電商采購管理制度精選(九篇)

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第1篇：電商采購管理制度范文

關鍵詞：精細化管理；計劃管理

為應對當前煤炭嚴峻形勢的變化，煤礦企業在物資采購供應方面有待進一步優化，應對制度上進行梳理，完善當前煤炭形勢的變化，建立起一套對計劃管理、供應商入圍、物資采購管理制度進行科學性、合理性、可操作性的考核辦法，提升物資采購供應全面精細化管理，避免損失企業利益，達到企業利益最大化目的，促進企業經濟效益和經營穩定運行。

一、計劃上報與匯總編制

1.計劃上報的準確性

根據生產情況，計劃來源是各使用區隊，區隊要做好每個月的使用計劃是關鍵的一步，因為計劃的使用量直接關系著整個礦井生產成本控制的關鍵，計劃準確性達到了精細，就避免了資金的浪費支出，節約了物資采購供應成本，但當前計劃的變更和撤銷較為嚴重，計劃準確性較差，應對這種不良情況，建立一套完善的計劃考核辦法是較為重要。現采取了績效考核辦法并實行了以下措施：一是對各區隊使用計劃量的準確性進行公示，對做的差的區隊進行通報批評，讓各區隊重視企業利益觀。二是對缺乏企業利益觀的，根據區隊使用計劃的準確性與工資掛鉤，出現計劃量不準確兩次或兩次以上的，扣除上報錯誤區隊工資總額的百分之十進行處罰。三是對連續三個月以上出現錯誤或造成企業重大損失的調離工作崗位或解除勞動合同，給企業帶來重大損失的移交司法部門。

2.匯總編制

各區隊上報時實行會審會簽制度。做好計劃考核與分析工作，對計劃一一進行篩選并梳理，保證先利庫再匯總編制物資采購計劃為原則，嚴格計劃準確性管理，編制計劃時統一格式，相關項目填寫齊全及領導簽字并加蓋公章，無特殊情況不得隨意變更計劃，如因生產變化需變更的應出具變更申請，由相關領導簽字認可變更，紙質版與電子版計劃應統一存檔。

二、供應商入圍與物資采購管理制度

1.供應商入圍

供應商入圍實行自下而上，上下結合的原則，也就是由各使用區隊開始推薦，首先選用的企業技術裝備先進，履約能力較強，在同行業內有一定知名度，售后服務及時，推薦到供應商管理部門或部室。

（1）供應商入圍應建立建全供應商信息庫。對擬入圍供應商堅持公平、公正、公開錄用的原則。對擬入圍供應商的資質證件進行初審，應符合以下基本條件：①營業執照、組織機代碼證是否進行了年檢。②注冊資金金額的多少。③資質是否符合要求，要具有法人資格和獨立承擔民事責任的能力。④遵守國家法律法規。⑤財務狀況核算是否規范，是否具有良好的資金實力和財務狀況。⑥特殊行業和特種設備是否具有相關部門核發的資格證書。必要時對擬入圍供應商進行實地考察。

（2）推薦供應商應注重是否綜合實力相當，供應商入圍實行責任追究制度。然后對供應商進行評定、審批、擬入圍供應商，按照要求淘汰質次的供應商，推薦合格的供應商，對擬入圍供應商分級管理和動態維護管理為主原則，并完善供應商入圍手續。成立供應商管理小組，明確界定各部門或部室進行職責劃分，另外對供應商信息庫實行動態管理，必要時供應商主管部門或部室將與庫內供應商業務合作情況、對其考評情況等相關信息錄入信息庫，實行優勝劣汰并對其考評反饋的信息進行備案管理。

2.物資采購管理制度

加強物資采購管理制度，嚴格按照物資供應計劃管理辦法相關要求先利庫再采購的原則。匯總編制完善的物資采購計劃方可進行招標。成立物資采購專家評委庫，專家評委庫成員主要由機電技術部門負責進行把關，因為技術部門對物資的質量最清楚。

（1）物資采購管理制度建立健全專家評委庫和供應商信息庫，并做好與合格供應商參加物資采購程序。招標部門物資采購請示要嚴格按照供應部門提供的招標申請物資明細報批，任何人均無權擅自增加和變更物資種類，特殊情況需臨時增加物資種類的，需由項目區隊提出申請，經本單位物資采購領導小組簽字，方可執行。

