互聯網運營的核心精選(九篇)
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第1篇：互聯網運營的核心范文
[Abstract] In order to help telecom operators get out of trouble using the development force of “Internet+”， the paper first analyzed the negative impact and transformation dilemma the operators suffered in the “Internet+” era， and then taking the operator’s point of view， the paper elaborated the understanding of “Internet+”， based on which， put forward the architecture and service standard of operators “Internet+” promotion. With the foundation of the above analysis the paper proposed operators’ transformation measures in the “Internet+” era.
[Key words]Internet+ Internet based transformation telecom operators
1 “互聯網+”時代的沖擊與運營商轉型困境
據工信部統計，2015年電信業務收入總共完成 11 251.4億元，按可比口徑測算（扣除“營改增”對電信業務收入的影響）同比增長僅0.8%，創近10年新低。行業競爭加劇、資費下降、“流量當月不清零”等固然是導致收入下滑的主要原因，但“互聯網+”時代的“分享、開放”理念更是迅速沖垮了運營商因信息不平等筑起的各種圍墻優勢，運營商需要解構和重塑生產經營體系，其面臨的沖擊及轉型困境主要體現在兩個方面：
一是生產模式方面。隨著個性化需求激增及強化，傳統的標準化大生產已明顯跟不上時展的步伐。大數據、云計算及物聯網等新興技術將緊密連接生產與消費，幫助企業實現按需生產甚至按需定制。運營商如何應用“互聯網+”時代的新技術從而提高核心競爭力和創造核心價值成為值得探討的問題。
二是營銷模式方面。“互聯網+”時代的產品及服務更多是以信息方式呈現，媒體合作及廣播式誘導消費難以為繼，用戶是媒介信息的生產者和傳播者，如何構建高效的互聯網化營銷體系和用戶服務體系成為運營商轉型發展的另外一道門檻。
同時，轉型發展對電信運營商提出三個新要求：
（1）大平臺要求：一是跨地域、跨業務的數據整合和分析平臺；二是支付、社交、位置、通信等能力的云化和開放；三是高速智能網絡，快速支撐產品部署。
（2）小團隊要求：一是技術水平高，產品開發能力強；二是靈活多變，因需制宜，形成快速作戰的虛擬團隊；三是富有“創業激情”。
（3）一體化要求：一是集團公司、省公司和本地網的縱向一體化運營；二是營銷、開發和運營三位一體，提供一站式服務。
2 研究評述
從2015年以來在“通信”、“互聯網+”等相關領域的研究情況來看，在發展模式及策略、技術演進及方案、業務探索及實踐等領域有部分代表性成果，具體如下：
（1）發展模式及策略方面
高歆雅[1]剖析了“互聯網+”時代背景下服務商競合的新生態，觀點如下：一是互聯網廠商通過打造低價平臺進入傳統產業；二是傳統IT企業利用新技術優化產品及服務模式重構傳統企業流程；三是運營商應立足通信能力優勢，通過大量合作整合產業鏈，實現業務創新。李蓉蓉、楊新章[2]對運營商業務現狀及業界發展趨勢剖析后，提出運營商通信業務在場景化、平臺化和新型商業模式等方面的轉型建議。呂恒、任曉亮[3]認為“互聯網+”即是“互聯網+各行各業”，主流運營商進行互聯網轉型的關鍵在于顛覆傳統模式，形成高效靈活的銷售、交付、服務模式。張錦順等[4]認為“互聯網+”等于通過“協同創新、跨界融合、數據流動”對產業資源和分工進行重組，以實現效率提升、多方受益和產業升級，提出如果要構建以運營商為中心的多贏生態環境，必須開放基礎資源、開放渠道資源、開放大數據資源、開放產品能力和開放營銷體系。
（2）技術演進及方案方面
趙遠、沈蕾[5]在基于互聯網思路介紹電信運營商RCS（Rich Communication Suite，富媒體通信）方案建設及運營的過程中，總結出五條互聯網思維法則：一是得“潘俊閉哂天下；二是用戶體驗至上；三是免費是為了更好地收費；四是堅持到質變的“臨界點”；五是打造多方共贏的生態圈，善用現有平臺。馮偉等[6]認為運營商應在立足于用戶和業務區分的基礎上打造智能管道，技術上使數據網絡具備疏導、感知、管控等能力，應用上主要集中在后向收費、閑時引導、帶寬保證、大數據服務等領域。吳列宏、林海等[7]認為互聯網思維與運營商思維的差異主要體現在三個方面：一是傳統支撐的封閉思維與互聯網開放思維的沖突；二是傳統的數據管理思維與大數據精準營銷思維的沖突；三是以技術為中心的思維和以用戶需求為核心的思維的沖突。運營商可借鑒互聯網思維改造運營商傳統支撐能力，一是以平臺化能力開放的思維重構支撐能力，提升互利價值；二是以大數據精準+體驗營銷思維重構支撐能力，提升應用價值；三是以用戶需求為核心的思維重構支撐能力，提升用戶體驗。陳飛[8]提出在運營商統一支付平臺上自行引入第三方支付機制的思想，利用互聯網思維探索構建新型支付平臺，實現低本高效運營。
（3）業務探索及實踐方面
鄧煜熙等[9]對歐美日韓等標桿運營商互聯網化實踐進行研究，總結出三個方面的經驗：一是利用互聯網工具提升客戶體驗；二是跟隨用戶需求與產業形勢來革新產品與應用；三是利用運營模式的多元化以應對互聯網浪潮挑戰。胡世良等[10]認為與傳統洗衣行業相比，榮昌e袋洗O2O模式在下單方式、費用結算模式、衣服交接過程、互聯網營銷方式、線下配送體系具有明顯優勢。e袋洗對運營商的啟示主要體現在：一是向互聯網產業高價值市場進軍，拓展“互聯網+”應用；二是有選擇地切入“互聯網+”垂直領域，強化產品創新，注重客戶體驗，不斷拓展新的市場；三是以打造開放平臺為核心，加強產業鏈合作，積極開展戰略投資、收購等資本經營，推進跨界融合；四是打造適應“互聯網+”轉型的干部員工隊伍；五是深入推進創新業務運營“自主化、區隔化、特區化”，新興業務領域實行獨立化運營。
綜上來看，站在運營商角度，基于“互聯網+”的理解提出運營商推進“互聯網+”的體系架構、服務標準及轉型舉措等方面的成果非常之多，本文以此為切入點進行深入剖析并總結觀點供參考借鑒。
3 運營商對“互聯網+”的理解
“互聯網+”在微觀層面的影響顯而易見，傳統企業對“互聯網+”時代的不適應性將迫使產業重構，具體表現為：一是生產系統由封閉走向開放，產業分工更細，各企業更專注于提升自身核心競爭力、創造核心價值；二是基礎設施繼續下沉，生產業活躍度及貢獻度大增，掌握用戶、平臺等優勢資源的企業均有可能成為生產商，為其他企業提供支撐及服務。
“互聯網+”代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。（摘自國家發改委《關于2014年國民經濟和社會發展計劃執行情況與2015年國民經濟和社會發展計劃草案的報告》）
從運營商角度看，我國互聯網發展過程中，通信業一直發揮著重要作用，運營商是不可或缺的中堅力量。如光纖固定網絡、2G/3G/4G/Wi-Fi無線網絡無縫覆蓋、云計算、大數據、物聯網等信息基礎設施，為“互聯網+”背景下的應用發展打下了堅實基礎。
綜上，關于電信運營商如何理解“互聯網+”，本文認為運營商應充分發揮優勢能力，將互聯網作為生產要素融合到企業生產過程中，實現對企業全領域、全過程的互聯網化改造和升級，推動企業轉變思維模式，形成全新商業形態。
4 運營商推進“互聯網+”的體系架構
運營商應通過自身互聯網化轉型，致力于成為“互聯網+”的推動者和賦能者。具體指，一是提升自身和城市互聯網能力，二是將互聯網能力通過技術與非技術手段等賦予實體經濟。
具體來看，運營商應快速突破傳統思維局限，以軟件化智能通信網絡和云技術為基礎，以能力開放平臺為核心，以大數據為核心優勢，輔以用戶資源和線上線下渠道資源，重新定義“云、管、端”2.0概念，構建運營商推進“互聯網+”的體系架構，進一步發揮互聯網在企業生產要素配置中的優化和集成作用，幫助行業及企業實現信息傳遞互聯網化、資源調配智能化、生產定制化、銷售電商化、經營精準化、客戶管理個性化的互聯網轉型目標，從而提升實體經濟的創新力和生產力。圖1為運營商推進“互聯網+”的體系架構：
“云、管、端”2.0是市場驅動下的基于新技術應用的高度開放、緊密合作的多贏生態，不同于傳統的技術驅動下依賴于硬件的網絡服務，其內涵已經發生改變，分層將更清晰，強調基礎設施的下沉、共享以及運營商服務內容的衍展。表1為運營商“云管端”2.0的目標及路徑。
5 運營商的“互聯網+”服務標準
在持續構建、提升自身“互聯網+”服務能力的同時，運營商作為“互聯網+”的賦能者，應不斷對自身提出新的要求，重新定義運營商的“互聯網+”服務標準，具體如下：
（1）實時：業務需求實時響應，快速交付；
（2）按需：個性化的解決方案、資費和服務組合；
（3）在線：將產品和服務全量構建在云端，便于隨時獲取；
（4）自助：讓客戶自主獲取業務和服務，零等待；
（5）可分享：實現在線溝通，打破行業協作的信息鴻溝。
6 “互聯網+”時代下的運營商轉型舉措
在“互聯網+”時代，運營商推進企業愿景，解構和重塑生產經營體系，需要通過改革、創新、集約推動“四大重構”（包括業務重構、網絡重構、運營重構及管理重構），促進企業全面轉型。
（1）業務重構
如圖2所示，業務重構培育新的增長點，需要實現四個轉變：一是傳統連接向新連接轉變；二是前向經營向前后向并重；三是松散捆綁向深度融合；四是基礎業務向“互聯網+業務”轉變。
（2）網絡重構
如圖3所示，網絡重構注重靈活開放智能，實現網絡、平臺、IT“分離”向“融合”的轉變，呈現四個顯著特點：一是DC為核心網元且云化；二是實現SDN/NFV；三是OpenStack開源；四是分布與集約。
（3）運營重構
如圖4所示，運營重構注重互聯網化變革，實現銷售、服務、運維“分離”向“協同”轉變，呈現三個顯著特點：一是在線化、O2O化；二是集約化、智慧化；三是開放化、市場化。
（4）管理重構
如圖5所示，管理重構注重全面深化改革，實現守舊守業型向創新創業轉變，呈現四個顯著特點：市場化、集約化、專業化、人本化。
7 結束語
2015年我國電信業創近10年新低，從2016年6月底看，2015年減收因素在今年依然將延續，同時還將面臨另外四個現實的“不利”局面：一是用戶紅利將終結，2015年全國電話用戶同比增長0.1%；二是互聯網應用對傳統話音短信業務替代進一步加劇；三是競爭白熱化的局勢將從移動通信領域擴展至固定寬帶領域；四是“提速降費”政策預期可能導致行業結構性減收。綜上，運營商保增長壓力倍增，必須積極融入“互聯網+時代”，拓展新的增長點。
在國家大環境層面，“互聯網+”無疑將促進產業互聯網大發展，市場前景將遠超傳統市場，為了幫助運營商找到“互聯網+”時代下的運營商轉型舉措，本文以運營商的視角闡述對“互聯網+”的理解，在此基礎上提煉總結，并提出基
于“云、管、端”2.0概念的運營商推進“互聯網+”的體系架構，并建議運營商提高“互聯網+”的服務標準，最后建議運營商從業務、網絡、運營、管理等四個方面進行“重構”，推進全面深化改革，實現互聯網化運營，拓展更多的市場增長點，走出一條適合“互聯網+” 時代的運營商發展路徑。
參考文獻：
[1] 高歆雅. “互聯網+”時代的服務商競合新生態[J]. 電信技術， 2015（4）： 10-14.
