便利店推廣策略精選(九篇)

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第1篇：便利店推廣策略范文

關鍵詞:便利店營銷策略

便利店通常指營業面積在50～150平方米左右,經營品種在2000種左右,靠近居民區,營業時間為15個小時以上甚至24小時的經營模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點靈活,主要填補消費空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長,生活節奏逐漸加快,日常消費品已集中在食品和部分非食品項目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購物時間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購物方便。

要經營好便利店,市場營銷策略非常關鍵,必須針對便利店的特點及目標顧客群,制定適當的產品策略、分銷渠道策略、價格策略。

便利店的產品策略

商品的選擇和陳列是一門學問,如果做得好會給消費者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產品策略方面,便利店的經營者應注意以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現象,對其產品銷售產生了非常大的負面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內,所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調創造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進行商品類型的選擇

便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質量高的、價格又適中的產品上架。在便利店中應避免出現整扎銷售或者大包裝的產品,既然便利店的定位是為應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵,多多益善”。因為銷售大包裝商品,便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格,這種“雞蛋碰石頭,揚短避長”的行為將會導致顧客對便利店產生價格高、購物上當的心理。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經營業績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應為品牌質量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,但是這種現象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供應商,運送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據顧客的不同需要隨時調整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統,世界著名的便利店“7-11”配送系統,采用的就是在特定區域高密度集中開店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節約相當于商品原價10%的費用。

吸取“7-11”的經驗,再根據我國便利店的實際情況,在渠道方面應進行改革的營銷策略是:

建立網絡配送系統,統一配送

鑒于目前國內便利店多數已有配送中心這一事實,現在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區域高密度集中開店的策略。要充分發揮自設配送中心的優勢,建立電腦網絡配送系統,統一集貨、統一配送,特別要發揮配送中心分別與供應商及各家店鋪相連的電腦網絡作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應根據以往的經驗保留3天左右的庫存。同時,中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最后形成一張張向不同供應商發出的定單,由電腦網絡傳給供應商,而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發送。

提高商品周轉率,減少庫存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫存。貨架商品的庫存量應嚴格控制在最大庫存量以內,這就要求配送中心將配送商品配準、配全,從而保證便利店的商品常進、常新,以減少庫存,提高商品的周轉率。為了完成門店商品的快速周轉,對于配送商品的時效,包裝應當仔細檢查,以減少不必要的庫存。通常將商品的庫存定為3天左右,而對于像冰激凌、速凍食品類商品,供應商一天分早中晚3次直接送貨到各個門店。

便利店的價格策略

便利店24小時全天候營業,作為都市人生活中一種難得的購物場所,不僅稀缺,而且還要負擔24小時不間斷的人力費用、營業費用以至于照明費、空調費等。如果要求企業提供的商品對消費者來說既便利,價格又便宜,對商家來說顯然是不公平的,企業的利潤也就無從談起。因此,便利店要生存發展,就必須實現“否定低價、便利制勝”。

便利店在制定價格策略時,一方面,要盡量降低成本,以適合消費群體急需的品種大量采購,爭取較低價格銷售;另一方面,便利店的定價不能盲目追求低價,更不可與大型超市競價,便利店的商品價格比大型超市高一些是正常現象,因為其吸引顧客的不是價格而是可以應急的服務。

除此之外,國內便利店營銷方面的一個薄弱環節就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢相比,很少見到便利店的促銷活動。促銷是市場營銷組合的一個重要因素,其實質是賣方與買方之間的信息溝通。在現代市場經濟條件下,企業促銷有著極其豐富的內容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營業推廣和公共關系四個方面,作為零售業態比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場定位后,在平時將商品信息通過各種媒體多與消費者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計算,每100萬人口城市開設便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數量可達6萬余家,這一數額相當龐大。因此,只要掌握便利店的營銷策略,其發展空間才會巨大。

參考文獻:

1.劉華.24小時便利,中小超市能做嗎.銷售與市場,2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國營銷傳播網,2003.4

3.劉登義.傳統便利店的生存之道.中國營銷傳播網,2003.3

第2篇：便利店推廣策略范文

[關鍵詞] 便利店；現狀；對策

【中圖分類號】 F721 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1007-4244（2013）10-148-1

便利店這一業態模式對我們來講是熟悉而又陌生的，說熟悉是因為我們日常生活中經常接觸一些方便店、便民店；說陌生卻又是因為我國目前大量存在的便民店、方便店只是真正意義上便利店的過渡業態。隨著經濟的不斷發展，人民收入水平的提高以及消費方式的轉變，便利店這種業態模式在國內已經展示出其強大的生命力。

一、便利店的定義及特征

便利店是一種以自選銷售為主，銷售小容量應急性的食品、日常生活用品和提供商品，滿足顧客便利性需求為主要目的的零售業態。便利店最早起源于美國，是在20世紀40年代末期作為超市的補充形式而誕生一種零售業態。

二、我國便利店的發展現狀

目前，在世界發達的國家和地區中，尤其是在亞洲的日本和中國的臺灣地區，便利店已經成為最具有競爭力的零售業態。隨著我國經濟的發展，人民收入水平的不斷提高，便利店在中國零售業態中也占據越來越重要的位置。我國便利店的發展總體上一直處于導入期，但是由于我國經濟發展不均衡，一些經濟發展較好的大城市，已經具備了發展便利店的充分條件，便利店在這些城市有著較好的發展前景。我國便利店的發展主要表現出以下特點：

（一）便利店發展模式多樣化。我國便利店從一開始就呈現出多樣化的發展態勢，除參照7-11模式發展起來的便利店外，社區型的小超市和鄰里型的雜貨店都是十分普遍的類型。近年來，還出現了一些新的便利店模式。

（二）便利店商品缺乏特色。我國便利店普遍缺乏有競爭力的戰略性商品，導致便利店商品結構與超市雷同，難以開展有效的業態之間的差別化競爭。各大便利店公司忽視以便利店總部為主導的商品供應鏈管理體系的建設，商品開發滯后，基本上是在沿用傳統的一對一交易制采購模式，極少與制造企業合作開展以便利店總部為主導的商品共同開發。其結果是，由于價格上不具備優勢，毛利率上不去自然就會虧損。近幾年由于同業競爭者數量的增加以及彼此的無效內耗，我國的便利店毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現出了下降趨勢。

（三）“便利性”特色不夠突出。我國便利店普遍注重對便利店外在形態的模仿與引入， 而忽視對便利店業態本身的開發和創新。便利店的價值在于向顧客提供了“便利”這樣一種商品，目前我國的便利店在與其他業態競爭中，時間的便利性、商品的便利性、距離的便利性、交易的便利性并沒有很好地體現出來，使得在與超市的競爭中不具有優勢。

三、我國便利店的發展對策

（一）全面提升服務水平。便利店是以“滿足即刻需求”為其基本特征，品牌與形象最直觀的來源是人員服務，所以必須重視對服務人員的持續教育與訓練。員工如果缺乏良好的訓練與教育，統一、高效的服務水平與服務形象就難以保證。

（二）及時更新管理經營理念。便利店的本質在于提供便利性的購買，主要體現在距離、商品、時間、服務四個方面的便利。也就是說，便利店應同時滿足這四個方面的便利。所以，便利店不能僅僅是賣商品的零售店，而同時應該提供服務。傳統的過于狹隘的經營理念也限制了便利店實現真正的便利。經營者應該拓寬視野，看到顧客所沒有表現出來的潛在的需求，尋找新的利潤點。例如積極開發極具特色的便民服務：票務服務、代收代繳服務（代收水電費、煤氣費等）、送貨上門服務等。

（三）追求個性化、特色化。追求個性化、特色化將成為便利店的一個發展方向。一方面是指便利店業態應與其他業態相區別，特別是要擺脫“小型超市”的陰影，另一方面是指便利店應與其他便利店相區別，建立自己的品牌特色，實施差異化經營策略。首先便利店在商品選擇上要突出便利性，除了前面已提及的增加服務性商品外，還可以大力發展即食食品。

（四）引入先進的物流系統和管理信息系統。先進的信息系統可以解決很多庫存、物流、管理等方面的問題。便利店在加大連鎖規模的同時，應加強店鋪的科技含量，推廣現代信息技術的應用。首先要完善電子計算機、收款機、條碼機、監控攝像頭等硬件基本設備的配備；其次要大力開發 POS、ERP、 MIS等系統。由于便利店單店小，要形成規模，就需要增加店鋪數量；又由于地區布局分散且廣泛，因此信息系統的開發對降低管理費用是至關重要的。與超市相比，便利店對配送的要求更高，沒有好的物流體系，便利店很難成功，跨區域經營必然會受到影響。現代化的物流和配送是整個連鎖經營供應鏈上的一個關鍵性樞紐，配送中心是控制連鎖店鋪進貨效率、配置品種及總量成本核算的關鍵。較大的企業可以與物流公司合作，建立自己的物流中心；規模較小的企業可以采取和其他零售業態共享物流配送服務的辦法或者利用第三方物流來實現對商品的配送，以節省物流配送成本。

參考文獻：

[1]程丹，朱海鵬.中日便利店對比研究[J].科技創業月刊，2008（4）：56-58.

