便利店的運營管理方案精選(九篇)
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第1篇：便利店的運營管理方案范文
關鍵詞:零售業;配送;共同配送;第三方物流
1 我國連鎖零售業發展概況
近年來,連鎖經營已經成為我國零售業發展的主要方向,根據商務部商業改革發展司和中國連鎖經營協會的調查統計,2006年“中國連鎖經營100強”銷售規模達到8552億元,同比增長25,大大高于社會消費品零售總額的13.7的增幅。連鎖零售業銷售規模逐步擴大,配送能力的強弱直接決定著連鎖企業的經營成本高低,影響企業贏利的能力。
2 我國連鎖零售業配送發展的特點
2.1 連鎖超市穩步發展
目前,我國大型連鎖超市企業物流配送體系已不斷完善,運營管理正穩步發展。上海百聯集團有限公司旗下的上海華聯超市股份有限公司是國內第一家上市的超市連鎖零售企業,先進的配送中心在保證店鋪正常運營,降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢,成為華聯超常規發展的重要保證。
2.2 百貨業躍躍欲試
由于行業特點,零售百貨的商品主要是由供應商進行物流配送。目前的大型百貨企業主要還是國有企業占多數。由于計劃經濟的原因,都有原來配套的倉庫。現在主要用于大宗經、代銷(或分銷)商品的存儲和配送。
2.3 家電連鎖加倍重視
國美電器是目前國內規模最大、發展速度最快的家電專業連鎖店。大[:請記住我站域名/]庫、小庫構成了國美電器全國連鎖體系的物流系統的樞紐。蘇寧電器集團、三聯商社、江蘇五星電器有限公司等在激烈的競爭中也都更加重視物流體系的建設。
2.4 便利店各顯優勢
便利店對物流配送的要求最高,對物流配送的依賴性也最強。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市連鎖集團有限公司的京客隆便利店。
3 我國連鎖零售業配送發展中存在的問題
3.1 統一采購、統一配送率不高
連鎖零售業最本質的特征是五個統一,即統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。在我國連鎖商業企業中,能夠進行統一采購的比例只有30~60,連鎖零售企業存在連而不鎖的現象,大多數門店和門店之間缺乏內在的經濟聯系,不能取得大規模采購獲得的優惠價格。
3.2 經營理念落后,缺乏有效的合作機制
多數連鎖經營企業寧可增加投入成本,構建自己完善的物流配送體系,也不愿與其他同行合作。我國連鎖零售企業一般都建有自己的配送中心,專門負責為門店進行商品配送,有些建立的配送中心離供應商的配送中心只有幾百米的距離,造成了商品的重復裝卸運輸、運輸成本增加。
3.3 管理信息系統建設落后,未能實現
? 目前,我國多數連鎖零售企業對計算機的應用有限,信息系統建設滯后,已經成為制約我國連鎖零售企業物流配送發展的重要因素;甚至許多零售企業把自己掌握的信息作為私有財產,不愿與供應商共享,使得供應商無法獲得零售企業的銷售信息和現有的庫存信息,商品成本提高,零售企業就喪失了價格優勢,同時商品競爭力也就降低了。
3.4 硬件設施落后、自動化水平偏低
我國連鎖零售企業對倉庫、車輛、裝卸搬運設備等投入不足,導致物流配送作業仍以人工操作為主,運作效率很低,既影響了配送質量,又影響了配送速度。但是要改造現有的硬件設施,建立自動化的物流配送體系成本過高,投資周期較長,因此,我國連鎖經營的自動化水平偏低。
4 提高我國連鎖零售業配送發展水平的對策措施
4.1 強化對連鎖零售企業物流的認識
配送中心在服務內容上由商流、物流、信息流有機結合;在流通環節上由經過多個流通環節發展到由單個配送中心完成流通全過程。作為物流運動樞紐的配送中心, 要發揮其集中供貨的作用。配送中心還必須有比較強的加工能力, 以開展各種形式的流通加工。從這個意義上講, 配送中心實際上是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現代化物流基地。
4.2 對配送中心的建設加大力度
要把信息網絡體系建設納入連鎖零售企業發展和物流配送網絡體系的重要內容。首先, 加強信息網絡基礎設施建設。其次, 加強信息網絡體系建設。加強物流服務企業之間、區域之間、物流中心與各連鎖店之間、連鎖企業與社會專業物流企業之間的協調與合作。 第三, 加強信息采集整理及信息傳遞、跟蹤、反饋, 提高經營決策和綜合服務水平。
4.3 多方面培養高素質的物流人才
物流配送所需的人才可以采用三種方式進行培養: 一是選派人員出國考察和委托國外先進企業進行培訓。二是設立自己的培訓機構, 對物流配送中心的高層管理人員進行系統培訓。三是依靠大專院校、研究單位的力量, 聯合培養高素質的連鎖經營和物流人才。
4.4 發展共同配送模式
共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化,以互惠互利為原則,共同出資建立配送中心,并由出資方共同經營管理,為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。其優點:首先,多家連鎖企業聯合實行共同化配送能夠提高車輛利用率、降低成本、提高服務,從而提高物流作業效率,提升物流合理化程度;其次可實現社會資源的共享、互補,達到資源充分有效利用
4.5 第三方物流模式
第三方物流模式就是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。其優點:從戰略層面上,使用第三方物流可以使連鎖零售企業減少固定資產投資,規避經營風險,集中于核心業務,提高核心競爭力;其次,第三方物流借助自身優勢,降低物流復雜性,提高對顧客的響應能力,有效解決連鎖企業物流配送時間和空間管理上的難題;再者,第三方物流能夠降低企業物流成本,增強企業彈性;同時,選擇第三方物流可以大大減少供應鏈節點企業間的交易成本。其缺點:如果服務商自身經營不善,連鎖企業選擇該模式將面臨連帶經營風險。這種配送模式要求物流服務市場比較成熟,且連鎖企業信息化程度較高。
5 結論
第2篇：便利店的運營管理方案范文
3月8日，阿里巴巴標榜包場“請全國人民吃喝玩樂”的手機淘寶生活節出爐。37家大型百貨商場、230家KTV、288家影院、800家餐廳在手機淘寶上給出了大量的優惠券，據說3.8元的電影票連早場都被搶購一空。
讓吃喝玩樂變得更簡單是個有趣的思路，幾乎在同一時間，在O2O上相對低調的百度也動了起來，百度糯米從3月7日開始以“女生節”的視角切入生活娛樂消費。
另一個大動作來自京東。在和騰訊的入股聯姻之后，3月17日京東宣布與上海、北京、廣州等15余座城市的上萬家便利店進行O2O合作，今年底計劃覆蓋全國所有省會城市和地級市。這是繼與山西唐久大賣場試水O2O后的首次大范圍推廣。京東零售業O2O戰略布局也開始加速。
