線下產品運營精選(九篇)
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第1篇：線下產品運營范文
目前，基于B2C的O2O已經成為一個炙手可熱的概念，中國實體企業基本上都認可了電商之路，并且已經開始了集體性的實踐。盡管如此，實體企業對于電商的發展仍然困惑不已：一是電商的低價格對于實體渠道沖擊很大，線上線下的利益難以平衡；二是電商已不再是“草根”的世界，而是“土豪”的天下，電商業務投資不斷增加，贏利越發困難；三是不少企業為規避線上線下產品價格的沖突而采用分品牌的方式，卻讓自己陷入新老品牌難以兼顧的尷尬境地。
O2O成為目前實體企業熱衷的概念，他們希望能夠將線下品牌的優勢與線上互聯網的特性整合在一起，從而形成一個放大效應，而并不是此消彼長的零和博弈。對于實體企業而言，他們內心深處渴望的是將線下品牌在線上成功實現擴張，從而最大化地實現品牌價值，眼下電商的價格戰或者單獨發展另一個獨立的電商品牌其實都并非實體企業所想要的……
實體企業要如何玩轉O2O，我們邀請上海至匯/戰戟營銷咨詢有限公司首席顧問張戟先生，為我們詳細解答這一系列的難題：實體企業實施O2O的難點？O2O的內涵與本質？O2O商業模式的發展方向？實施O2O的關鍵點？
盡管O2O聽起來不錯，似乎可以從根本上解決實體企業的困惑，但其實O2O的實施對企業而言是一個極大的挑戰，也面臨著很多困難。
實體企業實施O2O的挑戰
思維模式定式的挑戰
思路決定出路，有什么樣的思維模式就有什么樣的行為模式！在我們看來，思維模式定式是實體企業實施O2O模式首先面臨的挑戰，在實體企業中存在著不同的經營類型，而每一種類型都代表著一種思維模式。
品牌運營型。這類企業側重于打造品牌，對品牌運營具有深刻的理解，了解消費者和市場，經營眼光比較長遠，愿意投入資源來培育品牌；這類企業通常已經構建了具有一定影響力的品牌，并且企業的經營基礎較好，經營實力也不錯，具有相對較為完善的組織體系和管理體系；這類企業要實施O2O模式具有較好的基礎，其思維模式都是以品牌為核心開展，而這也是O2O模式的核心所在，所不同的是操作方式，理念都是一致的。
生產制造型。這類企業側重于建立工廠制造產品，他們擅長的是增加產量、保障品質、降低成本，重心朝向企業內部而非外部市場；他們非常薄弱的就是缺乏對市場的了解，更缺乏對消費者和品牌的認知，因此其思維模式偏重于眼前利益，不愿意投入資源來打造品牌；目前有一批制造型企業也在利用自己的生產優勢拓展電商業務，但是絕大部分都是將線上渠道當作自己的產品展示間，表面上看起來是在運作電商，實際上他們對于品牌、戰略、營銷、零售等都缺乏專業水準。因此，這類企業實施O2O模式面臨的挑戰很大，即便少數企業能夠搶占電商的先發優勢，但是由于缺乏完善的運營體系，其必將難以實現從線上到線下的融合。
2011年前，家紡行業出現了一批產業集群帶制造企業推出的電商品牌，比如蘇娜、九洲鹿、尚弦月、賽依達等，他們更多是借著成本優勢推出極低價格的產品來吸引消費者，這是因為他們的主要生意來源是線下的坐商批發生意，守著批發市場坐收漁利，對于他們而言本來就談不上什么品牌運營，而開網店對他們來說相當于另一種形式的坐商生意，他們手中的武器是低價而非完善的戰略和商業模式。因此，一旦線下具有影響力的品牌發力線上市場，他們的網店生意即一落千丈，更不要說什么O2O了！
產品銷售型。這類企業側重于對產品的推銷，他們擅長把握市場中的流行趨勢，也擅長制造產品概念，可以抓住消費者某個階段關注的熱點來引發產品銷售熱潮；但是他們并不擅長對于一個品牌的持久經營，他們更看重的是銷售產品所帶來的短期利益，為了這個利益，他們甚至可以在短期內將一個產品“賣死”，掙完錢就跑。然而，O2O模式要求的是系統而持久的經營，要求的是對市場、對顧客和對品牌的培育，以產品銷售型企業的心態來看這恐怕是無法接受的。
渠道運營型。這類企業側重于對某些渠道的打造和管控，他們擅長對渠道商的談判、合作與控制，通過構建良好的渠道體系來銷售各種產品。這類企業的優勢在于擁有良好的渠道平臺資源，他們懂得渠道的力量與意義，也非常貼近市場，能夠把握一定的消費發展態勢。但是對于運作O2O來講，這類企業的劣勢則在于對產品和品牌還缺乏深刻地認知和系統的運營，同時對于渠道也只能偏重于某幾類而無法是全部，對于缺乏經驗和積累的渠道同樣也缺乏運營能力，O2O要求企業具備綜合的品牌運營能力，如果僅僅局限于某個方面還是遠遠不夠的。
商業模式轉型的挑戰
對于實體企業運作O2O模式的第二大挑戰就在于商業模式的轉型與創新，這是非常容易被企業忽視的事情，但卻直接關系到O2O模式能否成功。
不同類型的企業同樣也都有著自己所擅長的商業模式，其與思維模式實際上是一脈相承的，比如有的企業擅長批發流通的商業模式，有的擅長品牌驅動的商業模式，有的擅長零售運營的商業模式，有的則擅長供應鏈整合的商業模式，還有的擅長平臺構建的商業模式。
無論哪一種商業模式，其在運作O2O模式的時候都需要進行針對性的轉型，要根據O2O的特性來構建相適合的商業模式，其中的關鍵在于，實體企業必須對O2O商業模式進行系統的設計規劃，不能依靠自己原有商業模式的經驗來照搬照套，而這對于實體企業而言往往是難度極大的事情。
高層戰略缺失的挑戰
雖然現在許多實體企業都將O2O掛在嘴上，但是從這些企業的實際行動來看，我們對未來并不看好，其原因在于這些企業普遍缺乏電商戰略，他們之所以發展電商，一方面是源于羨慕，尤其是看到天貓“雙11”活動中爆發出來的銷售量，另一方面則是源于恐慌，擔心由于趕不上這趟車而錯失了未來的機會。
有這種心理其實也是正常的，有問題的還是他們的做法，按理說都認為電商是未來的一個方向了，那么企業就應該對此進行系統的規劃，并調動一切資源來實現這個戰略。然而我們看到的則不然，許多企業只是組建一個部門來運作，或者完全委托第三方的TP代運營公司（TP即為淘拍檔，是淘寶正式簽約的第三方合作伙伴）來運作，這就導致企業的電商業務處于零散運作的狀態，由此帶來的成果自然也不佳。這種狀況其實就是企業短線思維的典型表現，他們不愿意從根本上來思考電商的戰略之道，他們只想做一夜暴富的事情，在他們眼中都是以火箭速度崛起的品牌，但是這些品牌背后的艱辛他們卻看不到。
企業發展電商必須從戰略的高度上來構建，一個部門無法擔起重任，外部的TP代運營公司更是難以擔當，因為其商業模式源于通過規模化的服務來獲取銷量傭金，這就決定了其無法對企業的戰略負責。其一，這些TP公司服務的客戶眾多，其每個項目小組僅3―5人就要同時服務5家左右的客戶，根本沒有足夠的精力來服務每家企業；其二，這些TP公司服務的行業五花八門，他們無法為企業提供適合其行業的針對性方案，他們只能基于平臺給這些不同行業的企業提供基本服務；其三，這些TP公司是圍繞著短期銷量來轉，他們收取較低的固定費用，主要是依靠從銷售額中收取5%―15%不等的傭金，因此他們最為擅長的就是幫助企業上各種各樣的團購活動，如聚劃算、“雙11”等，賣得越多，他們掙得就越多，但至于企業能否贏利，品牌能否持續發展，這并非其考慮重點。由此，我們看到了在這些TP公司光鮮業績的背后是大量虧得血本無歸的企業，甚至賣得越多，虧得就越多，這就像炒股的都虧大發了，但是門口賣報紙和賣水的大爺大媽都掙了足夠的錢。
運營體系匹配的挑戰
一套全新商業模式的構建，絕不是靠著概念就能夠實現的，企業必須基于戰略和商業模式來構建一套相應的運營管理體系，否則O2O必將難以落地。
之所以說運營體系對實體企業是個挑戰，原因在于中國目前的實體企業在運營管理上普遍都還不成熟，大多靠著老板或高層的個人影響力來推動整個企業的運營，而且整個組織的行為慣性和阻礙勢力都比較大，變革并非一件易事。而O2O模式要求企業必須按照互聯網的規律來運行，那么企業的整個組織和運營體系也必須具有開放、靈活、快速、極致、迭代創新等特征，如此方能將O2O真正落到實處，這本來就與實體企業現有的體系存在著相當大的矛盾，企業不陣痛是不現實的。