（2）物資采購前應做好招標審請，如：招標采購、竟爭性談判采購、商務談判性采購等應分類上報，并做好說明，由招標領導小組簽字認可。招標過程中要做好廉政建設工作，對采購過程中如發現不合理竟爭的供應商列入企業供應商黑名單，五年內不能邀請企業黑名單的供應商參加投標。不得因各種原因違規采購，如出現違規采購的追究相關人員責任，情節嚴重的移交司法部門。

第2篇：電商采購管理制度范文

1.物資招標制度的執行度不高

國家電網公司有自己的物資招標管理規定，其對電力工程項目中要用的各種物資采購權限都有明確的規定。一般基建項目物資50萬元以上設備，其他運維及裝置性材料20萬以上的，應該報省網及國網公司公開招標，而一些價格不足該標準的設備一般都是由當地的電力部門自行采購。但是在執行的過程中經常出現的問題是：很多地方單位對本該由國家電網組織競標的大宗項目進行拆分，從而以獲得自行采購的權限。但是地方電力企業由于監督管理不足，管理制度不完善，往往容易出現談判不規范、弄虛作假等現象。有明確的物資采購招標制度，但是得不到嚴格的執行，規章制度成了一紙空文，這對電力物資的采購管理是非常不利的。

2.供應商管理不規范

在目前的電力物資采購管理中缺乏對供應商的有效管理，很少有電力單位會對供應商實行分類分級管理，也很少有固定的供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。這樣造成的嚴重后果是電力物資采購時的價格難以得到優惠，所用物資的品牌五花八門，電力建設中用到的相關設備的質量得不到有效的保證。對供應商進行有效的管理規范，不僅有利于保障所購物資的質量，還能降低相關設備的維護難度，有利于和供應商進行更深入的合作，以實現雙方的互利共贏。

3.采購競爭性談判機制運作不完善

供應商的選擇是物資采購過程中的關鍵環節之一，理論上說參與采購競爭的供應商是越多越好的，按照相關的規定，電力物資的采購競標也是至少要三個以上的供應商參與的。但是在實際競標過程中，由于技術壁壘、地方保護等種種原因，不足三家供應商到場參與競標的現象時有發生，嚴重時甚至還會出現圍標、串標等事情。這些都是非常不利于電力物資采購管理的，現行的采購競爭性談判機制是急需完善的。

4.物資采購管理機制不合理，缺乏有效的監督

當前很多電力企業的物資采購從詢價到初步確定物資采購供應商和價格都是在企業內部進行的，其缺乏足夠的信息透明度，不利于社會輿論對其進行有效的監督。進行物資采購時，一般均由電力企業自行選擇向那些供應商詢價，并自行組織人員對供應商進行評議，以確定供應商和價格，這也使得外部的監督很難參與到其中，更無法發揮其應有的作用。從價格角度來說，目前的電力企業也沒有建立一套適應市場價格變換的價格標準體系，而是主要是根據供應商的報價進行最終的定價，這對電力企業來說是非常不利的。

二、電力物資采購中存在的風險

1.意外風險

意外風險指的是在物資的采購過程中，由于突發的自然災害、災難、設備故障、通訊故障、運輸問題經濟政策變化、價格波動等一些不可預測因素所導致的影響。

2.市場風險

市場的變化是充滿不確定性和多樣性的，正是由于市場充滿著各種未知因素和種種客觀條件的限制，很多在采購初期的設定的目標都難以實現，這就是所謂的市場風險。

3.供應商風險

市場經濟時代市場的環境是十分復雜的，就算是政府也只能采取宏觀調控的措施，都其進行積極的引導，這也使得很多與物資采購相關的法律法規難以發揮作用，企業更是難以對供應商進行有效的監督。供應商不規范的額行為給物資采購的質量、價格和合同欺詐等方面帶來一定的風險隱患。