幾乎所有互聯網大公司都選擇在這一個月份里大規模、集中推動O2O的進程――盡管相比“雙十一”這樣的全民狂歡節而言，3月的營銷預計會明顯高于實際效果。再將時間線稍往回倒，此前百度整合糯米網、阿里巴巴收購高德地圖、騰訊入股京東和大眾點評，蘇寧并購滿座――互聯網巨頭快速步入O2O市場的爭奪戰早就開始。 熱鬧的O2O
3月8日是個周末，杭州城西銀泰城的顧客比平時多了幾倍。用戶只要登錄手機淘寶，就能領取到優惠券、現金抵用紅包或品牌折扣券。選好商品，就可以通過支付寶賬戶付款并打折。從人潮看上去，折扣的力度確有誘惑。與此同時，根據用戶的地理位置，銀泰城里的餐飲企業也有很多優惠信息可以隨需互動。
除了銀泰城，這次的手機淘寶生活節打通了800家連鎖的餐飲企業，涉及到3萬多個餐桌，跟包括王府井、華聯等5大商業集團進行了合作。
就在嘀嘀打車和快的打車大戰還未完待續的時候，各個角度的O2O場景搶占已經全面拉開――生活消費的訂購在網上發生，跟用戶互動在網上發生，最終的消費現場是在線下、電影院、餐館、KTV，乃至各種各樣生活服務的場所。
O2O是一個寬泛的大概念，它必須根據用戶在場景中的消費、訂購、服務的全鏈路進行流程再造。但是具體到KTV、電影院、還是餐廳，O2O玩法又都各有不同，理解O2O的邏輯也充滿差異化。最典型的一種劃分視角，就是以互聯網公司和傳統企業為分野。
互聯網大公司擁有海量的線上用戶，想要的是把海量的線上用戶導向線下，形成所謂的“閉環”。而在這個過程中，主要的構建思路是從“流量”進去，用“支付”出來。他們更關心怎么控制流量的入口和怎么抓住支付的出口，如何實現線上線下一體化――閉環的關鍵在于線下是否有能黏住用戶的使用場景，因此“構建場景”是很重要的事情。
不過對另一端的傳統企業來說，O2O的方法論就不在于使用場景了。相比互聯網公司，他們擁有豐滿的線下觸角，包括無數的店面和地推的業務人員，如何把線下的流量整合起來向線上導流，最終通過線上把日常的流量整合起來，從而更有效率、更加個性化地管理、經營和服務好自己的用戶群體。一旦形成聚合的勢能，就形成了一套用戶和自身產品和服務的匹配關系，一方面可以推動自己的產品或服務的銷售，另一方面也可以嫁接更多的外部資源。
京東和上萬家便利店合作就是這種思路的典型例子――這些便利店分散在15個城市，除北上廣之外，其余均為二、三線城市，這是在京東在一二線主戰場之外的又一次落地大升級，帶來的海量的二、三線線下用戶資源，正好填補了京東線上用戶結構單一的短板，也完成了整個網購的下沉。與此同時，便利店還是當前零售業銷售額增長最快的業態。京東跳開平臺自身尋求線下便利店合作，取長補短地開拓O2O發展的一個重要渠道，也是希望從流量和供應鏈上發揮優勢。
“雖然我們是開放平臺的合作模式，會收取一些管理費，但是我們更看中便利店帶來會員的增加和流量的增加。京東今年的目標是三四級城市的渠道下沉，便利店本身就是在三級城市，用來覆蓋更大面積，這對京東來講是首要價值。”京東首席物流師侯毅說。
對于O2O，還有另一種分法：基于支付的O2O和基于社交的O2O。細想一下，也是非常相似的劃分依據，前者更多是互聯網公司通過支付串聯線下用戶和資源，后者是傳統企業基于粉絲和微信營銷層面的需求。 場景決定論
長江商學院的陳龍教授這樣形容過騰訊：騰訊做的是天空中的城鎮化。入股大眾點評和京東，都是為了增加交易的場景――如果你仍然認為在移動互聯的核心是入口的話，那你的思維和視角迫切需要更新了。
先來看淘寶。在移動互聯網到來之前，購物是互聯網大消費的切入點。而作為最大的購物入口，淘寶創造并享受了很長一段時間的紅利期。而如今淘寶的價值，隱含著移動屬性所帶來的重新定位，當人們的生活習慣發生了巨大的遷移和變化，當越來越多的用戶在手機上花費了越來越多的時間，淘寶的外延無疑需要拉大。
“我們希望把手機淘寶定位成一個生活消費的入口。”阿里巴巴集團COO逍遙子說。生活消費是比購物更大更廣泛的需求，購物只變成了生活消費中一個基本的場景，除此之外還有衣食住行，吃喝玩樂。正因如此，阿里在3.8購物節和300家影院合作，提供了200萬張電影票，而全國200家KTV的各種包房，用戶也可以在很短的時間內查看、下單以及抵達消費。
這其實和阿里、騰訊在背后用巨量資金補貼支持快的打車和嘀嘀打車爭奪客戶一樣，都是對用戶消費習慣的培養。因為在這個線上、線下流量互相滲透的消費習慣大遷徙過程中，最難但也是最持久的就是用戶習慣的培養。擁有海量流量的互聯網大公司們，希望通過不斷的培養教育，以事件和場景激發的熱情，讓更多的用戶基于以自己為入口，能夠形成新的生活習慣。
幾乎所有人都在想，服務新一代的用戶，該怎么樣去理解他們？尤其是利用手機構建起來的獨特場景。如何讓用戶和產品之間更加準確地連接，讓產品能夠滲透在用戶生活的每一個場景當中。
今天的O2O并非一個簡單的團購模式復制，更多的是滿足用戶在實際場景里的需求。對于形成用戶轉化和交易閉環來說，流量不能穿透，靠場景才能穿透。
無論是BAT還是京東，大多數產品在前臺的交互上，展示的形態仍然是入口，是一個發現“附近”的入口。通過這樣的一個入口，在上面能夠通過分類、搜索、地理位置三位一體地能夠幫用戶找到“他所需要的”和“與他最相關的”。
而這里面的潛臺詞，第一是“用戶最需要”，第二個是“離用戶最近”，完全形成移動化的場景構建。這種構建包括了動態定位和靜態定位，以及自己的生活圈定位，這樣才能讓線上的用戶更加落地，這也是為什么阿里拼命拉著高德搶用戶的原因。
在O2O的閉環里，“場景即需求”――不想出去吃飯就會有叫外賣的需求，到百貨公司逛街，就會有喜歡的品牌有沒有優惠券、接下來去哪兒吃飯的需求。其實這些場景非常清楚，從任何人在一個環境下會做哪些事情都能推導出來。但在不同的場景下，關鍵是手機能夠幫助用戶在消費環節要通過幾步來完成，用戶是否有足夠的響應程度。
任何場景構建都少不了最重要的支付環節。對于阿里來說，支付寶最終還是發揮支付和金融的屬性給用戶提供的服務，而“支付寶錢包”本身更側重各種場景下的引導。在支付寶錢包里接入一些輕量級的服務和消費――輕量級的判斷標準是，用戶的消費決策鏈路很短，而購物鏈路相對較長多樣化的消費，通過手機淘寶承擔。
不妨來看這樣一個場景：支付寶錢包里有萬達院線的公眾號，在手機淘寶上也能夠買到電影票。理想的狀況是，公眾號可以非常標準又輕快地完成購買，同時用手機淘寶去滿足用戶在不同場景下，多樣化的消費決策鏈路。比如在淘寶應該同時滿足這樣一些需求――一個用戶現決定看什么電影，再去選電影院，同時還要知道附近有什么電影院并在放什么電影的多樣化場景。
如何能夠基于移動端形成一個嶄新的開放體系，讓更多商戶基于這個平臺并提供服務，在這一點上，微信支付憑借超級APP無處不在的優勢打通了更便捷的支付場景――只要綁定了銀行卡，然后輸入密碼的步驟就可以實現交付。同樣在電影票的問題上，騰訊在“我的銀行卡”里的電影票可以直接完成購買和選座，簡單幾步就可以完成操作。
而騰訊另一個O2O的重點項目微生活，則是將所有后臺和微生活打通的商家，通過微信支付實現線上線下、和微信賬號上的支付。用戶在微信中綁定銀行卡后，每次只需輸入六位密碼即可完成支付，通過二維碼、條形碼等支付通道都可以通過微信支付解決。