[2]孟利鋒，劉元元.基于零售結構演變理論的零售理論發展探析[J].江蘇商論，2009，（1）：13-15.

第3篇：便利店推廣策略范文

[關鍵詞]社區商業不動產　西部零售業

傳統型便利店的選址多處于以住宅小區、學校或交通換乘地等人口密集、客流量大的地方，店鋪的營業面積約在50－150m2，營業時長有日間型與24小時全天候型，其經營輻射圈半徑約500米，所涉及的經營種類多為餐飲及日常生活零用品，以即時消費、小容量、應急性為主，因此顧客的購買傾向多為目的性購買。在某種程度上彌補了消費者對必需品的消費空白。而在營業模式上，其僅有不到150m2的營業面積卻沿用了超市所具備的銷售方式與經營管理技術。因為便利店的產生是在超級市場這類零售業態發展至成熟階段應運而生的產物。甚至有相關人士預言在由超市所引領的“第一波消費觀念革命”后便利店將帶來“第二波的消費觀念革命”。

在如今，多采用連鎖經營模式的便利店在零售業業態中早已成為了具有規模效應和競爭力的主要業態。早在1993年時中國第一家便利店于上海誕生，時至今日已有近20年的時光。根據商務部的統計數據顯示，連鎖商業形態發展中的新星即是便利店。在2004年，我國前30名的連鎖企業之中，便利店營業額增長高達49.7％，遠超于其他業態下的連鎖企業。可是同年的12月11日，國家做出決定，國內的零售產業全面對外企開放。在發現大陸市場的巨大潛力之后，外資零售業巨頭紛紛開始在中國進行全方位、多層次的戰略布局和迅速擴張。從04年之后的兩年時間里，有近80％的世界前50的跨國零售巨頭在中國建立了自己的門店。時針指向2007年底，在研究主要針對的成都市，跨國企業已開設了4家家樂福門店和2家沃爾瑪門店。與此同時，不甘落后的國內零售業巨頭聯華、好又多等也紛紛進行擴張。國內外大型零售企業的進入從某種層面上給身處成都本土的中小零售企業尤其是小型便利店的生存發展帶來了巨大的壓力。

所以連鎖便利店在西部的發展勢頭并沒有像國內零售業巨頭所在地區那么迅猛，前有跨國大型企業超市占先，后有國內零售巨頭堵截，本地中型超市還占據幾處比較有利的地段，而理應最貼近市民的“前沿陣地”便利店，在當時卻沒有一家品牌連鎖店能與各大、中型超市呼應，仍是形形的雜貨店、夫妻店唱著主角。但是，著國家西部大開發的政策地不斷推進，連鎖“傳統型”便利店在西部開始起步。

雖然成都地區的便利店起步較晚，但是其發展速度較快。成都紅旗連鎖有限公司、四川省互惠商業(集團)公司、WOW024小時便利店是成都便利店的主要代表。但是，成都地區便利店作為一種新興的零售業態，基本上還處于導入期，一些本土商業企業在成都便利店市場上進行著艱難的探索。整體而言，成都便利店還處于發展的初級階段。

成都便利店現的狀具體分析

從宏觀層面上分析看來，首先地區購買力水平與便利店發展程度密切相關，地區人均收入狀況與地區的經濟發展決定了該地區購買力水平。根據國家統計局的資料顯示成都市城市居民人均GDP自2006年以來不斷增長，在2011的經濟數據中成都市的人居GDP為48794元約7745美元，根據國際經驗中有關經濟發展水平和消費者人均GDP對便利店發展的影響，可知當某一地區人均年收入達到1000美元時，消費者購物傾向開始追求個性化和便利化，人均GDP達到5000美元時，便利店的發展進入了高速的成長期，顧客的需求與便利店的形式開始結合。綜上數據，連鎖性便利店在成都市的的發展有著良好的經濟基礎。

其次，隨著地產熱，大量的新建小區如雨后春筍般涌現出來，屬于社區型不動產的便利店理應具有十分廣闊的前景。但事實上在傳統居民社區不動產的配套設施中，鮮有大型超市的身影，零售業態主要為面積狹小的老式雜貨鋪，營業面積在50平方米至100平方米的便利店數量卻不多。而這些傳統的微型雜貨店業態落后，設施陳舊，行業特點混亂；銷售的產品品種少，檔次低，質量差，衛生條件差，增值服務幾乎沒有，其早已無法應對消費者日益高漲的消費需求。另一方面，城市空間迅速延伸，舊城改造和新區開發進入高峰期，新興社區不斷涌現，但與之配套的社區商業卻發展非常緩慢。雖然新建小區的人口不斷遷入，但商業稀疏、商業配套匱乏，社區商業盲區凸顯，到處存在“地產造出來了，商卻沒了’’現象。由于當前社區商業無法滿足居民日常生活消費需求，居民不得不乘車到中心商業區購物。由此種現象可見雖然地產的快速發展帶來了社區型不動產便利店的商機，但是真正能做到便民利己，真正去把握商機的企業還不充分，需要改進與提升之處還有很多。

最后，成都的某些便利商店仍采取自營的經營方式，并未加盟連鎖。可是根據實踐證明通過特許連鎖經營方式，能大大降低經營成本，分散經營風險。國外連鎖店企業多采用特許連鎖實現規模化發展。但成都便利店有許多是自愿連鎖模式，總部與加盟商利益難以一致。因此，雖然各便利店零售商已認識到特許連鎖的重要意義，但加盟店尚未獲得良好的發展。

總結如下：便利商店現在的經營宗旨還是集中在為顧客提供便捷周到的服務，營銷核心是Get what you forget(買到你在超市忘記買的東西)。現在成都的便利商店發展勢頭不錯，但與成熟階段仍有不少距離，所以在自身定位方面，應借助房地產業的“便車”將社區便利店做為成都地區便利店的主體模式。社區商業是城市商業的基礎，其是百姓日常綜合消費的重要途徑，在未來商業地產的開發中也會成為重要的元素。而擴張方式上，應采用連鎖經營模式，便利店在全世界的成功發展一條重要的經驗就是發展加盟連鎖店。連鎖之后會有助于奪取更多的市場份額。這樣也能使便利店企業以最小的進行最快的擴張，有效降低投資風險；便利店總部集中精力進行便利店統一規劃和管理。

參考文獻：

第4篇：便利店推廣策略范文

關鍵詞：交叉銷售；加油站；交叉銷售戰略；交叉銷售策略

一、交叉銷售理論研究述評

隨著經濟的全球化和以互聯網的廣泛應用為特征的信息時代的到來，企業的營銷方式不斷創新，交叉銷售就是眾多營銷創新方式之一。交叉銷售理論的研究始于20世紀90年代，主要涉及交叉銷售內涵、交叉銷售機會的識別，交叉銷售的理論基礎和技術支持，成功實施交叉銷售的關鍵因素以及交叉銷售的應用等，2001年，紐約大學的沃霍夫、弗朗西斯和霍克斯特拉以提供多種服務的供應商為研究對象，提出了交叉銷售影響因素的動態模型。大多數學者從2000年來，針對金融行業對交叉銷售機會的識別展開了研究，其中最有影響力的就是心理細分模型和NPTB模型。2003年，我國研究交叉銷售較早和較深入的專家中國人民大學的郭國慶，提出交叉銷售是借助CRM，發現現有顧客的多種需求，并通過滿足其需求而銷售多種相關服務或產品的一種新興營銷方式。事實上，交叉銷售不僅是一種營銷方式，更重要的是一種營銷哲學，即充分利用一切可能的資源來開展營銷，服務市場，贏得顧客，甚至在很大范圍內與合作伙伴共享市場。這些資源包括自己現有的、可以開發或正在開發的，也包括合作伙伴的。

由于不同行業的交叉銷售面臨的消費者特征、產品組合等存在較大的差異，筆者立足我國加油站行業的實際，研究我國加油站開展交叉銷售的必要性，以及成功實施交叉銷售的關鍵因素，并提出系統的交叉銷售戰略思路和策略。目前，我國加油站在開展交叉銷售時，重點關注的是交叉銷售戰略和策略的選擇和實施，筆者重點研究內容也是加油站行業的交叉銷售戰略思路和策略，以期能夠一定程度上彌補我國加油站行業方面交叉銷售的理論研究的空白，同時對加油站營銷實踐有較高的指導價值。

