的采集、整理、處理、存儲、傳遞與應用，及時準確地為項目各層次管理人員提供有用的信息，作為總承包管理規劃、決策、實施、控制和檢查的可靠依據，從而保證本工程總承包管理工作的順利實施和工程目標的實現。本項目施工管理信息子系統按照項目管理的主要內容，實現四控制（進度、質量、安全、成本）、三管理（合同、現場、信息）、一提供（為組織協調提供數據依據）。

我們將加強信息化的建設與管理，以完備的信息化建設來保證工程施工總承包的有效管理。我們將充分利用多種現代化的信息交流、處理與儲存工具和手段，建立全面覆蓋、先進可靠、靈活實用、暢通快捷的信息系統，并通過資源投入和制度建設，確保信息的軟、硬件系統的可靠性與安全性。

10 加強綜合組織、協調與控制

我們理解，由于總承包商所處的特殊地位與作用，我們將肩負的責任和義務不是單一的，而是對工程的各個方面和環節都負有責任和義務。因此，在整個施工過程中，我們將站在總承包商的高度去統籌考慮和全面控制工程全局，兼顧各方的利益要求，通過有效的組織協調工作，化解矛盾和沖突，使工程實施得以順利進行，最終高效優質地完成工程綜合目標。

需要總承包商進行組織協調的工作涵蓋工程的全方位、全過程。在項目的外部有政府及相關主管部門、周邊單位和居民、相關的社會資源與條件等的協調。在項目內部，有業主、設計、監理、聯合體成員和指定分包商等方面的協調。在項目部內部，有管理層、各職能部門及執行層間的協調，施工過程中有基礎、土建、鋼結構及各專業施工隊伍之間的協調。在資源供求上，有人力、物質、經濟資源與相應的工程施工需求之間的協調。在目標方面，有技術、質量、進度、成本、環衛、消防、安全目標之間的協調，等等。所有這些方面都需要總承包商的精心謀劃、組織與協調，才能達到相對的平衡與和諧。

參考文獻：

第5篇：建筑分包管理辦法范文

1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。

2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。

3、《招標投標法》第三十一條規定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

4、《經營性公路建設項目投資人招標投標管理規定》第二十條規定：“兩個以上的國內外經濟組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯合體形式參加投標的，應提交聯合體各方簽訂的共同投標協議。共同投標協議應當明確約定聯合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協議，并向招標人承擔連帶責任。

5、《水利工程建設監理規定》第七條第二款規定：“兩個以上具有資質的監理單位，可以組成一個聯合體承接監理業務。聯合體各方應當簽訂協議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協議提交項目法人。聯合體的資質等級，按照同一專業內資質等級較低的一方確定。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與項目法人簽訂監理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。

6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規定：”　［聯合投標］　兩個及以上項目管理企業可以組成聯合體以一個投標人身份共同投標。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與業主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯合體各方應簽訂聯合體協議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯合體的主要責任方，項目經理由主要責任方選派。

第九條規定：“　［合作管理］　項目管理企業經業主方同意，可以與其他項目管理企業合作，并與合作方簽定合作協議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。”

7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯合體成員間須簽訂協議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

8、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“聯合體中標的，聯合體牽頭人應對中標工程質量負總責。聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質量向招標人承擔連帶責任。

二、合法分包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。

2、《公路水運工程安全生產監督管理辦法》第三十二條規定：“　建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。”

3、《對外援助成套項目安全生產管理辦法（試行）》第五條規定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業、設計監理企業、施工企業和施工監理企業（以下統稱為援外工程實施企業）必須遵守本辦法的各項規定及受援方當地安全生產的法律法規，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉包和違法分包援外工程。經商務部同意進行分包的，援外工程實施企業和分包企業對分包工程的安全生產承擔連帶責任。

4、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。

5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉包。

6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。

7、《建設工程安全生產管理條例》第二十四條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位應當自行完成建設工程主體結構的施工。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的，由分包單位承擔主要責任

8、《建筑工程質量管理條例》二十七條規定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。

9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規定：“發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。

三、違法分包、轉包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規定：承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。

承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。

2、《建設領域農民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規定工程總承包企業不得將工程違反規定發包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。

第6篇：建筑分包管理辦法范文

關鍵詞：加強；分包管控；提高；管理水平

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

一、健全組織機構，明確管理職責

隨著工程建設的快速發展，分包的范圍和工程量也在不斷增多。為提高對分包工程的管控能力，降低法律、安全、質量風險，首先要制定一套健全合理的組織機構，明確機構中歸口部門及其他各相關部門的管理職責，落實管理責任，實行民主、公開、透明管理，規避管理風險。

二、完善制度流程，確保分包管理合法、合規

為規范分包行為，降低工程成本，要制定出切合實際的分包工程管理辦法，使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限，形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程，規范工程分包行為，降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理，著重對分包過程控制、分包商監督、考核及履約能力評價等方面進行規范。

三、從資格審查上把關，選擇有資質、信譽好的分包隊伍

在分包隊伍的選擇上，首先要嚴格履行審批程序，加強分包商的資質審查，堅持有章有序，規范操作，不感情用事，不降低審查標準，擇優選擇分包商。建立合格分包商名錄，優先選用長期合作的單位，并具備相應資質和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件，逐步發展成戰略分包商。其次是扎口管理，有序引進，在選擇分包商之前，充分考慮到分包商的實際施工能力，對其管理人員、作業骨干具體數量有一定的掌握，并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況，評價其有沒有能力再承接工程，確保其能用最優的資源做好分包工程。

四、規范分包商入場前交底和圖紙會審工作

分包商入場前的交底工作和圖紙會審是施工管理的第一步，在分包商入場前，總包單位的現場項目部要組織專業人員對分包商進行技術、質量、安全交底和圖紙會審，通過交底和圖紙會審，使分包商熟悉施工環境和施工中的重點、難點，有利于分包商下一步安排和組織施工。

五、加強對分包商施工過程的控制，嚴禁以包代管

（一）強化分包工程進度管理。總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃，制定嚴格的獎懲制度。分包商根據下達的進度計劃安排施工，總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監督，保證工程進度按計劃執行。