4.技術風險

當今社會技術的更新換代是非常快的，技術的快速發展和進度，容易使企業在早期采購的產品未到其使用時就被市場淘汰，從而造成極大的浪費，給企業帶來不必要的損失。

三、電力物資采購管理創新探析

1.實現規章制度的創新，提高物資采購管理水平

(一)建立健全并嚴格執行物資管理制度

目前的電力企業中管理松散、紀律不嚴、浪費嚴重的現象十分常見，出現這些問題的根本原因是缺乏健全的物資管理機制。當出現問題時，很多責任都無法細分到個人，也就是沒有人為這些問題擔責。建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備材料的招標方法是電力企業強化物資采購管理的基礎。只有不斷完善物資采購工作的工作標準，讓員工的工作有據可依，才能使物資采購工作的每一個環節都有保障。只有建立完善了物資采購制度并在實施的過程中嚴格執行，才能提高物資的管理水平。

(二)加強對物資采購過程的監督管理

電力物資采購管理僅靠電力企業的內部監督是行不通的，在物資采購的過程中，當涉及到自身利益時，很難保證采購人員不會留有私心。只有將物資采購的信息及時準確的公開，讓執法部門和社會公眾更加容易參與到監督的過程中來，才能讓采購人員不敢為所欲為，才能讓相關的標準更好的被執行。

(三)引入信息化技術，實現物資采購管理現代化

隨著信息化技術的不斷發展，越來越多的企業都在對自己的管理模式進行著信息化改造，電力企業也應該積極的響應這個時代的潮流。在電力物資的采購管理中，電力企業要主動引入各種先進技術和先進的管理手段，要建立精干高效的物資管理機制，更重要的是要建立一個涵蓋物資采購管理各個環節的信息化物資采購管理系統。建立一個信息化的物資管理系統可以提高物資采購工作的效率，也有利于保障所采購物資的質量，優化物資采購工作的工作流程，降低物資采購的工作成本。

2.引入全新的物資采購模式

在以往的物資采購工作中，很多事情都是由采購人員自行決定的，買哪家的東西，最終價格的確定往往都存在著很大的隨意性。很多電力企業的招標也都是臨時性招標，都是針對特定的大型項目臨時組織招標。這些方式無法全過程競價采購，沒有價格原則，無法保證采購產品的質量。引入全新的采購模式，將物資競價和物資管理的工作進行分析，交由不同的部門管理，兩個部門相互獨立，等級平行，可以進行互相監督。

3.采用計算機網絡競價的采購方式

計算機網絡競價作為電力物資采購中的一種新興的競價方式，其不需要買賣雙方進行見面，能最大程度的避免人為的隨意性，實現競價采購的常規化，降低競價采購的成本。采用網絡競價的方式還能有效網絡監督的作用，以使產品質量得到更有效的保證。計算機網絡競價所具有的多種優勢，使其有著強大的生命力和廣闊的發展前景。

四、結語

第3篇：電商采購管理制度范文

1．1計劃風險

計劃風險的產生源自兩個方面：一方面是因為市場需求發生變化影響到采購計劃的準確性和操作力度；另一方是采購計劃管理技術的不科學設計和不恰當選擇，使實際情況與采購目的發生偏差，導致采購中計劃風險的出現。

1．2決策風險

決策風險的出現是由于管理層的管理人員在業務認識、市場環境判斷、責任心等方面把握不足而做出錯誤的決策，從而導致的決策風險。

1．3合同風險

合同風險可以歸為三個方面：一是，合同條例不明確，盲目簽約，弱化違約責任，只是口頭協議。二是，合同行為不正當。賣方為了獲得更大利用，改變在市場競爭中的不利地位，而采取了一些不正當的手段，例如行賄、牟取企業采購標底等，導致雙方沒有嚴格按照規定簽約。三是，合同的日常管理混亂，導致無據可查。

1．4運輸風險

電力工程技術具有資金密集、生產周期長、設備品種多樣、采購范圍廣、運輸距離遠等特點，除此之外，運輸方式多樣，包括公路、鐵路、水路、空運等多種方式，因而受外界影響較大，導致運輸中存在多種風險隱患。

1．5驗收風險

驗收風險具體表現在質量上的以次充好、數量上的缺斤少兩、品種規格上的貨不對路、價格上的名不副實。

1．6存量風險

存量風險的表現有三點，首先，是采購量無法及時滿足生產供應需求，導致生產中斷而引發的風險。其次，是物資采購量過大，引起物資的積壓，大量的物資沉淀于庫存中，無法實現其應有的價值，導致了存儲損耗風險。最后，是由于物資采購時對市場行情把握不準，錯誤判斷，盲目進貨，形成了價格風險。