以蘇寧的O2O實踐為例，2012―2013年，蘇寧電器宣布實施互聯網戰略，更名為蘇寧云商，提出以互聯網零售為主體，以O2O模式和開放平臺為兩翼的轉型路徑，并將2014年定位為戰略執行年。不過，蘇寧云商4月30日的一季報顯示其轉型之路并不輕松。2014年一季度蘇寧云商營收為228.69億元，同比下降15.93%；營業利潤為-5.9億元，同比下跌206.25%。其中，一季度可比店面銷售收入同比下降13.40%，線上業務實現銷售收入則同比下降26.65%。對此，蘇寧云商董事長張近東表示蘇寧的轉型必須要將心態歸零，不能有“鴕鳥心態”，蘇寧將繼續大力推進其O2O戰略的實施，只有這樣的決心和勇氣才能最終收獲成功。
運營團隊打造的挑戰
任何一個戰略變革的實施，都離不開足夠的人才支持，而這也是實體企業實施O2O的重大挑戰，在當前的人才市場上普遍缺乏既懂互聯網又了解商業的復合型電商人才。同時還有一個文化融合的問題，電商人才大都是“80后”、“90后”，與實體企業傳統的文化往往不太兼容，這就需要企業為這些年輕人構建好一個良好的企業氛圍。
小米董事長雷軍就坦言：一切唯“人”造。小米模式不僅僅是商業模式的成功、創新營銷方式的成功，更是人才爭奪戰的成功，在小米手機推出的前一年多時間里，雷軍的核心精力都放在招募優秀人才上。
傳統的實體企業們，有這種遠見卓識和決心嗎？
O2O其實是一個很大的綜合概念，其中包含著多種要素的集成，是一個非常復雜的系統，企業必須對此進行透徹的理解。
O2O的內涵與本質
要素融合
O2O首先要解決的是線上線下各要素融合的問題，不能融合就無法成為O2O。
產品流的融合。所謂產品流的融合，就是指企業要做到產品的概念、品種、包裝、形象、價格等都要一樣，但在規格上可以依據不同渠道的消費特性加以區隔。在O2O模式中，線上線下的產品是能夠融合的，而不能是分離的，也即是一樣的，這就需要企業在規劃產品體系時，必須基于統一的品牌定位來規劃針對不同渠道銷售的產品結構，既有適合在商超渠道銷售的產品，也有適合在分銷渠道和電商渠道銷售的產品，這些產品在一開始就必須進行統一的規劃，而非碰到問題后再來想辦法。
資金流的融合。作為資金流的融合，主要是指消費者的支付必須線上線下都應該通行，既可以線下支付，比如通過第三方零售商或者專賣店，也可以線上支付，比如官方旗艦店或者網絡分銷商，作為O2O模式的一個核心就在于，企業必須實現網上支付，否則線上線下是無法真正打通的。
物流的融合。在O2O模式下，企業既可以通過第三方物流企業直接將產品配送到消費者，同時還需要通過整合自己的線下渠道來實現產品的高效配送，比如擁有專賣店的企業可以通過遍布各地的專賣店來給網購的消費者實現當地配送，或者由消費者到當地的門店自行提貨，而沒有專賣店的企業則可以通過各地的零售商平臺來實現對當地消費者的配送，當然這種方式操作難度較大，需要零售商自身向O2O商業模式轉變。
信息流的融合。O2O模式的另一個核心就在于大數據體系的構建，而這必須依賴線上線下渠道信息流的融合，這需要企業構建一個強大的IT支持體系。消費者通過線上購物自然會留下相關信息，而消費者在線下購物也可以留下相關信息――尤其是在專賣店中，那么這些數據都應該被整合到一起，線上線下數據的性質還是有區別的，線上的消費者數據更多的是購物行為的數據，比如購買量、購買品種、購買頻率、購買金額、購買周期等，而線下消費者的數據可以通過互動來獲取更多購物心理的數據，比如購買原因、購買意愿、潛在需求等，這相對于網購的單方面點評而言更具有消費洞察力。
商流的融合。商流包括服務和宣傳，這對于線上線下而言更需要融合，在當今這個信息碎片化的時代，企業必須構建多元化的推廣和服務體系，無論線上線下渠道都必須一致體現品牌核心價值；從宣傳引流的角度，線上線下都可以充分發揮各自渠道的作用，線上推廣具有爆發性、廣泛性和聯動性，而線下推廣則具有體驗性和互動性；而對于服務，無論是線上還是線下，客服在態度和速度上都需要重點強化，而線下渠道更可發揮良好的現場互動效應。美邦在2013年隆重推出的O2O體驗店就是一個很好的O2O融合的例子，在同一個店內就實現了以上“五流”的有機融合；另一個成功的案例則是小米，除了自有官網的預售之外，小米還積極拓展天貓渠道和京東渠道，同時也和三大運營商進行定制合作，這些動作都體現了O2O模式的精髓。
雙向開放
O2O一定是雙向的，僅僅單向也無法成為O2O。
O2O模式的本質是開放的，其不僅僅是從線下到線上，也需要從線上到線下，無論線上還是線下，電商的本質是商業，是滿足顧客需求。O2O模式要實現的，就是品牌價值在線上和線下渠道之間進行順暢地流轉，如果只能從線下到線上，或者只能從線上到線下，這個O2O都是不完整的。
以煙臺黃飛紅麻辣花生為例，其就是因為成功實現了從線上到線下的O2O，才迅速在兩三年中獲得了快速發展。黃飛紅的O2O模式實現的是線上和線下的不斷反哺聯動，其將電商渠道作為戰略新品的市場切入點，選擇淘寶網和1號店作為主打線上渠道，大力發展線上分銷，并充分給予分銷商利益保障，通過線上的爆款效應風靡一時；隨后，根據購買者多為辦公室白領的特性，黃飛紅針對性地在高端辦公樓附近做活動，以此逐步滲透線下渠道。線上和線下的配合，使黃飛紅花生在寫字樓周邊的超市銷售上升顯著。同時，家樂福和沃爾瑪的經銷商也被黃飛紅在網上的火爆所吸引，借助于大賣場的主流效應，引發了黃飛紅花生的第二次熱銷。隨著黃飛紅的名氣越來越大，名人微博中也出現了這個產品，于是又進一步推升了電商平臺的銷售。通過實施O2O的商業模式，近兩年黃飛紅的電商渠道銷售額已經從總銷量的40%下降到了20%，大賣場、便利店渠道的銷售額則上升到了50%，成為O2O模式成功的一個典范。
品牌融合
O2O重點解決的是同一品牌線上線下融合的問題，而不是不同品牌的問題。
O2O模式關注的核心是解決同一品牌的價值如何最大化的問題，如果面臨的是不同的品牌，那么就是每個品牌如何通過O2O來實現各自品牌價值最大化的問題。
對于目前不少企業專門針對線上渠道推出獨立品牌的做法，我們并不認為這就是O2O，從本質上講，其并不能解決品牌如何線上線下有機整合的問題，只是回避了這個問題。比如以純品牌在發展電商業務不成功之后，2013年1月關閉天貓旗艦店，并全線退出京東等電商平臺，同時推出一個全新的線上渠道專供品牌A21來發展電商業務，以純品牌只專注于實體渠道。對于這種情況，我們只能說以純這個企業在同時運作線上和線下市場，但是對于以純這個品牌而言，并沒有實現O2O，當然，這并非是說這種模式不行，而只是針對O2O模式而言。
羅萊之前推出過一個專門針對線上渠道的電商品牌LOVO，但是并沒有解決羅萊品牌的O2O問題，2013年，羅萊品牌決定采取線上線下同價來拉開O2O轉型的大幕，其理由在于羅萊品牌在線上和線下的消費者有高達90%是重疊的，如果不同價只會導致左右手互搏，而采取同價則可以維護羅萊品牌的價值，并且避免對線下實體加盟商造成損失，因此羅萊品牌減少了在線上打折的力度，力求以同款同價、同質同價來維持線上和線下羅萊品牌價值的平衡，這才是真正意義上的品牌O2O模式。
作為一個商業模式，O2O其實是一個生態系統，在這個系統中，還包含了不同的子商業模式，比如對于線下渠道的運營，企業往往采取的是通過渠道商進行分銷的商業模式，而在線上，企業則需要采取建立自有品牌官方旗艦店進行直銷的商業模式，這兩種商業模式之間有著本質的不同。對于O2O模式而言，至少需要構建一個能夠兼容實體渠道分銷和線上渠道直銷的商業模式，能夠將不同渠道的業務模式徹底打通，否則O2O模式內部矛盾重重，必將導致O2O模式的失敗。
實體企業究竟應采取何種O2O模式，關鍵就在于要分析何種模式能夠把握效率與成本的平衡，企業必須考慮，哪種模式可以更低成本或者更高效地獲取顧客和服務顧客。
O2O商業模式發展方向
通過對于O2O模式本質的理解，實體企業實施O2O模式存在著以下幾種發展方向：