[2] 李蓉蓉，楊新章. 互聯網+時代運營商通信業務發展策略研究[J]. 移動通信， 2016（6）： 92-96.
[3] 呂恒，任曉亮. “互聯網+”時代運營商的轉型與機遇[J]. 中國電信業， 2015（8）： 62-65.
[4] 張錦順，范嫣然，王新建，等. “互聯網+”運營商的多贏生態[J]. 中國電信業， 2015（8）： 62-65.
[5] 趙遠，沈蕾. 基于互聯網思維的運營商RCS建設方案探討[J]. 互聯網天地， 2015（8）： 66-70.
[6] 馮偉，周江衛，彭海燕. 在互聯網+時代運營商智能管道發展思路探討[J]. 廣東通信技術， 2016（3）： 2-5.
[7] 吳列宏，林海. 基于互聯網思維重構運營商支撐能力[J]. 現代電信科技， 2015（2）： 73-77.
[8] 陳飛. 運營商互聯網思維下的支付平臺探索[J]. 移動通信， 2015（2）： 87-96.
第2篇：互聯網運營的核心范文
互聯網、移動互聯對各個行業正在不斷顛覆，越來越多的傳統行業都在學著用“互聯網思維”來做事，而互聯網管理架構中一個很重要的角色就是產品經理這個崗位，讓架構扁平化，快速提升效率。
而隨著新媒體的崛起，多屏業務和實時社交媒體互動改變了人們娛樂消費的方式，大視頻時代將使傳統視頻業務面臨著嚴峻考驗，這其中必然包括互聯網化的組織管理架構對傳統廣電管理架構的沖擊。廣電網絡在互聯網這一新形勢、新潮流下，通過引入互聯網的產品經理這一角色，重新構建產品研發與創新體系、用戶運營與營銷體系，徹底實現“以用戶體驗為導向”的轉型，這其中必然也伴隨著與傳統廣電管理、組織乃至薪酬體系的碰撞、融合。
一.產品經理是互聯網的核心角色
產品經理這一名稱并不是一個新興的職位，早在1927年，美國寶潔公司就出現了第一名產品經理（Product Manager）。至于為什么會出現產品經理這個職位，綜合業界觀點來看，主要是由于產品研發的維度越來越多，從技術開發、產品升級到市場、用戶運營等，產品經理這一崗位沒有濃厚的專業立場，這決定他們不會首先于專業化思維，而是從產品本身角度去考慮、規劃、設計產品，以這個目的為核心去統籌管理與調度公司的專業資源。一般而言，產品經理需要考慮目標用戶特征、競爭產品、產品是否符合公司的業務模式等等，也就是說產品經理需要具有技術、市場、運營等復合背景知識，雖然不是要求都非常精通。
但是產品經理成為路人皆知的詞匯肯定就是互聯網的功勞了，互聯網更加講究用戶體驗，產品開發的維度更加多元化，從程序設計到UI設計，從市場運營到營銷推廣，從用戶特征到產品迭代。特別是互聯網更加強調產品運營，這也就意味著更頻繁的部門協同與交流溝通，而懂互聯網、懂IT、懂市場、懂運營、懂交互的產品經理這一角色讓架構扁平化、溝通中心化，無疑讓這產品開發更加順暢。知乎上有一條關于“為什么會出現產品經理的解釋條目：“老大看的在云端，程序員想的是地上，美術畫著畫著就跑題，運營只愛掰著指頭算數據，設計忙著在平行世界來回穿越，這時候需要有個人把這些整合成一個面向用戶的可用實體，于是產品經理就誕生了”，雖是調侃但不失精辟。
因此，如果說工業化時代產品經理還帶有更多的項目思維，強調層級管理，以客戶為導向，最突出的表現就是產品大規模的流水化生產。那么信息化時代產品經理則帶有更多的用戶思維，強調扁平化管理，以用戶體驗為導向，最突出的表現就是產品的快速迭代升級，產品經理成為企業的核心角色。
可以這么說，產品經理已經成為互聯網行業的能量環。馬化騰、李彥宏、周鴻，這些功成名就的互聯網大佬們都是產品經理出身，火爆移動互聯網世界的微信締造者張小龍也是產品經理出身，雷軍甚至親自編寫產品經理手冊，一個互聯網的江湖其實就是一幫產品經理的江湖。
二.廣電網絡需要向產品經理驅動轉型
回到廣電網絡，大家都在談互聯網思維、互聯網基因，廣電網絡與互聯網的差別之處在哪里呢？首先，廣電網絡在產品的思維邏輯上是先有收益后用戶，而互聯網在產品的思維邏輯上是先有用戶后有收益，不同的思維邏輯對產品的看法完全不是一個維度；其次廣電網絡施行的是層級審核制度，產品研發和運維機制相對緩慢，而互聯網施行的是扁平化管理制度，推崇“唯快不破”真理，能夠迅速構建一個以產品經理牽頭的產品團隊，這是廣電網絡目前無法辦到的；再者，廣電網絡的業務和產品更多是在嚴格功能規劃的情況下成型，在運營過程中很少大修大補，雖然成熟穩重，但缺乏對用戶的持續關注，而互聯網業務和產品講究的快速迭代，在運營中大修大補是常態，甚至推倒重來，但對用戶的理解絕對是至精至誠。所以今天廣電網絡的機頂盒1.0版本和5.0版本你看不出太大的差別，而微信1.0和5.0版本的差別那是天翻地覆的。
互聯網對廣電的競爭已經不需要過多闡述，這種競爭除了反映在網絡視頻、IPTV、OTT、互聯網電視等以技術定義的渠道競爭層面之外，更是反映在公司組織流程與治理結構上，這就是互聯網產品經理化建立的以用戶體驗為核心的運轉模式。
應該看到，面對互聯網帶來的分流乃至直接對電視屏的沖擊，廣電網絡也在求變，在業務層面，除了傳統的直播頻道業務外，點播、游戲、教育、娛樂等創新增值業務也陸續開展，切實貼近用戶家庭生活的業務形態正在不斷擴充；在技術層面，除了傳統的數字化、雙向化網絡/前端/終端改造之外，云計算、大數據分析、用戶行為理解、智能推薦搜索、交互式設計等偏向“軟件”層面的技術正在成為核心；更大的改變在用戶層面，以前是壟斷經營、“坐式”營銷，現在有了用戶運營、市場營銷、品牌塑造等，“以用戶為導向”的思維正在成為焦點。
更深層次方面的考慮在于，產品經理作為互聯網先進生產力的代表，廣電網絡需要以此為基礎，在這激烈的市場競爭和機遇中，要快速實現產品的迭代以及發展，就需要以產品管理的方式將固有的政策導向轉變為以用戶需求為核心的產品導向，也就是實現廣電網絡“以產品為導向”的產品體系，實現廣電網絡“以平臺為主導”的技術體系，實現廣電網絡“以事業部或分子公司為結構”的組織層級，真正實現廣電網絡在思維、產品以及組織管理、文化建設、績效考核的互聯網化。
三.產品經理應該主導廣電的產品體系
廣電網絡的信息化、互聯網化過程使其具有傳媒行業、互聯網行業與IT行業多重特征，這對廣電網絡的產品經理提出了更高要求。
在技術上，不僅需要具有傳統的傳媒知識背景和IT邏輯思維背景，還需要進一步具有互聯網知識背景，通過復合型的知識背景重新塑造IT價值構筑的核心競爭優勢，同時支持公司包括直播頻道、付費頻道、VOD等視頻業務，也支持游戲、電商、支付、娛樂等互聯網化的業務使公司的業務。
在管理上，不僅需要具有時間控制、質量控制、團隊協作等項目管理經驗，還需要具有優秀的線上協同、資源協調及溝通表達能力，讓團隊成員按照一致的目標與要求展開工作。雖然廣電網絡大多在向市場化轉型，但是傳統的國企，乃至事業單位的弊端痕跡是非常明顯的。甚至可以說，廣電網絡的產品經理核心素質要求就是溝通組織能力，打通各業務部門的聯系。
在運營上，不僅需要具有產品定價、成本核算、市場銷售、營銷渠道等產品管理經驗，還需要具有用戶行為、社會學等用戶管理方面的知識，真正落實用戶導向。廣電網絡的產品正在從單一、單向化向多元、雙向化轉型，傳統的產品導向也正在向用戶導向轉型，這就要求廣電網絡的產品經理除了需要具備傳統的產品管理（偏向于項目管理角色）之外，亟需要加強的是用戶管理方面的知識，建立用戶導向思維的產品模式。
在更為具體的從廣電網絡角度去看產品經理這一角色時，是有很多工作可做的。比如因為很多因素的限制，電視屏在交互能力和展現上都不是很好，所以怎樣去做更好的交互，做好優質的用戶體驗尤為重要，這就需要在感受層面運用一些創新概念，但創新的根本還是解決問題，它的市場反饋決定創新的真實價值。再比如當電視行業越來越多新概念涌入市場時，產品經理需要更強的判別能力，到底哪些新模式是真的可以解決問題，哪些被過度解讀，需要具備對電視屏特性的減法能力，盡量做到簡單、便捷的操作就能使用戶獲取到所需信息。
總結起來看，廣電網絡的產品經理需要在技術、業務、管理等層面統籌發展，使之與企業的發展戰略高度一致，實現卓越績效和可持續發展。比如IT支撐系統與業務的協同、與管理的協同，業務與管理的協同等等，從而將有限的資源用在刀刃上并獲得最大投資回報。