2電力物資采購風險的防范措施

2．1完善物資采購管理制度

一般來說，電力生產過程中，電力物資采購資金占到了總投資的40%左右，所以說物資采購管理的規劃與完善是降低采購成本，提高企業經濟效益的關鍵。完善物資采購管理制度，我們可以從三方面著手。第一，建立和健全物資管理制度，并嚴格執行每一個環節，企業在進一步強化物資管理基礎上，同時做好物資定額、計劃以及物資采購與分類的相關工作，實行物資采購管理中各個環節的制度化。第二，實施物資采購管理的現代化，電力企業需要及時引進和推廣先進的技術管理手段和新技術，建立起完善的物資采購管理信息系統，讓物資管理的各個環節得到有效全面的管理，從而進一步提高物資采購管理水平。

2．2建立責任風險控制

建立責任風險控制應從內部控制制度與程序上的建立著手，同時加強對相關人員特別是采購業務人員的教育培訓，提高他們的法律意識，做到秉公處理，依法辦事，加強企業工作人員間的團隊協作意識，從而提高企業內部的風險防范能力。接著就是加強對采購人員的管理，提高采購人員的業務能力，隨著采購模式的不斷變化，物資供應部門更多需要具備專業知識，同時又懂招投標、合同、法律、材料等多方面知識的復合型人才，所以企業只有加強對采購人員的培訓，提高其業務能力和素質，才能盡可能的避免人為因素導致的采購風險。

2．3選擇合理的采購方式

因為電力系統所需要的物資種類很多，所以相應的采購方式也有很多種。針對不同的物資我們往往需要采取不同的采購方式，只有這樣才能更充分準備的掌握相關產品的資源、生產方面的情況。同時，合適的供貨方式，能夠有效減少物資采購中的直接成本，可以說這也在一定程度上減少了采購的風險。

2．4強化對供應商的管理

第4篇：電商采購管理制度范文

【關鍵詞】物資計劃管理；電力企業；集中采購；問題；措施

物資采購關系著整個電力企業的運營，采用集中采購法可以使電力企業內部物資管理工作更具規范性和計劃性，能夠有效控制物資采購成本，對于實現企業經濟和社會效益，推動企業全面發展，具有舉足輕重的作用。

一、物資計劃管理之于電力企業集中采購的重要作用

1.通過計劃審查管理，可以有效確保電力企業集中采購工作的全面開展

通過物資計劃管理，可以增強招標項目的合規性以及需求計劃的準確性審查。實踐中，基于招標規定，對項目的法定招標條件是否具備，需求的物資數量、型號以及交貨期等進行嚴格的審查，以免在采購過程中出現偏差或者錯誤現象。物資計劃管理，有利于確保電力企業集中采購物資的數量、性能、質量等與實際所需完全匹配起來，而且對減少電力企業集中采購中的投標單位質疑以及工作量的澄清，所起的作用不可小覷。

2.加強“三嚴”機制落實，有利于電力企業集中采購可控、在控

第一，嚴格執行機制。實踐中，根據采購目錄界定的形式和范圍，執行統一的物資采購管理方案和操作流程，并且將采購目錄中的各類需求，積極納入到一級平臺進行嚴格管控。

第二，對批次計劃采用剛性管理模式。物資計劃管理過程中，需求單位統籌安排項目建設進度，并且明確分工、加強專業協同，嚴格按照批次計劃關鍵時間節點進行，保證需求計劃內容的準確性、科學合理性以及完整性，并且從源頭上有效落實物資集中采購要求，大大提高物資集中采購的質量和效率。

第三，嚴格控制批次外的物資采購。對緊急需要采購的批次外相關物資，嚴格按照權限劃分分級，然后進行合理采購，并且嚴格執行審批制度。在此過程中，還應當嚴格審查需求的合理性和緊急性，杜絕需求單位假借應急之名規避物資集中采購。

3.強化物資計劃執行結果評價以及集中采購聯動

實踐中，對物資采購采取閉環管理模式，即核實供應商的生產供應能力、響應能力以及售后服務評價，對產品質量進行嚴格監造，并且采用關健點見證以及產品抽檢等方法，量化核實供應商的履約結果。同時，還要對供應商的資格進行嚴格確認，并且應用與批次物資集中采購中標的評判，從而實現對計劃、供應以及采購的閉環管理，這有利于促進電力企業物資集中采購管理工作的螺旋式提升。