1.線上做推廣（含展示，以下同），線下做訂單、支付和服務，利用互聯網的放大效應來推動品牌的傳播，為線下實體渠道充分引流，再通過實體渠道的體驗性來實現銷售。目前優衣庫在國內市場的O2O采取的就是這種形式，其通過天貓、自主APP等方式為其線下服務，取得了不錯的效果，在如今實體渠道陷入困境之時，其線下店鋪反而逆勢擴張，2014年新開店數量要增長30%。優衣庫的O2O模式有三個特點：一是優衣庫沒有減弱線下實體店的發展，反而將重心向其傾斜；二是優衣庫APP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，并積極推動線下實體店向線上的導流；三是優衣庫的官網與APP全部導向天貓旗艦店，沒有會員體系，也沒有積分系統，電商的工具性較強。
2.線下做推廣和服務，線上做訂單和支付，將線下實體渠道打造為體驗門店，然后在網上實現銷售。上海有家“優直供生活超市”，公司為用戶提供優質、超值、直供模式的糧食和副食等商品，其在許多社區里開設專賣店，但是店鋪本身并不直接進行銷售，而是側重于推廣和顧客服務，所有的訂單和支付都必須通過其官網，然后顧客再到其門店提貨或者由其直接送貨。
3.線上線下將推廣、訂單、支付、服務全部整合到一起同時開展，將便利性和體驗性最直接地進行融合。美邦目前實施的O2O體驗旗艦店就是這種模式，其構建的微平臺將邦購APP、邦購網、實體店及第三方合作伙伴之間實現互聯互通，消費者均可以在這些平臺上完成選購商品、支付等購物流程，并進行互動。如顧客在實體店試穿商品后，既可以在門店支付，也可以在網上支付，同時實體店也是顧客在網上下單后的提貨點。據美邦董事長周成建介紹，美邦O2O的重心是在后臺互聯網化，未來實體店會員、網站會員、微會員數據均將打通，實現客流、信息流、物流、資金流的有效融合。
4.線上線下同品牌同產品同價銷售（含訂單和支付，以下同），通過線上無邊界的特點來覆蓋實體渠道輻射不到的市場。羅萊、寶縵等家紡品牌目前采取的就是這種模式，在其線上線下消費者基本重合的情況下，線上渠道的功能主要是利用其品牌效應來輻射實體渠道暫時覆蓋不到的區域市場，從而對實體渠道形成最有效的補充而非蠶食。
5.線上線下同品牌不同產品不同價銷售，通過將線上線下的產品規格分開，比如線下產品是小規格，線上產品是大規格，滿足消費者的不同需求，從而減弱消費者對價格的敏感性，由此避免價格沖突，這對于許多企業而言都是容易操作且對現有體系改變不大的做法，當然這種模式還比較初級，畢竟O2O模式是一個完整的系統，并不是僅僅通過規格的區分就能夠充分體現。而且，從企業運營的經濟性而言，也不能推出過多的產品規格，如果這些產品的銷售規模不大，企業無法從中獲取穩定持續的利潤，那么這種模式也無法長久實施。不過，目前天貓也在大力推動C2B預售模式的實施，這就為企業在線上專品提供了良好的平臺，有利于將銷售規模做大。
6.線上線下同品牌同產品在不同階段不同價格銷售，通過對季節性強的產品錯季銷售，將線上店鋪變為實體渠道的折扣店，像鞋服、家紡等時尚性的產品較為適合采取這種模式，比如不少企業對線上渠道的定位就是“下水道”，將過季的產品以低價通過線上渠道進行消化。不過這種模式也只是權宜之計，畢竟網上購物的消費者也是主流消費群體，他們真正的需求并非是單純為了低價而購買過季的產品，他們也渴望購買到當季最新潮、最新款的產品，總是過時的產品，再便宜也不是其想要的，即便是開創了“閃購”模式的唯品會，現在也要求供貨商向其提供當季的產品，同時還要滿足其低折扣的要求。
以上6種O2O的模式是眼下部分實體企業都在各自嘗試的模式，實體企業究竟應采取何種O2O模式，關鍵就在于要分析何種模式能夠把握效率與成本的平衡，這種平衡是有一個階段性的，短期內要實現是不可能的，但如果能夠有3年左右的時間來摸索和積累，那么就可以判斷這套模式究竟是否能夠成立。
每家企業都有其基因和行為習慣，O2O模式對企業原有的思維和習慣都有差異，這就需要企業改變自己，而這恰恰是最難的事情。
實體企業實施O2O的關鍵
實體企業實施O2O模式必須系統化而不能零散化，也不能僅僅從技術層面來考慮，為此我們提出幾個關鍵點供企業參考：
1.精準的戰略定位。任何成功的商業模式，都離不開一個獨特而精準的戰略定位，也即核心價值主張，O2O模式成功的關鍵也在于此，無論是線上還是線下，其運營都必須符合企業對品牌戰略定位的規劃，這是企業做品牌而非做產品的本質區別。我們不希望企業將O2O當作一種“術”，O2O其實是一種“道”，是一套體系，不是局部的操作而是整體的改變。目前不少企業的戰略定位都是缺乏或者模糊的，要實現精準的戰略定位，關鍵就在于對于目標顧客和核心需求的透徹把握，在顧客、需求及核心價值之間必須形成一致，選擇匹配的目標群體進行精準定位。
2.合理的產品組合。當前許多企業對于產品運營大都是關注產品本身而非運營，沒有充分考慮到產品的整體運營過程和市場環境，所以常常造成產品零散化的問題。其中一個突出的表現就是產品與渠道之間缺乏復合，沒有考慮到不同渠道所代表的消費特性，在結構上沒有對產品進行合理規劃，這就非常容易產生矛盾，其關鍵點還是對于目標消費群體和品牌定位的把握，產品組合必須基于品牌定位，不論出于何種渠道，都要匹配目標群體的核心需求。O2O模式中對于產品組合的挑戰在于，產品的概念、品種、包裝和價格都必須一致，能夠有差異的只能在規格上，單位售價相差過大只會損害品牌價值。
3.將線上作為渠道。O2O模式要求企業將線上作為渠道而非一個獨立的業務板塊，其目的在于延伸品牌的覆蓋面，和線下實體渠道形成有機互補，按照這個理解，線上渠道與線下的商場、超市、街鋪等渠道是平行的，由此，企業的品牌定位、產品研發、產品組合、渠道規劃及運營推廣都是針對線上線下市場綜合考慮，而非單獨針對線上網絡；這就意味著線上渠道只是作為一種跨區域、有合作條件的渠道，這在本質上與線下連鎖運營的KA零售商或商場零售商都一樣。
4.整合不同的渠道運作模式。每個渠道都存在著其針對性的運營模式，企業必須對此加以系統設計規劃，以線下實體渠道為例，商超渠道的運作存在著企業直營模式、經銷商直供模式和三方聯銷模式，分銷渠道則存在著批發流通模式、深度分銷模式和分銷聯合模式，而專賣渠道也有直營模式和加盟模式，對于線上渠道，也存在著企業官方旗艦店直銷和網絡分銷這兩種運作模式，都具有不同的運作特點及要求。每一種模式都有其特點，也都需要由企業構建一套相匹配的運營體系，線上線下渠道同樣如此，如此一來，企業要構建O2O模式，也就必須將這幾種不同的渠道模式都梳理清楚，否則O2O模式將無法有效落地，僅僅只是線下渠道運作好或是線上渠道運作好，都不足以體現O2O的整合效應。
5.構建系統的數據庫體系。O2O模式存在的精髓是互聯網，其核心就在于大數據的管理及應用，而這需要企業將線上渠道和線下渠道的數據體系打通，一方面，線上渠道可以較方便地借助于電商平臺來實現對消費者購物數據的分析，比如天貓提供的量子恒道和數據魔方等數據分析工具，另一方面則需要企業構建線下渠道的消費者購物數據分析，比如對于賣場或專賣店的數據收集和分析，以及對于消費者購物態度的深入研究，這是一個難點，需要企業逐步加以解決。
第2篇：線下產品運營范文
目標：轉型“互聯網零售商”，實現線上線下優勢協同整合、相互滲透以留住消費者。
手段：改矩陣結構為事業群結構，以產品、區域為新的考核對象，形成線上線下兩個終端（窗口）共用一個運營體系的結構。
2013年8月15日，蘇寧云商借周年慶“大促”，全面推行“雙線同價”，即全國蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將于蘇寧易購實現同品同價。實行線上線下的同價，意味著后臺系統需要完全整合，構建一個采購系統、一個顧客管理系統、一套運營系統。更是兩個渠道、兩個組織的融合。
這正是蘇寧組織變革的目標。自從2013年2月21日，蘇寧正式提出了“云商”模式（“店商+電商+零售服務商”），強調線上和線下“雙線融合”成為蘇寧發展的關鍵詞。這也對原有的組織架構提出了新的要求，原有獨立的兩個組織必須“合二為一”才能完成轉型，才能最終實現線上線下同價，進而實現真正的融合。蘇寧在探索一種更具協同優勢的模式來應對挑戰：改矩陣式為事業群組織，新增連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部、商品經營總部三大經營總部，形成三大經營事業群、28個事業部、60個大區的新架構，全面轉向“互聯網零售商”。