不過另一個可以思考的問題是，互聯網大公司做O2O，場景固然很重要，但是背后的邏輯需求是真的還是假的？構建場景能力的強弱到底體現在哪里？
以京東和萬家便利店合作來看，京東勾畫了幾個未來的場景，充分發揮線下商店的門店密集優勢，實現高效的配送服務。比如當你餓了、渴了，只消15分鐘，利用便利店離消費者最近的優勢，就能實現快速的急送達服務。
還有試衣購。盡管門店沒有貨，但門店可以提供送上門試衣的服務，在服裝行業，已經有兩家服裝企業和京東做了系統的對接，整個服裝的前臺庫存、門店庫存，包括后臺的總倉庫存，都通過這種模式迅速提高銷售服務。 互聯網大公司擁有海量的線上用戶，想要的是把海量的線上用戶導向線下，形成所謂的“閉環”。而在這個過程中，主要的構建思路是從“流量”進去，用“支付”出來。
從商業業態上，便利店無疑是最接近消費者的，庫存也是最接近消費者，做到生活中的送達，庫存離消費者最近，從業態來講是最佳的合作。如果京東賣礦泉水到山西太原的話，對供應鏈來說，這瓶礦泉水不是從南五環外面的倉庫發貨，而是已經在太原唐久600家門店的礦泉水。這不僅能使整個供應鏈變得更有效率，成本也能降低。
但問題是當一個用戶餓了、渴了，在身邊便利店觸手可及的時候，是否會選擇從網上下單去買一瓶水一個面包呢？這個需求真的存在嗎？ 平衡和整合
最近有一句很值得思考的話。馬化騰說：騰訊是傳統行業的合作者（坊間還流傳著后半句“阿里是傳統行業的摧毀者”，但出處不明）。O2O這次大規模的打通，是商業世界巨大的洗牌式循環，線上線下兩個龐大流量體系的正面交鋒也是大規模滲透融合的開始，但到底是合作還是摧毀？
“自從二維碼火起來之后，我們就一直鼓勵商家多露出二維碼，多做CRM管理。但是更好地玩轉CRM和微信，不是簡簡單單掃描二維碼這件事情，而是掃描二維碼背后的數字化顧客那些事。”一位剛參加完騰訊微生活運營管理培訓的人在朋友圈中發了這條消息。
顯然，將二維碼記錄的信息積累成數據庫，將商家的會員蓄水池逐步注滿，再通過CRM工具幫助商家篩選出感興趣的用戶，挑出那些一月來三次、五次的忠誠用戶抑或是有一段時間未到店的沉睡用戶，分析這些用戶的行為，然后有針對性地對這些用戶進行細分的營銷和關懷，這才是最有價值的事情。
互聯網大公司O2O的重要思路，就是幫助傳統企業建立更好的會員體系和精準營銷方案。是術，也是平衡之道。真正的O2O是把兩方的優勢充分整合平衡之后，提出的一個新興的零售業模式。
比如，顧客的標簽來自于購買行為，他的購買行為和所選購的商品是一一對應的，商品的屬性越完備，對顧客的消費特寫的描述就會越完備。擁有這些數據并幫助傳統企業構建互聯網思維十分必要――比如，節假日期間可以通過微生活商家后臺直接篩選經常到店用戶、人均消費較高用戶抑或是即將過生日的用戶等，采用贈送代金券、禮品券等方式刺激用戶多次進店。
沒有一個企業能夠單獨把O2O的事情都做好，一定是各個企業之間的合作，線上的企業實現流量共享，京東和萬家便利店的合作，強調線下倉儲的優勢，在全國34座有82個倉庫，1453個配送站和209個自提點，可以是物流的共享，也可以是商品的共享、支付的共享等等。再比如，通過微信支付幫助傳統企業吸引來自線上的用戶資金和社交口碑傳播，會員卡內的優惠券微信轉贈好友、外賣搶座等功能都顛覆了傳統CRM。而用戶可以在微信上搜索店鋪或品牌，掃碼支付購物，掃碼付停車費，甚至是停車場掃碼找車。
無論是京東和萬家便利店，還是酒仙網做APP“酒快倒”，大的思路還是平臺思路，傳統企業和互聯網大公司合作，互聯網公司幫助導流量。這和以前企業入駐天貓平臺是同樣的道理，同樣收過路費的模式。
但在這個過程中，傳統企業也會疑慮。一位不愿透露姓名的傳統企業主表示，O2O之后，傳統企業很多線下用戶也變成了互聯網公司的用戶，相當于自己的用戶和數據很多都沉淀給互聯網平臺了。他很擔心最后自己反而淪為給互聯網公司打工。可以肯定的是，這將是一個嚴肅而且會被持續討論的問題。
第3篇：便利店的運營管理方案范文
近幾年鞍山市經濟的飛速發展，人們的生活水平得到大幅度提高，居民的消費文化也發生著巨大變化。消費者追求的不再僅僅是購物的便利性、多樣性，更注重的是整個購物過程的愉悅。百貨商場、超市、賣場逐漸不能滿足廣大居民的這種一站式休閑消費的需求，因此，居民對大型購物中心的需求不斷增強，“鞍山興隆大家庭”也是在這種趨勢下誕生的新的商業綜合體。
1 MALL的概念界定
1.1 Mall的定義
Mall可定義為：在毗鄰的建筑或一個大建筑物中，由一個管理機構組織協調和規劃，把一系列零售商、服務機構組織在一起，提供購物、休閑、娛樂、飲食等各種服務的一站式消費中心，從興隆大家庭的設計來看，這點體現的很明顯。
1.2 Mall與一般百貨店、倉儲超市的區別
自現代商業開展以來，人們歷經了便利店、雜貨店、百貨店、超市及倉儲式商場等幾種“商業形式”作為一種新出現的商業業態，Mall是對前幾種商業業態的整合和延續，它規模巨大，是集購物、休閑、娛樂、飲食等于一體，包括有百貨店、大賣場以及眾多專業連鎖零售店在內的超級商業體。
表1 興隆大家庭與一般百貨店、倉儲超市的區別
對比要素 百貨店 倉儲超市 Mall
建筑規模與設施 單體店、規模小 較大，具有常用購物附屬設施 規模龐大，擁有齊全的商業設施
商業設施內容 基本只有貨架和柜臺 有較小的停車場和電梯 現代化便利、充足的停車位，休閑娛樂服務措施齊全
業態種類及結構 單一的便民店 由百貨、專門柜臺等組成 由百貨店、超市、專賣店、專業店、服務娛樂場所等構成，業態結構齊全。
服務整合度 基本只提供日常商品 基本可提供一般商品 集購物、餐飲、休閑、娛樂、健身于一體，實現一站式購物消費。
人文休閑環境 基本上只在居民社區經營 地處較繁華商業文化氛圍較 在地域性的氛圍影響渲染下，有相當的文化底蘊和人文氣息
便利程度 對于社區日常需求十分方便 相對于附近的居民較為便利 交通便利，比較方便
旅游娛樂價值 無 基本無 有極大的娛樂價值，可同旅游結合起來
2 從城市發展的角度分析
由于目前城市客群大多從事腦力勞動，具備一定的物質基礎，有追求高檔住宅的能力與強烈的意愿，并且一般受過良好教育，具有較強的專業知識和職業能力及相應的家庭消費能力，因此，大多追求生活質量，向往高品質的生活。
首先，表現在對物業的交通、樓宇硬件設施（電梯、空調）以及物業管理水平等要求較高；其次，要求合理的物業生態景觀規劃。雄居城市商務中心的中產階層，白天必須面臨城市的“水泥森林”城堡，高樓大廈、車水馬龍所帶來的壓抑、浮躁，其緊張心態只有在工作之余才能得到釋放。
因此，如果選擇居住其中，就必然要求物業具有合理的業態規劃，能夠在這里休閑放松，體味生活的樂趣。因此，集公寓、商場、休閑、娛樂、主題公園于一體的城市綜合體物業的需求漸成熱點。而興隆城市綜合體建筑模式就是在這樣的背景下應運而生了。
3 從商業MALL的角度分析
3.1 興隆大家庭的平面設計
與省內的同類商業MALL對比，不難發現，興隆的多類業態交叉最為明顯。