二、電力企業物資集中采購問題分析

隨著市場經濟體制改革的不斷深化，雖然電力企業整體管理水平有所提升，但是物資采購過程中依然存在著一些問題與不足。

1.供應商行為管理體系不完善

對于物資供應商而言，其居于整個產業鏈的第一位，同時也處在電力企業物資采購的第一環，加強供應商管理是確保電力企業物資采購管理的有效途徑和方法。然而，當前電力企業物資采購過程中，存在著一些缺陷。比如，電力企業在對所需的物資進行集中采購時，往往時間比較短暫，而且建立的是一種競爭式的松散關系，以至于供應商與物資采購方各自關注自己的優勢與短板，雙方因缺乏信任而產生了采購風險。再如，電力企業為了能夠最大限度地實現經濟效益，有時可能會更換供應商，無形中增大了物資采購成本。在此過程中，若供應商無法承受采購方的報價，則可能會影響其他供應商，進而對電力企業產生較大的影響。

2.物資采購評價體系不健全、不完善

調查發現，實踐中部分電力企業的對口采購部門，通常情況下對采購單并未進行嚴格的評估，其中多數物資采購工作交由需求部門。然而，需求部門對部分物資的數量沒有或不能進行深入核實，無法保證物資數量的精確性，嚴重影響了物資采購計劃的準確性。此外，很多電力企業沒有對供應商進行嚴格的采購評估，沒有對其進行真實、全面以及客觀準確的評價。尤其是對于那些企業采購人以及供應商而言，缺乏針對性約束和激勵機制，對于較為重要的一些物質沒有進行科學評估就采購了所需的物資。

三、電力企業物資集中采購管理策略

基于以上對當前電力企業物資集中采購過程中存在的一些問題與不足分析，筆者認為要想加強采購管理，必須做好以下兩個方面的工作：

1.對集中采購管理工作進行統籌

第一，合理規劃物資采購定額計劃，派具有豐富經驗的采購人員采購物資，從而使物資采購更加具有代表性和典型性；同時，還要保證物資質量，以免造成不必要的損失。第二，制定嚴格的物資消耗定額，其中涉及到很多方面的指標，比如市場發展需求和生產技術變化等。第三，采購過程中所應用的物資，具有經常性和季節性以及保險性等問題需要效解決，并且派專人對物資消耗定額進行合理規劃，以此來提高電力企業物資采購計劃管理的科學合理性。

2.建立完善和健全的電力集中采購管理制度

正所謂無規矩不成方圓，實踐中應當建立完善的集中采購管理制度。立足電力企業實況，對企業內部權力合理規劃和約束，并在此基礎上構建科學合理的管理機制，從而實現企業物資采購的民主決策與權力控制。對電力企業的物資采購加強獎懲，完善相關責任制。

四、結束語

總而言之，電力企業計劃管理可以有效提高物資集中管理質量，并且對物資采購計劃管理系統的完善加強控制，從而使電力企業內部相關業務更加的均衡。

參考文獻：

[1]鄭繼承.新形勢下電力企業物資計劃管理分析[J].科技資訊，2015，（27）：106，108.

第5篇：電商采購管理制度范文

采購對賬流程如下

采購對賬操作指引

1. 目的

規范對賬工作流程，提高工作效率。

2. 涉及部門

財務部、采購部、物控部、倉庫、生產外協組、整單外發組、品質部

3. 定義

采購對賬是指特創財務對賬人員與按期間對賬的各類供應商(物料供應商，外協供應商，設備配件輔料供應商)核對月度往來應付款項的工作。

4. 對賬期間

特創公司對賬期間為上月26日至本月25日，對賬日期計算以特創ERP系統入庫日期為準。如：供應商25日發貨，特創ERP系統25日以后入庫的物料，將納入后一個對賬期間。

5. 對賬單收集時間

供應商發送對賬單的時間：所有按期間對賬的供應商應在每月的26日至30日將對賬單(excel格式電子檔和打印并蓋章的對賬單)通過郵件和傳真發送給特創財務部對應的財務對賬人員。如供應商不能在對賬單收集期間將對賬單發給特創財務對賬人員，則該對賬期間內應核對往來明細合并到后一對賬期間并將該供應商應付款項在正常的付款期間內順延。

6. 特創財務對賬時間

 