兩個體系下的“互博”
受電商的沖擊，零售企業的盈利和生存狀況堪憂。2012年蘇寧已經關掉了100多家門店，2013年蘇寧將停止實體店的擴張并大規模縮減規模不經濟的門店，同時對大城市黃金地段的門店進行升級改造。
而蘇寧易購到2012年實現183.36億元的營收和210%的增速。線上和線下 “一增一減”之下，關鍵是留住消費者。
一開始，蘇寧管理層希望將蘇寧易購打造成一個電商類的獨立渠道、獨立公司、獨立品牌。于是形成了線上和線下兩個獨立的運營體系。蘇寧易購按照中國電商發展慣有的模式，線上價格低于線下實體店，以此引流做大規模。但因為彼此獨立運營、核算，導致了兩個體系的分割，反映到市場中就出現這樣的現象：消費者的購物時，在實體店看實物，回家上網下單。即便同是“蘇寧系”，蘇寧易購也會比蘇寧門店便宜，其它渠道可能更低。而在物流上，很多網友抱怨他們在蘇寧易購訂的貨物，附近的蘇寧大賣場里就有，卻因為蘇寧內部流程設計的原因，不得不耐著性子等上好幾天。蘇寧易購平臺的獨立采銷和考核機制，也不利于大區層面的本地化運營對于電商平臺的參與，造成兩個體系之間打架的局面。線上線下競爭大于合作，難以用整合資源服務消費者、優化客戶體驗。正如正略咨詢合伙人劉峰分析的，由于渠道原因，線上線下價格不統一，消費者分流嚴重，這將進一步強化蘇寧門店的弱勢，兩部分的資源難以產生協同增長的效應。
三大經營總部下的融合
應蘇寧融合發展、實現同價的目標，蘇寧主動求變，將之前獨立的兩個公司和組織體系進行了整合。設立了線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部，支撐線上線下融合發展。這次組織架構調整的核心就是要從內部打通線上線下的價格統一，以融合留住消費者并激活線下店鋪的活力并增強消費者體驗，實現O2O （Online To Offline）融合模式的規模疊加效應。
劉峰分析，電子商務和線下連鎖平臺成為新組織中并列的兩部分。電子商務觀察者、萬擎咨詢CEO魯振旺分析說，電商業務在蘇寧發展中的地位加碼，是蘇寧轉型的必然選擇。蘇寧易購的開放平臺升級為蘇寧開放平臺，平臺建設由電子商務經營總部牽頭，商品經營總部負責招商，連鎖平臺經營總部參與開放平臺的線下運營部分。蘇寧易購原有的商品采購、定價、供應職能，劃歸到各個商品事業部。
商品經營總部則支撐著蘇寧的全品類拓展戰略，下設各品類事業部，負責整合線上線下采銷渠道，實現對雙渠道經營商品的一體化管理，統一采購具有規模優勢，能獲得供應商更大折扣的支持，贏得價格優勢。值得一提的是，此次調整將之前的矩陣式結構調整為事業群組織，三大經營總部下設置28個事業部，每個事業部按自營的商品或者服務劃分。事業部制本質上是為了更好地對接供應商資源，按照商品類別進行統一管理，為全品類、開放平臺做鋪墊。
在商品資源共享上，蘇寧線上線下在客戶資源、物流資源、服務資源、數據資源等方面同步實現共享，確保內部資源在兩大平臺全面向供應商和消費者開放，實現內部資源使用效率的最大化。
組織架構調整后，蘇寧的線上和線下變成一個公司、兩個窗口（易購和線下店），共享后臺存貨、物流、信息和服務。蘇寧整合了兩大渠道的供應鏈系統，統一供貨系統最大的好處在于線上線下可以統一結算，這也是蘇寧線上線下融合中的關鍵點。
在融合的基礎上，考核機制也發生了變化。融合后的蘇寧實體店和蘇寧易購，不是作為兩個獨立的成本效益中心獨立考核，而是作為兩個客戶終端存在。考核主要從事業部商品和區域顧客兩個完全融合協同的維度，分別核算產品和地區的銷售、成本和效益。一位消費者在北京通過蘇寧易購買了部手機，銷售業績將會同時計入商品經營總部的通訊事業部、電子商務經營總部的網購事業部和北京大區的當期業績中。
融合后：規模效應突顯
第3篇：線下產品運營范文
盡管各種零售端始終都在強調和推動去中間化，試圖與品牌商形成直營合作，取消商。但是，在市場缺乏規范化專業化分工社會化程度較低的大環境下，零售端自身的管理處于較低水平的情況下，中國的家電商仍有著不可或缺的作用，成為供應鏈重要的參與者。
家電商的專業化分類
中國的家電商是從最初的家電批發商轉型而來。隨著中國零售市場的變化，家電的商群體也在不斷地增加。目前商按照渠道可以分為線上運營的商和負責線下傳統渠道運營的商，也有傳統線下商增加線上業務兼顧線上線下，整合更多資源。
在線上，商家正在以兩種類型與品牌商合作，一類是代替品牌負責線上某一平臺或者店鋪運營的TP代運營商。代運營商一般是按照銷售總額提取相應的服務費用。另外一種是打款進貨負責某一平臺的業務，嚴格講，后者這類商戶才屬于商。目前，代運營商的數量越來越少，更多的線上運營商都已經屬于商范疇。
當然，很多傳統家電商近幾年也增加了線上的業務。或者在天貓平臺開設店鋪，或者作為品牌商與京東等電商平臺合作的供貨商。在線上線下同時運營的過程中，線上的業務增速更快，銷售占比很快超過了線下。有的傳統商甚至因此而全面停止了線下的業務。
在線下傳統渠道，商的運營也因為渠道做了更多的細分。除了3C和KA兩大主要渠道以外，百貨、禮品和電視購物也都有專業的商做專業化的運營管理。在互聯網+的推動下，各個渠道和平臺之間的差異正在逐漸縮小，相互之間的融合正在增加。
組織模式轉型的順勢而為
目前，單品牌單一區域的商較少。多品牌、多區域、多平臺運營的商越來越多。為了適應品牌的增加，渠道的細分，商正在通過內部組織模式的改變，提高團隊的積極性和整體的運營效率。而項目制正是在這種背景下誕生，并成為越來越多商嘗試的新模式。
在以往的模式中，商內部的運營多以渠道或者區域來劃分業務單元和團隊。例如，傳統業務中，公司負責國美系統的團隊，要負責公司所有品牌與該系統的全部對接工作，從品牌的相關部門溝通到系統的談判、費用、推廣組織等，幾乎涉及銷售鏈環節所有的工作。這一模式的好處在于便于商內部的考核。即某一系統年度的銷售規模漲跌與該系統所有的品牌都有關系，團隊熟悉該系統的所有環節。劣勢在于，因為品牌多，資源投入不均衡使得品牌商多有不滿。商與品牌的合作越緊密，品牌商考核的項目越多，這種模式所反映出的問題就越多。
在團隊年輕化的同時，商公司正在結合轉型升級，借鑒互聯網公司的合伙人制等形式，在公司內部嘗試更多激勵方式。以合伙人為例，商內部首先以品牌為業務單元的劃分標準依據，同時引進合伙人機制，使得項目負責人為首的團隊負責該品牌在公司內的所有運營管理工作，從與品牌的合作規劃到區域內各系統和渠道市場的分銷，再到營銷推廣等所有環節，項目負責人從原來的運營者轉變為經營者之后，除了營銷推廣以外，還要結合成本與毛利等因素通盤規劃。
總體看，商公司目前所做的組織模式改革既有社會大環境的背景需求，也是行業形勢嚴峻保證自身生存發展的必要手段。如果說公司內部流程管理的提升是外部因素，那么組織模式的變革才是商蛻變的內生因素。
高效運營與精細化管理
商運營管理既有行業屬性的環節，也有一般商貿型企業的共性環節。行業屬性環節做的好，體現的是商的專業度，大多在市場運營過程中體現；共性環節做的好，多是在內部管理，體現的是商的管理水平。而將二者優化之后，即高效的對外運營+精細的內部管理，是商然軟實力的體現，為商實現可持續發展的充要條件。
商的軟實力包括推廣能力、客情、管理、機制和人力資源五個維度。推廣能力包括新品牌培育和新產品推廣。不管品牌出了什么新的產品，你都能夠在本區域內推廣得風生水起，這才是商推廣能力的真實表現。而這個能力需要打造一支團隊，打造一個體系，用比較長時間才能做到。客情包括賣場關系和社會資源；內部管理包括公司的組織、規劃、運營、控制和協調。到底是粗放式的管理方式，還是具備精細化的管理能力，都是靠軟實力；機制包括動力機制、運行機制和控制約束機制。管理不能解決所有的問題，有些問題需要內部的機制來解決；人力資源包括領導力、人才梯隊和培訓與培養。這些軟實力都是內在的，要通過外在的表象來體現。