四.廣電網絡產品經理需要具備的思維
首先是電視互聯網化思維，對不斷發展的電視屏入口來說，電視需求是科技和民生產品相結合的產物，同時在傳統思維下的電視使用模式基礎之上，用戶本身的收視習慣是“被動的”，內容優勢就完全沒有發揮出來，很多可能用戶會感興趣的內容并沒有到達用戶眼前。這就需要給用戶創造一種目標，把用戶可能會感興趣的內容分發到用戶的屏幕上去，不斷引導增加用戶對所提供服務的高訪問量、高使用率。為了實現這一目標，在廣電網絡這一傳統文化體制下的企業就需要有充分的分權機制，以互聯網來改造思維定式，從電視互聯網角度來組建扁平化結構的產品導向管理組織，遵循用戶至上的原則，敢于試錯，實現產品的快速迭代。
其次是產品戰略規劃與創新思維，目前互聯網、移動互聯視頻紅海時代下，各大佬們緊盯電視這一屏幕入口的，電視互聯網這片藍海已經波瀾壯闊。廣電網絡需要以電視為核心、視頻為重點、多屏為基礎、多業務為條件的思路，在做好電視屏和內容的同時，反其道提供跨終端視頻服務應用，從單一的視頻娛樂中心向家庭娛樂中心轉型。但在這一產品布局中，尤為重要的就是產品經理對產品規劃能否保持清晰的頭腦，發展業務不是以己之短攻彼之長。更多要考慮業務前景趨勢是否較為明朗、優勢資源調度是否具備、技術儲備是否完備、實際運營能否跟上等等，在此基礎上展開產品的中長期規劃與創新。產品經理在戰略層面需要花費更多的精力，但是這個戰略不是原來組織架構中單一的宏觀分析，而是從戰略、技術、市場、資源等多維度來思索企業的戰略發展與產品創新方向。
第三要具有合作運營思維，在對內的合作運營前面已經探討過，而對外的合作運營也是更需要思考的。廣電網絡產品管理經過從無到有、從小到大、從粗放式生長到精細化體系。對產品經理而言，需要更多深入考慮生態鏈上各方利益之間的平衡，比如業務之間上線、推廣、商務模式的協調。我們可以在這一過程試錯，一旦有能夠成功進入市場運營的產品，一定要從整個生態體系上給予更多的關注，保障產品長期規劃、合理的版本迭代以及產業鏈的資源重組，以保持良好的運營能力，為企業、為一路走來的合作伙伴創造新的利潤增長點，讓合作伙伴能夠有生命力活下來。
第3篇：互聯網運營的核心范文
關鍵詞：電信運營商；移動互聯網；產業；定位
本文從移動互聯網產業鏈的構成及發展出發，仔細分析了電信運營商在移動互聯網產業中主體轉換的現況，對電信運營商在移動互聯網產業中新的定位提出了建議。
一、移動互聯網產業鏈的構成及發展
（一）移動互聯網產業鏈的構成
移動互聯網產業是近年來隨著移動通信技術的發展而新興的產業，是指用戶通過移動高速網絡利用智能便攜式終端訪問互聯網上的內容和資源，而形成的上下游產業鏈。移動互聯網產業鏈包括移動網絡、移動終端、移動互聯網軟件和移動互聯網應用幾個主要模塊，也為移動互聯網產業提供了軟件和硬件基礎。
（二）移動互聯網產業鏈的發展
互聯網產業鏈是隨著移動網絡通信技術的發展而發展的，在2G時代，移動互聯網產業鏈是一條依托用戶為中心，電信運營商為主導，終端和服務提供商共同參與的產業鏈。隨著4G時代的到來，平臺提供商打破了運營商的壟斷模式。而到了現在內容、服務提供商、平臺提供商、終端廠商、電信運營商相互滲透，相互影響，形成了一條復雜的產業鏈。
二、電信運營商在移動互聯網產業中的主體轉換
（一）終端廠商由附屬到主導地位
隨著產業的不斷發展，電信運營商的主要業務增加率持續下跌，尤其是語音業務和客戶總數增長緩慢。但是終端廠商，尤其是智能手機廠商的市場規模和營業額不斷增長。尤其是明星智能終端，例如蘋果、小米、華為等等通過把握客戶群體的體驗和需求分析，直接面對用戶，在互聯網產業鏈中占據了主導地位。以中國聯通和中國移動同蘋果公司的合作談判來看，運營商面對終端廠商已經淪為弱勢地位。終端廠商不僅在產業鏈中占據了主導地位，而且開始分享電信業務的利潤。
（二）服務、內容提供商涉足終端
在移動互聯網產業初期，運營商占據著產業鏈的主導地位，提供用戶所需的增值業務的銷售與推廣，隨著增值業務在運營商營業額中的占比逐漸增大，以及平臺的不斷開放，各種內容、服務提供商提供的增值業務開始搶占用戶并且占有一定話語權。例如最近火爆的樂視手機，就是服務、內容提供商涉足終端的最明顯案例，通過終端搭載樂視視頻服務，形成自己獨有的競爭力。與此同時其它一些擁有固定用戶的強大內容、服務提供商也開始開發自身的平臺與硬件。例如米鍵、360智能按鍵等等都是通過外接設備涉足移動互聯網產業。
（三）電信運營商的主體地位喪失
在傳統的通信業務時代，語言業務和短信業務作為運營商主要營收手段時，運營商通過成熟的技術體系和客戶偏好的把握，在移動產業中占據著主導地位。但是隨著網絡技術的發展和便攜式移動終端的不斷升級，整個移動產業鏈中上下游之間的關系不再那么簡單清晰。無論是終端廠商還是內容、服務提供商都在產業鏈之內開始縱向和橫向的滲透發展，用戶群體和利潤被嚴重分流。雖然目前依然需要通過電信運營商提供的網絡渠道接觸客戶，但是電信運營商的絕對主體地位已經喪失。需要創新商業模式，并且尋求新的與終端廠商、內容、服務提供商之間的合作模式。
三、電信運營商在移動互聯網產業中出現問題的原因分析
（一）在移動互聯網市場中存在的問題
在移動互聯網市場，國內現有的三家電信運營商都是積極參與競爭，但是隨著市場的不斷擴大和細分，三家運營商與競爭者之間的差距也越來越大，逐漸喪失在互聯網市場中的份額。主要存在的問題有以下幾個，首先提供的網絡服務不夠智能和精確化。例如目前大部分應用和服務提供商提供的智能APP，想要實現其商業功能，就必須提供定位和支付功能等等。但是電信運營商并沒有重視這方面的開發和管理。如果能夠將定位服務和支付功能封裝成為獨立的模塊，一定可以從中發展處一個產業來。其次開發的應用商店缺乏規模。登錄三家運營商提供的應用商店發現，其中大部分APP都是功能單一或過時的，用戶體驗不夠。最后是開發的應用缺乏市場。從推出的時間來說，飛信遠遠早于微信，但是因為推廣力度和智能APP的開發等等原因，導致電信運營商在移動互聯網市場連連失守。
（二）在移動互聯網產業鏈中存在的問題
在移動互聯網產業鏈中，國內三家電信運營商存在的最大問題就是沒有將自己的優勢進行相應的模塊化封裝輸出，打造出依靠自身獨有優勢形成的核心競爭力。例如SIM卡認證與安全、計費能力、移動基礎網絡、客戶數據、用戶關系與積分、互操作性這六種能力是電信運營商的核心能力，也是其它競爭者無法替代的功能。但是國內三家電信運營商都忽視了在這些功能方面的業務開發。
（三）原因分析
移動互聯網的發展速度非常的快，幾乎可以用日新月異來形容。在不斷變化的市場形勢下，國內電信運營商由于自身的管理和技術問題，導致了在移動互聯網產業鏈中失去其主導地位。第一是技術原因。移動互聯網產業鏈實現了CT行業和IT行業的互相滲透。但是電信運營商在IT方面的技術儲備和人才不足導致了競爭失利。第二個是割裂的行政管理體系，在移動業務開展初期，三家電信運營商為了搶占市場，給各省市公司給予了極大的自，導致現在各自為政，難以統一發力。第三個是固定的思維模式。在落后于其他互聯網公司的情況下，沒有發揮自身優勢開展產業創新，而是順從別人的發展方向開展追趕。
四、電信運營商在移動互聯網產業中的定位及措施
（一）由管道管理升級為平臺構建
從國際電信運營商的發展趨勢來看，是由管道管理到管道管理加平臺建設，最后發展為管道管理加平臺建設再加業務提供，這三種是依次升高的。目前電信運營商在互聯網產業鏈中基本處于被動趨勢，一是在主流的服務和應用提供方面，缺乏競爭力。二是在電信運營商傳統的網絡提供業務上，也缺乏精細化的管理，沒有挖掘出自身優勢來開展業務。而且從互聯網企業的平臺構建能力來看，電信運營商作為基礎網絡提供商，有著成為平臺供應的最佳條件，無論是容納能力還是業務依托技術。可以結合前文提到的六大核心能力打造平臺構建。
（二）開放能力，制造新的行業壁壘