二、我國加油站開展交叉銷售的必要性

我國加油站主要是由兩大石油巨頭中國石油和中國石化、外資加油站以及民營加油站構成。一直以來，由于油品銷售一直是加油站的主要業務，是利潤的主要來源，非油品銷售作為附加業務，沒有引起足夠的重視。我國成品油市場全面對外開放后，面對來自國外石油巨頭的挑戰和沖擊，市場競爭將更加激烈，加油站獲利空間將被大大壓縮，油品銷售本身逐漸步入微利時代已不可避免。同時快捷、便利的消費形式日益受到國內消費者青睞，各石油銷售企業也看到了這兩點，并已著手拓展加油站服務功能，力圖改變目前加油站服務單一的狀態。

以中國石油為例，截至2008年底，國內加油站數量達到17456座，加油站單站日銷售量9.8噸，同比增長16.7%。公司主動適應市場變化和成品油零售業務發展趨勢，充分發揮自身網絡優勢和品牌優勢，在加油站油品業務基礎上積極發展非油品業務，滿足客戶的不同需求。計劃利用5-10年時間，初步實現從單一的油品零售商向優秀的加油站綜合服務網絡運營商的轉變，并率先在經濟發達地區的大中城市、省會城市以及3000噸級以上加油站開展以便利店為主的非油品業務。2008年，推出了“昆侖好客(uSmile)”品牌，對便利店實施一體化經營管理，非油品業務全年實現銷售收入15.8億元。

我國加油站從成品油業務拓展到非油業務，并取得了顯著的成績，可以說是一個明智的戰略選擇。郭國慶在所著的《營銷理論發展史》-書中，指出交叉銷售的前提是企業知道顧客是誰，他購買了什么產品或服務，有哪些具體的消費屬性；核心是數據庫的應用；關鍵是與特定顧客高效率的溝通；結果則是銷售和利潤的增加。值得說明的是，中國石油為進一步提升加油站管理運營水平，2008年分別在上海、山東、大連近l300座加油站試點運行加油站管理系統。新系統涉及成品油零售管理、便利店業務管理、支付管理等多個方面，通過IC卡為客戶提供個性化服務。該系統全面推廣后，客戶可持卡在國內任一家中國石油加油站享受相關服務。2009年該系統目前已經拓展到更多的區域城市。中國石化和一些外資加油站也紛紛使用了最新的連鎖企業經營軟件，他們基本上已經知道自己的顧客是誰，可以利用軟件進行數據挖掘，引進和淘汰產品和品牌，完善自己的產品組合，可以更好地為顧客提供相應的服務，提高顧客的滿意度。中國石油和中國石化在加油站便利店規模、質量以及品牌的號召力上，也給開展交叉銷售提供了強有力的支撐。根據上述對交叉銷售內涵的分析，我國加油站從成品油業務拓展到非油業務是交叉銷售的典型案例，無需再進行交叉銷售的機會預測。我國加油站現階段關注的重點是交叉銷售戰略和策略的制定和實施問題。

在研究交叉銷售戰略前，我們先看看實施交叉銷售給我國加油站能夠帶來的哪些好處。其一，通過增加客戶的轉移成本，從而增強客戶忠誠度。如果客戶購買本公司的產品和服務越多，客戶流失的可能性就越小。由于交叉銷售在國外以及我國的金融業、電信業已經成功實施，不少學者在金融業做了定量研究。來自銀行的研究數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是O。我們可以肯定的是在我國加油站行業，若是開展相關的定量研究，數據肯定有變化，但是絕對存在顧客購買的產品越多，流失率越低的關系。其二，降低邊際銷售成本，提高利潤率。實踐證明，將一種產品和服務推銷給一個現有客戶的成本遠低于吸收一個新客戶的成本。由此可見，吸收新客戶的成本是非常高的，而對現有客戶進行交叉銷售，也自然成為許多公司增加滿意度和投資回報的捷徑。

三、我國加油站成功實施交叉銷售的關鍵因素

根據國內外學者的研究成果，任何一個事業的成敗都有許多因素在起作用，它們大體上可分為成功關鍵因素(criticalsuccessfactors，以下簡稱為CSF)和補充因素(complementaryfactor)兩類。CSF又稱關鍵要求，弄不好就不能成功，弄好了再得到補充因素的配合就可能成功。國內戰略管理知名學者王德中教授認為，CSF一般按產業來確定，該產業中具有相應目標和戰略的一切企業都可以應用。關鍵因素不應多，一般應控制在四個以下，而且全部應當是企業自身可能測定的，要用特別有利于爭取行動的方式來表達。

成功關鍵因素的確定方法，一是運用產品一市場矩陣以便確認出關鍵市場和關鍵產品；二是橫向分析法；三是價值鏈分析方法，橫向分析法又可分為不同產業盈利因素橫向分析法和產業內成功公司與失敗公司橫向分析法。產業內成功公司與失敗公司橫向分析法則是比較非油業務做得好的加油站和非油業務做得不好的加油站之間的區別并探討原因何在。將同行業競爭對手劃分為成功和不成功的兩類，然后分別考察它們干了什么或沒有干什么，其中成功企業都很注意而不成功企業都未注意的，就可認為是關鍵因素。

筆者采用產業內成功公司與失敗公司橫向分析法，通過與加油站業務領導、和行業專家進行CSF訪談。訪談加油站領導4人，行業專家3人，每次訪談人數1位，訪談時間控制在45分鐘以內，而且訪談安排是一個接著一個，由上層往下，所有CSF訪談2天做完，這樣做的好處是及時獲取加油站交叉銷售的關鍵成功要素，并使其保持一致性，同時提高辦事效率。訪談問題大致如下：您認為那些是成功關鍵要素(CSF)?如何定義“成功”？如何量化這些CSF?你現在有什么信息來追蹤及衡量這些CSF?這些CSF是如何被決定的？這些CSF是否與從事的行業有關？以下是根據調研總結的我國加油站成功實施交叉銷售的典型CSF:(1)產品組合。不同的產品特色，最吸引消費者，也容易與對手形成差異。(2)整合促銷。通過銷售促進、人員銷售和廣告等提高便利店品牌知名度、美譽度和績效，積累便利店品牌的品牌資產。(3)數據庫分析。通過客戶資料，進行挖掘，分析產品組合、調整定價，輔助促銷決策，從而實現交叉銷售的目標。

四、我國加油站開展交叉銷售的戰略方向

一個公司的戰略資源不管有多少，都無法在每一個成功關鍵因素占絕對優勢。幸而，一般只要掌握到一兩個CSF，也就能建立起優勢地位。一般情況下都是先集中在第一位的CSF，待到企業在該因素方面比競爭對手有絕對優勢或相對優勢時，企業再設法在其他CSF上取得領先地位。針對上面分析的三個關鍵因素，我國加油站開展交叉銷售的戰略思路如下。

我國加油站開展交叉銷售的戰略方向是：以全方位營銷為導向，以“優化產品組合、整合促銷、數據庫營銷”為加油站非油業務的重心，以數據庫建設為手段，以平臺建設和組織建設為保障，以提高顧客滿意度，提升便利店品牌和交叉銷售績效為目標。

全方位營銷認為所有事物都與營銷相關，是一種更廣范、整合的營銷觀念，包括了關系營銷、整合營銷、內部營銷和績效營銷四個組成部分。優化產品組合、整合促銷、數據庫分析為加油站開展交叉銷售的成功關鍵因素。數據庫是交叉銷售的前提，數據庫挖掘為交叉銷售的核心。大力新建高級店和改造現有的加油站便利店，同時積極建設區域物流中心，還有成立非油業務部門以及引入和培訓專門，的非油業務銷售人員，是開展交叉銷售的堅實保障。交叉銷售的目標是實現全方位滿意，以提高顧客滿意度，提升便利店品牌為考核重點。

盡管關鍵因素相同，但每個具體的企業的資源不一樣，自身的假設不一樣和以及對競爭對手的判斷不相同，故行業中的企業最終所選的具體交叉銷售戰略，是有所差異的。他們會在不同的關鍵因素上進行組合選擇，有些企業只集中在一個CSF上，有的在2-3個CSF上，在每個成功關鍵因素上，每個企業的投資分配以及可以整合的資源也不一樣，故行業中企業的戰略是有所不同。