興隆大家庭提供給消費者的不僅是新穎多樣的購物休閑方式，從其平面設計中可以看到，其主力面積還是商場和百貨，但是它也第一次將如此多的大空間戶外運動項目引入到了商業綜合體內部，從這點來說，它是商業MALL的一種新的嘗試，從功能角度來說豐富了建筑的業態，從商業角度來看，這些多元化的娛樂、休閑、運動項目也同時成為了其場所營造的亮點之一，也是促進其人流匯聚的一種方式。
3.2 興隆大家庭的空間設計
以數部交錯布置的交通空間和共享空間為核心與出發點來布局商業空間，內外街的環形道路內部交通良好地解決了商業人流的交通組織問題，并充分利用中庭、小天井、自動扶梯節點、觀光電梯、樓梯等促使消費者在室內向前、向上流動起來，確保該項目的商業部分具有觀賞性、可逛性、舒適性、方便性、安全性，使購物中心環境及設計受到顧客歡迎。頂層的天窗把藍天白云引入到室內商業空間，使室內外空間交融起來。真冰場結合大面積的商場及展示活動成為空間組織的新亮點，形成透氣的交流聚集空間，體現商業特色，以及大面積的室內運動空間，各層次錯落的天井，中庭增加空間層次感與整體融合性，增強主題的視覺共享性，來烘托整體的商業氛圍，對項目檔次提升、人流導入、人氣聚集、特色體現起到極大的作用。大型室內運動場地即兼具城市集會功能。
3.3 造型設計
通過有機的形體組合，結合功能與空間形態，形成簡潔明快的建筑形象。建筑立面以大氣和整體為出發點，注重其立面整體感和韻律感，使形體曲線、層次統一和諧。本方案特別注重立面整體設計，使建筑在夜晚是光的雕塑，遠望去便如一座恢宏大氣的金色元寶，一方面是財富的象征，另一方面也象征福氣的到來。商業部分的廣告位置與立面設計相結合，融入了大量新一代電子多媒體，系統展示了LED，使建筑無論白天還是夜晚均呈現出絢麗的色彩。
4 結語
新型的建筑形式、新型的功能組合以及新型的消費環境，成為鞍山市及周邊城市廣大人民群眾休閑、游玩、社交、購物的好去處，成為人們觀光、逛街、參觀、游覽的最佳場所，成為消費者公認的購物中心、美食中心、文化娛樂中心、康體運動中心、社交中心、生活中心。增強了城市吸引力和輻射力，提升了城市商業、旅游業檔次，提供了現代最新服務，引領了消費潮流，提升了人民群眾生活質量，成為鞍山的又一個城市綜合體地標建筑。
參考文獻：
第4篇：便利店的運營管理方案范文
為了提高職業教育的教學質量和辦學效率，培養高質量的技能型實用人才，國內職業院校積極探索對傳統的學科型課程模式進行根本的改變，專業課程的項目化改革已經成為高職院校課程改革的主要內容。近年來我院工商企業管理專業一直積極探索構建校企合作人才培養模式，因此根據行業和合作企業崗位技能要求，整合利用合作企業資源創新教學模，基于校企合作背景下實施項目課程開發是工商管理專業課程改革面臨的重要課題。
一、高職工商管理專業校企合作項目課程開發的必要性
1.培養職業能力，提升學生的就業競爭力
項目課程以學生為中心，通過“做”項目，有利于激發學生學習的興趣。項目課程教學模式要求在各個環節緊緊圍繞“培養職業能力”這一目標來進行，學習內容是企業或職業活動中典型的工作任務，課程的編制與教學實施必須打破學科型專業知識的縱向體系結構，實現相關職業知識和職業能力的橫向構建。并且明確指出預期學生“能夠（會）做什么”，更加強調的是在復雜的工作情境中進行分析、判斷并采取行動的能力。從而讓學生明確自己能做什么，會做什么，可以做什么，從而提升就業競爭力。
2.有利于進一步深化高職工商管理專業教學改革
專業課程改革是高職教育改革的重要組成部分，基于校企合作背景下的項目課程開發會帶動工商管理專業的課程設置、教學內容和方式方法的一系列改革，并且項目本身意味著設計、意味著選擇，意味著對特色的追求，校企合作的項目課程開發是對原有學科課程開發模式更新，根據崗位能力的需求選擇理論知識的范圍和難易程度，實現理論知識和實踐知識一體化的目標，也將為形成自己特有的專業課程體系提供重要基礎。
3.整合資源實現“多贏”
首先對學校而言，校企合作背景下開發項目課程，學校可以更好了解企業一線的要求，學校可以派教師深入企業一線進行調研和頂崗，了解相關崗位（崗位群）需求的新知識、新技術、新工藝、新方法，這樣可以增強課程開發的實用性，有助于課程內容緊密與實際崗位內容相關聯，同時可根據市場的變化及時做出調整。擺脫教師單獨開發課程脫離職業崗位需求，企業參與課程開發積極性不高，學生學習成果與企業實際要求不相符的矛盾，從而降低學校課程開發成本，提高課程開發的有效性。
其次對企業而言，校企合作背景下開發項目課程，企業通過新員工培訓期前置，解決了人才梯隊建設脫節的問題，減少了員工在崗培訓的時間和費用，降低了企業用工風險，減少人才流失比率，提高競爭力，聘請企業能工巧匠參與項目課程開發對其自身也能起到激勵的作用。
最后對學生而言，校企合作背景下的項目課程面向行業、企業，操作性強，、注重實用性，能讓學生獲得他們將來從事工作所需的技術和實踐經驗。實踐機會的增多在某種程度上能提升學生操作能力，在合作企業現場實訓環境下完成真實的實踐項目，真正實現了“零距離”上崗，學生能更好的融入到企業中，在真實的工作環境整訓練出崗位所需的各項能力與素質。
4.項目課程開發有利于校企合作進入更深的層面
校企合作實施項目課程模式后，教師和學生可直接了解企業經營流程和管理規范，學校與企業合作可以真正接軌。學校與企業的合作能真正落實到細節，即學校為企業解決發展難題、提供服務，企業獲得真正需要的人才，如企業與學校教研結合，企業為學校提供實訓場地、指導教師和學生操作、接收教師到企業掛職鍛煉、安排學生就業等。企業不僅安排學生頂崗實習，還為學校教師進行崗位培訓，負責學生就業，學校與企業全面合作，長期而穩定，雙方會簽訂協議，實行“訂單式”培養。項目課程模式下教學場地模擬真實工作環境，指導教師專業能力等同企業能工巧匠，學生職業能力和職業素養符合企業實際要求，項目教學中專業知識與技能整合學習，學生作業是完成工作任務或制作產品，這些項目課程模式的特點全部符合深層校企合作發展趨勢，項目課程模式有利于校企合作的加深。
二、高職工商管理專業校企合作課程開發
項目課程的開發以學校、企業及課程專家為主體，以教學做合一為基本理念，以職業能力培養為目標，開發流程可以概括為：教師企業頂崗或調研工作任務分析崗位職業能力分析課程結構分析課程設置課程標準開發項目單元設計。在項目課程開發實踐中，工作任務分析、課程結構設計和項目活動設計是項目課程開發的核心環節。
1.崗位工作分析
結合宏觀經濟發展的趨勢，在深入行業、企業調研的基礎上，從2009年開始我院高職工商管理專業人才培養方案明確了主要面向第三產業，同時瞄準商貿服務行業，職業崗位面向商貿服務企業各職能部門的基層管理崗位，包括零售終端門店管理、營銷項目策劃、客戶服務管理、行政人事管理等，這些都是需求量大，而且很缺乏人才的基層管理崗位。