開放能力是指開放電信能力，這樣做不但能夠擴電信運營商的業務使用量，還能夠提高產業鏈中其他模塊對電信運營商的依賴程度，從而打造新的行業壁壘。作為電信運營商獨有的核心能力，如果通過相應的技術標準開放，允許應用和服務提供商進行開發調用，將進一步增強電信運營商與移動互聯網的融合程度。以定位能力舉例來說。目前大部分智能應用在開發時都使用GPS定位服務，而不是基站定位服務。如果電信運營商提高基站的定位能力，并供第三方開發使用，會大大增強電信供應商的競爭力。還可以利用現有成熟度的計費收繳模式，開展網購、費用代繳等商業模式，構建核心競爭力。
結語
隨著新技術的不斷開發和新的創新、新的商機的不斷涌現，移動互聯網產業不斷發生著變化，產業鏈格局也在不斷變化。國內電信運營商目前存在著網絡服務、客戶流失、計費流量等多方面的問題和壓力，要不斷調整結構、優化管道、開放平臺、多方面提升，尤其是在自身的核心領域進行深入挖掘，在互聯網產業鏈中形成精準定位，才能應對來自產業鏈中各方面的挑戰。（作者單位：中國移動通信集團山西有限公司忻州分公司）
參考文獻：
第4篇：互聯網運營的核心范文
關鍵詞：互聯網；移動互聯網；運營商；用戶需求；開放平臺
中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)05-1039-04
The Study about the Trend of Mobile Internet Development
YANG Dong-liang
(China Tietong Anqing Branch, Anqing 246005, China)
Abstract: In recent years,the number of mobile Internet users is increasing rapidly,gradually beyond the fixed Internet users.The scale of domestic Internet is growing.The mobile Internet has become the focus of competition in the global information industry.The develop? ment of mobile Internet services brought endless application of space for mobile Internet endless.First,this paper briefly describes the defini? tion,characteristics and development of mobile Internet.Then study the development trend of mobile Internet in today’s situation,including trends in the demand of the users and the emerging mobile internet applications. Finally,stand on a variety of angles,this paper has done a summary and outlook about the developmen trend of mobile Internet.
Key words: internet;mobile internet;network operator; user needs; open platform
1移動互聯網概述
隨著Web應用技術的不斷創新和寬帶無線移動通信技術的進一步發展，移動互聯網業務的發展將成為繼寬帶技術后互聯網發展的又一個推動力，使得互聯網更加普及，并以其隨身性、可鑒權、可身份識別等獨特優勢，為傳統的互聯網類業務提供了新的發展空間和可持續發展的新商業模式。從最初簡單的文本瀏覽、圖鈴下載等業務形式發展到當前的與互聯網業務深度融合的業務形式，移動互聯網業務正在成長為移動運營商業務發展的戰略重點。
1.1移動互聯網的定義
移動互聯網是互聯網與移動通信各自獨立發展后互相融合的新興市場，目前呈現出互聯網產品移動化強于移動產品互聯網化的趨勢。從技術層面的定義，已寬帶IP為技術核心，可以同時提供語音、數據和多媒體業務的開放式基礎電信網絡；從終端的定義，用戶使用手機、上網本、筆記本電腦、平板電腦、智能本等移動終端，通過移動網絡獲取移動通信網絡服務和互聯網服務。
移動互聯網的核心是互聯網，因此一般認為移動互聯網是桌面互聯網的補充和延伸，應用和內容仍是移動互聯網的根本。
1.2移動互聯網的特點
雖然移動互聯網與桌面互聯網共享著互聯網的核心理念和價值觀，但移動互聯網有實時性、隱私性、便攜性、準確性、可定位的特點，日益豐富智能的移動裝置是移動互聯網的重要特征之一。
從客戶需求來看，移動互聯網以運動場景為主，碎片時間、隨時隨地，業務應用相對短小精悍。
移動互聯網的特點可以概括為以下幾點：
1)終端移動性：移動互聯網業務使得用戶可以在移動狀態下接入和使用互聯網服務，移動的終端便于用戶隨身攜帶和隨時使用。
2)業務使用的私密性：在使用移動互聯網業務時，所使用的內容和服務更私密，如手機支付業務等。
3)終端和網絡的局限性：移動互聯網業務在便攜的同時，也受到了來自網絡能力和終端能力的限制：在網絡能力方面，受到無線網絡傳輸環境、技術能力等因素限制；在終端能力方面，受到終端大小、處理能力、電池容量等的限制。無線資源的稀缺性決定了移動互聯網必須遵循按流量計費的商業模式。
4）業務與終端、網絡的強關聯性：由于移動互聯網業務受到了網絡及終端能力的限制，因此，其業務內容和形式也需要適合特定的網絡技術規格和終端類型。
1.3移動網與互聯網的區別與聯系
什么是移動互聯網？對此，業界有兩種觀點，一種觀點認為，移動互聯網是互聯網的延伸；另一種觀點認為，移動互聯網是互聯網的發展方向。本文在這里對移動網和互聯網的優劣勢做了簡要的比較，如表1-1。
表1移動網和互聯網的優劣勢比較
2移動互聯網的發展
IT技術發展已經進入移動互聯網發展的早期階段。技術發展周期一般會持續十年時間，技術發展周期已在2年前進入下一個重大計算產品發展周期，即“移動互聯網”發展周期。圖1為IT技術發展周期。
在最近幾年里，移動通信成為當今世界發展最快、市場潛力最大、前景最誘人的業務之一。它們的增長速率是任何預測家都未曾預料到的。
圖1IT技術發展周期
2.1中國移動互聯網發展現狀
中國的移動互聯網發展經歷了以下三次浪潮：第一次浪潮從1999年中國移動運營商引入日本的分成模式；第二次浪潮是從2004年開始，中國移動互聯網進入發展飛速的時期；第三次浪潮在2009年，最重大的變化是運營商獲得了3G牌照。
中國具有全球最大的移動用戶群，正在進入移動互聯網需求的高速增長。PC互聯網從2000萬到1億用了6年，移動互聯網用戶從2000萬到1億用了2年。智能手機使用率、3G網絡覆蓋率和上網資費的快速下降有效激發了移動互聯網的高速增長。andriod系統憑借開放和免費策略獲得長足發展。
3移動互聯網的未來發展趨勢的研究
3.1移動互聯網領域的競爭
移動互聯網是全面的價值鏈競爭。移動互聯網產業鏈不斷裂變和細化，主體多元化，各主體在價值鏈上不斷進行橫向延伸，因此運營商在移動互聯網領域的競爭不僅來自同質企業，更多來自異質企業，如騰訊的IM、微信，蘋果向運營商分通信費。
“終端+服務”模式成為產業鏈鏈高價值回報區，拉動微笑曲線上揚，同時具有帶動相關產業發展和影響移動互聯網運營競爭格局的力量。運營商+設備商為核心的價值鏈模式受到嚴峻挑戰。
圖2電信價值鏈分配
3.2移動互聯網發展的四大力量
終端廠商、系統平臺、互聯網應用和運營商是移動互聯網發展的四大力量。如圖3所示，這幾大力量環環相扣、聯系緊密。
圖3移動互聯網發展的四大力量
1）終端：圍繞終端打造綜合移動互聯網服務能力。大力發展智能化，建立應用商店，把握互聯網服務入口，同時參與應用運營，獲得長期收益。終端制造商應當結合產業鏈能力，精選強勢的操作系統合作伙伴，運營商伙伴等。