（二）加強分包工程質量和安全管理。在質量管理方面，嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查，發現不符合項立即要求分包商限期整改，杜絕出現質量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件，無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質進行嚴格排查，杜絕出現再分包和轉包現象。在安全管理方面，要求分包商必須配備專職的安全人員，要求分包商施工人員勞保佩戴齊全，胸卡統一，各項規章制度統一。操作手嚴格按照操作規程操作，杜絕出現安全隱患。逐漸將分包商納入到項目部日常管理、服務范疇，要利用各種形式把企業理念和管理制度及操作規程向分包商延伸。

（三）強化總包單位對分包商的服務和管理意識。為保證分包工程進度，總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源，根據分包商的施工進度，及時撥付進度款，保證資金使用到位。同時，和分包商實行資源有償共享，互相支持、協作，共同保證項目順利施工。

（四）加強對分包商的考核評價。項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核，要定期對分包商進行考核評價，對出現的不合格項，依據分包合同及時進行處理，并做好相應考核記錄，及時通報分包考核結果。

（五）保障分包商的合法權益，維持隊伍穩定。總承包單位要踐行與分包商合作共贏，和諧發展的理念，維護分包商的合法利益，贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款，不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求，應根據實際情況酌情考慮。

分包隊伍與總承包商一樣，也都是舍家撇業，雖分工不同，但性質是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題；組織他們參加總承包商的業余文體活動；在夏季給分包商送清涼，冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離，又能增進彼此之間的感情與溝通，進而達到促進工程建設順利進行之目的。

現行分包商的綜合實力均不強，墊資能力很弱，一旦資金鏈斷裂，他們唯一的辦法就是延緩或克扣農民工工資，以維持企業的持續運轉。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規定，根據施工進度情況及時給與撥付分包工程款。

六、實現戰略分包商的突破

石油化工施工企業要做強、做大，要從施工型企業向管理型企業轉變，從勞動密集型向智力和技術密集型轉變就要大量使用分包隊伍。對待分包隊伍管理問題，應該從大局出發，從長遠考慮。通過綜合評定，選擇一批能夠長期合作的分包商，通過簽訂戰略分包商意向協議等形式，將一批分包商明確成為戰略合作分包商。實現合作雙贏，共同發展的目標。

總之，做好工程分包與分包商管理工作，對于提升總承包商核心競爭力，提升總承包管理能力，加快轉變發展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平，從而才能更好的提高企業的整體管理水平。

參考文獻：

第7篇：建筑分包管理辦法范文

作為中國冶金工業的開拓者和建設者，中國十七冶集團經過五十多年的發展和壯大，先后承建了多項影響較大、效益較好的標志性建筑，成為國家基本建設戰線上一支遠近聞名的生力軍。近幾年，隨著國家經濟的發展，基礎建設項目投資加大，公司市場訂單日益擴大，承接項目日益增多，自有施工資源難以滿足做強做大持續發展戰略，在這種情況下，公司科學有效的借用分包資源，通過風險的規避和防范，在工程項目上實現了“一低三高”的核心競爭力。但是，工程分包是一把“雙刃劍”，方法不當、管理不善會產生一系列風險。

二、分包成本風險的管理體系建設

為了規范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出臺了《分包管理辦法》、《加強專業分包風險防范條例》等。十七冶集團將分包工程管理全面納入公司管理運行體系，以工程項目為依托，以安全、質量、成本控制為主線，建立與之相適應的分包工程管理體系，依法維護企業的經濟利益、市場信譽和發展戰略，規范分包行為，規避經營風險，實現了合作共贏、長久發展。

1.對分包單位的制度管理

分包單位管理對于工程分包具有很大的影響，因此，對于分包單位的選擇和甄別非常重要。在對分包單位的制度管理中，十七冶集團所采取的方法是分包單位參與分包工程的公平競爭市場化運作，并與公司內部要素單位享有同等權利，培養長期合作關系，構件一體化戰略。公司通過項目綜合管理系統的分包信息管理平臺，廣泛構建外協市場信息系統動態管理數據庫，并且明確問題分包單位的處理辦法；公司建立分包供方信息系統，實行定期考核篩選；選用分包單位優先在公司分包供方信息庫中選用，對信息庫中無符合要求的單或特殊需求的分包單位，由所在二級板塊公司公開招（議）標，由二級板塊公司項目監管部組織有關部門考察評審，考察的內容主要在分包的“三證”資質、財務實力、施工業績、顧客滿意度、工資發放、特種作業人員資質等，既考察其工程業績和資質，也考察其社會貢獻和影響力。對分包價格、資質能力和施工經驗賦予一定的權重和分值，針對項目施工的特點和要求，綜合考核，擇優錄用分包單位，同時按照公司審批程序納入公司合格供方管理體系。通過對分包單位的制度管理，有效的減小了因分包單位選用不當而增加的成本風險。

2.對工程分包合同的制度管理

分包合同對于規范分包單位行為、維護公司利益具有非常重要的作用，對此，十七冶集團明確了工程分包合同的制度管理，形成了從合同的簽訂到合同的履行以及合同執行過程中閉環管理。未簽訂分包合同和安全協議不得進場，分包合同使用統一格式，簽定合同需經公司項目監管部、經營計劃部、財務部、法務部等相關部分評審后，項目部方可與分包單位簽定合同；分包價格必須在公司標價分離的基礎上，經公司經營計劃部審核認定。根據工程量的大小和任務劃分，分包單位需交納一定數額的履約保證金，作為對質量、安全和現場管理的控制擔保。項目實施前，項目經理部必須編制分包施工方案作為項目施工總規劃的重要組成部分，報公司項目監管部備案；分包合同需明確界定分包專業、范圍、價格、支付等，嚴格按照《建筑法》、《合同法》等法律法規和公司合同管理有關規章制度，由公司經營計劃部審核備案。

3.對分包施工過程的制度管理

對分包隊伍的選擇及分包合同的管理對工程項目分包綜合管理而言只是一個前期基礎層面的保證，而如果要真正將分包成本風險降低到最小，必須強化對分包施工過程控制。基于這種思想，十七冶集團制度明確要求項目部必須將分包單位納入項目統一管理，落實預算+責任的管理制度，杜絕“以包代管”現場。分包單位必須滿足項目部進度、質量、安全和“三標一體化”體系有效運營。項目經理部總工負責組織相關部門對分包單位進行合同交底和技術交底，編制和落實安全專項方案，界定任務分工、具體工作方式，重點是技術、質量、安全及進度目標控制、農民工管理及工資發放等。嚴格控制現場分包簽證，特別是“軟簽證”，要有現場工程部、經營部、物供部等聯合簽字，施工副經理、項目總工和項目經理簽字后方可納入對分包的批量和決算。