例如，在產品方面，商所做的是區域終端品類管理；在推廣方面，商則偏重于品牌終端策略的執行；在資金方面，商則側重于渠道資金風險，收益要與風險相匹配；在物流方面，商需要把產品從自己的倉庫配送到終端再到消費者手中；在客情方面，商則與區域和門店的管理人員溝通。
服務商的品牌化與社會化
服務商也是品牌商的合作伙伴，也是商的組成之一。有的商本身就有服務項目。
服務的專業化和社會化，正在催生服務業務和服務商地位的提升。一方面，以銷售為主的安裝類產品商正在通過增加對服務部門的各種投入，借助自媒體等工具，試圖通過服務和服務營銷，改變服務業務原有的盈利模式。
另一方面，服務的社會化平臺在互聯網技術的支持下，正在改變著家電服務的生態鏈。原來，品牌的服務系統和專業服務公司是中國家電服務市場的兩大主力軍。搭載在互聯網技術基礎上的服務平臺，正在以互聯網的營銷手法+專業服務產品+服務人員個體向消費者滲透。服務有本地化的屬性，傳統服務商很難做橫向的跨區域發展。但借助移動互聯技術，本地化服務+互聯網式營銷管理，已經使得服務商突破了地域性的障礙，快速整合更多上下游資源，并吸引了更多的家電中人和社會資本。更為關鍵的是，上門服務與當地的服務資源的充分結合方面，移動互聯平臺發揮了巨大的作用。移動互聯開發應用的互動功能，不但提高了服務的效率，也提高了服務的品質。而這正是服務商以前看來最難以攻克的兩個管理難題。
平臺化的服務商也有兩類，一類是通過持續的營銷活動，如免費清洗等獲得初期的流量。再通過其他服務項目和實體產品的推廣，增加客戶的粘性，銷售更多的服務產品，獲取規模。這種服務商也是最接近互聯網模式的服務平臺。此類服務平臺未來的難點在于線下客戶粘性的持久性。
另一類平臺化服務商則以獲得電商平臺的服務訂單為業務來源。原則上看，這類服務商的屬性更加接近傳統的服務商。即合作的品牌越多，線上的訂單數量就越多。此類商家未來需要加強是將原有電商平臺獲得的訂單客戶轉化為具有一定粘性的客戶。
第4篇：線下產品運營范文
1、vivo與華為強勢崛起，尤其是vivo。
四個價位段的TOP3中，vivo從2014年8月的占據兩個位置到2015年7月占據四個位置；而且都在TOP2。華為從2014年8月的占據一個位置到2015年7月的占據三個位置，在排名上僅次于vivo。
2、三星、蘋果和小米下滑，蘋果、小米失守中端市場。
三星從占據四個位置到占據三個，而且從之前的TOP2變為第三名。蘋果在中端市場TOP3中已經沒有了位置，究其原因，相對于新上市的國產手機，蘋果的前代手機正在失去魅力。小米的主力市場還是在線上，線下表現乏力。
那么，這些變化的背后說明了什么呢？有哪些值得學習的經驗和注意的教訓呢？我總結如下：
第一，國產手機加大價值化經營步伐。
一方面體現在整體的市場份額上，中端市場國際品牌份額與排名下降，這與國內整體市場的趨勢是一致的。2014年，國產手機市場份額已經達到71%，強勢崛起，目前還未奪回的市場基本就是高端位置，依然被蘋果和三星占據著。
另一方面國產手機的價格正在不斷提升，品牌價值凸顯。一直以來，國產手機深陷增量不增收的困境。主要原因在于產品定位多是中低端，或者通過運營商的補貼進行銷售。隨著運營商降低補貼和競爭的激烈，國產手機紛紛推出精品戰略，向中高端進軍。華為以前以運營商渠道為主，在品牌化方面表現比較明顯；vivo為以前以傳統社會渠道為主，在音樂等用戶關注的領域做到專注、極致，品牌化經營一直是其方向，現在更加游刃有余，經驗值得學習。
第二，全渠道時代，線下開放渠道具有重要位置。
運營商在渠道上話語權的減弱，讓電商渠道和線下開放渠道有了更大的空間，目前線上渠道有30%左右的份額，渠道主力是在線下。所以，無論是互聯網品牌產品，還是傳統產品，線下渠道是形成規模不得不考慮的因素。
vivo一直以來精耕線下渠道，形成了獨特的分銷體系。多年堅持獨家、獨家區域，商與vivo是利益共同體。有強大的品牌力、極致的產品、和完善的渠道，讓vivo能夠在整體市場增速放緩的情況下，繼續保持高速增長。
華為在保持一定運營商渠道份額的情況下，以榮耀品牌打線上市場，同時，華為和榮耀兩個品牌在線下共同發力，先是依托國代商確保覆蓋的廣度和深度，在形成一定的能力后，開始建設自己的零售與直供體系。
在渠道建設上，ivvi和華為是兩個典型的例子，引來友商的學習，如酷派的ivvi品牌就是模仿vivo的渠道思路。小米、榮耀、魅族等都在布局線下渠道，國代玩法、直供玩法還有體驗店的建設，隨著用戶對體驗訴求的提升，線下渠道的位置越來越重要。
第三，智能手機進入全網營銷時代。
無論是小米、華為還是vivo，在電視媒體、平面媒體、網絡媒體、移動端上都有一定的聲量。今年幾個典型的主題營銷是：小米突出“安卓機皇”，強調性能之王、屏幕之王、相機之王和音樂之王，力爭在各大媒體平臺上頭條、上水軍、上心思；vivo打出“手品之美”，突出自然之美、雕琢之美、解構之美、未來之美和極致之美，這是vivo一貫的打法，大手筆、大創意、大收獲。華為渲染“似水流年”，打造外形極簡之美、時間定格之魅，追求的是有故事、有情懷、有底蘊。
而這三次營銷幾乎都是全媒體覆蓋，手品之美營銷堪稱經典，人民日報上四版無字天書，在黨媒嚴肅的面孔下，以其創意性讀者的好奇心，一時間可口可樂、沃爾沃、海爾、Thinkpad等知名品牌都借勢營銷，創造了“蒼白體”和“手品之美”現象，又很好的實現了二次傳播。
第5篇：線下產品運營范文
主業仍有空間不應盲目多元化
首先我們來看看探路者的戶外運動產品相關經營情況，根據年報顯示2015年底探路者在全國的線下有接近1500家銷售門店，戶外用品20億收入，其中華北地區就占了13億之多，華南、西南兩個大區只有1億左右，就連華東地區也只有2個多億，地區分布并不平衡，當然這有氣候和地區人均收入方面的原因。
來看行業情況，美國有兩家戶外用品知名品牌：columbia（哥倫比亞）和the north face（vf旗下子公司）。對比來看，探路者不論是營收指標和店鋪數量較兩者均有較大差異，然而中國的人口數量是美國的5倍，雖然人均收入還有較大差距，但是仍有較大的可運營空間。
首先就店鋪數量來說，很多人認為線下的店鋪成本過高，應該減少數量，加強線上銷售。筆者認為這兩點并不沖突，不論是國外的戶外運動品牌the north face，還是智能手機制造商apple，都在不斷加強自身線下建設，這個究竟是什么原因呢？個人認為主要原因是線下更容易加強自己的品牌灌輸，而線上的各品類產品很多，能給用戶進行品牌強化的幾率較低，效果并不好，品牌強化難于線下。
其次，就線下的運營來說，探路者似乎可以效仿國內的運動品牌龍頭安踏體育，據2015年年報顯示，安踏體育全國零售門店有6000多家，其中在二三線門店占比超過75%，成功地和兩大運動品牌nike和adidas形成了錯位競爭。因此，筆者認為探路者在戶外運動產品還有一定的增長空間，不應盲目開始多元化。多元化之路要想盈利十分艱難
公司多元化主要面向兩個方向。我們先來說第一個方向，開始不斷收購線上和線下的旅游公司。 Holdings Ltd是公司旗下東南亞旅游線上公司，其目的是打入新加坡、馬來西亞、菲律賓、泰國、印度尼西亞等國家，提升自己在東南亞的知名度從而提高自己在海外的銷售，而2015年公司海外收入只有500w，目前來看協同效應這步棋基本失敗了。探路者相關的旅游產品之所以很難和自身的戶外用品形成共振效應，原因在于旅游的產業太大，而探路者的戶外用品產品相對單一。
那么，線上旅游服務有可能自身取得較好盈利嗎？先不說線上旅游行業競爭非常激烈，單看行業龍頭的表現盈利也并不容易，2015年途牛全年凈收入高達76億，但是高企的成本導致其運營虧損為14.55億；去哪兒凈收入高達41億，運營虧損更是高達67億。龍頭尚且如此，作為進入這個行業的新軍，探路者要盈利恐怕非常困難。
公司入股了主營線下旅游的批發零售商易游天下，我們先來看a股上市龍頭眾信旅游的表現，201 5年眾信旅游收入83億，但是凈利潤只有2億，凈利率不過2%。同期探路者旅行服務收入只有20億，想在短期內有較好的盈利貢獻也不現實，預計整體板塊虧損仍會持續下去。