2）系統平臺：系統平臺是銜接移動終端及應用的關鍵環節，是移動互聯網戰略的制高點。結合產業鏈能力，將操作系統與終端的緊密結合。如NOKIA與微軟的合作。建立應用商店，把握互聯網服務入口。同時也參與應用運營，獲得長期收益。
3）互聯網應用：將優秀的桌面互聯網產品和服務移動化。桌面互聯網產品正逐步向移動互聯網轉移，如IM，移動搜索，微博等。互聯網應用應充分利用運營商網絡資源和能力，向運營商領域或定制終端滲透。例如，Google經營接入服務、推出G1終端，騰訊推出微信。
4）運營商：運營商整合產業鏈資源，將最好的互聯網服務引入到手機上。英國電信Vodafone提出就mobile plus戰略，與雅虎、Ebay、MySpace等合作，打造生態環境。運營商還可直接提品和服務，采用收購、兼并、投資等方式，選擇熱門互聯網公司，以此提升互聯網服務能力。
3.3用戶對移動互聯網業務的需求
用戶對移動互聯網業務的需求趨勢是：玩（娛樂化）、看（媒體化）、用（實用化）。手機游戲是目前用戶付費使用最多的移動互聯網應用，體現用戶對娛樂化應用的認可。移動互聯網成為用戶獲取信息的重要途徑。某種程度上代替了傳統媒體的功能，現在已進入微博式媒體時代，隨著微博的產生，UGC（User Generated Contend，用戶生成內容）性質的用戶參與的內容創造的興盛，賦予了移動互聯網新的媒體特質。
中國網民偏愛網游、音樂和視頻等娛樂內容，而美國網民則偏向于郵件、購物、旅行等實用型應用；中國互聯網還會經歷從娛樂型向實用和商務型轉變的過程，這其中蘊藏巨大的商機。58同城、大眾點評、口碑網等在資本及產品上的迅速擴展，是這一趨勢的重要表現。
圖4中美網民移動互聯網業務需求對比
3.4新的移動互聯網應用的產生
無論全球還是國內，排名靠前的熱點應用均來自互聯網公司，沒有運營商主導的應用進入前列。移動互聯網領域，運營商搭建的有圍墻的花園快速坍塌，其門戶網站訪問量急速下降，英國電信2007年57%，2008年下降至22%。
絕大多數移動互聯網應用都興起于互聯網，而后延伸到手機終端，如搜索、視頻、博客、綜合門戶、電子商務等。領軍企業依靠產品創新創造和獲取了巨大財富。
移動互聯網應用日益豐富，但市場競爭的焦點在移動互聯網的用戶入口：手機瀏覽器，手機IM、手機SNS、手機搜索、手機門戶網站、應用商店。移動互聯網應用呈現出需求大、用戶規模大、活躍度高的特性，具有高度可擴展性和整合能力。
3.5移動互聯網平臺能力呈開放趨勢
移動互聯網的平臺開放成為趨勢，運營商都在開放自身的資源能力，向第三方提供業務引擎，從而推動開發者應用移動優勢能力開發新應用。
1）Telenor Content Provider Access：挪威的本土電信公司Telenor開放了SMS、MMS和WAP三類API，面向內容服務，一年創造約1億美金的收入，占總收入的6%。
2）O2 Litmus：西班牙電信開放自身O2網絡應用的API，提供手機終端開發平臺，提供應用軟件商店服務。
3）Orange Partner：法國Orange公司通過Mobit平臺向第三方提供開發環境，使其快速開發出基于手機應用的Widget，并將Wid? get嵌入Web網站上，供最終端用戶訂購。
4總結與判斷
1）從產業鏈競爭角度看，產業邊界日益模糊，沒有可通吃產業鏈的公司，單純企業競爭已逐漸轉移為由若干企業組成的產業鏈/產業網/生態系統的競爭。運營商發展移動互聯網業務要有所為有所不為。運營商管道化的趨勢不可避免，如何發展高價值的管道是移動運營商需要考慮的方向。
2）從用戶需求角度看，傳統的移動應用基本以移動特有業務為主，如短信，彩鈴，彩信等，未來的移動應用應具備互聯網特性，且以從下到上的需求滿足主。日益豐富智能的終端是接觸用戶的第一界面。
3）從業務特點角度看，相比桌面互聯網，移動互聯網業務更加實用化和娛樂化。瀏覽器應用和客戶端應用并存，客戶端應用帶來了更好的用戶體驗。傳統互聯網的社區是虛社區，手機則是實社區，具有實名、實時、個性化、準確性的特點，位置是關鍵。
4）從商業模式角度看，兩網之間商業模式有著較大差異，運營商需要適應，并創造移動互聯網的新商業模式。
5）從運營管理角度看，移動互聯網的產品推出速度很快，對運營商的產品開發運營流程和機制提出全新挑戰。
參考文獻：
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第5篇：互聯網運營的核心范文
【關鍵詞】 移動互聯網 智能管道 運營商 轉型
2012年12月，微信榮登央視《焦點訪談》，被解讀為受歡迎的“危信”。隨后中國移動總裁李躍拋出了“騰訊”重磅炸彈，矛頭直指這一產品。中國聯通寬帶在線總經理何華杰也曾對外表示，如果按照用戶數量來衡量，騰訊實際上已經是中國的第二大運營商。對于這種情況，與其說是騰訊給運營商帶來了潛在的威脅，不如說是以微信為代表的OTT業務已經對運營商的傳統業務造成了沖擊。移動互聯網時代已經來臨，移動運營商處在轉型的陣痛期，如何避免“淪為管道”？如何利用好移動運營商自身最大的優勢――“管道”，深度挖掘其潛力，重構產業價值鏈？這是政府和企業共同需要面對的問題。
一、移動互聯網沖擊下的移動運營商運營現狀
（1）移動互聯網對傳統移動業務運營帶來巨大沖擊。據行業權威咨詢機構的研究顯示，隨著大量智能手機用戶使用聊天應用軟件代替傳統的短信服務，截至到2012年底，全球電信運營商將在短信收入這一項損失230億美元。由于傳統短信服務向基于互聯網的平臺讓路，預計到2016年，電信企業損失可能會增加一倍多，達到540億美元。2010年和2011年，全球運營商損失收入分別為87億美元和139億美元。全球主要國家的移動運營商都已經感受到來自移動互聯網的威脅。
（2）運營商遭遇成長瓶頸，競爭激烈致ARPU值下滑。三大運營商因用戶增長所帶來的紅利正在消失，這已是不爭的事實。據三大運營商公布的數據顯示，2012年11月，新增3G用戶合計達948.4萬戶，相比之下，2G用戶增量市場顯得慘淡，中國電信2G用戶連續5個月出現負增長，中國移動當月新增2G用戶68.4萬戶，中國聯通2G用戶僅新增7.8萬戶。對于中國移動，即便加上3G，其新增用戶也已倒退至2005年，當年12月份，中國移動新增用戶396萬，接近于中國移動2012年11月數據。不僅如此，在ARPU值方面，三大運營商收益也在持續下降。中國移動2012年一季度的ARPU為65元，同比下降3%，較2011年第四季度下滑12.2%。2012年一季度，中國聯通3G業務和2G業務ARPU值分別為93.9元和34.9元，同比分別下降了約19.9%和10%。
（3）“去電信化”已成為共識。隨著移動互聯網的快速發展，電信行業的利潤重心加速由網絡層向業務層轉移。為了避免被邊緣化，演變為管道提供者，各大移動運營商已經深刻認識到“去電信化”的重要性，紛紛采取措施，主動適應市場發展的要求，轉變運營理念，開拓新的業務領域，并且與互聯網公司展開合作，爭取在未來的市場發展中贏得主動。
二、移動運營商在移動互聯網沖擊下面臨的問題
（1）App Store（應用商店）模式打破了運營商對移動互聯網的壟斷控制。早在2000年，中國移動就正式推出了移動數據業務的統一品牌“移動夢網”，英文名為Monternet，意為“Mobile+Internet”。這是全球很多運營商在當時采取的數據業務的經營模式，此種模式基本讓運營商掌握了整條產業鏈，因為不管是入口、管道還是內容和收費等方面，運營商對移動網絡實現了絕對的全面掌控。但在2007年后，這種局面發生了徹底改變。隨著蘋果手機及其應用商店的出現，以及后面涌現的安卓手機及其應用商店，對運營商原有的封閉系統造成了毀滅性打擊。業務的入口不再單一：蘋果通過自己搭建的內容分發平臺，成功地繞開了運營商對移動互聯網的封鎖。更重要的是，Android千元智能機的普及催生了數量繁多的Android市場。“移動夢網”模式已經不適應市場和用戶的消費習慣，運營商內部也在對這種模式進行調整。到2011年，中國移動對夢網的支撐公司卓望進行一系列調整后，已經基本宣告了夢網模式的終結。至此，運營商在移動互聯網時代已經失去了霸主地位，由攻轉守。