三、規避分包風險方法措施

1.對分包管理行為規范

在具體分包行為實施過程中，公司實行動態管理，定期考察評定顧客滿意度，對優質優秀分包商給予精神和物質性獎勵，評定星級分包商，培養成為公司長期合作伙伴，落實分包登高計劃；對不良分包單位商及時進行任務調整和清退，對公司造成經濟損失和惡劣影響的分包商列入“黑名單”，并通過網絡信息系統實現集團內共享。對任何類型進入的分包隊伍，不問背景和來歷，公司堅持“只給機會，不給優惠”的原則，做到一視同仁，企業利益至上。

2.對分包支付流程的控制

為了將分包風險降低到最低，公司規定各項目部嚴格按照合同約定，結合工程分工單、主材領用情況控制工程款的支付。工程款支付前，必須辦理完備的相關手續，根據分包單位月度工程報量和工程進度款審批程序及業務流程，從計量、計價、復核、審核、批準等方面控制。工程款必須支付到合同簽訂的主體單位，防止法律風險；設立項目專（兼）職勞務員，監督分包農民工工資的按期發放，維護農民工利益和社會穩定。當分包隊伍在施工現場發生安全事故后，根據安全協議分包商應負責處理一切相關事宜和承擔損失。

第8篇：建筑分包管理辦法范文

摘要：隨著我國社會經濟的快速發展，人們的生活水平不斷提高，建筑行業迎來了高速發展機遇期，同時也對工程的規范性提出了更高要求。本文從建設工程分包的相關概念入手，詳細介紹了建設工程違法分包的界定，并分析了建設工程違法分包的法律后果，以期為規范建筑業的發展做出貢獻。

關鍵詞：建設工程；分包；違法界定；法律后果一、引言

目前建設工程中，盡管有些利益是不正當的，承包人依然為了利益違反道德的現象層出不窮，最典型的就是近年來存在的對承包建設工程進行“分包”與“轉包”，且不符合我國建筑相關法律和條例的規定，進而影響到我國建筑業的健康發展。因為這些行為的違法性，許多問題由此產生，最明顯的就是產生合同糾紛，以至于使工程質量和使承包人的利益得不到保障。同時，這些違法行為也容易造成承包方、分包方和轉包方之間形成欠款、違約等風險，容易引發大量的經濟糾紛和訴訟，不利于建設工程承包人權利的實現。

二、建設工程分包的相關概念闡述

(一)建設工程與建設工程合同的概述。建設工程一般分為四個步驟，先是對工程進行勘察，然后根據勘察情況來對工程進行詳盡的設計，之后在一切準備妥當后進行施工，最后是進行竣工后的驗收。它是包括房屋的建設、設施、配套線路、裝修以及管道等各種設備的安裝。我們通常是通過管理合同來對工程的造價、進度以及其質量進行調控。如果按照流程，建設工程合同可以分為三種，分別是勘察、設計以及施工合同。所以，當承包人承包了工程而發包人支付了相應的金額就形成了建設工程的合同。

(二)建設工程分包的本質。以下有幾種觀點存在于現今的有關分包的法律中:(1)由第三人執行分包行為；(2)分包在一定程度上也尊重了發包人的意見，比如在選擇第三人以及關于其所分配任務上，發包人也可以提出意見或建議。所以，在一定程度上，分包也具有債的轉讓性質，在理論上和債務的代替履行相似；(3)債務移轉中包含著分包，分包也就是所謂的“并存的債務轉移”。

(三)建設工程分包的含義。分包單位從總的承包單位那里得到專業工程和勞務作業，兩者之間有著一種連帶的關系，這種關系表現出來就叫做分包。

(四)建設工程分包的種類。專業工程和勞務作業是分包的兩種類型。專業工程分包要求相應的建筑企業要具有一定水平的資質，并由總承包企業將專業工程的任務分發下給分包人，這時，在他們中間就建立了一種合同法律的關系，并且要向發包人承擔共同的連帶的責任。

三、建設工程違法分包的界定

(一)建設工程違法分包的界定標準。從《建設工程質量管理條例》中，國務院對于違反分包行為的情形在第78條第三款中有以幾個方面的概括：(1)未能達到合格條件擁有足夠資質的單位卻得到了總承包單位建設工程的發包；(2)承包單位把其承包的建設工程的一部分發包給那些沒有進行合同明確約定的，并且建設單位也沒有對其進行認可的單位了；(3)總承包單位不是把部分工程發包給其他單位，相反的卻是把其主體的結構分發出去；(4)二次分包的行為存在于分包單位中。

筆者根據總結，認為下面有幾點可以作為判斷是否存在違反分包行為的依據：1、在分包關系中，主要是涉及了三方的利益和關系，分別是承包人、發包人以及分包人，這是從行為的主體上來分析的。(1)發包人有權對分包工程進行一定程度上的準許接受記憶認可；(2)分包人必須具備相應的資質條件和對分包工程承擔相應的責任風險；2、分包的工程是否具有可分包性是非常重要的，其自身必須到達分包所要求的條件才可以進行分包，這是從行為對象上來分析的；(二)建設工程違法分包的類型變化。

首先，如果行為的主體不能夠到達分包工程所要求的相應的條件，或者在沒有得到發包人許可的情況下進行了分包行為，這時就屬于違法分包的第一大類型。從其資質上也可以進行判斷，如果其具備了分包人的資質合格又具備了相應的等級許可就可以進行分包。

其次，根據分包性是否存在建設工程中，下面三種類型可以對違法的分包行為進行一個概括:(1)在建設工程中，工程的主體結構被分包給了分包人；(2)承包人把一些專項工程進行分包，而這些工程沒有列在投標文件內；(3)一些明文規定的不可以進行分包的專項工程被承包人進行了分包；(4)些非常重要的以及不能運用在專業施工中的工程被承包人進行了分包。