明確產業、行業及企業崗位定位后，我院工商管理專業先后與東莞都市麗人實業有限公司、長沙通程商業公司展開全面的校企合作，簽訂“都市麗人店長班”、“通程商業經理班”訂單班培養。針對管理職位零散性、非規模性的特點，積極深入湖南拓維信息股份有限公司、湖南運達實業有限公司等一些的行業標桿企業調研，探索如何針對企業需求量大的某一基層管理崗位，例如客服管理崗位、市場開發與策劃崗位開展校企合作的人才培養，已逐步形成工商管理專業校企合作人才培養模式特色。
校企合作項目課程改革的目的是提高教學效率，培養企業真正需要的技能、技術型人才，因此我院工商管理專業在課程改革過程中邀請了多位企業一線的運營經理、大區經理、購物中心店長針對零售終端門店管理、品類管理、樓面管理位進行崗位工作分析。同時通過走訪行業協會、調查企業、回訪畢業生及召開專家研討會，共確定了零售終端品類主管、零售終端門店店長、客戶主管3個典型工作崗位及相應的素質、能力要求。依據零售行業職業標準和典型的工作過程，梳理篩選出必要的典型工作任務，進行系統有效的工作任務分析，統一意見后形成層次分明的工作任務分析表，并確定銷售終端門店運營與管理的典型工作任務為開店準備、貨品管理、運營管理、客戶管理、打烊業務管理等。
2.項目課程結構的構建
在學科性課程體系中，工商管理專業開設有《現代企業管理》、《連鎖門店運營管理》、《客戶關系管理》、《經營管理實務》四門課時共256課時。每門課程按照各自知識的系統性和邏輯性進行組織，學生完成每門課程的學習，掌握的是和每門課程相對應的相對獨立系統的知識，理論與實踐知識一般分進行，在湖南凱源珊珊便利店頂崗實習3個月時間，一般只能在普通店員崗位，學生畢業時并不具備門店運營管理的綜合能力，這就和崗位工作分析對學生的職業能力的要求有很大差距。在項目課程中，為了使學生具有門店運營管理能力和樓面經營管理能力，我們按照崗位工作分析獲得的工作內容來構建8個項目35個項目活動（任務），項目之間的結構根據具體課程來確定。為了便于教學實施，項目分解為若干項目活動（任務），任務按照由易到難、由簡到繁、由淺入深的順序設置。確定課程設置后，再按照學生學習經驗的建構規律設置課程，以課程結構圖的形式來表達這些課程的邏輯關系，如表1。
3.編制課程標準
確定課程的設計思路后，依據工作任務與職業能力分析表，分析確定學生應獲得的知識、技能與職業能力。編制課程標準的程序是先確定技能要求，然后按照技能要求確定知識的內容及要求，再按照標準體例進行編制。依據工作任務進行知識和技能分析，以工作任務為單位分解原來的知識體系，按工作過程序化知識，把知識均勻地分配到各個工作任務中去，以各個具體的工作任務作為項目活動的劃分載體。以商品盤點作業管理課程為例，基于工作任務的分析描述，設計出召開盤點會議、商品歸位與整理、庫存控制與防損、損益計算、差異處理等五個項目活動情景。
4.項目活動設計
項目課程的基本構成單位，即項目活動是基于精心選擇的典型產品或服務來設計的，每一個項目活動由若干工作任務構成，其特點是體現工作任務的、設計嚴密的、旨在培養職業能力和職業素養的項目課程實施的具體教學載體。其特點表現在：項目活動設計強調教師在課堂上應作為引導者，并把自己和學生視為學習共同體中的成員；項目活動設計強調在更少的內容中達到更深的程度，根據項目課程的內在要求，項目活動設計要求用各學科間交流的方法進行教學；項目活動設計強調與實際崗位相關有利于激發學生把他們的理解運用到現實工作中。由此我們認為在實施項目活動中，應該由教師現提供框架，幫助學生學習新觀點和新技能；以頒發項目任務書的方式組織、引導項目活動的開展；學生在活動過程中相互合作，理解并解決問題；最終完成項目任務，提交以檢驗所學知識、技能的產品。
5.項目課程教學評價體系的建立
校企合作項目課程的教學評價以完成實際項目活動的質量為依據，采用教師評價、企業評價和學生評價相結合、過程評價和成果評價相結合、課內評價和課外評價相結合、校內評價和校外評價相結合方式。注重評價方式多元化、評價手段多元化、評價主體多元化、評價角度多元化。實施現場評價、作品評價、仿真軟件虛擬評價、企業導師評價。建立企業行業共同參與的由任課教師、專業教師、企業指導教師、學生、學習小組等組成的教學評價隊伍。通過完成項目活動對專業技能評價的同時，還要注重當前企業最為關注的職業素質的評價，增加對學生團隊協作能力、溝通交往能力、自主學習能力、信息處理能力、抗壓能力、對待工作任務的敬業精神、責任心和吃苦精神等。
三、結語
第5篇：便利店的運營管理方案范文
阮闖是另一個適時抓住企業管理變革時機的CIO，作為珠江投資下屬廣州合道信息科技有限公司總經理，他在房地產業引進并創新金融業的管理模式，經過5年來的努力，逐漸將各個子公司的共性業務集中到總部，建立統一的“共享服務中心”，批量處理前臺一線業務，讓前臺人員得以更專注于核心事務，這一舉措很好地提高集團公司的運營效率，提升房地產集團公司的精細化運營。
當許多企業的CIO在苦苦探求技術和業務的融合難題時，一部分CIO卻另辟蹊徑，從變革管理模式入手，將技術默契地融合到商業中，這一蛻變是如何開始和進行的？
機會的捕捉者
俗話說，環境造就人，孫惠民和阮闖在什么樣企業環境下進行變革，這是一個很重要的前提，也是一個值得深究的問題。
中石化森美是一家什么性質的企業？為何在一家傳統的央企體系內，孫惠民可以進行如此徹底的管理變革？事實上，中石化森美是國內第一家整體合資的省級成品油銷售企業，由中國石油化工股份有限公司、埃克森美孚中國石化有限公司、沙特阿美中國有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投資設立，自2007年成立便是一家獨立公司，具有良好的變革空間。當時，中石化福建石油公司作為中石化森美的母公司，將其18家油庫和和包括五一加油站在內的700多家加油站劃撥給后者。在中石化的產業鏈中，相比上游和中游的石油勘探和煉油業務，中石化森美的業務屬于下游板塊，即成品油的批發直銷和零售，需要緊隨市場的步伐做出改革。
而珠江投資企業環境也相對簡單，雖然從表面看，這是一家體量龐大的集團型企業，珠江投資下屬公司除了珠江地產公司，其中還涉及火力發電、煤炭開采、高速公路、鐵路運輸和煤炭碼頭等基礎設施投資領域。不過，珠江投資是一家成立于1993年、相對年輕的民營房地產企業，從成立開始便面對外部快速變化的市場環境。“很多公司進行大規模改革會帶來業務上的震蕩，但是珠江投資可以忍受這樣的震蕩。”阮闖表示。
從本質上來說，企業環境是一個必備的前提。不過，作為企業的CIO，如何抓住變革的機遇？
“一名CIO能否在企業中進行管理模式的徹底變革，往往取決于公司的決策者，如果決策者有強烈的危機感或使命感，會提出變革要求，這個機會就出現了，這往往是CIO展示才華的最佳時機。”孫惠民表示。
而這次變革的決策者，中石化森美的總裁郝國強是一名石化系統的老人，同時深受跨國公司管理模式的啟發，是一名具有變革意識的管理者。2006年到中石化森美任職以前，擔任中石化廣東公司副總經理期間，其便在廣東初步嘗試在傳統的省公司――市一級――縣一級公司――加油站的管理架構中，撤銷縣一級公司，并初步采用“合約經理人制”改革便利店的體制，故其希望在中石化森美進行更徹底的變革。而郝國強在廣東任職期間，孫惠民便是其下屬。2007年，孫惠民追隨后者至中石化森美，兩人彼此之間已經建立很好的默契，孫惠民很快能領悟到前者的變革方向，適時地抓住了變革的時機，成為真正操盤手。