五、我國加油站開展交叉銷售的策略方向選擇

我國加油站開展非油業務，時間較短，大致經歷了兩個階段，第一階段是與他人合作的階段，時間較短，引入本地超市，實踐證明效果不理想，在顧客滿意度、加油站品牌建設、利益分成上都存在不少的問題。第二階段是自主經營階段，兩大巨頭都在著力完善便利店硬件設施、打造自己的非油業務（交叉銷售）品牌，當然同時也引入了一些實力更強的合作伙伴，如中國石化引入了國際品牌快餐為顧客提供更多的優質服務，從目前兩家取得的成績來看，效果是顯著的。為了進一步提升品牌和非有業務績效，我國加油站在立足便利店的基礎上，為了實現上面的營銷戰略，主要包括如下的系統交叉銷售策略選擇：交叉銷售產品策略、交叉銷售品牌策略、交叉銷售價格策略、交叉銷售渠道策略、交叉銷售促銷策略、交叉銷售組織策略。值得說明的是，陳列和服務策略等也是加油站便利店開展交叉銷售必須的策略，但它們與一般便利店大同小異，在此就不做過多研究。每個加油站具體要選擇的交叉銷售策略，是以企業所選的具體交叉銷售戰略為指導，是結合目標市場客戶的需求，同時結合自身的條件，是在下述策略方向下進行的最終的選擇。

1．我國加油站交叉銷售產品策略。由于加油站成品油銷售其產品組合較簡單，變化少，故在實施交叉銷售時重點是關注非油業務的產品組合。便利店產品組合主要包括品類組合、品牌組合和單品組合三個層次。由于不同加油站位置和面積不一樣，區域客戶數量、質量和需求不一樣，每個店的銷量也不一樣、故不同等級的便利店的產品組合應該有所差異。以高級店為例，其位置好，加油量大，便利店規模大，設施豐富，品類、品牌和產品的選擇應該按照一定的指標和權重，按一定的比例淘汰現有品類、品牌和單品后才能做出決策。借鑒中國石油天然氣股份有限公司“加油站包裝飲料營銷策略研究”課題組研究成果，品類和品牌的選擇。品牌的選擇可從購買頻次、客單價、毛利率、行業增長率四個指標進行評價。單品選擇指標與可選品牌選擇指標相同。可以由5-7人的專家組進行多次函評來確定指標權重，值得強調的是要區分不同的加油站進行確定權重，位置、規模和客單價相近的加油站權重可以相同。

2．我國加油站交叉銷售品牌策略。我國加油站便利店在開展交叉銷售時，應該積極利用我國兩大石油巨頭和洋石油巨頭的品牌優勢和網絡優勢，針對車主的需求，大力推廣便利店品牌。針對不同公司加油站獨特的市場定位，要打造出與其他超市、大賣場、便利店的不同特色出來，提供與其他超市和便利店不同的產品品牌、檔次、規格等組合，同時應該在適當時機推出專為有車簇量身訂做的特色產品和服務；還需通過促銷和廣告等提高便利店品牌知名度和美譽度，積累便利店品牌的品牌資產。

3．我國加油站交叉銷售價格策略。定價的高低事關顧客能否承受得起、誰是競爭對手、企業的投資利潤率。由于加油站便利店面臨連鎖超市的競爭，在定價上應該參照超市定價，尤其是相同的產品。我國加油站便利店起步晚，還沒有形成穩定的顧客群，車主們還沒有普遍接受在加油站便利店購買商品和服務，故在較長的一段時間里，加油站所售商品價格應該與超市齊平或者略高一點點。

4．我國加油站交叉銷售渠道策略。供應商的選擇其實在前面品牌和單品的選擇已經開始了，加油站交叉銷售渠道策略主要就是如何與供應商聯盟。除了要按程序，合理選擇供應商，還要積極建立與供應商良性合作機制，力爭得到供應商高度重視加油站便利店這一新型渠道，并給予最大程度的支持，如開發只在加油站銷售的專門產品，提供促銷的支持等。

5．我國加油站交叉銷售促銷策略。目前國內的加油站便利店業務還處于導人階段或成長階段（不同的區域情況不同）。在產品的導入階段，促銷的目標是要建立起產品的知名度，在產品的成長階段，促銷的目標是吸引消費者進行嘗試性的購買。在產品的市場導人期，傳播工具的運用效果最好的是廣告與宣傳，其次是銷售促進，最后是人員推銷。在產品的成長期，則各種傳播工具均要綜合使用。注意加油站廣告、人員銷售、銷售促進、公共關系要進行整合，要保持同一個聲音說話。

第5篇：便利店推廣策略范文

一個不起眼的小攤，竟然成了推廣利器

像往常一樣，下班后回家。我住在城中村里，跟我一樣住在這里的大部分是上班族，每到夜幕降臨，村口、街邊的小攤賣著各式各樣的小吃。印象的中是不是都覺得這些連門面都沒有的路邊攤怎么可能跟互聯網掛上勾?但今天它就成了一個“互聯網路邊攤”!不賣關子，直接切入主題——它是怎么運營的?

圖片上是兩家分別賣鍋盔北京脆皮鴨的小攤，平時鍋盔賣4元/個，烤鴨25一只，不貴吧對于一線城市來說，可是人家今天統統半價賣，鍋盔4元買2個，11塊買半只鹽焗雞，10元搶購價值20元脆皮鴨。老板是不是瘋了?當然不是，要想以這樣的價格購買，需要下載一個APP，在線上完成支付，即可。小攤的后面是一家便利店，也是全店商品半價，且提供免費WIFI，下了APP支付完東西就可以帶走了。

據我觀察，居住在這個村子里的人大概有一萬人，每到下班時間經過這條街的人非常多，平時老板的生意就不錯，鍋盔一天賣個三四百個沒有問題，這會半價，銷售額猛增，除去一部分不愿意下載APP的用戶，愿意下載并支付的用戶仍然很多，一天下來，光這個小攤就可以帶去至少200+的用戶，賣片皮鴨的生意更加好，保守一點也算200吧，加上便利店買小商品的人非常頻繁，一天算下來這個路邊攤互聯網“微店”可以吸粉1000個!據悉，截止2013年，深圳全市人口約為1062.89萬人，這個千萬人口的城市深圳每3250人就有一家便利店，那么大概有3270家便利店，如果這種方式擴張到所有的便利店，那么粉絲量一天可以達到三百多萬!當然這只是理想情況下的估算，現實不可能一下子達到，只是提供給大家思路，哪怕最原始的的形式一樣可以玩轉互聯網。

問題：商家如何合作?

可能早就有讀者要質疑了：商家憑什么幫你推?沒有好處誰干?說對了!好處就是所有優惠的部分都會返還給商家，甚至還有額外的提成，你幫我在線上推，線下賣給消費者，我在把返利讓給你，消費者買了實惠自然愿意下載，商家并不虧錢，銷售還翻倍，APP開發者省去了巨額廣告費，依靠一定的讓利迅速占領市場，，誰虧了?好一個O2O生態圈，可謂是三方互贏的策略!

思路拓展

其實這個例子并不新穎，早就有類似的應用在做這樣的嘗試了，可是為什么動靜不大呢?

像某外賣訂餐APP，也很實惠，但是很多時候產品與服務很難同步，因為真正執行的是線下的商家，魚龍混雜難以監管，影響的口碑。

此外，這種方式去推微信也一樣適用，甚至我認為更便利于推廣。因為微信不需要下載，而只需掃描關注即可，也不需要提供WiFi，實施的成本更低。

總結：成功原因

1、用戶群廣。這個應用是做商超零售的，用戶群幾乎面向所有人，這本身就是一個龐大的基數。

2、剛性需求。民以食為天，衣服可以少買，吃可是每天都少不了的，在本能的驅動下購買行為變得理所當然。如果你的產品并不是衣食住行這樣的剛需，想辦法讓他變成剛需或者跟剛需結盟。

第6篇：便利店推廣策略范文

一、清晰的自身定位

縱觀7-11公司的發展過程，似乎并不能發現什么過人之處。與一般商店相比，其銷售商品的種類與其他商店并無本質區別，與大型超市相比，便利店的商品售價較高、種類較少。但是仔細探究后就會發現，7-11公司將自身定位于向特定消費者出售其所需要的生活必需品和服務，從而實現優質服務和最大的便利性。

首先，7-11公司為了突出其便利性，從最初的早7點到晚11點的營業時間延長至24小時營業，最大程度的滿足不同時間段的消費行為。其次，7-11公司在經營上改變了傳統的根據供應商來進行店鋪設計，而是以消費者為導向，進而尋找適合的生產商，把定制銷售在零售業中發揮的淋漓盡致。第三，為了保證其服務效率，7-11公司把銷售重點放在了各種便民服務上。比如出售旅游門票、明信片，公交卡充值，代繳話費，訂購圣誕節禮品及鮮花，投幣復印和出售盒飯等等，最大限度的滿足各種服務需求。另外，7-11公司還特別留意商品與當地文化相結合，力爭使自己的商品做到本土化。例如在中國臺灣7-11公司開發出了諸如御飯團、思樂冰、茶葉蛋等具有地方特色的商品。正因為7-11公司在起步階段準確的自身定位，才有了后來的的長遠發展與成功。