第二個方向則是公司開始體育產業項目建設，這個屬于重資產的生意，實際即不增收也不增利。公司的計劃是打算在河南總投資3.5億來建設滑雪場項目，根據公司公告預計2016年到2018年凈利潤分別為240w、228w、345w，總體來看也非常一般，那么我們再來看行業數據，來判斷一下公司的預計是否合理。
根據中商數據統計，目前中國滑雪行業規模達80億元，滑雪消費水平在1000元/天/人，包含了門票、就餐、酒店等開支。公司項目一期占地面積25萬平方米，畢竟冰雪項目只有3到4個月的運營周期，而且公司項目還在并不適合展開冰雪運動的河南地區，如公司能達到南山滑雪場的程度，人次大概在2w左右就已經非常不錯了，按照這樣來計算雪場1年的營收在1000w，可以看出和公司預測的情況差距不大。不過最近聽說公司打算暫停滑雪場的建設，這應該算是一個好事。
針對體育項目的三個問題
問題一：探路者目前在全國有1800家專賣店，而同是體育類品牌的361、安踏、李寧、匹克在全國的專賣店有6000家左右，探路者的店面數量是否過少？
很多人說探路者屬于小類品種，因此店鋪數量應該小于這些大類運動品牌，但是筆者以為，探路者的店鋪覆蓋面嚴重不平衡仍有改造空間。2015年年報顯示，公司戶外用品20億收入中，華北地區囊括13億之多的收入，華南、西南、華東地區的收入則少的可憐，說明探路者在這幾個大區還有很多可以耕耘的空間。但是公司似乎覺得空間不高，已經開始迫不及待的踏上多元化之路，對此表示不解。
問題二：探路者收購了大量的旅游公司網站以及線下旅游公司，意在提高戶外運動品牌的推廣度，更好的促進戶外運動產品的銷售，但是實際情況不佳，公司怎么考慮？
探路者在最近幾年大踏步進入旅游行業，其中包括線下和線上相關公司。可海外的那個收購對于產品的貢獻只有500多萬，回過頭來說線上旅游行業競爭非常激烈，暫且不說攜程、去哪兒、途牛等巨頭，就最近這些年加入細分行業的旅游公司也是數以萬計，探路者在這方面沒有任何優勢。而且公司相關的旅游產品也很難和自身的戶外用品形成共振效應。說回到線下旅游業務，探路者雖然能有大量的預收現金，但是無法把這部分資金投到回報率更高的項目，因此意義不大，至今這塊業務仍然在虧損中，預計將會持續下去。
第6篇：線下產品運營范文
【關鍵詞】零售業 線上線下 融合共生 發展
引言：近幾年，電子商務有著迅猛的發展，據統計，網絡零售市場僅“雙十一”的銷售額便突破了350億元，對于傳統零售企業而言，電子商務嚴重沖擊著其發展，后者的優勢十分顯著，它具有較高的交易率、較寬的交易渠道與偏低的渠道成本等，作為新興的商業發展模式，它實現了對線下商務的補充。在先進技術的支持下，傳統零售企業的電子商務化進程日益加快，在此基礎上，為了促進零售企業實現戰略轉型，使其線上線下融合共同模式得到穩定的、健康的發展，本文研究了此模式發展的必要性與模式選擇，并以武漢傳統零售企業為例，提出了幾點實現上線下融合共生模式發展的建議，旨在提高武漢傳統零售企業的核心競爭力。
一、武漢傳統零售業發展電子商務的必要性
21世紀，互聯網在各個領域的作用日益顯著，同時電子金融的快速發展與物流的不斷完善，為電子零售的發展提供了可靠的保障，在此背景下，新興電子零售業的規模日益擴大，互聯網銷售的產品、服務具有了多樣化與豐富性等特點，其中發展最為迅速的為天貓、京東與當當網等[1]。
武漢傳統零售企業缺少電子商務的經驗，而線上線下融合共生模式對電子商務、互聯網技術與新型營銷理論均有著較高的要求，需要構建電商平臺、手機客戶端，利用新型營銷方式對品牌進行傳播，全面掌握電子商務的內容，并且要擁有大批量的電子商務人才。現階段，傳統零售企業開展電子商務的經驗較少，電子商務人才匱乏，在戰略轉型期間，受到了嚴重的影響[2]。
武漢傳統零售企業的發展思路具有傳統性與落后性，對電子商務的認識缺少系統性與深刻性，未能明確電子商務對企業發展的重要意義，進而企業的成本難以得到控制，其運營的效率相對較低。對線上線下融合共生模式的接受過于緩慢，造成此情況的原因為企業領導層偏于老齡化，在新的發展時期，企業轉型缺少魄力；同時在轉型發展階段，企業的管理與運營缺少創新與變革，同質化過于嚴重，未能實現對消費者的吸引，制約著企業的可持續發展。
再者，新興電子零售企業為了實現銷售額的擴大，野蠻擴張，使線下零售企業的利潤空間再一次壓縮，電子商務的發展缺少規范化與制度化，嚴重影響著行業的發展。人工成本的不斷增加，使得線下企業的經營成本高于線上企業，銷售利潤偏低，同時，線下實體店過多，難以適應線上平臺的發展，實體店的改造難度較高，需要大量的資金、人力與物力的消耗；而且涉足電子商務的時間較短，電商人才欠缺、硬件與軟件設備不足；服務受時間與空間的制約，信息流滯后，未能滿足消費者的個性化要求[3]。
面對武漢傳統零售業發展存在的諸多問題，為了提高其市場競爭力，急需發展電子商務。在實際發展過程中，要明確其電子商務發展緩慢的成因，具體內容如下：
其一，未全面認識電子商務。據統計，我國互聯網的人數在7億左右，網絡銷售的產品、服務基本涵蓋所有的商業領域，其銷售規模在迅猛增長，互聯網企業集中著社會的大量資源與財富。但武漢傳統零售企業的發展思路過于傳統，未能充分利用現有的商業資源，對電子商務的發展缺少清晰的、準確的與明確的認識，對發展模式的創新缺少主動性與積極性，仍沿用著傳統的經營方式。其二，我國電子商務的發展時間相對較短，傳統企業紛紛關注電子商務，在轉型發展過程中，對電子商務人才的需求量較大，但高素質的人才稀缺。武漢傳統零售企業在發展過程中擁有一定數量的銷售與業務人才，但電子商務人才培養缺少系統性與及時性，引進的人才未能得到有效的運用。其三，在開展電子商務過程中，缺少科學的發展戰略與運營計劃，受互聯網經營模式的認識與經驗影響，缺少對電子商務的投入，在投資與回報方面缺少長期的考量，在短期虧損后，便停止了投入，進而影響著企業的發展。
二、武漢傳統零售業自身優勢的發揮
作為傳統零售企業，擁有一定數量的實體門店，連鎖的實體店網絡，為線上線下融合共生模式發展提供了網點規模優勢，利于凸顯線下的商業價值。傳統零售企業通過多年的實體店、連鎖店與商鋪的線下經營，獲得了充足的經營經驗，通過對零售數據的掌握與消費者的研究，對消費者的需求實現了全面的了解，因此，在采取線上線下融合共生模式時，可以根據消費者的需求與喜好，制定科學的、準確的發展戰略，利用適合的產品與高質量的服務吸引消費者。
武漢傳統零售企業銷售的產品擁有可靠的質量保障，假冒偽劣的產品相對較少，企業的信譽情況良好，廣大消費者對企業的認可度較高；質監部門通過大力度的監察，進一步保證了產品的質量。同時，企業的供應商資源豐富、物流體系完善、售后服務健全，在線上線下融合共生模式發展過程中，主要是對線下的資源進行整合與利用即可，因此，線下資源的豐富性與充足性為企業的融合共生發展奠定了堅實的基礎[4]。武漢傳統零售業通過自身優勢的發揮，實現了對市場份額的占領，進而利于實現其可持續發展。
三、武漢傳統零售業發展模式的選擇
在互聯網用戶與日俱增的情況下，傳統零售企業紛紛開展線上業務，目前，其發展模式主要有三種：第一種新渠道，此模式中電子商務的發展規模較小，線上僅是線下的補充，通過平臺駐入，如：天貓，從而實現電商領域的拓展，此時企業的投入成本較小。第二種新業務，此模式為線上公司的獨立運營，與線下相比具有獨立性，投入成本相對較高，具體的方式為B2C、平臺駐入與網絡分銷的結合。第三種新模式，傳統零售企業十分注重線上業務的開展，作為企業的發展戰略，線上線下融合共生發展，進而實現了二者的優勢互補，其中最為典型的便是蘇寧。
傳統零售業的互聯網線上發展是重要的趨勢，發達國家的傳統行業均積極開展著電子商務，如：蘋果、沃爾瑪，其發展成績十分顯著。從2009年起，我國傳統零售業均積極開展線上業務，如：蘇寧電器、羅萊家紡、銀泰網與酒仙網等。通過對傳統零售業的線上業務發展情況了解可知，企業未能實現線上線下融合共生發展。