對于阮闖而言，他也同樣遇到一位具有強烈變革意識的決策者，5年甚至更早以前，在房地產業發展如火如荼之時，珠江投資的決策者已經預見到，隨著房地產市場的成熟，公司亟需走向精細化運營的階段，珠江投資需要建立一套更科學的管理模式。從表面看，珠江投資是一家體量龐大的集團型企業，不過各個公司的業務相對獨立，并未發揮集團企業的集中管理優勢。而此次變革亟需信息技術的介入，阮闖作為珠江投資的老人，很自然地在這次變革中擔當了這一重任。不過，在阮闖看來，CIO進行深層管理變革還需要重要的兩個因素的促成，首先CIO獲取改革最大的力量來自高層的信任，其次CIO自身要有推動變革的能力。”
確實，抓住機會是一回事，是否具備相應的實力是另一回事。
“郝總給我傳遞一種新的理念或者一個方向，但是如何將這種理念變成操作方法，這是一個非常艱難的過程”。 孫惠民坦言，初到中石化森美任職時，他還是管理學的門外漢，“我在大學學哲學，管理名詞一個都不懂。”由于中石化系統相對獨立自循環，與外界的交流很少。中石化森美的變革一開始便沒有任何參照、學習對象。
為了推動此項變革，他依靠悟性和對前沿知識的敏感和把握，一邊學習一邊實踐，逐步形成一個個方案。在這期間，他開始養成一年閱讀上百本書的習慣，并且通過相關的商業管理媒體，獲取最前沿的信息，逐步形成嚴密的管理思維體系，并且不斷地在實踐中應用和不斷優化，他慶幸自己在哲學上的學習，讓他經常從宏觀角度全盤考慮問題，系統性地審視端到端的流程。
相比孫惠民，阮闖的狀況要好一些，在進行此項變革時，他曾經與公司其他高層廣泛考察各行業的集團管控模式，并因此獲得金融業的前后臺分離的管理模式的啟發。比如以平安集團為例，其通過前后臺的分工，嚴格的管控金融業務中的風險。阮闖認為，房產業和金融業有一個相似之處，公司每日業務上的事務主要處理各種項目單據，珠江投資需要處理的項目量極大，如果有專人進行后臺的精細化分工操作，將會大大提高效率也會控制風險。“不過，雖然有金融業的借鑒，這次變革只有一個大致的改革方向。”阮闖坦言，他還需要深入結合企業實際情況，不斷地思考下一步部署。
對于多數并非管理出身的CIO而言，具有強烈的創新意識和學習精神，顯然是一條必經之路。
變革的操盤者
接下來，CIO應該如何推動如此廣泛而深入的企業變革呢？
孫惠民認為，在企業的管理變革中，決策者有強烈的變革意識很重要，不過接下來的變革中，CIO自己也要具有強烈的變革意識和堅定的變革意志，不斷地推動決策層認可變革的深入，“CIO一定要站在整個公司的視角思考問題，把自己視為一名企業架構師，同時要具備強烈的創新意識，以及敢于擔當的犧牲精神，才能將更前沿的管理思想和技術不斷內化和固化到管理系統中”。
從2007年開始，孫惠民便一直處于連續作戰狀態，他每次都會把握合適的時機，推動變革的持續深入。2007年下半年，郝國強在中石化森美開始展開一系列大刀闊斧的變革：首先，在經營管理模式上實行專業優化整合，對總部16個職能部門重新劃分和定位，并且將市級分公司拆分轉變為三條專業線合署辦公獨自運行的聯合體；其次，在核心業務上實現專業化管理模式，對零售、批發直銷和財務三大核心業務重新進行定崗定編，比如零售線的架構是：零售管理中心零售管理部零售片區經理加油站；最后，將 “人財物”管理事權統一上收到總部三個對口專業中心。在這一階段，孫惠民和體制改革辦公室的其他成員共同制定動員方案，走遍下屬9個地市級公司推動改制進程。
這次的調整直接精簡300多名管理人員，既包括有正式編制的人員，也包括從工作一線借調上來的人員，僅這一項改革，中石化森美一年的管理費用節省了兩千多萬元。在這場牽涉面極廣的體制架構調整中，孫惠民的處境讓他更有利地推動整項變革，“當時我剛和郝總一起從廣東公司到福建，誰也不認識我，我也不認識誰，調整起來沒有任何的人情壓力，那時候誰都不敢給我打電話，給我打電話就意味著給郝總打電話。”
第一階段的改制結束后，中石化森美建立全新的體制架構，不過新的體制架構需要配套相應的業務流程。孫惠民很快發現這一階段的變革需求，隨后與核心業務部門的負責人一道工作，進行第二階段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部門和人員的職責。重新書寫核心業務流程圖。
不過這還遠遠不夠，雖然中石化森美建立全新的體制架構，同時也配套相應的業務流程，但是很多部門沒有健全的規章制度，仍然無法很好地開展業務和進行日常管理工作。這時候，郝國強在中石化森美建立制度“標準化”工作的思路。孫惠民根據這一思路，預先起草“標準的標準”，作為各部門編寫標準的指引，通過兩年的時間督促和審核這項龐大的系統工程的落實，建立起以技術標準為基礎、以管理標準和工作標準為核心的標準體系，全面實現企業建章立制標準化。同時，通過建立部門職能說明書、崗位說明書、崗位工作手冊，把企業文化和戰略目標，層層分解到部門到崗位。
兩年后，孫惠民再次發現一個新問題：規章制度僅僅通過紙面梳理下發到各個部門遠遠不夠，還亟需通過信息技術手段讓制度落地。這時，他對中石化森美的管理變革進行升華，提出建立“標準化運營管理模式”，并據此建立“標準化一體運營管理平臺”，將各項制度要求融入到信息系統之中，將中石化森美的管理由職能管理上升為流程管理和智能管理。
“這場變革的挑戰非常大。”孫惠民表示，“作為變革的操盤手時刻謹記兩個問題：第一，不要把矛盾上交給決策者，如果出現問題時，可以向后者尋求支持或者預備一種方案讓其選擇；第二，在整個變革中只要照顧到多數人的利益就可以，不可能讓人人都滿意，否則便不是變革了”。
阮闖在持續5年的變革中，和孫惠民一樣，面臨如何持續推進變革的問題。由于此次變革的影響面廣泛，阮闖決定采取小步快跑、分解改革目標的方式，讓公司逐步看到變革的效果，以此更有深入變革的決心。
他帶領團隊開始剝離前后臺業務時，通過信息系統，重新設計組織架構和管理流程，快速對控股的下屬各公司的管理模式進行調整。最終剝離出具有共性管理職能的部門，并重新進行優化組合，將分散在各個業務板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺工作，通過遠程的方式完成前臺提交的業務需求，一線部門得以更專注于業務，這一調整更有利于集團公司跨業態、規模化的發展。對于珠江投資而言，這是一個逐步改變的過程，公司內部對于對于哪些業務應該放到前臺，哪些應該放在后臺，存在一種業務上的博弈。有時候這類爭議會提交到集團的管理層審議，有時高層會將某個原來在后臺的負責人調派到前臺工作，讓其感受前臺的運轉情況，以此推動前后臺業務的分配。