二、成熟的經營模式

第一，特許連鎖。

零售業是通過規模效益才能實現良好發展的行業，所以要想做大做強，必須實行連鎖經營。目前連鎖經營有直營連鎖、自愿連鎖、特許連鎖三種主要形式。直營連鎖易受單一資本方向的限制，自愿連鎖總部難以對各加盟商實行有效約束，所以7-11公司采取了以特許權向市場輻射的特許經營方式。通過將成熟的管理模式、規范化的運營模式和名牌化的商標進行授權給予，從而達到迅速占領市場、擴大知名度的目的。而7-11公司也于2012年4月16日在中國開放了個人加盟模式，年齡在22-52歲的中國籍居民，投資30萬元后經公司審核，即可成為店主。

第二，加盟者的挑選。

7-11公司社長鈴木曾經說過“商業是人的事業，人的素質優劣是決定成敗的關鍵。”因此，7-11公司特別注重加盟者的甄選過程。經營者以中小創業者為主，因為他們會將7-11便利店作為事業盡心盡力的付出。同時還要考察加盟者是否愿意雇傭他人，因為一個成功的店主是會巧妙的雇傭兼職人員，合理的分配任務的人。此外加盟者是否具有良好的資信狀況、年齡大小、甚至家庭是否和睦等諸多方面都是影響總部決定其是否是一個合格加盟者的因素。

第三，利潤分配。

以香港的7-11便利店為例，在利潤分配方面，總部獲得63%的利潤，加盟店擁有37%。看似懸殊較大的利潤分配背后有其合理因素。在每一個特許店營業期間，總部負責支付房屋及設備租賃、廣告宣傳、日常會計、市場推廣、業務咨詢及50%的用電費用。而特許店僅需要支付員工薪金、機器保養、所得稅以及一些日常雜費。此外，總部還會根據實際經營情況按業績對各特許店進行獎勵，以促進其更好的經營。

第四，總部指導及援助。

7-11特許經營體制一向強調人性化管理，所以總部建立了一整套援助各加盟店的機制。從建店初期的陳列貨架、櫥窗設計、POS收銀機、電子信息系統等設備的支援，到經營過程中有關商品擺放、貨物供應、廣告宣傳、長期顧問指導等的信息支持，再到對店主及從業人員的醫療保障金和退休金制度，總部都會進行指導和支援。此外，總部還定期組織員工培訓，有利于更好的提升店主及雇員的專業知識和業務素養。

除此之外，在開店策略方面，7-11公司實行在某區域集中式開店，形成壓倒性優勢，從而實現規模效益和成本縮減。在物流配送方面，7-11公司會根據不同商品的特性及需求程度做出不同頻率的配送，并且使用兩倉式貨車來保證不同溫度食品的鮮度。同時，通過完善的物流和電子信息系統實現供應商-店主-消費者的無縫對接。總之，7-11公司通過不斷地完善和學習，已經形成了一套成熟而規范的經營模式，其眾多有效而獨到的經營理念值得學習和借鑒。

三、對我國便利店行業的啟示

第7篇：便利店推廣策略范文

聞名世界的日本7-11，隸屬于日本南陸公司，原先最早起源于美國，由于營業時間是從早上7點到晚上11點，所以稱為“Seven-Eleven”或“7-11”。

30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身約克七公司與美國的南方公司，也就是現在的美國7-11公司，締結了地區服務以及授權合同，幾個月后，第一家店開張，從此開始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數已經發展到9600多家，每年有31億人次光顧，日本7-11經過“漫長”的發展和壯大，先是以高達2.2萬億日元的年銷售額終于超過大榮公司，榮登日本零售業榜首；截至目前，已經在全球19個國家和地區有大約24000家店鋪，成為全球最大的便利店連鎖系統。

自從1973年公司成立以來，日本7-11總銷售額快速增長，到2002年2月，綜合凈利潤達到832.09億日元。在日本零售企業中，7-11的綜合經營收益和綜合凈收益連續幾年獨占鰲頭。在“無網不勝”的今天，再次聚焦和透視7-11獨特的經營秘笈和“點金戲法”，無疑將對中國美妝和個人護理用品業的發展起到了醍醐灌頂的警醒作用。

【品牌特許VS渠道分銷

在零售業態中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由于經營面積小，注定了便利店采取的競爭戰略是目標聚集戰略。日本7-1l連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店；它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價格也高于一般的平價商店，但它最大的服務特色就是24小時營業，它的服務對象是那些早出晚歸、圖方便、收入較高的職業人士。7-11便利店通過在這一細分目標市場創立自

己的服務差異化，以取得與其他零售業態顯著不同的競爭優勢。

7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，規模經營是其中重要因素之一。7-11便利店開展特許經營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區域內以密集開店的方式，迅速達到規模效益的目的。零售業是一種以規模出效益的行業，小型便利店要取得一定的規模，必須走連鎖經營的道路。便利店由于所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈，因而更適合采取特許經營方式開拓市場。

日本7-11便利店正是采取特許經營這一市場擴張戰略在有形來場上進行“圈地運動”而迅速發展起來的。自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業，1980年11月第1001家開業。1984年第2001家開業。1993年發展到6000家，1997年發展到7000家，2000年發展到8600家，到目前已經擁有了超過9600家店鋪。在這些店鋪中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通過特許經營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現了“撒豆成兵”的神話故事。

日本7-11便利店始終堅持這種穩扎穩打的開店策略，在一個地區取得市場支配地位之后，再進入下一個地區，而不是追求全面開花，從而降低經營成本，迅速實現贏利。與日本同行業比較，在銷售額、毛利潤、總資本周轉率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經營指標中，7-11都居于日本便利店之首，而銷售管理費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比率等指標均低于同行業平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優勢參與同行業競爭，并從中脫穎而出。

7-11連鎖便利店品牌起源于美國，由于采用不同地區授權加盟特許開店的發展模式，7-11 目前在中國國內的發展，已授權給伊藤洋華堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、臺灣統一超商、泰國正大集團四個公司統一經營。其中，伊藤洋華堂負責北京市場，香港牛奶公司負責廣州市場，上海市場則由正大和臺灣統一共同進行經營管理和業務發展。

在中國國內，7-11很早就鎖定－－“城市的快速走廊—地鐵”，并與廣州地鐵公司積極進行合作，在各分站設立連鎖便利店，于國內尚屬首例。7-11配合地鐵顧客的獨特要求，對廣州地鐵站分店內的產品進行調整，主要以售賣報刊、飲品、早餐等為主。

【市場定位VS消費心理】

日本 7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，受營業面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業態。但7-1l便利店在服務方面卻略勝一籌，除了24小時晝夜不休地營業外，其他服務還有送貨上門、沖洗相片、代收水電費、代售郵票、代售音樂會票、代售飛機票、代辦旅游事務、代售滑雪索道券、溫泉券籌。

為什么在不同的城市和地區門市，不同的顧客群，7-11總能因地制宜，吸引顧客上門。7-11是如何掌握顧客的需求的？7-11的掌門人鈴木敏文一語道破其中玄機：“現在的零售生意，需要的不是經濟學，而是心理學。”

消費心理學――這就是7-11的秘笈之一。筆者翻閱了《日本7-11消費心理學》一書中，其作者國友隆一從長期觀察7-11的經驗中發現，東西賣不出去，并不是消費降溫，而是消費心態冷淡。而7-11一以貫之的想法就是“零售業必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7-11以時刻從顧客的角度出發、思考和行動為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的需求。”

【店面選址VS經營決策】

在日本的零售業中，便利店作為一種追求便捷的優質服務的商業形式，一直占據著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業態中，7－11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經營的最大特點和優勢，也是其生存發展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導致店鋪運作的低效率和投資損失。因此，選址歷來是7-11店鋪管理中十分重要的內容。

便利店店鋪開發過程中主要考慮四個因素：一是店址；二是時間；三是備貨；四是快速（不需要加工）。在店址的選擇上，7-11考慮的一個基本出發點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪，諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室、地鐵站、飛機場或學校附近等等。總的來說，7-11特別注意在居民住宅區內設立店鋪，而且在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。