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第6篇：電商采購管理制度范文

基于國有企業傳統采購管理模式的關注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業選擇采購管理模式提供參考。

[關鍵詞]

國有企業；采購管理模式；集中采購；分散采購

1引言

隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業開始重視采購管理。中國石油、國家電網、中國石化等一批國企相繼在采購管理領域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業管理變革的熱點問題。

2采購管理模式界定

近年來，采購管理變革受到越來越多企業的重視。采購管理是指為保障企業物資供應而對企業整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制活動。主要內容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎建設等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統，由管理理念、系統結構和操作方法構成，是一系列客觀規律在企業運作過程中的反映。企業采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構建起來的，由采購管理方法、采購組織結構、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結構。采購管理模式隨著社會發展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯網技術的發展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現了戰略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關注采購管理方法和流程，同時也將組織結構、管理制度、技術平臺等要素考慮在內，具有更強的適用性。

3國有企業采購管理模式的關注點

國有企業采購管理模式變革過程中，在相關政策的引導下，關注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發現采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。

3.1集中采購與分散采購

近幾年，在國資委的號召下，國有企業不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經營理念等，都重點關注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業在集團總部建立專門機構，統一協調、組織實施其分布于全球各地分支機構采購業務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產經營需要的采購。出于規模經濟優勢的考慮，相關政策偏向集中采購，也有很多國有企業試圖結合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業已取得一定成效，但也有企業面臨重重阻力導致進程緩慢。客觀的講，集中與分散采購各有優缺點，大多企業要考慮集中與分散的均衡點。

3.2管辦合一與管辦分離

管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關和事業單位進行改革過程中產生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產物。其中，所謂的“管”有管理、監督的含義，“辦”則主要是指執行、運作，從概念上分析，事業單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業單位舉辦者的政府，將其監管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業采購管理模式有所影響。采購管理與業務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執行職能由兩個主體完成。目前，關于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業有不同的適用與選擇。

4新視角下的國有企業采購管理模式

集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示。基于這種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設計和采購權限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關于采購權限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內的應用。

4.1高度集中型采購管理模式

高度集中型采購管理模式是指在總部設立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執行采購談判、合同簽訂與執行、物流與庫存管理等與采購活動相關的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權力收歸至總部，集合整個集團內部的采購市場和資源應對外部供應商以實現規模效益。橫向上將所有與采購相關的管理與執行活動歸于一個部門，建立統一的采購平臺、統一的采購管理制度、統一的采購標準和統一的供應商管理，并統一執行采購活動。這種模式下的采購組織設置一般是總部設立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產運營、戰略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內部按照集團經營特點、地域特點等的不同來設置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。

4.2集中分離型采購管理模式

這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現管辦分離的采購管理模式。具體表現為集團總部設立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設立專門的物資采購公司，具體執行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設置最大的特色就是總部設立采購部的同時設立平級的直屬物資采購公司，從部門領導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設置的物資公司一般是總部直屬法人企業，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領導與被領導的關系，具有獨立從事專業采購活動的業務能力。一般而言，主管集團企業采購“管”的工作的采購部內部結構設置是按照采購業務劃分，設立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內部設置比較多元化，既可以按照采購執行流程劃分，又可以按照業務地區劃分，還可以按照物資采購類別劃分。

4.3集中管理型采購管理模式

集中管理型采購管理模式是指在總部設立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據總部的指導自行進行采購實施。具體表現為集團總部與所屬企業均設立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過制定統一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規則以及搭建統一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業具體執行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰略及體系框架，并不執行具體的采購活動，下屬企業在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結構由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內部設置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業來說，下屬企業也是包含很多孫公司的集團企業，所以下屬單位采購部內部機構設置根據企業具體情況可按照區域、采購業務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業根據總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設置比較齊全，需能夠滿足企業采購需求。

4.4完全分散型采購管理模式

這種模式是指集團總部不設立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業的采購工作，也就不在總部設立采購部門。下屬企業的采購部門設置可以按照所處行業的特性或者業務地域分布進行選擇。

5新型采購管理模式的特點與適用范圍

5.1高度集中型采購管理模式

高度集中型采購管理模式優點包括：有利于實現資源集中，發揮規模優勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內耗；有利于實現集團內統一采購管理，降低采購質量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業化水平，降低機構和人員重復設置頻率。該模式的缺點包括：權力過于集中，不利于相互監督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內業務經營相關程度高、集團對下屬企業管控能力強的商業性集團企業來說是合適的選擇。