再次，以下幾種情況說明了不具備一些形式的違法分包行為：(1)分包合同的簽訂沒有按照一定的法律；(2)招標發包沒有按規定進行；(3)建設工程的交易中心中沒有找到分包招標的活動；(4)在招標投標監督機構中沒有分包合同的備案。

最后，在一定的法律標準下，行為主體的違法分主要分為下面幾種情形:(1)分包被發包人進行了一定程度上的分解；(2)發包行為由發包人進行了明確的指定；(3)應該由承包人進行管理和監督的分包工程沒有得到相應回應；(4)分包人的二次分包行為。

四、建設工程違法分包的法律后果

(一)民事法律后果。1、合同的無效性。違法分包合同的無效性是有法律根據的，這不僅在《司法解釋》可以找到相應的條款，在許多的地方法院也有一系列的文件來證明。不僅在《合同法》中分有三方面來對違法分包行為進行處置，分別是按錯進行責任的承擔、對財產的返還以及對折價進行補償，在《司法解釋》中，對于無效合同中的工程的結算、質量保修這些問題進行了處理。2、怎樣賠償以及結算無效的合同損失。承包人以及分包人必須對在因為違法分包工程中出現的質量不過關不達標所造成的系列問題進行連帶的責任賠償，這是根據《司法解釋》以及《建筑法》的標準得來的。根據《司法解釋》中的第2條，承包人具有修復的義務。承包人要承擔修復成功所需的費用，在一定程度上也有權進行支付價款的申請；但是，如果未能進行成功修復，則承包人不能索求支付價款。如果在不能到達意見統一的情況下，當事人可以通過當地建設行政所的計價方法及標準對價款進行結算。3、怎樣保護實際施工人員的權益。根據《司法解釋》第26條中的明文規定可知，如果是在欠付的工程價款內，實際施工人控告分包人，因為分包人在這個范圍內有義務對實際施工人進行責任的承擔，所以法院可追加其分包人或轉包人的責任，并使其轉換成當事人。實際施工人的權利受到《司法解釋》中第26條的明確肯定和保護。

(二)行政法律后果。1.在《建筑法》67條、《建設工程質量管理條例》62條以及《公路工程施工分包管理辦法》23條這些文件條例中，對于停業進行整頓，對資格等級的降低以及嚴重以至于吊銷證書都有明文規定。2而在《公路工程施工分包管理辦法》第23條、《司法解釋》第4條、以及《建筑法》第67條都對沒收當事人違法所得有規定，并且還會勒令其進行改正。3.罰款。根據不同的情況，就有相應的罰款方式，這些大多來源于不同的分包人以及不同的違法行為進行歸納分類。

小結

伴隨建筑業的快速發展而來的是某些不法企業或者個人為了獲取暴利而對工程進行違法分包，由此引發了各種糾紛和問題。所以明確工程違法分包的界定，使相關單位認識到其法律后果，可以促進建設工程行業的健康發展。因此，只有充分保護承包人權利的實現，才能使建設工程施工合同關系產生應有的約束力，從而維護健康的建設市場體系。

參考文獻

［1］薛清梅,談建筑工程中的違法分包及非法轉包［J］,天津職業院校聯合學報,2013年02期

［2］袁國正,工程建設分包轉包問題的法律分析［J］,中國石化,2013年08期

第9篇：建筑分包管理辦法范文

【關鍵詞】智能化建筑；深化設計；項目管理

Talking about the Management of Intelligent Package and the Deepening Design of Intelligent Engineering

Yu Xiao

（China Metallurgical South China Construction Investment Co.， LtdShenzhengShandong518000）

【Abstract】This paper discusses some of the characteristics of deepening the design and implementation of general contracting management in intelligent engineering， and expounds the common problems and working processes in the intelligent engineering deepening design. And analyzes the problems that should be paid attention to in the management of intelligent total package， and summarizes some key factors of the success of intelligent projects.

【Key words】Intelligent building；Deepening design；Project management

1. 引言

x題背景及意義。

1.1選題背景和意義。

（1）隨著經濟的發展，人們對生活環境的安全、高效、舒適提出了要求，應運而生的樓宇智能化技術目前在我國各類建筑中得到了廣泛應用，它是集建筑技術、計算機技術、自動化技術、通信技術以及系統集成技術為一體的一個新興但發展又十分迅猛的技術領域。

（2）中冶集團近年來涉及公、民用建筑領域的項目越來越廣泛，會展項目、文化體育場館項目、市政項目、民用住宅項目等，這些項目中建筑智能化系統的建設也成為了必不可少的內容，因此在這樣的內外部環境下如何更好的進行建筑智能化系統建設，對于集團在民建領域內更好的發展就成為了一個重要的研究課題，本文即以此為出發點對于智能化建筑系統項目的管理和系統的深化設計兩個方面做一些探討。

1.2國內外智能化發展。

1.2.1中國建筑智能化的發展現狀。

（1）經過業界各方人士多年來的探索、推進，我國建筑智能化系統工程得到了迅速發展。目前，無論是智能建筑的理論、設計理念、建設法規、設計方法、施工技術、工程管理，還是建筑智能化行業管理及智能物業管理，都通過教訓與經驗的總結，日臻成熟完善。

（2）就目前而言，我國智能建筑的建設理念與建設目標并不低于國外，某些理念高度甚至超過了一些發達國家。但是，在準確把握智能建筑的設計定位、高質量的工程實施與系統有效運行管理方面，還有一定的差距。

1.2.2國外建筑智能化的發展現狀。

1.2.2.1根據歐洲智能建筑集團（EIBG）的分析報告，國外對智能建筑系統發展大致劃分成三個階段：

（1）1985年以前為專用單一功能系統技術發展階段；

（2）1986年～1995年為多個功能系統技術向多系統集成技術發展階段。

（3）1996年以后為多系統集成技術向控制網絡與信息網絡應用系統集成相結合的技術發展階段。

1.2.2.2目前國際樓宇業界認同較先進的開放式系統行業協議標準技術主要有：

（1）美國Echelon公司Lonworks技術的LonTalk協議LonMark標準。

（2）美國供熱、制冷與空調工程師協會（ASHRAE）制定的樓宇自動化控制網絡數據通信協議（BACnet）。BACnet同時還成為美國國家標準及歐共體標準草案。

1.2.2.3這兩者都是基于國際標準化組織（ISO）的“開放系統互連模型（OSI）”的。因此兩者在開放系統技術上是可以互為依存的。前者著重現場控制域，后者著眼于信息應用域。兩者技術都還在不斷完善發展之中。我國有關企業正在兩者系統開發相關樓宇智能化產品。