據統計，我國網絡購物市場的交易額在不斷增多，2013年，1.8萬億元，2014年，2.8萬億，其交易額在社會總消費品零售額中占一定的比重，但線下交易仍占據著主導的地位，2013年18萬億，2014年22萬億。面對如此大的市場交易額，線上線下融合共生模式的發展前景是廣闊的。作為傳統零售企業，借助此發展模式，不僅可以適應時展的需要，還可以保證對市場份額的占領。電商時代，武漢傳統零售企業要把握發展的機遇，順應時代的潮流，以此實現企業的快速與健康發展[5]。
同時，隨著電子商務的發展，線上消費吸引了消費者的注意力，對新事物的好奇與渴望，使消費者的購物習慣發生了巨大的改變，消費變革重構了企業線上線下的市場份額。在線上銷售快速發展的環境下，需要積極開展此業務，通過線上線下的融合共生，使企業的發展適應消費者互聯網購物的需求。
武漢傳統零售企業通過對互聯網的積極利用，實現了對新產品的開發，線上的通訊具有高效性，表達具有豐富豐富性，企業借助不同的宣傳方式，實現了高效的營銷，同時對企業產品、服務等均實現了積極的開發，以此適應了企業的發展。通過電子商務經驗的積累，掌握了消費者的購買數據信息，此后，對數據的分析，推動了線上線下的共同發展[6]。
四、武漢傳統零售業線上線下融合共生發展的建議
線上線下融合共生模式對武漢傳統零售企業的發展有著積極的意義，不僅可以提高企業的經營效率，還可以推動企業的長足發展。線上線下融合共生模式發展過程中，要明確自身的優勢、劣勢、機遇與威脅，以此保證發展戰略轉型的科學性與高效性。
（一）差異化的融合共生模式
武漢傳統零售企業的線上線下融合共生發展，需要借鑒其他傳統零售企業發展的模式，通過差異化模式的運用，才能夠保證企業效益的增長。
線上與線下渠道的產品要具有差異性，前者主要銷售網絡特品，如：3G產品、過季庫存產品，后者主要銷售實體專品、當季新款產品。在此基礎上，線上與線下銷售產品具有了獨立性，進而利于其銷售體系的完善[7]。
線上與線下渠道的用戶群體定位要具有差異性，前者的用戶主要為年輕群體，后者的用戶可以為中年或者老年群體，滿足了不同用戶群體的消費需求。線上渠道的訂單主要為小筆訂單，線下負責大訂單，此時企業的管理成本將得到控制，同時也利于實現經銷商利益的均衡。線上下單，線下完成訂單，此時電子商務與實體店二者實現了優勢互補，不僅保證了資源的高效利用，還實現了成本的節約，從而有效協調了線上線下二者的發展。
同時，線上渠道要注重品牌效應，通過高質量的產品與服務，使其與線下的產品、服務在質量方面具有一致性，此方式解決了二者的沖突問題，利于品牌形象的樹立。
（二）融合共生模式發展的建議
武漢傳統零售企業的線上線下融合共生模式發展過程中存在諸多的問題，如：人才的匱乏、認識的不足與戰略的欠缺等，為了推動傳統零售業電子商務實現長足的發展，本文提出了幾點發展建議，具體內容如下：
（1）提供體驗性平臺
電商時代，消費者的購物方式具有了豐富性，對購物體驗的要求逐漸增多，因此，對于傳統零售業而言，在線上線下融合共生發展過程中，要為消費者提供購物體驗平臺，企業在對購物體驗進行設計時，要有機結合線上與線下優勢，為消費者提供全渠道服務。在線上，借助PC與移動終端，為消費者提供娛樂性、服務性與社交化的信息增值服務；在線下，由產品體驗擴展到服務體驗，特別是移動應用，如：微店，不僅要與消費者保持良好的溝通，還要為其提供個性化的銷售活動，此時的活動要具備社交性、及時性與便捷性，此特點主要體現在產品與服務兩方面，從而使口碑營銷效果將更加顯著[8]。
（2）構建專業性團隊
線上線下融合共生模式發展過程中最為重要的便是零售團隊，其中的人員要具備較高的素質，對實體運營與網絡零售均要有明確的認識，并能夠實現二者的有機結合，通過專業的人才，使線上線下的資源得到高效的利用。由于我國電子商務的發展時間較短，相關人才十分匱乏，在開展電子商務時，要借助IT部門的人員，保證人員的專業性，同時要保證發展規劃的長期性與針對性，根據線上線下消費群體的不同，以此消費需求為依據，制定合理的價格、銷售方式、管理模式、配送形式等，在此基礎上，線上線上的融合發展才能夠具有高效性。
（3）整合企業的資源
通過線上線下融合共生發展，可以提高企業運營的效果，保證企業的業務能力，促進企業效益的增長。在實際發展過程中，要對內部資源進行合理的運用，根據需求對渠道資源進行整合，并細化企業產品類型，促使扁平化供應鏈驅動模式的發展。同時要共享不同渠道的庫存，線上線下的庫存信息實現共享，通過末端門店進行調撥，并且根據訂單信息，保證物流配送的合理性與高效性[9]。
總結：綜上所述，隨著傳統零售也的逐漸轉型，其轉型效果甚微，主要是企業的經營模式與管理理念等過于落后，但傳統零售業電子商務的發展前景是廣闊的。電商直接沖擊著傳統零售業的發展，與電商相比，傳統零售業雖然擁有品牌、體驗與資源等優勢，但為了實現長足的發展與轉型的成功，要把握機遇、迎接挑戰。本文對武漢武漢傳統的零售企業的線上線下融合共生融合模式發展提出了幾點建議，相信，在兩個渠道共同發展、相互協調的基礎上，企業將獲得長足的發展。
參考文獻：
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[3]鄒麗敏，谷元，嚴妍. 電商時代 線上線下融合共生模式的發展研究[J]. 市場周刊（理論研究），2014，07：38-39+82.
[4]郭馨梅，張健麗. 我國零售業線上線下融合發展的主要模式及對策分析[N]. 北京工商大學學報（社會科學版），2014，05：44-48.
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[6]蔣素東. 基于用戶體驗的移動B2C線上線下融合研究與實現[D].西南大學，2014.
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第7篇：線下產品運營范文
運營總監/經理
崗位職責
1、負責公司產品總體運營的協調、規劃、管理工作，針對產品特點以及市場狀況制定產品運營規劃、戰略、布局并實施;
2、負責產品(線上線下)定位、媒體宣傳、市場推廣、渠道建設和客戶服務的整體策略、計劃的制定和實施;
3、負責制訂、完善、貫徹實施(線上線下)運營管理制度、流程、分析各類數據，提出改進方案，對業務流程等的分析和改進，品牌、市場的規劃;
4、與公司其他部門密切配合，組織帶領團隊為公司項目運營、市場拓展及相關研究工作提供專業、系統強有力的支持;
5、建立規范、高效的運營管理體系及流程并不斷優化及完善。
任職要求
1、金融、經濟、市場營銷等相關專業;
2、有較強的分析規劃能力、洞察力、開拓創新能力、應變能力，具有優秀的溝通能力，團隊意識與執行能力;
3、具備從市場到產品、客戶、營銷、推廣等金融產品全程調研、分析能力;
4、具有較強的溝通能力及團隊管理能力，能帶領團隊完成線上活動和線下專題活動策劃，線上線下推廣計劃執行及效果優化;
5、具有較強的市場意識，優秀的職業素養，能及時關注同行業運營情況及市場最新動態。
公關總監/經理
崗位職責
1、負責公司對外PR工作，拓展和維護公司媒體資源，與重點媒體及記者時時溝通，及時反饋媒體合作意向;
2、建立媒體檔案庫，并能根據需求，聯絡、邀請各類媒體，與各界媒體保持良好關系;
3、能根據公司產品，進行新聞點和創意點的策劃、組織，撰寫媒體稿件;
4、建立并維護日常新聞稿件的媒體，監控、評估媒體的宣傳效果;
5、策劃、指導、控制、協調并參與公關活動、市場活動，協調微博、微信等新媒體營銷;
6、建立有效的危機公關體系、機制與應急處理。
任職要求
1、具有很強的營銷創意策劃能力，對傳播有洞察力，有很強的執行力;
2、具有廣泛的財經/互聯網類媒體資源、豐富的人脈資源;
3、文筆好，熟悉公關活動流程及PR運作流程，具有優秀的公關活動項目策劃及執行與拓展能力;
4、能夠獨立組織新聞會、專訪及其它公關活動;
5、擁有優秀的語言表達能力，能夠熟練撰寫新聞稿、發言稿以及其他公關所需文件。