5.2集中分離型采購管理模式

集中分離型采購管理模式優點包括：有利于整合資源統一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現異體監督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統一管理，分工負責，有利于實現專業化采購；專業采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業之間、采購公司與下屬企業之間溝通協調難度大，采購環節增加，容易產生摩擦，內部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經營業務相關性大、對下屬企業管控能力較強，同時專業化運作水平高、對監管要求高的企業集團。

5.3集中管理型采購管理模式

集中管理型模式的優點包括：分工具體，權責明確，發揮兩級采購組織的作用，有利于生產保障；靈活性與原則性相統一，既有利于實現集團內統一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監督，防治采購腐敗；建立統一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環節多，容易出現上下政令不一的現象；組織機構設置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執行分散，不容易形成整體規模優勢。集中管理型模式適用于集團經營業務多元化且下屬單位地域分布廣、經營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業。

5.4完全分散型采購管理模式

完全分散型采購管理模式主要優點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環節少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規模優勢，采購成本較高；各企業之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構重復設置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質量不合格、不按時到貨以及價格不穩定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內的經營單元行業跨度大且相關性低、經營地域較為分散、管控能力弱的集團企業。

6結語

本文通過對傳統的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。

作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院

[參考文獻]

[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經濟與管理,2009,(23):77-82.

第7篇：電商采購管理制度范文

關鍵詞：高校 采購管理 問題 對策

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-198-02

近年來，隨著高校新校區的建設和財政投入的不斷增加，高校的貨物采購規模日益增大，通過采購為高校節約了大量建設資金；但因采購發生的受賄案件也屢見不鮮。究其原因，既有高校內部管理體制的問題，也有外部社會不良因素的影響。目前，高校貨物采購存在采購的計劃性不強、采購質量和精準性不夠、供應商管理相對欠缺、采購信息化程度不高、采購與資產充分利用的結合不夠等問題。如何科學有效解決上述問題是高校內部職能部門研究的熱點之一。

一、高校貨物采購存在的主要問題

（一）貨物采購缺乏計劃性，隨意性較大

目前，高校的招標采購工作現狀是：一方面，很多采購任務是臨時性的、突發性的，且時間緊，要求急；另一方面，每年制定的采購計劃完成率又不高。究其原因：一是采購計劃本身是否科學可行，二是招標采購管理制度設計是否合理，三是學校內部職能部門協調是否及時有效。以西南政法大學為例，2007至2014年貨物采購計劃當年完成率平均80%，還有20%的采購計劃因各種原因沒有完成；2007至2014年年均貨物采購金額約3000萬元，計劃外貨物采購金額約400萬元，占當年貨物采購金額的13%。

（二）采購質量和精準性不夠

用戶的需求以及用戶對所需貨物的熟悉程度是決定最終采購貨物的質量好壞，能否滿足需求的重要基礎。由于用戶缺乏對所需貨物信息的了解，難以對設備性能、關鍵參數等提出準確要求，使得最終采購的貨物與最初的設想存在差距。由于采購人員大量繁瑣的采購工作使得采購驗收工作得不到應有的重視，加之很多用戶對所采貨物的性能了解有效，最終導致驗收過程成了形式，使采購貨物的質量難以保證。以西南政法大學為例，作為一個文科學校，有關設備、儀器、技術等方面的專業人才相對匱乏。采購人員和用戶對于很多貨物的性能、質量無法準備把握，這就導致了采購貨物的質量和精準度得不到保證。

（三）供應商管理欠缺，信息化程度不高

根據重慶市高校政府采購部門提供的信息統計，目前，大多數高校還未建立起供應商管理制度，缺乏對供應商的售后、服務、質保等方面的跟蹤評價體系；大多數高校的供應商管理系統尚未建立。招標采購工作的信息化程度不高，采購信息統計、匯總、分析等處理能力比較薄弱。以西南政法大學為例，目前還未建成招標采購管理信息系統，很多工作都還延用傳統的紙質文件傳遞流程。