（2）語音、短信兩大核心業務正被“微”革命。當手機剛出現時，其無處不在的語音對話功能和方便的短信操作成為了用戶通信的主要通道。但隨著無線通信技術的發展，尤其是近幾年智能手機的普及，越來越多的人更傾向于利用手機的聊天應用軟件免費“傳信”，甚至通過語音傳送功能，連手機自帶的語音通話也用之甚少。在移動互聯網語音的強大沖擊下，運營商的語音、短信業務增長一路放緩。據工業和信息化部公布數據顯示，2013年1-9月，全國移動電話去話通話時長21601.3億分鐘，同比增長5.2%，比上半年回落0.4個百分點，比去年同期增速下降8.4個百分點。點對點短信量受到移動互聯網OTT（over the top）業務的沖擊，在移動短信業務量的比重首次降至一半以下，為48.5%，比去年同期下降8.5個百分點。月戶均點對點短信量達到47.5條，同比下降13.7%。同時，運營商的ARPU值也呈下降趨勢。移動互聯網的出現已經悄然改變了人們溝通的方式，免費的溝通方式更符合大眾的消費心理。如果說應用商店模式只是削弱了運營商的增值業務，那么類似于微信、微博等OTT應用的普及和VoIP的快速發展則是對運營商的核心業務造成了致命傷。
（3）持續的網絡建設投入換來的只是“增流不增值”的尷尬局面。OTT業務的快速發展不僅蠶食著運營商的相關業務，同時，業務帶來的爆炸式的流量增長對移動運營商形成了巨大的壓力。移動運營商對移動互聯網公司可謂是“愛恨交織”：一方面，運營商與移動互聯網公司在移動互聯網時代初期的競爭關系明顯，移動互聯網公司替代傳統短信和語音業務的應用軟件殺傷力巨大；另一方面，運營商移動數據業務的增長離不開移動互聯網巨頭相關業務的發展。盡管運營商的傳統業務遭受到沖擊，但我國三大運營商都在積極籌劃各自網絡的擴容升級計劃，運營商之間的競爭也愈加激烈，同時網絡投資回報率降低的風險也在增加。流量增長與收入增長的剪刀差日益擴大，未來幾年的差距可能達10倍以上，企業難以長期健康發展。
三、移動互聯網時代移動運營商轉型的對策建議
（1）布局智能管道，優化計費模式。隨著“寬帶中國”戰略的實施，各大運營商正在不斷地開展寬帶提速行動。然而，網絡的帶寬并不是運營商差異化競爭能力的關鍵要素，而是寬帶網絡的性能。因此，必須推動寬帶網絡由粗放式發展向智能化發展轉變，實現精細化網絡運營管理，為用戶提供差異化、精準化、高質量的服務，滿足市場需求。同時，智能管道需要新的計費模式――更加靈活的定價模式，這將扭轉運營商利潤下滑的趨勢。“云計算”的核心理念就是按需獲取IT能力、彈性計價。同樣對于移動運營商，在網絡繁忙與空閑的不同時段采取不同的計費方式以及按照數據價值收取費用將是更加精細化與更大彈性的計費模式。通過忙時與閑時的價格區隔一方面緩解了業務流量分配，與網絡壓力，并能提高收入。有價值的數據流收取更高的價值將更能體現服務的重要性與提高整個網絡的服務水平。
（2）全方位開放平臺資源，構建新的產業生態系統。運營商是以網絡資源為主，提供部分的內容和運用。互聯網公司則是以內容和應用為核心，但是缺少基礎網絡資源，在產業鏈里面，雙方有著很好的合作切入點，運營商可以將他豐富的網絡平臺能力，通過開放平臺的形式，提供給各類的應用提供商，共同為廣大互聯網用戶提供更好的服務。這種條件下，開放對于運營商不僅僅是一個業務的驅動，也包括多重的戰略意義。第一，通過開放可以直接盈利，對第三方挖掘能夠刺激潛在的消費需求，促進業務的銷售能力；第二，與優秀的互聯網應用公司深層合作是創新的一個價值基礎；第三，運營商以前主要是對于單純網絡或網絡+業務的運營，未來運營商也將向網絡+業務+能力的方向轉型。所以從產業鏈的角度來說，運營商構建開放平臺，通過開放服務支撐，可以凝聚廣大社會合作伙伴，打造具有產業影響力的新的生態系統，也成為一個必然的選擇。
（3）探索新機制，推動移動互聯網和物聯網領域的專業化運營。
1、移動互聯網
①針對自身優勢業務，加快其公司化專業的運作步伐。對于運營商傳統的優勢業務需要加大力度，進一步加快其公司專業化的運作。這些業務已經具有較大的客戶規模和用戶粘性，公司化的操作有利于其與移動互聯網公司的正面競爭。另外，運營商還可以成立專門的終端公司，利用運營商自身的客戶規模、渠道優勢、業務優勢，結合客戶的需求，為用戶提供更好的終端，從而加大對移動互聯網入口的掌控。②充分發揮自身優勢，挖掘新的產品和業務。移動運營商在移動互聯網時代依然有著無可替代的優勢，主要有以下兩點：一是用戶身份識別的優勢。在移動互聯網中，移動終端的重要性得以凸顯，用戶身份設別可以通過終端識別完成。二是收費途徑的優勢。移動運營商渠道優勢、便利性優勢以及潛在的客戶優勢明顯。隨著移動互聯網產業的不斷發展和成熟，可以利用這些優勢大力發展移動終端支付業務。另外，運營商可以與影響力大的移動互聯網公司合作，聯合開發新的產品和業務，最終實現二者的雙贏。
第6篇：互聯網運營的核心范文
王天廣：今年年會主題是互聯網+我的創業，創業是一個充滿激情，甚至帶有魔力的詞匯。當年的下海就是創業了，互聯網時代的創業和以往的下海時代有什么不同？創業也意味著一種冒險，如何看待越來越多的80后、90后走自主創業這條路？
盧衛：互聯網+時代創業主要表現在兩方面，一是創業主體多元化和領域寬泛化，二是互聯網+和傳統產業的融合，特別是線上線下融合。過往在互聯網領域的創業有很多，但是失敗的比例比較高，虛擬經濟的情況下有很多的泡沫。這波互聯網+和實體經濟結合、和傳統產業融合的創業，空間會非常大，成功率也會有所提高。現在國家政策、資金等方方面面的支持，我覺得創新、創業要把握好這次機會。
謝藝偉：青年永遠是創新的主體，創業不僅僅是80后、90后，甚至有00后也開始走上這條道路。創新、創業與時代背景有很大的關系，改革開放以后，創業創新體現在體制內；大概1984年開始的下海浪潮是被周邊形勢推動的；進入上世紀90年代更多的人已經是主動去擁抱創業。互聯網時代來臨青年人可以有更多的選擇，只要有自己一個方面的特長，將最強的優勢做到極致，在現在大眾創業、萬眾創新的環境下給大家提供了這么好的孵化條件，青年人完全可以依托這樣的機遇去追逐自己的夢想，所以80、90后整體表現是越來越多的擁抱創業。
互聯網+時代運營商何去何從
王天廣：非常感謝這個時代給予年輕人更多的機會，下面我們來談一談互聯網+運營商這個話題。首先需要對互聯網+進行一次再認識，互聯網+這種新的經濟形態和以往的經濟形態有什么不同？
盧衛：互聯網+出臺后，方方面面的專家已經談得非常深刻。我個人認為互聯網+主要在三個方面。第一是+技術，中國互聯網發展已經有二十多個年頭，很長一段時間苦于只有PC互聯網的技術，很多應用發展相對還是緩慢的。移動互聯網來了，大數據云計算來了，才使得互聯網+能更加豐富多彩，所以只有互聯網技術是不行的，必須延伸出這些技術。第二是轉變升級，我們一直在提傳統產業的轉型升級，由互聯網+推動的轉型升級需要管理者、從業者、創業者的觀念理念都轉變升級。第三是融合，互聯網使得跨界很容易，跨界的下一步是相互融合，行業界限模糊之后，很容易打造出新的業態。比如，以當下最火熱的Uber與滴滴出行來看，滴滴出行再推送醫生上門服務，Uber開啟了快遞業務。
互聯網是互聯網+的載體，互聯網不僅是基礎設施，更是創新創業的平臺，是新業態的搖籃，而且互聯網+不僅僅是一個消費互聯網，更重要的是和傳統產業相融合的產業互聯網，產業互聯網的重點是工業互聯網，是裝備制造業。與消費互聯網競爭一片紅海相比，圍繞產業互聯網的服務還非常少，所以創新創業必須看準這些趨勢。在互聯網+時代并不是外行打倒內行，而是趨勢戰勝規模。
王天廣：現在輿論認為與BAT這些互聯網龍頭企業相比，電信運營商是封閉落后的，依靠壟斷來獲取利潤，將會被取代。運營商會不會真的被取代呢？在互聯網+時代，電信運營商將發揮什么樣的作用？