經過最初的組織架構調整后，珠江投資建立起后臺“共享服務中心”管理模式，為前臺提供統一服務。在這次變革中，阮闖對技術、業務以及公司整體狀況的深入了解，讓他知道在合適的時候，推動相關同事應用最新的操作流程和技術平臺。隨后為了讓前后臺的協作更順暢，阮闖和技術團隊成員適時推進集團影像管理系統這一關鍵應用，解決工程和財務的實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性的問題，有力支撐大后臺的業務處理規模，提高集團運營效率。
以上一系列的動作又引發了企業對流程管理的更高要求，阮闖和技術團隊接下來升級了平臺化的流程引擎系統，提升工作審批流管理效率，加強流程的靈活性。經過這一調整，集團的管理層可以隨時進行調控和變更，并且能夠方便地提煉數據，有助于業務結果的分析和預測。與此同時，技術團隊還重構業務應用系統界面，將系統中數以千計的功能項、菜單項以應用商店的模式推向集團用戶，提高用戶對新系統的接受程度，用戶體驗得以優化。
第6篇：便利店的運營管理方案范文
上午9點，北京市東城行政服務中心一片忙碌，優雅的辦公環境早已被列入東城區發改委綠色節能推薦項目，然而這都要得益于2012年11月實施的綠色辦公改造所引進的辦公設備外包服務。經過這一改造之后，其辦公設備外包服務商——每座美印將北京市東城行政服務中心的辦公文印設備由原來的130臺減少到82臺，并實現了設備單張成本下降20%，從而達到了用電及碳排放下降93%，實現90%的廢舊耗材環保回收。
在北京賽格立諾辦公科技有限公司董事長陳川眼里，未來北京的所有辦公樓宇都將實現這一指標，讓綠色辦公文印成為智能樓宇建設的一部分。
正是基于這樣的理想，陳川認為，辦公服務行業目前的大勢是要以創新的思維打破舊秩序，創造出一個獨特的商業模式，取代傳統的行業模式。因此在這個基礎上，賽格立諾打造出“每座美印”這個獨創性的文印管理外包服務的2模式。
做智能樓宇建設的參與者
“賽格立諾始終致力于為企業提供智能辦公全面解決方案。在大數據、云計算的基礎上，公司將文印管理外包模塊的業務作為重點發展項目，建立新的品牌——每座美印。”陳川介紹道。顧名思義，每座美印即是在每座寫字樓里建造一座美印服務站。首先在全新的寫字樓中，每座美印提供文印設備標配服務，讓文印設備和水、電一樣成為商業樓宇的基本標準配置，直接進駐寫字樓。達到客戶入住即用，方便快捷，實現開發商的增值服務，增加開發商在配置和服務方面的競爭力。其次是針對相對已經成熟的商務寫字樓，直接與物業管理公司合作，嫁接在物業管理項目之內，以寫字樓為單位，推廣文印管理的“以舊換新、零元升級”，以硬件產品的多功能節能復合一體機及每座美印研發的sEAL文件管理軟件整合，實現整棟寫字樓的文印管理升級。
“在此基礎上，每座美印還推出‘微打印’、‘云打印’等智能化服務，突破打印局域網的限制，實現互聯網及移動互聯上存在的所有電子文件、產品的跨區域打印，真正實現文印智能化。”陳川表示，在當今的物業管理體系中，物業管理公司更加專注于自身的核心職能，把非核心但占用管理資源最大的辦公設備管理職能交給專業的服務機構，這也是國際上最先進的物業辦公設備配套管理方式。而我們希望也有能力成為中國的開發商及物業在寫字樓的文印智能化管理方面的合作伙伴，助力中國的智能樓宇建設。
陳川進一步解釋說：“美國LEED體系是一個國際性綠色建筑認證系統，目前在世界各國的各類建筑環保評估、綠色建筑評估以及建筑可持續性評估標準中，被認為是最完善、最有影響力的評估標準。然而LEED標準多在建筑選址、建筑節能、資源與材料、水資源利用、室內空氣質量等方面具有評估標準，唯獨缺乏綠色辦公文印方面的指標，每座美印未來希望能夠填補這一空白，助力中國物業企業實現LEED。”
未來，每座美印進駐的樓宇從能源消耗體轉化為能源節約市場的積極參與者，并具備智能樓宇高能效等特點，成為智能樓宇的重要參與者。
創新文印管理模式的“秘密武器”
每座美印這一創新文印管理模式與傳統辦公服務行業有著哪些區別和優勢呢？
每座美印的核心價值是為企業及政府提供全方位綠色辦公服務鏈。從“降本增效、信息安全、節能減排、環保回收”四大特點實現真正的綠色辦公環境。
降本增效，即是為客戶節約成本、提高效率。客戶的文印成本其中包括購置打印設備、耗材以及后期維修更換零件的成本，而單張使用成本則是將這一數據平攤到每一張打印、復印的紙張上。這就好像家庭購車一樣，每輛車每公里成本的計算方式是將購置汽車的費用、燃油費以及定期保養的費用加在一起再除去所行駛的公里數。據行業內的數據顯示，文印行業的客戶在購置一臺打印、復印機后，在后期投入的成本一定是購置機器成本的2.7倍以上，而使用每座美印的企業文件管理外包服務，則會降低企業在文印方面直接成本的30%。據相關數據顯示，傳統文印模式下打印單張使用成本在0.18元以上，復印成本不低于0.15元，這還不包括購置機器、占有資金的成本。每座美印承諾給客戶單張使用成本0.10元并且贈送機器，從而大大降低了企業的打印、復印成本。
另外在提高效率方面，每座美印省略了傳統文印管理模式下的復雜流程，通常情況下企業在購置打印、復印設備之初就要對打印、復印機進行選型、比較、采購和進行固定資產管理，而出現問題時還要上報給公司行政人員，行政人員進而通知服務商，最終服務商上門報價、審批、維修、結算，整個流程大概需要三到五天的時間。而使用每座美印文印外包管理體系，無須前期的支出和煩瑣的采購，只是按張付費就可以了，不存在任何維修費用，且出現問題時，文印系統在企業內部的軟件管理中心會報警到每座美印公司的服務器，從而促使寫字樓的服務站在4小時之內提供上門服務。
每座美印的另一核心價值則是信息管理、信息安全。為企業提供設備與降低成本、提高效率只是每座美印實現突破性的第一步，而其最重要的是每座美印通過自主研發軟件的方式將文件進行權限管理，未來會上升到指紋管理和臉部識別，這就加強了信息的安全性。另外每一部進駐企業的打印、復印機都可以進行文件追溯，任何人打印、復印的文件都會在機器上留下痕跡。
每座美印也十分專注于節能減排和環保回收，以前客戶用的老機器，每天耗電1度以上，換成新的機器以后，每天的能耗降低到0.2度，另外通過有效配置減少機器數量，也可以降低能耗。
“在接到業務之后，每座美印會為客戶進行現場健康體檢，到客戶企業內部進行調研和訪談，測試客戶機器的數量和冗余，以及辦公環境的空氣質量檢測、文件信息安全管理的程度、機器的能耗等，最終為客戶形成一個檢測報告，從而最終確定精準的解決方案來優化客戶的機器配置。”陳川介紹說，“另外原始的打印復印機造成了巨大污染，都是將墨盒回收后再翻新，而每座美印都是在每座寫字樓下進行回收墨盒、墨粉、整機和電子垃圾，最后回籠到廠家或北京市環保部指定的四家回收站，而我們完全只是為了公益在做這些事情，我們只是想給客戶傳達一個綠色、環保的理念。”
云打印時代來了
“隨著科技的發展、云存儲的普及，人們的生活將會越來越依賴網絡，當人們的照片、文件全部存在云端時，我們會在咖啡館、餐廳、超市、醫院、便利店、社區、街邊等配置云服務自助打印終端，屆時人們就能隨時隨地進行打印、復印。”陳川說。