日本7－11的店鋪設立決策除了考慮地點和周圍環境外，還有一個因素是十分重要的，那就是7-11對加盟的經營者的素質和個人因素有較高的要求，正因為如此，7-11在與經營者簽訂契約之前，都要按一定的標準嚴格審查加盟者的素質和個人條件。在素質方面，主要是強調經營者要嚴格遵守7－11店鋪經營的基本原則，這是7－11經營的核心和訣竅，所以作為經營者不僅要能夠理解這些原則對店鋪運營的作用，而且在實際經營中能很好地執行。這些基本原則主要有四點，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務（熱情、微笑待客）。個人因素是7－11公司在店鋪設立過程中十分注重的因素，這也構成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟者的身體健康狀況、對便利店的了解程度、性格、夫妻關系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。

如果說以上還是從細微之處來考察店鋪設立的話，日本7－11公司還有其他一些戰略性的措施以確保店鋪設立的正確性和及時性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂（日本7-11的投資方）的發展戰略相吻合。在伊藤洋華堂已進入的地區，由于商業環境和商業關系都已經建立和完善。所以，在這些地區，7－11可以立即進入；第二，在進入新地區時，根據地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎上，探討有無集中設店的可能，即在目標市場實行高密度、多店鋪建設，迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資，有利于市場發展的連續性和穩定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標和原則，在實際操作過程中，7－11往往會收到很多要求建店的申請，卻并不是接到申請后就立即建店，而是根據7－11的地區發展規劃，在同申請者充分溝通后再作決定。

日本7－11店鋪的開發由其總部負責，總部內設有開發事業部，在開發事業部中，店鋪開發部與店鋪開發推進部是分開的，前者是對既存的零售店進行開發；后者是從事不動產開發和經營。從工作的難易程度講，前者更為困難。因為前者是在對現有商家進行改造的基礎上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰之意，這就要求7－11能及時給他們以指導，保證其經營獲得成功。而對7－11來說，從大量的申請者中選出富有競爭力的商家也是一件極具挑戰而工作量又很大的工作。

【電子商務VS市場擴張】

人類進入信息時代，網絡在社會經濟各個領域的全面滲透，使得人們的生活和購物方式發生著巨大的變化，一種無形迅速崛起，網絡市場的增長潛力日益被人們看好，而網絡商業也被預測將成為 21世紀的主要商業形式。網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何—個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍地增加，還可以提供更加細致入微的服務。

目前，電子商務的開展還受著諸多因素的制約，如支付問題、物流問題、消費者疑慮問題等等，尤其是物流問題。如何將網上購物的商品迅速準確地送達消費者手中，成了電于商務成功與否的關鍵。本處于物流下游的便利店在這方面具有得天獨厚的優勢，由于它們廣泛分布于居民區附近，因而成了網上購物的人們最佳提貨點。

日本7-l1便利店充分認識到了便利店新的利潤增長點——物流服務，隨著電子商務計劃的啟動，市場拓展戰略很快從純零售業轉向物流業，利用自己強大的零售網絡和配送功能為網上商店提供物流服務。例如，與他人合作開設的網絡書店，9600多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設施費用。另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對網絡付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網購書了。據調查，93％的顧客希望到7-l1店鋪付款、結賬、取書，也就是說電子商務開展并沒有改變消費者對地區性店鋪的信任感，相

反還給地區性店鋪帶來了更多的商機。

現在，日本7-11便利店承擔了解決日本電子商務的物流問題，顧客通過網絡訂購商品，等待商家把貨物送至最近的便利店后，再親臨便利店付款并取走貨物。這種方式看起來好象很奇怪，但很符合日本的實際情況。便利店在日本非常普及，無論你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網上訂購的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家付款取貨。因此，7-11 便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。

【物流配送VS邊際利潤】

雖然日本有超過9600家7-11店鋪，但是卻沒有商品陳列完全相同的店鋪，因為加盟店根據所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應變處置的能力使店鋪能夠陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。

早在1970年，日本早稻田大學的西澤修教授就曾經提出：“物流是企業經營中不為人知的第三利潤源泉”，他還強調，掌握物流是企業在提高銷售額、降低生產成本之外的第三個獲利來源。

繼生產管理和營銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動相關的費用，從而成為連鎖企業創造利潤的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當于商品原價10%的物流費用。目前，它共設立24000個零售點，業務遍及四大洲二十個國家及地區，每日為接近3000萬的顧客服務，75年來一直穩踞全球最大連鎖便利店的寶座。

事實上，對零售業而言，中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處于上游的商品生產商和經銷商來決定的，要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、復雜并漫長。這種情景與當初日本7-11在構筑物流體系所處的環境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區的窗口批發商來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區內的店鋪實行集中配送。

7-11開始將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統，即按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫存的信息，7-11逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

當然，值得指出的是，經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導，但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據7-11的網點擴張，根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨在線網絡、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條形碼技術等。

在日本，7-11的點心配送都是由批發商A公司承擔。起初，它們利用自己的一處閑置倉庫為7-11從事物流活動，并安排了專門的經營管理人員。但隨著7-11的急劇擴張，A公司為了確保它的商品供應權，加大了物流中心的建設和發展，在關東地區建立了四大配送中心。每個配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點心，品種大概在650-700個之間。每天早上，8點至10點半從生產企業進貨，進貨的商品在中午之前入庫。為了保證穩定共貨，每個配送中心擁有4天的安全庫存，在庫水準根據銷售和生產情況及時補充。中午11點半左右配送中心開始安排第二天的發貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發貨通知書等及時地打印出來，交給各相關部門。同時，通過計算機向備貨部門發出數碼備貨要求。

從一個配送小組的物流活動時間看，一個店鋪的備貨時間大約要65秒，貨運搬運時間大約花費5-6分鐘。從點頭分揀到結束需要15分鐘，所有170個-180個店鋪要4個多小時，即整個物流活動時間大約為4個小時（不算貨車在配送中心停留等待出發的時間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點半到5點半，根據從遠到近的原則配送到各店。最早一個到店的貨車時間應該是上午6點鐘，運行無誤的話，店鋪之間的運行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時間，每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時。也就是最遲在早上9點半或10點半左右，完成所有店鋪的商品配送任務。

現在，7-11已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。這些，使7-11及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品，從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品，實現了與其他便利店的經營差異化。

在利潤的分配方面，日本7-11占的毛利比例約為63%，其實是特許經營商向日本7-11交付店租、器材設施、廣告、市場推廣、專用材料，50%電費及長期顧問服務。其余約為37%毛利則歸特許經營商所有，但需支付如下開支：雇員薪金，物料，電話費，現金差額，壞貨，存貨差額，機器維修保養，物業管理費，衛生費，牌照費，應交稅金，50%電費，其它毛利扣除上述經常性開支，余下的即為特許經營商凈收入。

【共贏模式VS持續發展】

7-11自1992年起開始進入中國內地市場，華南地區的經營權由香港牛奶公司獲得，在香港已開店600多家，在深圳與廣州的連鎖店面也已經超過350家；華北地區的經營權由日本伊藤洋華堂獲得，被批準可在北京開店500家；臺灣地區的7-11由統一集團負責經營，店數超過3500家。

一直依靠開設直營店的7-11，為加速市場的快速擴張，此前已啟動在華特許加盟業務。7-11中國總部已設特許加盟部，正式啟動在中國的特許加盟業務，將采取直營和加盟兩條腿走路的方式加快在中國市場的業務發展。另據7-11方面透露：包括加盟費、保證金、裝修費用和前期調劑等資金在內，在中國開設一家7-11便利店的初期投資約為60萬元人民幣。

而現今在日本本土的7-11，通過在市場調研和充分論證的基礎上，已經不斷開發、提供新的商品和升級服務，比如，設置銀行ATM柜員機，基本上365天24小時隨時可以存取現金、確認余額、匯款轉賬；將現有服務和電子商務有序結合，顧客可以隨時到附近的店鋪領取東西、支付貨款。另外，日本7-11還開展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門的服務，費用代收服務等。目前，日本7-11店鋪一年的水電、煤氣、電話等費用代收服務多達1.5億余件，金額突破1.15億日元。

【小 結】

鑒于便利店的特征及零售業態發展規律，面對“不計其價，只求其便”的市場壁壘，日本7-11方面表現的躊躇滿志：“便利店之間，不是擴展速度的競爭，也不是價格的競爭，因為主要消費群體是青年人、白領、單身貴族等，所以他們很少貪圖便宜。因此便利店間的競爭，最后只會落到服務上。”

誠然，此服務非彼服務，除了易復制的笑臉送往迎來的基礎上，追求的是更加人性化的附加值服務。隨著零售業態的縱深發展，此消彼長、此張彼消的同時，并非所有的投入都有回報，并非所有的激情都能實現。