1.2.3中國建筑智能化的發展趨勢。

隨著科技發展和經濟的全球化趨勢，企業間的競爭加劇，現場總線技術標準必將趨向統一，樓宇自動化系統中的現場總線通信協議也必然隨之趨于統一。BACnet標準在我國得到了越來越廣泛的應用。同時，以太網絡技術由于其協議完全開放、成本低，隨著研究工作不斷深入，設備的以太網絡接口技術的成熟，工業以太網在樓宇自動化領域將得到廣泛應用。

1.2.4國外建筑智能化的發展趨勢。

（1）在新世紀智能建筑領域里，信息網絡技術、控制網絡技術、智能卡技術、可視化技術、流動辦公技術、家庭智能化技術、無線局域網技術、數據衛星通信技術、雙向電視傳輸技術等等，都將會有更加深入廣泛地具體發展應用。

（2）21世紀是信息社會知識經濟時代，同時又是生態文明時代。國際先進生產力水平正在運用已掌握的建筑智能化高新技術、探尋人類生存、生產和生活聚居環境空間的可持續發展模式。

（3）目前歐洲、美國、日本等發達國家也正在開發運用高新技術去處理垃圾、污水、廢氣、公害，節能、節水，消除電磁污染，資源可持續利用，建造人工生態環境等等；同時也正在運用高新技術有計劃建設智能型綠色生態建筑。

1.3本文研究內容及基本框架。

智能化系統涉及內容廣泛，分子系統繁多，包括：

（1）計算機管理系統工程；樓宇設備自控系統工程；保安監控及防盜報警系統工程；智能卡系統工程；通訊系統工程；衛星及共用電視系統工程；車庫管理系統工程；綜合布線系統工程；計算機網絡系統工程；廣播系統工程；會議系統工程；視頻點播系統工程；智能化小區綜合物業管理系統工程；可視會議系統工程；大屏幕顯示系統工程；智能燈光、音響控制系統工程；火災報警系統工程；計算機機房工程等。

（2）本文對系統方面不做過多累述，主要對智能化項目管理和智能化系統深化設計這兩個與工程建設更緊密相關的方面進行探討。

2. 建筑智能化工程項目管理

2.1概述。

2.1.1建筑智能化系統工程項目管理模式。

目前建筑智能化系統工程管理并沒有形成一個公認的模式，國內常見的有以下幾種模式：

（1）首先是工程總承包模式。這種模式中，工程承包商將負責所有系統的深化設計、設備供應、管線和設備安裝、系統調試、系統集成和工程管理工作，最終提供整個系統的移交和驗收，這種模式也稱作交鑰匙工程模式。

（2）其次是工程總承包安裝分包模式，這種模式中，工程承包商將負責系統的深化設計、設備供應、系統調試、系統集成和工程管理工作，最終提供整個系統的移交和驗收。而其中管線、設備安裝將由專業安裝公司承擔，這種模式有助于整個建筑工程（包括土建、其它機電設備安裝）管道、線纜走向的總體合理布局，便于施工階段的工程管理和橫向協調，但增加了管線、設備安裝與系統調試之間界面，在工程交接過程中需業主和監理按合同要求和安裝規范加以監管和協調。

（3）再次是工程總包管理分包實施模式，這種模式中，總包商負責系統深化設計和項目管理，最終完成系統集成，而各子系統設備供應、施工調試由業主直接與分包商簽訂合同，工程實施由分包商承擔，這種承包模式可有效節省項目成本，但由于關系復雜，工作界面劃分、工程交接對總包、業主和監理的工程管理能力提出了更高要求，否則極易產生責任推委和延誤工期。

（4）最后是全分包實施模式，這種模式中，業主將按設計院或建筑智能化承包公司的系統設計對所有智能化系y分系統實施業主直接與各分包簽訂工程承包合同，業主和監理負責對整個工程實施工程協調和管理。這種工程承包模式對業主和監理技術能力和工程管理經驗提出更高要求，但可有效降低系統造價，適用于系統規模相對較小的項目。

2.1.2建筑智能化工程項目的總承包管理。

在以上敘述的幾種模式中，建筑智能化工程的總承包模式越來越得到業主和投資方的青睞，因為這種模式下可以實現對建筑智能化整個弱電系統的集中管理。發包人聘請弱電系統總承包人，從費用、進度、質量控制，從信息管理、合同管理管理和組織協調的協調來進行對各子系統的有效管理，能夠有效的加強項目管理、簡化管理層次和協作關系。也更有利于公司內部資源的共享，發揮公司原有的資源和能力上的優勢。所以智能化工程總承包模式應該是大型施工企業承接此類工程的優選模式。下面著重對此種模式進行論述。

2.2智能建筑總包項目管理的特點、條件和實施內容。

工程項目的總承包項目管理是目前國際項目管理的前沿課題，也是我國建筑業界和項目管理界正在積極實施的形式。許多的大型項目都在實施項目的總承包管理，這一形式在許多工程項目中發揮著作用。智能建筑是高新技術集成的項目，故只有大型有經濟與技術實力的施工單位，才有可能承擔項目管理工作。項目管理需完成從技術與施工設計、設備供貨、安裝調試驗收直至交付的全方位服務，并能在進度、投資上有效管理。項目總包管理能夠加強管理和控制費用，簡化管理層次和協作關系。

2.2.1建筑智能化系統項目管理的特點。

智能化系統是一個新興的專業，它不同于傳統的土建、水暖空調和強電專業，是屬于增強建筑舒適性和高效性的專業，它的實施將給建筑帶來“舒適、高效、安全”的實施效果，既提高物業管理公司的工作效率和經濟效益，又提高建筑物對現代信息化辦公的支撐能力，給入住大廈的各類公司、企業提供良好的工作生活環境。

建筑智能化系統是以建筑物為平臺，它與建筑物是互為依存、協調一致和相得益彰的關系。建筑智能化系統工程的設計應與建筑物整體設計相協調，并貫徹于設計工作的全過程，特別是在深化設計時必須使兩方面的設計方案在協調統一的條件下實現優化設計。因此，智能建筑的項目管理的特點是：