沈可：通信業在經濟民生中的地位越來越重要。2013年8月國家出臺“寬帶中國”戰略，把通信基礎設施建設正式列入國家戰略。幾乎同期提出促進信息消費擴大內需的指導意見，以前提擴大內需就是鐵路、公路、機場。現在首先想到信息消費，這是很重要的。另外，今年推出的互聯網+是和“一帶一路”、亞投行放在同等重要的地位放在國家戰略來考慮的。
2011年的人均通信支出的水平只有2002年的1/3，過去的6年時間里，總體的通信資費下降了31.2%。過去6年里，電信運營商完成了從2G向4G的兩個跨越，所以運營商做的這些工作不能簡單說是封閉保守的體系。
在互聯網+時代，電信運營商將發揮兩個方面的作用。一方面，通過基礎設施的建設和升級成為互聯網+的推動者，推動整個信息化水平向上走。另一方面，對于行業開放智能整合成為互聯網+的賦能者，通過能力開放，特別是數據的整合，讓企業具備互聯網+的能力。過去我們講生產和生活的必需品是水、電、氣，以后將是電、網、水、氣。
王華：站在整個行業的角度看，目前運營商能夠真正提供有價值的能力實際上越來越少。近年來，有關運營商邊緣化的聲音確實需要反思。我認為這種局面跟電信運營商的運營模式有很大的關系。電信運營商原有的運營模式是以運營商為中心的封閉的產業鏈，到了互聯網+時代，電信運營商必須打造一個更加開放的，跟整個價值鏈合作共贏的這樣一個全新的產業模式才有可能真正對社會的發展帶來價值。電信運營商不能算小賬，要算大賬，對整個國民經濟的發展做出了什么貢獻，大賬算好了，那就好了。
除了一些運營商的基礎通信能力之外，中國移動能力開放是分階段的。第一個階段是2000年推出的移動夢網，開放了通信能力與計費能力。第二階段是2010年推出應用商店，在移動夢網的基礎上將APP門檻降低了，提供了一些標準化的開發工具來幫助創業者提供開發能力。下一步繼續談開放的話，非常重要的就是大數據的能力開放。一方面向創業者開放運營商的數據，幫助創業者快速成長；另一方面是運營商的數據和各家企業數據的整合，當然整合之后的商業模式也需要思考。而且這方面推進不僅僅靠運營商，還需要得到政府、行業等方方面面的支持。
王天廣：據了解，上海電信支持互聯網+時代創業做了很多工作，提出了一站式服務，而上海聯通前段時間了《互聯網+白皮書》，提出i-Plus的概念，能否詳細介紹一下？
雷宇：一站式服務包含兩塊內容，一個是面向園區的科創綜合網絡服務方案，另外一個是創客的千萬扶持計劃。
面向園區的科創綜合網絡服務，是標準化的網絡解決方案。除了常規的電信運營商提供的高速帶寬之外，還包括現場保障服務、運營管理服務。這些服務是科創園區中心都迫切需要的。比如說有線網絡解決萬兆到園區，光纖到席位。無線網絡很重要的就是WiFi覆蓋，我們有標準覆蓋，標準的AP，低密度，也可以提供一些個性化的高密度覆蓋，比如說一個AP上可以存在100―200個用戶同時接入。千萬扶持計劃包含云服務、流量包、網絡安全、營銷資源等免費扶持計劃。針對100個產學研的團隊，200個新興的科創企業，總的價值大概在1500萬元左右。讓一些創業團隊能夠比較輕松的起步，從0到1，降低創業初期的一些運營成本和風險。
沈可：i-PLUS是互聯網+的縮寫，我們賦于了新的含義。i就是孵化的意思，直接提供社會上提供的初創的孵化業務。P是指平臺，主要是指能力開放平臺，將可以輸出的能力整合成API的形式供各種開發者進行調用，這是體現賦能者的重要的承載平臺。L是連接，大家習慣講人和人之間的連接，現在拓展成人和人，人和物，物和物的連接，在互聯網+時代我們要重新定義這些連接的概念，上海聯通在承載的物聯網的狀態，主要是產業互聯網。物體之間的連接，上海聯通在一些熱點區域嘗試ltem專用4.5G的網絡技術，U代表用戶和渠道，用戶群和渠道能力其實也可以開放出來供創業者使用，因為創業者初期初步缺資金以外可能還缺乏怎么通達用戶，通過什么渠道進行銷售的問題，可以幫助企業完成通達用戶的臨門一腳。最后的S是指云計算和大數據，作為基礎要件提供給大家。整個行業里面大數據和云技術是很熱門的事情，確保用戶隱私的情況下如何做數據能力的輸出和云能力的輸出，這些事情整合起來就是IPLUS，一句話形容，這個體系就是以基礎電信的先進網絡作為基礎，大數據作為核心，能力開放作為手段，用戶和渠道作為支撐的一個互聯網+的體系。
如何實現雙贏？
王天廣：互聯網+的“+”實質就是變革、開放、跨界、融合。這也就意味著創客和運營商之間有一個合作的紐帶，互聯網+時代運營商和創客如何更好地合作才能實現雙贏呢？
謝藝偉：越來越多的基于互聯網的創業故事在我們身邊發生，比如說一些校園創業英雄。他們快速發展得益于運營商的基礎服務能力以及云管端的不斷發展。而從運營商角度看，4G的帶寬出來之后，可能我們服務內容還沒有跑起來，信息高速公路有了，但跑的車還不夠多，類別不夠豐富，在這方面創業者大有可為。運營商與創業者應該是可以相互促進，相互成長，給青年人更多的希望，青年人也給運營平臺更多的技術支撐。
雷宇：運營商和創客的關系是相互促進，共同發展。上海電信推出上述提到的兩個項目。首先是責任所在，大眾創業、萬眾創新時代，上海也將科創中心的建設列為一號工程。網絡是互聯網+很重要的驅動力，而且是運營商的看家本領，在這方面應該做出自己的貢獻。其次是園區和創客的急切需求。通信行業很多東西都是比較專業的，尤其包括一些新興的云計算，包括新興業務。有些創業者則可能并不熟悉，需要運營商提供專業化的解決方案以及服務的保證。再次是運營商自己轉型的需要，運營商、電信企業需要轉型，要適應互聯網+的需求。最后，隨著掀起大眾創業、萬眾創新熱潮，對通信網絡的需求會快速的增長。這些快速增長對互聯網的基礎服務能力，網絡保障能力都提出了更高的需求，這是運營商的成長空間，也包括隨著我們的云計算、大數據、物聯網的運營，都推出了很多新的運用的需求，這個也是我們轉型的方面。運營商支撐創業者，既是責任所在，同時也大有可為。
王華：關鍵是服務兩大創業群體，一類是面向個人的個人創業者，另一類是面向企業提供集成服務。針對這兩類做差異化的服務和支撐，面向個人創業群體流程更簡化、成本更低、界面要更清晰友好。面向大中小企業的解決方案，這里面可能要提供更加專業的支持，可能要提供一些深度的合作，靈活的商業模式，這樣才有可能共同促進整個產業的融合發展。
王天廣：2012年中國電信在上海創立一個創新孵化基地，這3年來有沒有什么成功案例？做了哪些探索？
雷宇：創新孵化基地是中國電信的天翼科技創司，主要目標是聚焦移動互聯網、云計算和涉及到一些物聯網方面的核心業務和新興業務。3年多的時間里，梳理孵化項目大概有1000多個。這個孵化基地可以依托中國電信的核心平臺，聚焦一些比較好的電信孵化資源提供給創業者。
第7篇：互聯網運營的核心范文
在“2008中國通信技術年會”上，華為國內無線MarketingCTO王東輝從移動互聯網角度，闡述了移動全IP的價值。
王東輝表示，互聯網自1990年出現商用雛形以來，短短二十年間已成為改變世界的重要因素。而隨著互聯網業務的發展，用戶已經不滿足于在某一個固定的點上接入互聯網。為了滿足這種趨勢，移動互聯網業務應運而生，并且很快成為未來發展趨勢。
其中包括Vodafone，AT&T，SKT等等，他們和Google、yahoo、微軟等IT公司合作，結合自身的優勢推出了移動搜索、廣告、即時通信、移動郵箱、博/播客及移動商務，甚至VoIP，進入移動互聯網。與此同時，運營商數據業務的比重不斷增長。數據顯示，2008年第三季度后，全球的數據業務流量，就會超過語音業務流量。因此，下一代移動運營的服務，應該是以互聯網為核心的服務，是人類走向信息化重要的工具。
王東輝認為，移動互聯網對用戶和運營商都帶來了巨大的變化。對于用戶來說，移動互聯網讓人們將終端從耳邊放到了眼前，讓用戶從聆聽世界變成了觀察世界，將整個世界變成一張大網絡，每一個人、每一個用戶都變成了這個世界當中的一個網元。隨著視頻通話、移動搜索以及電子地圖等定位業務的出現，每個人都和這一網絡隨時隨地聯系在一起。而對于移動運營商來說，隨著語音通話服務進入同質化競爭，移動互聯網業務成為新的利潤增長點，成為業務的新“藍海”。