縱觀7-11的發展歷程，再次審視以渠道和利潤為主題的“同城德比大戰”的同時，無法否認的是――日本7-11的發展歷程，留給中國日化和美妝業的思考將是深迥和久遠的。

對比之下，現今的中國日化和美妝業紛紛入主特許品牌連鎖事業項目，但是由于缺乏歷史和文化的底蘊和根基，懵懂依偎在品牌專有、品牌專賣的背景下，左手殺雞、右手取卵，對于品牌內涵和文化的提升泛善可陳，更是無暇顧及產業鏈間受眾復合利益的附加值體現。

由于自身工作的原因，筆者經常閱讀《商界》、《家庭》、《讀者》、《女友》和《上海服飾》一類的雜志，透視各種版本的招商廣告，不免了然生畏、暗自神傷：“2.8萬元的標的究竟是幌子還是入場券？”、“整店輸出的字眼居然可以顯山露水于各類招商廣告的字里行間之中？”

第8篇：便利店推廣策略范文

7-11便利店在全球有28064家，每年賣出的軟飲料可以裝滿75個奧運會游泳池。掌管如此龐大而復雜的零售網絡的吉姆?凱斯何許人也？

7-11便利連鎖店公司CEO吉姆?凱斯喜歡笑。和人談話時，他會時不時發出很有感染力的爽朗笑聲。他把工作當作一種樂趣，樂觀的心態使他看起來比實際年齡要年輕。今年52歲的吉姆?凱斯也說，他感覺自己就像是20來歲。

吉姆?凱斯有理由笑。該公司4月26日公布的第一季度業績顯示，利潤同比增長了4倍，達到2090萬美元，營業收入達到30億美元，增長8.7%。截止2005年第一季度，7-11在全球的店面數量達到28064家，其中美國和加拿大5809家店。

消費者每年從7-11購買的軟飲料超過1. 25億升，足以裝滿75個奧運會游泳池，每年賣出的熱狗超過1億個。僅美國，每天早上就有數百萬人到7-11便利店買咖啡和油炸圈餅。這家以小本生意起家的公司已成為零售業的一支主力軍。

零售業“神童”

吉姆?凱斯1955年3月17日出生于美國馬薩諸塞州的格拉弗頓市。他喜歡垃圾食品，幾乎每天都在7-11吃飯。他說，他喜歡7-11的思樂冰吸管(Slurpee Straws一種可以吃的吸管)，每天大概要吃3到4根。他喜歡吃的思樂冰口味是百事清怡。當然，他也喜歡這家他傾注了極大心血的公司。

7-11的發展經歷了一個曲折的過程。上世紀70年代，該公司開始向垂直型綜合公司發展，收購了Citgo石油公司，并自行經營奶牛場。它也因此一度成為垂直型綜合公司的典型。后來，這種多元化模式的弊端逐漸顯現。7-11不但市場份額不斷下滑，而且還陷入虧損之中。

上世紀90年代初，該公司意識到了問題的嚴重性，并由當時任規劃副總裁兼執行委員會主席的吉姆?凱斯牽頭對公司業務進行一次徹底清查，以期重奪競爭優勢并擺脫虧損。他們發現，7-11的戰線拉得太長，控制了價值鏈上的大部分業務，而有些業務如煉油、生產糖果和冰塊等并非它的長項。這種情況也牽扯了經理們許多精力。他們不僅要搞銷售，還要負責諸如商店維修、信用卡處理、薪酬、IT系統管理等其他工作。

吉姆?凱斯認為，7-11的核心能力是包括定價、店面選址等在內的銷售技能，它應該縮短戰線、揚長避短，與此同時必須大幅削減其營業成本，擴大產品和服務范圍，增加新鮮食品的銷售。

在吉姆?凱斯的主抓下，7-11剝離了Citgo和其他副業，由垂直一體化向“虛擬一體化”發展，即不是自行生產各種不同的產品，而是與供應商合作，滿足消費者的需求。7-11不只是向供應商采購，而且還通過與供應商合作，通過對產品進行試驗、使用和改進等方式延長產品生命周期。比如，該公司就曾與安海斯公司聯手開發一種鋁制包裝瓶。

“虛擬一體化”的概念是吉姆?凱斯從日本學來的。當時，7-11日本分公司最為成功，其秘訣就在于與供應商進行密切合作。凱斯對此進行了深入研究。在經過多方權衡后，凱斯決定采取日本模式。他制訂目標，將所有不重要的職能包括人力資源、財務、IT管理、物流、產品開發和包裝都外包出去。這是該公司業務模式的重大變化。

當然成果也是斐然的。過去2年，該公司的同店銷售收入增長幾乎相當于行業平均增幅的2倍，平均每名員工創造的營業收入比行業平均高2.5倍，存貨周轉率比行業平均高72%。吉姆?凱斯也因此被譽為零售業的“神童”。

一貫自信的吉姆?凱斯說，7-11已完成了從優秀到卓越的跨越，跨越成功的關鍵在于實行集中化的業務戰略。他所說的集中化戰略指的是7-11的店面在地域上相對集中，實行輪輻式布局，以利于日常的配送。7-11另一個成功的策略是下放決策權。該公司對商店經營者進行為期12周的培訓，使他們掌握更多的決策方法，而且每個店都能決定其銷售的產品，以滿足各地消費者的不同需求。

大學時曾當過棒球隊員的吉姆?凱斯每天上班都要路過3家7-11店。凱斯說，他會爭取每隔幾年就到7-11所在的19個國家去看看。一些人因此認為他過得很逍遙。其實，這只是一個方面，他真正的目的是實地了解各地7-11店的經營情況以及各地的消費潮流及口味偏好。

天生就是搞零售的料

吉姆?凱斯以精于營銷著稱。他很善于把握便利店的發展趨勢。他的一位同事說：“他天生就是搞零售的料。”令人難以置信的是，吉姆?凱斯聲稱他的營銷技能得益于他的一位大學歷史教授。

剛上大學時，吉姆?凱斯曾想攻讀法律預科，一件事改變了他預設的人生軌跡。當時，文森特?拉波馬爾達教他的歷史課。一天下課后，吉姆?凱斯在拉波馬爾達辦公室路過時被拉波馬爾達叫住。拉波馬爾達對他說：“吉姆，我知道你想當律師，但你很有創造能力，做律師太浪費了。法律是非常狹窄、條條框框很多的領域。你想過要學商業嗎？在離開圣十字學院后去讀個MBA怎么樣？”

吉姆?凱斯越琢磨越覺得拉波馬爾達說得有道理。后來他考上了哥倫比亞大學商學院，并在1980年獲得了MBA碩士學位。畢業后，他在海灣石油公司當過汽油零售員。1985年他進入7-11的汽油零售子公司任營銷主管。1991年，他被任命為7-11汽油零售子公司副總裁。此后，他一路平步青云。1995年吉姆?凱斯被任命為7-11首席財務官，3年后升任首席運營官，2000年開始執掌7-11大權。

吉姆?凱斯認為，管理者成功的關鍵在于要有創造力，管理公司需要想象力和直覺，要善于預測和把握未來趨勢。該公司副總裁杰克?維爾基說，吉姆?凱斯能把分析能力與創造能力完美結合起來。

據維爾基說，一年秋天，他和吉姆?凱斯驅車去紐約，參加一個名為“教育即自由”的活動。事前，電視臺的高級記者們給他準備了講話稿，但他不喜歡他們所寫的。他覺得那些講話稿太過于正規甚至死板。于是，他順手拿過鉛筆和一個信封，寫了些講話要點。他還引用了約翰?列農《想象》中幾句歌詞，并借題發揮。結果聽眾反應熱烈，就連專業的演藝人士也對他控制場面的能力感到驚嘆。

吉姆?凱斯的創造力更重要的體現在公司的經營上。為了鼓勵創新，同時又避免因創新失敗導致嚴重后果，吉姆?凱斯采取了折衷的辦法。他允許各地的便利店進行各種試點，成功后再推廣到其他店。

新加坡的7-11便利店賣一種預付費卡，每張卡面值約合100美元，消費者在購物時只需把卡在掃描儀上掃一下就完成付費，非常方便，很受消費者歡迎。吉姆?凱斯在考察后決定在美國推廣這種做法。他說：“我們認為這種做法非常有創造性，我們愿意承擔在美國的店里推廣可能帶來的風險。我們斷定，其他公司很快就會隨風跟進。要讓7-11走在前面，我們就得有這樣的創新。”

從2004年9月開始，吉姆?凱斯又在美國推廣日本子公司的另一項戰略，即銷售包括水果、沙拉等在內的“新鮮食品”。在7-11日本子公司，新鮮食品的比例達到40%-45%，而在北美該比例僅為10%。

吉姆?凱斯希望7-11成為一家行動敏捷的零售公司。實際上，這也是一家懂得不斷調整以求發展的公司。7-11于1927年在美國得克薩斯州成立，最初名為南部冰業公司。1945年該公司的營業時間從早上延長到晚上11點，每周營業7天，公司因此改名為7-11。