（1）智能建筑智能化系統依托于建筑，是建筑施工管理的一個分項目分專業的管理，其專業總承包的管理置于建筑施工的總包管理之下。與其他專業有很強的聯系和配合，需要廣泛的溝通與協調；

（2）智能化系統是屬于高科技的產物，技術性強，系統多，結構復雜，功能齊全。涉及的領域多，包括從電氣、電子、計算機、自動化、暖通空調、系統集成多方面的理論。其實施是一個完整的系統工程的項目；

（3）建筑智能化系統的組織實施關聯方眾多，涉及到建設過程中的各個方面，有甲方業主、土建總包、監理、設計院、質監部門、檢測部門、物業管理部門等，其實施的過程是綜合協調各方矛盾和沖突的過程。

（4）項目管理過程長，收尾慢。智能化系統的運行需要一定的技術作依托，系統實施要延續到運行管理之中。智能化系統的項目管理過程通常要延續到物業管理公司進駐一段時間，它通常是最后一個驗收的專業。

2.2.2建筑智能化系統項目管理總包管理應具備的條件。

業主在選擇弱電總包的時侯，會進行全面全方位的考查。作為弱電智能化總承包商一般應具備如下的資格：

（1）具有承接智能化工程相應的專項設計資質和施工總承包的資質；

（2）具有實現智能化系統各系統的綜合設計施工經驗，包括技術規劃、方案設計、施工圖紙設計、工程管理實施以及調試測試能力；

（3）具有較強的管理實施工程的能力，嚴格的質量管理體系保證，行之有效的管理辦法；

（4）具有較強的系統集成能力，具有綜合管理各分承包商的能力，包括技術管理和施工管理能力。

2.2.3建筑智能化系統項目管理總包管理的內容。

智能建筑弱電系統集成商，應為業主提供了一套完整的弱電工程實施和管理服務。

（1）用戶需求與外部條件調研。

了解業主需求，對業主工程的外部環境和條件充分考慮，如：停車場位置、大小、管理方式：當地電信網、數據網、ISDN接入方式；安保系統、消防系統與當地的聯網情況等。

（2）智能化系統方案設計。

按業主招標文件要求，結合自身在工程中所積累的經驗，針對不同建筑的具體特點，進行方案設計。提供各系統的工作模式和內容，并提供設備清單和工程報價。

（3）制定總包工作計劃。

中標后進行立項，根據土建計劃，編制弱電總包工作計劃，制訂各系統的設計、訂貨、施工、調試、驗收等工作進度表。派出項目小組進駐工地。

（4）深化系統施工圖。

由專業設計人員配合設計院進行各系統施工圖的二次設計，根據選定產品具體特點，結合建筑的具體情況，完善施工圖。由分包商進行施工的系統，在業主和分包商之間進行技術協調，分清界面，提出要求，由分包商進行二次深化設計。

（5）按期供應設備。

按整個工程計算進度，保證按期供應各系統設備。

（6）技術和施工管理。

在項目管理過程中，協調各種利益沖突，承擔整體管理和服務。對分包商的技術和施工進行總協調，制定項目實施計劃，監督和督促分包商的進度安排。

（7）施工安裝、調試。

根據工程計劃安排工程技術人員、施工人員、到現場進行設備安裝、調試。

（8）為業主培訓系統管理人員。

組織業主的各系統管理人員進行系統知識操作、維護等技能培訓工作，對考試合格的人員，發放合格證。

（9）試運行。

系統驗收之前，由工程技術人員安排各系統的試運行工作。

（10）測試驗收。

組織相關人員按國家相應行業規范驗收，并向業主提供駿工驗收報告。

（11）正式投入運行。

“交鑰匙”給業主，所有弱電系統投入正常運行，業主的技術人員能夠管理、操作，并能簡單維護弱電系統。

（12）售后服務。

進行定期巡檢維護，若出現業主管理人員不能修復的故障，以最快的響應速度派維修人員到達現場進行維修，定期組織業主系統管理人員進行相應的技術培訓。

2.3智能建筑總包項目管理的實踐。

2.3.1項目的總包管理是做好大型建筑智能化工程的一大保證。項目管理需完成從技術與施工設計、設備供貨、安裝調試驗收直至交付的全方位服務，并能在進度、投資上有效管理。推廣項目總包管理能夠加強管理和控制費用，簡化管理層次和協作關系。

2.3.2智能建筑項目管理，主要是指對整個弱電系統的集中管理。從費用、進度、質量角度的三控制，從信息管理、合同管理為主的二管理和組織協調的一協調來進行對各子系統的有效管理。從事弱電系統的承包商，不但要對智能控制技術了如指掌，更要對建筑市場規范非常熟悉，要熟悉工程建設的各個環節，并與工程的各個相關關系方進行溝通協作。

2.3.3按照項目進展階段不同智能化總包方的管理職能也不盡相同。

（1）施工前期準備階段總承包管理主要包括資源管理與合同管理，其中：

A.項目資源管理是為確保投入項目使用的所有資源發揮其最佳效能的管理過程，它是項目管理的重要一環，它包括項目人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理、能源管理以及公共關系資源管理等。建筑智能化工程總承包管理中最重要的是人力資源管理和財力資源管理。

B.做好建筑智能化工程合同管理工作的關鍵是熟悉合同，掌握合同，利用合同對工程項目實施過程的進度、質量、費用實施有效的管理。合同管理的主要內容包括：工程變更、工程延期、費用索賠、爭端與仲裁、違約、工程分包、保險等。

（2）智能化總承包商在施工階段的管理作用。

在此階段智能化總承包商的工作重點在于：工程的實施、管理與協調。在工程實施的同時，也伴隨發生工程管理與指導工作過程。同樣由于智能系統的專業性、特殊性，使得其管理也有著特殊的、專業的要求。作為工程，它遵循通用工程的管理原理與原則，但作楦咝錄際酢⒏嚦萍己量、具有較高專業要求的智能系統工程，則要求它有著更高的專業管理、專業技術管理要求。