當每座美印普遍入駐到每一棟寫字樓之后，對于每家企業所產生的問題基本都能解決，如多媒體、系統集成、辦公裝修等方面，在每座美印實現云服務的過程中，會抓取用戶在文印方面的各種數據。經過分析之后，會發現每一家公司的每一個行政人員習慣用什么品牌的機器設備、喜歡怎么開會、用什么樣的投影儀、習慣用什么樣的考勤系統、希望用怎樣的業務管理流程，以及紙質、電子文件怎么存儲，而這些數據經過最終分析，成為真正嵌入到客戶運營管理內部的大數據，從而為客戶提供更精準定位的解決方案。
第7篇：便利店的運營管理方案范文
關鍵詞：渠道建設；網點轉型；網點布局
中圖分類號：F830.4文獻標識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.02文章編號：1672-3309（2010）05-58-02
金融服務，渠道為王。工行北京分行地處首善之區，金融資源豐富，市場潛力巨大，同業競爭也異常激烈，網點渠道建設更是越來越為各家銀行所重視。如何加快渠道建設與提升服務品質，整合渠道資源與推進網點轉型，不斷增強服務渠道和單體網點的競爭能力，是近年來工行北京分行下大力氣解決的重點問題之一。
一、取得的成效
近年來，工行北京分行提出“打造北京最好金融服務平臺”的目標，按照“優化布局，做強網點”的總體思路，著力加快物理渠道與虛擬渠道建設步伐，著力推進網點整體布局優化、服務功能提升、營業環境改善和綜合化改造進程，網點渠道競爭力不斷增強。一是以物理網點為核心渠道、以自助銀行和電子銀行為交易主渠道、以客戶經理為銷售主渠道的立體化、多元化渠道體系基本形成。二是按照“客戶分層、網點分類、功能分區、業務分流”原則，涵蓋財富管理中心、貴賓理財中心、理財網點、金融便利店的多層次、全功能營業網點體系進一步完善。三是適應業務流程優化的綜合化改革穩步推進。目前工行北京分行具備綜合化資格的營業網點數量逐年增加，綜合柜員占比逐年提升，網點服務效率和經營效能得到提升。
網點渠道建設力度不斷加大，使工行北京分行總體服務面貌有了顯著改觀，客戶滿意度和市場美譽度也不斷增強。一是服務品質進一步提升。根據外部中介公司評價結果顯示，近期貴賓客戶滿意度為85.8%，普通客戶滿意度為85.3%，分別較上年提高6.6個和3.1個百分點，均為優良級水平；二是客戶結構進一步優化。中高端客戶總量、占比增幅較快；三是投入產出效能進一步增強。截至近期，工行北京分行網均利潤、存款、貸款、中間業務等指標均實現了兩位數的增長。
二、存在的問題
（一）網點布局和結構有待進一步優化
從總量上看，隨著北京金融同業搶灘設點不斷加速，工行北京分行網點數量北京同業占比已有所下降，網點規模領先優勢逐步縮小。從結構上看，工行北京分行網點空間布局與北京市區域經濟發展格局還不十分匹配，目前，仍有較多的網點集中在老城區等資源枯竭的“空心”地帶，對一些重點區域的網點資源投入還顯不足，對一些新興金融戰略要地的網點進駐速度不快，網點進駐空白區域與網點周邊區域資源匱乏情況仍然存在。
（二）網點競爭力有待進一步提升
一方面，網點競爭力差異較大，兩極分化現象明顯。財富管理中心和貴賓理財中心的業務飽和度還比較低，服務與輻射功能還沒有充分發揮；另一方面，網點綜合化程度不高，網點實際綜合化水平低于各股份制商業銀行，網點單體競爭力相對較弱。
（三）電子銀行和自助機具分流作用有待進一步發揮
目前，客戶對工行北京分行自助渠道和電子渠道的認知度依然偏低，電子銀行渠道的便捷性和安全性宣傳不夠。自助銀行和自助機具總量與布局相對于龐大的客戶數量仍然偏少，特別是在部分繁華商業街區和大型社區布機仍不能滿足客戶需求。電子銀行與網點渠道之間的互動性不夠，一些網點缺乏電子銀行的營銷、展示、服務平臺。電子銀行產品創新能力和精細化程度仍顯不足，部分業務仍然擠占柜面資源，業務分流還有較大的提升空間。
（四）客戶經理銷售渠道有待進一步強化
客戶經理配備不足，人均維護理財金賬戶客戶多，客戶經理服務幅度過于寬泛。部分營業網點疲于應付大量的柜臺交易，等客上門、被動服務，真正走出去營銷力量還顯不足。適應客戶經理隊伍特點的績效管理體系還不完善，業績考核還不夠量化和直觀，重營銷拓展、輕售后維護的問題依然存在，客戶經理作用未得到充分發揮，服務的主動性、精細化和個性化程度不夠。
四、改進策略
（一）加大資源投入，持續調整優化網點渠道布局
對網點渠道建設實施前瞻性規劃和專業化管理，依托“機構布局優化項目”，形成整體優化的網點選址布局方案，提高網點投入與區域資源稟賦的匹配性。堅持總量穩定和結構調整并重，繼續實施網點差異化結構調整策略，適應北京總體發展規劃和金融資源分布狀況，有選擇地撤并老城區域和遠郊區域等現存部分增長乏力的網點，加大對潛力區域的網點進入力度。同時，按照“城區為主、郊區為輔、輻射帶動、全面覆蓋”的原則，進一步加大貴賓理財中心和財富管理中心建設力度。
（二）推進網點轉型，不斷提升網點渠道綜合競爭能力
扎實推進綜合化改革進程，從根本上解決制約網點綜合功能發揮的問題，提升網點人員的交叉銷售與協同服務能力。穩步實施運行管理流程改革，優化網點前臺交易功能，加大后臺業務集中處理力度，提高業務處理的標準化和自動化程度。加快推進網點轉型，將具備條件的網點轉型為營銷服務中心，充分發揮外勤客戶經理的作用，積極走出去和上門營銷，有效擴大網點服務半徑，延伸網點輻射范圍。持續改進中高端客戶服務，進一步完善直銷服務和專屬服務等各項工作，圍繞客戶經理、產品供應、客戶營銷、激勵考核等關鍵領域加強研究，提高金融服務品質。
（三）發揮協同效應，進一步加快電子銀行渠道建設步伐
繼續加大自助銀行、電話銀行和網上銀行等虛擬渠道建設的投入力度，建設先進高效的電子銀行營銷服務平臺。大力推進代收公共事業費電子化處理模式，深化電子商務、銀企互聯、工資等重點產品應用推廣，提升全行業務電子交易替代率。進一步引導和改善客戶體驗，加大營業網點電子銀行示范區建設，積極研發“友好型”機具界面，簡化自助機具操作流程，提高客戶操作的便利性。加大虛擬渠道使用率考核力度，切實提高虛擬渠道的利用率，加快分流柜面業務。將電子銀行渠道服務管理納入網點服務質量監測內容，加強各類虛擬渠道的維護和運營管理，提高其穩定性和安全性。
（四）加強人員配置，充分發揮各類客戶經理銷售主渠道作用
充實客服力量，通過招聘增加一批人員，通過流程優化釋放出一批人員，通過跨區域跨專業流動轉移出一批人員，通過扁平化和集約化改革精簡出一批人員，經培訓后充實到一線柜員、客戶經理隊伍。按標準配齊各類客戶經理。完善客戶經理考核辦法，明確關鍵業績考核內容，增加量化考核指標，建立健全統一的客戶經理職務序列、培訓認證、考核激勵的管理體系。推進綜合客戶經理和綜合柜員建設，加強專家型人才儲備和培養。加強服務技能培訓，對各級管理人員，重點提高其服務管理能力；對各類客戶經理，重點提高其營銷技能、客戶拓展和關系維護能力；對大堂經理，重點提高其客戶識別、引導分流能力；對一線員工和新入行員工，重點加強其服務規范化和標準化培訓，全面實現先培訓后上崗。（責任編輯：齊逸）
參考文獻：
［1］ 呂巍、阮紅．銀行零售客戶價值提升與管理[M].北京：人民郵電出版社，2006：2．