移動互聯網首先對網絡帶寬提出了需求。其次，移動互聯網業務主要以分組分發性業務為主，會在短時間內產生大量業務。面對突發性業務，現在的網絡很難支撐。再次，帶寬的提升會導致成本提升，只有保持每Mbps的帶寬低成本才能在競爭中取得優勢。因此，王東輝認為，只有全IP才能滿足移動互聯網要求。IP化可承載更大的業務帶寬，IP承載統計復用能夠解決發組突發問題，IP每Mbps數據成本較TDM有大幅下降。
第8篇：互聯網運營的核心范文
關鍵詞：騰訊 運營模式
中圖分類號：F49 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2013）08-0024-01
一、騰訊“中國式克隆”的先發制人
1.低研發成本與低資金投入的“克隆”模式
騰訊采用“克隆”模式，在互聯網各個領域都有其律動的觸角，騰訊之所以能夠涉及如此多的領域，主要是由于研發成本方面的優勢，“拿來主義”使得騰訊的研發成本大幅降低。企業產品的開發與創新需要投入大量的人力財力和物力，初始投入成本是非常高的，但基于互聯網的信息產品其開發成本也相對較高，但信息產品的復制成本很低，甚至可以忽略不計。騰訊研發團隊對我國諸多互聯網產品進行模仿和“克隆”，研發過程相對較短，初始成本或將達到“零投入”，因而騰訊這種運營模式也必然能夠獲得豐厚的利潤。
2.基于QQ用戶群的正反饋效果
騰訊QQ能夠免費進行下載和安裝，如今已經成為人們溝通領域必不可少的工具，隨著受眾數的不斷增加，也使得騰訊基于QQ的用戶群規模不斷擴大。通過QQ能夠實現雙方的相互溝通，并且騰訊通過不斷的更新QQ內容，使QQ呈現出更為豐富的內容，這也使得騰訊獲得QQ的用戶群的正反饋效果。這種正反饋效果所表現出來的是騰訊QQ受眾人數的增加使得市場需求量陡增，其QQ的運營正在從主動提供服務向被動接受服務轉變，這與傳統以規模降低成本的經濟模式有所不同。騰訊基于QQ實現了規模龐大的使用人群，幫助其成就了互聯網霸主的地位。
3.互聯網經濟中垂直集成的構想
騰訊“中國式克隆”使其涉足基于互聯網的眾多領域，其中包括網絡、游戲、即時通訊軟件、電子商務等，對互聯網所涉及到的各個領域實現了全方位的滲透，通過多種互聯網產品實現整體營業份額的提升。目前互聯網正處在高速發展的時期，很多互聯網公司也在不斷擴充產品的門類，通過不斷增多的增值業務來提高企業的利潤，采用多元化的經營策略可以有效降低市場風險，使企業能夠在激烈的市場競爭中生存和發展。
二、騰訊過度擴張中潛在的隱患
1.語言優勢所形成的天然生存“壁壘”
騰訊采用“中國式克隆”不斷擴大了經營規模，提高諸多領域的市場份額，這不但是自身不斷發展與創新的結果，同時也迎合了當前互聯網發展的基本環境。互聯網特殊的環境從天然與人為兩個方面對騰訊的生存和發展形成兩道堅實的“壁壘”，使得騰訊能夠在“溫室”中斷的發展和壯大。騰訊推出的即時通軟件規避了地方性語言的差異，將競爭者阻隔與騰訊所涉及的領域以外，香港《亞洲創業投資期刊》國際編輯麗貝卡？范寧指出，大部分中國互聯網的創業者都有美國硅谷工作的經驗，對硅谷互聯網企業的發展模式有很深的感悟，在國內借助語言優勢，通過模仿美國企業的運營模式，并結合中國國內的實際情況，來迎合中國國內的消費者，使之不斷成長為國內互聯網市場中的領頭羊。
但隨著世界社會與經濟的不斷融合，這種語言優勢會逐漸削弱，有語言優勢所構筑的“壁壘”也會慢慢被打破。曾經名噪一時的人人網通過模仿美國的“臉譜”，在中國獲得了成功，不過隨著微博時代的來臨，人人網所具有的交互性網絡社區的優勢逐漸淡化。由于語言障礙對互聯網的深遠影響，國際化互聯網公司也已經發現這點，并且根據國內的實際情況形成漢化的國內互聯網平臺，注重中文版本的研發，當中文在twitter上也能夠輕而易舉的信息時，這對騰訊造成的沖擊也許是毀滅性的。
2.無法創新將失去話語權
掌握話語權的關鍵在于掌握核心的技術。中國目前尚沒有開拓出具有世界水平的互聯網產品，這也是中國互聯網發展的軟肋，中國互聯網整面臨這世界互聯網大潮的強烈沖擊。“中國式克隆”的騰訊在融入到全球互聯網時明顯信心不足，缺乏開拓的中國互聯網逐漸形成一種“魔方思維”，不敢輕易投入大量資金進行產品研發，騰訊是依托即時通軟件將互聯網各領域模仿到極致，成為我國互聯網行業的霸主，但怎樣走出模仿的怪圈，積極的開拓創新，是騰訊未來發展的最大瓶頸。
3.核心能力的考驗
針對騰訊目前的發展現狀，以馬化騰為首的騰訊智囊更是將騰訊的“事業”清晰的界定為大眾的“在線生活”，意味囊括電子商務、即時通訊、游戲、電子郵件，騰訊等核心領域。
自MSN打入中國市場以來，騰訊QQ一家獨大的局面逐漸被打破，雖然騰訊QQ仍然占有絕對的優勢，但諸如MSN這樣的即時通訊軟件不斷涌入，會逐漸蠶食掉騰訊的市場份額。騰訊QQ的發展日趨壯大，但同時有些用戶也是怨聲載道，QQ內存占用大，使用不方便，捆綁收費服務多等正逐漸動搖網民使用QQ的決心，而這些網民正在被逐漸興起的即時通信軟件所吸納，因而騰訊也在不斷改變市場策略，也只有騰訊實現從“年輕人的娛樂”發展成為人們生活的一部分，才能在激烈的市場競爭中長盛不衰。
三、小結
騰訊“中國式克隆”開創了中國互聯網發展的新模式，從即時通訊軟件到互聯網大鱷，騰訊用自身的發展打破了互聯網經濟“先發制人”的市場法則。通過模仿和采納“先行者”推向市場的產品，并且進行加工與改良，憑借龐大的受眾人數，最終實現了跨垂直集成的運營模式。目前，騰訊已經成為中國互聯網產業中的標桿，也是眾多互聯網企業爭相研究與模仿的對象。但騰訊若要進一步與世界互聯網產業接軌，仍然要抓住互聯網特點，不斷加強創新意識與創造能力，只有這樣才在互聯網經濟中立于不敗之地。
參考文獻
[1]姜奇平.對騰訊的經濟學解釋[J].互聯網周刊，2009 （2）：70-71.
第9篇：互聯網運營的核心范文
數字化企業的特征
據了解，“2016浪潮企業信息化高峰論壇全國巡展”的主題為“‘互聯網+’企業 贏在數字化轉型”。此次浪潮的“企業數字化羅盤”，旨在為傳統企業提供更為精準的一站式信息化服務，為企業數字化轉型提供支撐。
“‘互聯網+’背景下產業互聯網的興起成為企業進行數字化轉型的新動能，它將繼續引領中國企業數字化轉型的新浪潮。”浪潮集團執行總裁王興山認為，我國企業已進入數字化轉型的關鍵時期，在新技術的推動下，企業更加注重運營流程、客戶體驗和商業模式的重塑。
浪潮此次的“企業數字化羅盤”描繪了企業數字化轉型的動力、方法論、關鍵點。來自浪潮方面的消息稱，不同行業或領域互聯網化的著重點是不同的，數字化轉型的難易程度也各不相同。企業要根據數字化企業的平臺化運營、組織扁平化、企業互聯、互聯員工和設備、全渠道客戶接觸點、個性化的產品與服務、無邊界企業，以及工作數字化八個特征，以數據化思維深化“互聯網+”，才能真正實現運營模式創新、重塑客戶體驗，贏在數字化轉型。
王興山表示，在“互聯網+”推動企業數字化轉型的過程中，“互聯、精細、智能”將是數字化轉型的核心理念，也是企業數字化轉型的核心方法論，其中，“互聯”是數字化轉型的起點，“精細”是數字化轉型的目標和支撐，“智能”是數字化轉型的價值與成果。
浪潮通軟副總裁魏代森在題為《互聯網+企業 贏在數字化轉型》主題演講中指出，對于傳統企業來說，要實現數字化轉型，就需要繼續深化“互聯網+企業”落地，以數據化的新思維，建立內外部的連接、共享、協同機制，把各個環節都統一到數字化的協同平臺上，實現業務財務一體化，為企業管理運營、客戶體驗提供有力的決策指導和支撐。
秉承“互聯、精細、智能”理念
浪潮還在論壇上了企業數字化轉型發展戰略，即以數字化推動產業轉型為目標，秉承“互聯、精細、智能”的理念，融合管理會計思想，重塑用戶體驗，以數據為核心加速云化，推動“互聯網”+ERP，引領企業數字化轉型。具體到產品領域，浪潮將繼續推動管理會計、營運資金、智能制造、企業大數據、電子采購等的云化、互聯網化，助力企業數字化轉型。
比如說，連接員工的HCM Cloud定位為基于“互聯網+”的人力資源服務平臺，采用“線上+線下”的“互聯網+”架構，旨在實現人力資源管理的平臺化運營和工作數字化，使高管能夠實時洞察人力資源狀況，員工可以及時獲得社交化的移動服務，構建完整的HR服務化鏈條。