（3）智能化總承包商在調試、驗收階段的管理作用。

工程進入調試、竣工階段是工程實施的關鍵階段，工程成敗皆在于此。因而在此階段中智能化總承包商管理更是重中之重。在此階段中，智能化總承包管理表現為對各系統的分系統調試的組織、督促、監督作用，包括：主要設備、各分系統、系統的調試，是技術性較強的工作，也是高新技術、高技術含量具體實施的過程。因而應予以足夠的重視，良好的組織，實時督促、監督。

2.4總包項目管理的實例分析。

2.4.1集團承建的國際會議中心總建筑面積14萬多平方米，建筑主要功能包括會議中心、音樂廳兩大部分。其中會議中心由20個各種類型的會議廳及附屬設施組成。大型會議廳可舉行2000人的國際型會議，會議廳不僅具備舉行國際會議必備的各項功能，還可兼備演講會、新聞會、搖滾音樂會等多種功能。中小型會議廳可舉行50人-500人的各種會議。音樂廳為高水平的交響樂專用音樂廳，可容納800名觀眾同時欣賞交響樂，音響效果設計將達到國內一流水平。酒店為高級休閑度假酒店，擁有500個客房、各種餐廳、室內游泳池、健身中心等設施。主宴會廳可舉行2000人以上的盛大宴會。

2.4.2項目智能化系統包含了通信系統、安防系統、會議系統、BA系統、電聲系統、舞臺燈光系統、視頻投影系統及智能照明系統八個分子系統。

2.4.3在該項目上，采用了“智能化工程總包”的管理模式。模式概括起來體現在以下幾方面：

（1）智能化各專業日常統一管理，包括施工前準備和施工過程的管理。工作重點為：在施工準備、工程實施中智能化各系統的組織、實施、協調，將工程中各種能解決的問題在智能化系統這個層面加以解決，減輕甲方/工程總承包的工作壓力和工作量。同時針對不同分包形式的專業，采取相應不同形式的管理。

（2）對智能化進行專業化管理，針對不同的專業，從專業管理角度出發，提出要求，安排進度，提出預案和保證實施的措施。同時將設計過程中未完善、未涉及的事項在工程實施中加以補正。

（3）以智能化總承包組織者身份將各專業組織成相互聯系的一體，依照甲方工程總承包的意圖、技術條件、工程實施條件、結合現場狀況，盡可能高性價比完成在國際、國內現應用階段中相對較高的系統集成。

（4）對于工程中超出智能化專業的問題統一匯總，與相關單位協調、協商解決，保證工程的實施。從而避免眾多的專業分包單位多頭、交叉協調的混亂局面。

（5）同時，做為智能化總承包還起到協助甲方、工程總承包、監理完成技術把關、技術管理、技術監督、技術驗收、報竣工等工作。

2.4.4根據業主要求項目需在七個月時間完成安裝和調試工作，在項目的建筑智能化系統的建設過程中，項目部按照智能化系統項目生命周期的劃分，分階段對項目進行了管理和控制，取得了預期的效果：

（1）使業主在智能化建設過程中，充分了解了智能化系統的主要內容和結構，避免了浪費，使系統既能符合當前的需要，又為以后的擴展留有必要的接口。

（2）使業主在智能化建設過程中，能夠根據智能化系統的不同技術和實施特點，采用了分布實現的辦法，既解決了建設初期資金的壓力，又減少了整個系統的造價。

（3）通過采用智能化總包的管理模式，減少了業主的管理幅度，避免了一些無謂的扯皮和誤工現象。

（4）通過對智能化系統的現場管理，按時完成了整個項目，控制了施工成本，為智能化承包單位取得了更多的經濟效益。

（5）整個智能化系統施工質量優良，所有分項、分子系統全部驗收一次通過，為公司贏得了聲譽，提升了企業形象。

3. 建筑智能化工程的深化設計

3.1概述。

（1）智能建筑總包管理既不同于工程施工的總包管理，也不同與工程總承包項目管理。由于其具有的高技術特性，介于兩者之間。它從施工管理角度來講是專業的施工總承包，但由于它還包括專業方案的深化設計和施工圖的設計，也有一部分工程總承包的特點。所以在智能化建筑項目總包管理里如何做好項目中專業方案的深化設計和施工圖設計也是需要關注的問題。

（2）在我國目前的項目建設方式下，初步設計和施工圖設計一般為建筑設計院所完成，而深化施工圖設計由弱電工程承包商完成。弱電的初步設計主要明確各子系統的功能、范圍、規模和各子系統采用何種技術手段。施工圖設計階段由于各子系統品牌及設備選型不定，因而設計院只能按通用的系統及設備進行設計，但這樣肯定不能達到施工的深度。由于弱電系統技術的迅速發展，弱電系統設備多種多樣，其為實現系統功能所配置的設備及管線都不同，其經濟成本也不同。業主可以有多種選擇，一般以設計院所提供的施工圖作為招標圖紙，投標單位選型系統品牌、設備配置以及提供工程報價進行投標，在業主確定中標單位后，由該單位根據所投標系統品牌設備配置，再進行深化施工圖設計，明確具體設備的規格、尺寸、定位、標高以及管線的規格、路由等，該圖才能達到真正可以施工的程度。

3.2智能化工程的深化設計。

3.2.1就初步設計和施工圖設計的深度要求，建設部在2008年《建筑工程設計文件編制深度規定》，該文中對各專業在兩個階段的設計深度上有了明確的規定。

3.2.2系統集成設計的過程就是根據用戶提出的需求優選各種先進的技術和設備，并使之組成一個完整系統解決方案的過程，從而最終為用戶提供一個完整的、一體化的集成系統。通常在智能化系統集成中，分以下幾個步驟進行。

3.2.2.1確認集成系統設計的需求。

（1）根據業主的需求，結合相關國家標準及小區（大廈）投資規模和定位，為業主提供一個主要體現功能性的初步設計方案，同時結合初步設計方案向業主介紹方案的功能組成、投資與效益之間的關系，從而引導業主進一步確定實際需求。上述過程經過數次反復確認，最終形成智能化方面的基本功能需求。

（2）初步O計文件一般根據業主提供的設計任務書進行編制，包括設計總說明和各專業的設計說明書、設計圖紙、主要設備及材料表和工程概算書等四部分組成。弱電專業在初步設計階段，根據業主所提出建筑功能需要、經濟因素，結合相關國家標準，選擇哪些弱電子系統，系統集成到哪個層次，確定各子系統的規模、功能、參數指標和采用何種的技術實現方式。