在70多年的時間里，7-11的產品由面包、牛奶等擴大到了2500多種便利產品，從手電筒電池到汽車油再到熱狗、比薩餅等等。在凱斯的領導下，7-11開始大膽進入消費者金融服務領域，包括自動取款機、支票結算服務，甚至還從事某些電子商務，如網上訂花等。

領導三原則

吉姆?凱斯說：“在便利連鎖方面，我們無疑是最大的。但這并不意味著我們可以躺在榮譽上休息。”他表示，便利零售是世界上競爭最激烈的行業之一，作為CEO，他的職責就是要保證7-11能跟上消費者不斷變化的需求。該公司打算在美國新開100家便利店。

這是一個不知足的CEO，也是一個不知疲倦的CEO。他大學時的朋友史蒂夫?西尼爾回憶說，吉姆?凱斯非常有激情。西尼爾說：“我從沒看到有像吉姆那樣對工作那么投入的。我們在圣十字學院上學時，他管理一家麥當勞店，玩棒球，同時還擔任走讀生中心主席，但他仍然以高分順利畢業。”

對于領導藝術，吉姆?凱斯也有自己的看法。在凱斯看來，領導的原則有三，第一，即以包容的心態對待變化。他剛就任CEO時遇到了一個可能會讓許多CEO都感到難堪的問題。有個臺灣女學生問他為什么達拉斯的7-11店都那么臟，里面賣的食品那么難吃。凱斯聽后并沒有反駁，而是承認了她的質問的合理性。

他的前任把7-11作為賣啤酒、牛肉干和香煙的連鎖小店。后來，這些商品在美國市場的利潤率突然下降。在亞洲，許多7-11店銷售各種新鮮食品，而且相對于美國的7-11店來說經營狀況要好得多。為此，凱斯為美國的7-11業務制訂了新戰略。他建立了全美范圍內的物資網絡，使每個便利店貨架都能存放新鮮的三明治、水果等。

第二個原則是自信。2004年情人節前，他準備和百威啤酒公司合作，推出2004年2月14日當天生產的瓶裝啤酒。他提出的口號是“送給情人的新鮮啤酒。”這是一個冒險的舉動，連他自己也說：“沒人會愚蠢到為情人節生產新鮮啤酒。”不過，他相信他能成功。實際上他也的確成功了。

自信也使凱斯改善了公司形象。以前，一些喜劇演員常拿7-11開涮。為此，凱斯推出廣告，宣傳該公司在員工的多族裔性，把7-11塑造成實現美國夢的地方。

第三個原則是簡單。2002年該公司推出新口味的藍色思樂冰。這使得思樂冰在整個夏季的銷量增加了20%。他的想法就很簡單：“我們的顧客喜歡藍色的東西。我不知道為什么，但這對于我來說并不重要。”

他希望7-11的每名員工，從他到收銀員，都能像領導者那樣思考。不過，吉姆?凱斯也很清楚，領導的著眼點應該是人。他說：“除非是為了人們的利益，否則世界上最好的戰略也行不通。”

第9篇：便利店推廣策略范文

針對這種情況，筆者感覺采取“滲入小區推廣，逐漸擴張終端市場，公益活動樹形象，地面廣告塑造品牌”的市場開拓思路比較“短、平、快”。下面具體分析一下操作思路。

一、選擇適合自己的經銷商：

選對適合自己企業和產品的經銷商，會得到事半功倍的效果，當然一下條件不得不考慮：

*網絡方面：經銷商必須具備廣泛的分銷網絡體系（如：連鎖超市、奶站、社區奶點、便利店、早餐點等等）；

*配送方面：經銷商必須擁有足夠的車輛來向零售終端定期配送產品，由此配合公司在拉動終端銷售上發揮較大作用。

*推廣方面：經銷商應該具備一定的推廣意識和經驗，在渠道運作和終端拓展方面都比較擅長，能夠順利地將公司的促銷政策轉化實施到位。

*綜上所述，符合啟動市場需要的經銷商，不一定是特大型經銷商，但是必須是一個網點廣泛、積極務實、比較綜合性的經銷商。

二、渠道選擇：

采取“農村包圍城市”的策略，避開與大品牌的正面沖突和競爭，免得在激烈競爭的海洋中被淹沒。

具體渠道進入順序為：

首先進入：社區奶站（奶點）、食雜店、早市、早餐車、話吧、報亭等；

再次進入大型批發市場、學校、網吧、火（汽）車站等；

最后進入商超：ka賣場、b類超市。

三、推廣思路：

初期以終端包裝為主，社區促銷推廣跟進；

中期促銷活動為主，地面廣宣跟進；

后期整合推廣，塑造區域性品牌形象。

a.空中推廣：

1。推廣期啟動報紙媒體

廣告宣傳（企業整體公司、產品、品牌等版式軟文、硬性廣告）。

買報中獎：與__x報合作，定期出臺看報中大獎活動，獎品由公司提供。

奶站互動配合：在奶站中購買我公司的產品憑購物小票就可獲贈一份__x報。

2。強銷期/鞏固期啟動：地方媒體如：電視、公交車廣告、候車亭廣告、大型戶外廣告等

b.地面推廣：

（一）社區推廣：

主題思路：

1。免費品嘗宣傳活動

2。訂奶活動

聯誼/路演抽獎、現場熱賣等，同步派發dm，具體活動項目可以參照如下：

a。街道聯動

在社區開展公關活動，首先要爭取與街道居委會合作。和街道居委會建立良好的合作關系，在開展路邊宣傳、戶外活動時能夠得到場地、人員等支持。例如，開展社區《__奶與健康》的知識講座，街道居委會可以充當召集人的角色，同時還能提供場地，這樣一來能夠省去企業很多麻煩。

b。納涼晚會

筆者曾經在操作樣板社區的時候，曾配合整體的社區攻略，策劃了“__奶之夜”的納涼晚會活動，在活動中安排了游戲節目，同時現場免費品嘗和售賣活動，既宣傳品牌又提升銷售，取得不錯的效果。

c。社區特色廣告媒介

液態奶制品產品是個高品牌認知度、高價格敏感度的普及型大眾食品，這“兩高”決定了企業必須投入大量的資金用于品牌和產品的推廣。在社區營銷中，有一些比較有效的特色媒介，頗值得關注。社區廣告宣傳配套建議：

⑴留言欄

居民樓的樓道口通常都有一塊黑板大小的留言欄，無論是張貼海報還是社區推廣活動信息都是一個不錯的媒介選擇。

⑵海報張貼選點

海報張貼是社區推廣中的主要宣傳方式之一。海報張貼的選點十分重要，除了社區的宣傳欄（通常屬于居委會或當地工商局管轄）、食雜店和居民樓留言欄外，還可以考慮在農貿市場出入口、小飯館等處張貼。

⑶社區指示牌

每個社區的入口處，標示社區平面圖的指示牌也是社區營銷中可以利用的媒體，可以與居委會或街道聯系，將平面圖統一制作，并將品牌信息安排在上面。

⑷社區內懸掛布幔和條幅

如果地勢條件允許，在社區入口處的墻體上懸掛布幔廣告，效果比較理想；過街橫幅的宣傳效果有目共睹，如今很多城市已經不允許在交通主干道上懸掛橫幅，但社區內干道的橫幅還可以批的下來。

（二）校園促銷活動

主要思路：

1。參與學校內活動。同步派發dm。

2。展開免費品嘗活動

3。特價促銷或捆綁活動

（三）超市活動推廣

1。形象特殊陳列/主題堆頭+趣味抽獎+人員促銷+免費品嘗活動。

2。普通貨架：搖搖卡/dm單/賣場海報等

（四）流通市場推廣（含：cd店/奶站/報亭等）

主要思路：

選擇地理位置比較好的便利店/奶站/報亭，以作店招、看板、pop等形式，輔以條幅、落地燈箱、贈送箱皮展示等形式合作。

（五）特通市場推廣

網吧/學校：

選擇地理位置比較好的店，以作店招、看板、pop等形式，輔以條幅、落地燈箱廣告等形式合作。贈送箱皮展示和陳列有獎。

火車站/汽車站/高速服務區：

主要思路：贈送箱皮展示/贈燈箱/店招和陳列有獎。

（六）其他渠道：

廚房工程推廣(連鎖快餐店)

主要思路：直接進入快餐連鎖，在其店內及店外進行促銷活動，凡在就餐或在店內購買，贈印有標志的面巾紙一包，在其店外張貼公司的海報，進行公司的形象宣傳。

（七）其他節日性推廣策略根據市場需求及時跟進。