網絡營銷經理
崗位職責
1、負責公司電子商務銷售業務的策劃、執行和監管;
2、及時對同類產品的營銷策略、市場及同業電子商務動態進行調研、分析;
3、負責公司網絡渠道資源的維護、推廣和溝通;
4、負責合作伙伴關系維護，研究了解合作伙伴和主流客戶的需求并持續改進和創新;
5、跟蹤和分析引入的SEO流量以及相關關鍵詞的排名，形成階段性數據報告并提出后續優化方案;
6、不斷開拓網站的外部鏈接，保證網站PR值、alexa排名(網站受歡迎程度、網站排名);
7、分析網站排名，對站點及內鏈進行整體優化;負責制訂網站本身的優化方案、有效達成網站平臺的訪問量等相關推廣指標;
8、利用搜索引擎、相關行業網絡媒體、論壇、bbs、blog、IM等方式開展網站推廣工作，策劃執行軟文、在線活動、病毒式營銷等傳播方案。
任職要求
第8篇：線下產品運營范文
本質上說，O2O是旅游行業發展到特定階段時，線上服務與線下資源、線上資源與線下服務之間，以用戶需求為基礎進行的對接融合，用來解決現階段旅游行業所面臨的問題和阻礙的一種方式。現階段旅游O2O領域正在發生的改變主要集中在如下4個方面。
改變1：“小”閉環變“大”閉環
在O2O中，兩個O要對接融合，不可避免地要涉及兩個O之間如何進行閉環。是自建閉環還是合作共營閉環，這是一個問題。
對兩個O的全盤掌控是自建閉環的必要條件，現實中，線上企業與線下企業往往各分伯仲，核心競爭力不同。單純線上企業做門店、線下運營，并不是自己的優勢，在門店資金、人員管理等各方面，都在做一些其本身并不擅長的事，結果往往是加重了資金負擔，效果卻并不理想，因為提升線下擴張速度、加大擴張規模都需要相對較大的投入，且回報周期比較長；同樣，單純線下企業做網站、做App、線上運營，在運營思維、流量轉化等方面也都面臨挑戰，尤其是運營思維方面，線下企業習慣了大企業、重資產的運作管理方式，對用戶的認知也不盡相同，往往需要很長時間，才能徹底把思維轉換過來。且雙方都面臨著，在對方領域，市場格局已基本穩定、行業已相對成熟這一問題。
所以，在當前階段，共營閉環也許是更符合實際情況的做法。線上線下企業通過合作的方式，快速展開全國性的布局，充分在資源優勢、客戶優勢上形成互補，進而達到優化服務、提升用戶體驗這一最終目的。
比如悠哉旅游網與中國國旅總社的合作就是一個很好的例子，據悉雙方已簽署了戰略合作協議，正式宣布達成戰略合作伙伴關系，未來雙方將在產品分銷、渠道開拓等方面進行深入合作，在運營模式上打造一個新的O2O模式。悠哉旅游網CEO李代山認為，“行業發展的大趨勢一定是趨向融合的，就像我們和國旅的合作，主要是在打造O2O的新模式，這就是一個典型的相互融合、優勢互補的案例。”國旅在全國40多個城市有上千家門店，寶貴的線下資源未來會變成悠哉線下的服務網點；而悠哉線上的強大品牌、運營優勢和經驗，可以為國旅在線上和移動端迅速開辟一塊新的市場，獲取更多線上移動端的用戶，通過產品資源、客戶品牌、線上線下之間的互動，實現線上線下導流和服務的提升。
改變2：“窄”服務變“寬”服務
O2O豐富了在線旅游的內涵，使其早已不再僅僅是線上訂酒店、訂票、線下享受服務這一簡單的模式了。用戶享受的不再是割裂開來的線上或者線下的服務，而是1+1>2的服務效應，在更多元的服務場景中，擁有線上線下碰撞而產生的新服務。
移動互聯網的應用給旅游行業搭建了新的、爆發式的服務場景。例如利用手機語音，可以給境外游用戶提供在線翻譯產品；利用LBS地理位置信息服務，可以給用戶提供餐廳、酒店、景點、線路導航服務；利用手機的隨身便攜，可以給用戶提供及時的社交服務。通過搭建多樣性的場景是拓寬服務的一種重要形式。
另一方面，更“寬”的服務往往需要通過更“細”的方式來實現。“移動互聯網與社交的垂直領域結合會是新的增長點。”在談及新的服務方式時，海航旅游集團易周游總裁周敏這樣表示，“因為這些人的需求是非常相似的，同一種人群的某一類需求會很有生命力。這樣的需求與移動互聯網的實時交互、個性化、本地化可以很好的結合。”比如親子類旅游，可以結合孩子家長的分享組織一些游玩活動，還可以為孩子組織以培訓為主題的活動，甚至還可以圍繞親子游推出一個獨立的App。在興趣導向的旅游服務中，用戶有各種不同的垂直強需求，圍繞滑雪、釣魚、騎行以及自駕游，都可以發展旅游O2O，親子類O2O里，客單價比較高的培訓，還可以把金融服務結合進來，比如分期付款，以優化服務體驗。
改變3：“盲”決策變“精”決策
在線旅游發展到目前階段，關于“到底去哪里”這個關鍵性決策問題已經成為了新的節點，在用戶需求為導向的互聯網時代，用戶痛點決定了行業節點。
在周邊游、國內長線游、出境游3大類中，又以周邊游和出境游的決策更為困難。周邊游是使用頻次最高的出游方式，調查顯示，北京每戶居民一年平均周邊游出游通常在10～15次，一般情況下，用戶所掌握的信息不足以支撐這種頻次的需求。“你還知道北京哪里好玩嗎？”這是大家常問的問題，可能會有人給出一些答案，但“你下次準備去哪里玩？”則基本沒有人能答得出來。“我把這種狀況叫做‘燈下黑’，許多人根本不知道周邊哪里好玩。”周敏表示，“而且這類周邊游的決策難度和決策所需的時間，一般比去哪吃飯略重，比去哪個國家旅游要輕。”針對這一用戶痛點，易周游采用PGC和UGC模式，通過這兩種方式來解決“告訴用戶去哪兒玩”這個問題。
同樣以幫用戶做決策為導向的還有螞蜂窩。螞蜂窩CEO陳罡這樣形容用戶決策在當前階段的重要性：O2O是階段性的，Online、OTA、Offline中，已經存在的是OTA和Offline，已經發展得非常成熟，現在要做的是把前段的Online用戶決策和OTA進行對接。決策過程之所以重要還是有市場形態決定的，以前是一個賣方市場，提供機票、酒店或單一化的傳統跟團游產品。但是O2O是買方市場，用戶有更多的決策權、選擇權，這是O2O發展帶給用戶的一個很重要的福利。行業競爭的關鍵在于幫用戶完成決策，和OTA完成對接。
改變4：“積”數據變“用”數據
在線旅游行業在經過10多年的發展之后，積累了大量的用戶數據，在現今的大數據時代，如何把用戶數據歸納、總結、挖掘、利用起來，用大數據激發什么樣的新生態，是各個企業都在思考的問題。其中螞蜂窩的做法是行業內大數據應用的一個典型――通過用戶數據挖掘用戶意圖、用戶需求，再根據用戶需求提供相應產品。
第9篇：線下產品運營范文
幾位與會業內人士紛紛表示，網絡商品的品牌化時代已經到來，網絡賣家要做好充分準備，特別是義烏地區的賣家，要想獲得更高的業績突破，必須由單店運營轉向全渠道模式升級。
借供銷平臺之力
品牌商平穩過渡到1+N+n的網絡渠道
“去年雙十一開始，我們就發現中小淘寶賣家由于服務能力、曝光機會等原因，營業額很難突破億元以上。”著名的淘寶小二葉謙老師表示，為應付峰值而產生的接待和服務成本的巨幅增長，會使單店贏利能力受限。同時，全網商品價格戰也打亂了品牌商品的生命周期，而在“電商已成為市場標配”的時代，葉謙認為渠道將成為品牌電商全渠道運營的下一個競爭制高點。
那么借助天貓供銷平臺的開放供應鏈協作方式，是如何締造天貓+淘寶的所有網絡渠道呢？葉謙介紹說，在品牌商家入駐天貓供銷平臺之后，根據消費者需求和品牌營銷策略，可以在天貓上設直營旗艦店一家、同時開設多家(N家)天貓專營專賣店和多家(n家)淘寶分銷店，從而打造1+N+n的網絡銷售渠道，有效占領兩大零售市場。
在擴大品牌線上的分銷渠道之后，品牌商之間的聯合營銷就能夠實現成本最小化、靈活高效出貨，品牌商與多家分銷商共同制定營銷計劃。在解決貨品沖突后，則能夠避免惡性價格戰，從而維護品牌的溢價能力，實現上下游聯合運營。
葉謙表示，全渠道的運營策略在帶給傳統淘寶運營商巨大營業額的同時，也正式宣告淘寶“新時代”的來臨。
線上線下品牌推廣方式大不同
義烏淘寶賣家更需“精細”
近幾年隨著淘寶熱度的不斷攀升，杭州一批女裝在網絡上初現風頭，原先在線下并不太風靡的四季青、七格格，如今都是身價暴漲的淘寶品牌“新貴”，線上線下品牌推廣的差異造就了如今品牌的新定義。