3.2.2.2設計系統的組成結構。

明確了業主對弱電系統的需求，即可進行系統組成結構的設計。根據需求中不同的功能需求確定相應的子系統，同時根據不同子系統的實際情況和資金情況，來決定系統集成方式，即是分層次進行集成，還是整體直接進行集成；是分階段進行系統集成，還是一次性實施集成。一般應考慮一期、二期工程等各自需要的功能。

3.2.2.3集成系統的深化設計。

這一步驟是系統集成設計的重點。系統組成結構確定后，即可著手各子系統的功能深化設計，同時匯總各子系統對外的接口，分析各個接口的通信和協議要求，以確定各子系統互聯的方式，并具體進行系統集成的深化設計。系統集成深化設計的同時還應考慮到系統的投資。系統功能越完善，投資的費用就會越高，因此，系統功能的需求應該是合理的，并符合實際需要的，還應量力而行。

3.2.2.4集成系統現場監控點和信息的設置。

進行系統集成的深化設計后，各子系統的功能要求均已具體明確化，根據這些功能要求可確定這些子系統監控點和信息點在建筑平面圖上的設計位置的數量、確定樓層信息點的分布和數量，以及弱電系統共走線槽的問題。

3.2.2.5集成系統設備清單的編制。

根據集成系統中各子系統的監控點、信息點的配置和數量可具體統計出需要相應硬件設備的數量。同事根據每一個監控點的功能要求，可確定硬件設備的傳感器或執行器的精度，并進一步確定產品的型號，從而可編制出集成系統的設備清單，以供集成系統的工程預算。弱電系統深化設計的流程如圖1所示。

3.3施工圖設計深度。

3.3.1施工圖設計根據已批準的初步設計進行編制，以圖紙內容為主，弱電專業施工圖設計深度至少應滿足如下要求：

（1） 能夠明確有哪些弱電子系統，各系統要實現哪些功能，以系統圖體現；

（2）能明確各子系統關鍵設備的技術指標和技術類型，以設備材料表和系統圖體現；

（3）能明確各子系統的點位數量、布置和弱電井、控制室位置，以平面圖體現；

（4）能明確公共區域線槽規格路由，預留孔洞，暗埋管路，以平面圖體現；

（5）能夠可以進行工程招標，不局限于某特殊產品或系統。

（6）使投標單位的商務報價具有可比性。

3.3.2深化施工圖設計深度。

《建筑工程設計文件編制深度規定》（2008版）中規定了各專業施工圖設計深度要求：

（1）能據以編制施工圖預算；

（2）能據以安排材料、設計訂貨和非標準設備的制作；

（3）能據以進行施工和安裝；

（4）能據以進行工程驗收。

3.3.2.3對于弱電專業，由于以前所敘述的原因，上述要求只能在深化施工圖設計階段達到。該階段設計圖紙內容及深度詳述如下：

（1）圖紙目錄。先列新繪制圖紙，后列選用的標準圖或重復利用圖。標明圖紙內容、圖號、圖幅。

（2）設計說明及圖例。設計說明按各弱電子系統分別敘述。應說明設計的依據（原設計院的施工圖和招投標文件）、遵循的標準，各子系統功能及配置概況、各子系統施工要求、設備材料安裝高度、與各專業配合條件、各施工需注意的主要事項、接地保護內容，注明圖紙中有關特殊圖形、圖例說明，對非標準設備的訂貨說明。

（3）設備材料表。分系統羅列各系統的設備材料的選型規格、數量、品牌。

（4）系統圖。表現系統原理、系統主要設備配置和構成、系統設備供電方式、系統設備分布樓層或區域、設備間管路和線纜的規格、系統邏輯及連鎖關系說明。對于樓宇自控系統，還需表現所監控的機電設備的工藝流程及監控點設置、監控點的類型（AI、AO、DI、DO）及供電等級、控制器的劃分、相關的機電設備和電氣控制箱編號等。

（5）平面敷設圖。分層表現該層上弱電相關設備的位置、標高、安裝方式，線槽和管路的規格、走向、標高和敷設方式，線纜的規格、走向，弱電井的位置及井內設備材料布置示意，控制室的位置。

（6）弱井，控制室布置平、剖面圖。表現弱電井內的設備、線槽、管路的布置，控制室內的操作臺、顯示屏、工作人員衣物柜的布置。明確弱電井內的電源要求、控制室內的裝修要求和電源要求。由于弱電井內還有消防系統的設備，井內布置時需業主、監理、消防等相關方協商確定。

（7）室外管線圖。標明室外弱電管線的敷設方式、埋設深度、線路坐標、架空線路高度、桿型、各種管線的規格型號，與其他管線平行和交叉的坐標、標高，與城市或園區管網的銜接位置。

（8）設備配線連線圖。各系統外接線量復雜的設備需提供接線圖，如樓字自控系統的控制器、門禁管理系統的控制器、停車管理系統、電視監控系統控制室內設備間連線。背景音樂控制室內設備間連線等等。外接線簡單的可注明參見設備說明書，如攝像機、揚聲器等的接線。

（9）電氣接口圖。表現樓宇自控系統與電氣控制箱的接口方式。

（10）安裝大樣圖。表現機房內設備的安裝位置和安裝方式。

3.4深化施工圖設計階段注意事項。

（1）在弱電深化施工圖設計階段，一般其他專業的設計已經完成，但仍有局部的修改。該階段，弱電工程商要注意處理與主導設計院所的技術界面，業主也應及時將相關專業圖紙的變更修改通知弱電專業。

（2）深化施工圖與施工圖最大的不同在于前者更著重于某個品牌的系統設備在工程上的具體應用，所以設計者應首先注意對該選型系統設備的外特性、配置、通信方式詳細了解，例如不同品牌的樓控控制器的點數及AI、AO、DI、DO分配不同，深化施工圖設計需要明確到某一控制器的某一通道接入到某一傳感器或執行器，以及接入的線纜的規格和管路的規格及走向。

（3）由于深化設計時，已經很難有各專業的管道匯總，所以設計中涉及到公共區域的設備如公共區域的線槽等的定位、標高需要高度注意，需要與業主、監理一起進行統一協調，否則很容易引起管道打架，造成返工。

4. 結論