（四）采購與資產利用結合不夠

隨著財政對高校投入的加大，高校的經濟狀況逐步好轉，高校采購的規模越來越大。但采購貨物的效用是否得到充分發揮，高校資產的利用效率到底有多高卻是值得思考的問題。很多高校重采購，輕管理；重采購價格高的，輕產品性能；重小而全，輕統籌利用，資源共享。以西南政法大學為例，每個辦公人員至少配置一臺電腦、一臺打印機，每個學院至少配置了一臺復印機，這就造成了電能、墨盒、紙張等的浪費。特別像打印機、復印機這些高消耗設備應該統籌利用，比如一個樓層配置一臺復印機，讓這臺復印機和該樓層所有辦公室的電腦聯網，通過網絡打印、復印，這樣可以大大降低各種耗能，促進綠色辦公，促進節能減排和環境保護。對于卻有必要的辦公場所再另行配置。另外，由于缺乏辦公設備的配置標準，導致各學院、各部門之間相互攀比，爭相配備高性能、高價格的設備，浪費學校資源。

二、原因分析

（一）高校自身的特殊性

高校不同于行政機關，也不同于企業。高校經費來源包括國家財政撥款、上級補助收入、事業收入、社會捐贈、銀行貸款資金等。另外，高校采購的主體也較多，如高校內部的職能部門、二級學院、校屬研究機構、校辦產業等，二級學院、研究機構、校辦產業這些又具有很大的采購自。由于高校內部和政府采購主管部門的審批流程較長，所以，很難做到采購計劃的準確完整，很難在收入未定的情況下，來確定支出的項目。

此外，高校內部職能部門之間缺乏有效必要的溝通，也是造成采購計劃執行不好，采購質量和精準度不夠的重要原因之一。目前，高校采購計劃出來的時間普遍較晚，不利于采購的執行。以西南政法大學為例，每年的采購計劃要等到六月份才能出來，加上向市財政局申報采購計劃，等候批復，編制采購文件，采購公告，需要耗費大量時間。所以大量的招標采購工作都被安排在暑假期間進行。

（二）內部機構設置問題

目前，高校內部的采購多隸屬于資產管理部門，而資產管理部門又是最大的貨物采購需求者，但資產管理部門并不是最終的用戶，最終的用戶多是學生和老師。由于資產管理部門和學生老師之間的溝通協調不夠，導致所采購貨物的實用性存在問題。加上采購部門附屬于資產管理部門，采購部門缺乏獨立性，資產管理部門對采購結果的干預現象普遍存在。以西南政法大學為例，采購部門掛靠資產管理部門，實際就是資產管理部門的一個科室，經費和人員管理都統一在資產管理部門，缺乏獨立性，不利于采購工作的開展。資產管理部門和最終用戶學生、教師之間缺乏必要的溝通，對于所采貨物是否滿足最終用戶的需求調研不夠，導致學生老師對采購貨物的滿意度較低。

（三）制度建設與執行

制度建設固然重要，但是制度執行與否，執行的準確與完整性更是關鍵。目前，很多高校結合財政部門、教育主管部門頒布的采購規定，制定了自身的規章制度。這些制度在一定程度上規范了高校的貨物采購，促進了學校的廉政建設。（下轉第202頁）（上接第198頁）但是，從操作層面和實際效果來看，高校的采購制度建設還有待進一步提高。而制度設計好之后，最關鍵的就是執行。有些制度雖然規定了，但只是個擺設，并未真正執行，沒有落到實處。以西南政法大學為例，最近幾年相繼制定修訂了一些招標投標、政府采購的制度，2012年又對工程建設招標投標管理辦法和采購管理辦法進行了修訂完善。這些制度為學校建設和發展提供了有力保證，促進了學校廉政工作建設，推動了學校的招標采購工作。但是縱觀這幾年的招標采購工作，或多或少存在一些規避招標采購的項目。這與相關部門未嚴格執行制度密切相關。

（四）人員配置及其專業化水平

普遍來說，高校對采購工作比較重視，都認識到采購工作是腐敗易發點，是廉政建設的關鍵環節之一。但是從實際對采購工作支持的力度來看，還遠遠不夠。首先，人員配置不足，一般高校配3至5人負責招標采購工作，這些人員既要負責采購計劃審批、編制采購文件，又要組織開標評標、擬定合同、組織驗收、辦理收付款等。目前，一般高校一年的招標采購任務多達幾十甚至上百項，涉及資金幾千萬至上億不等。如此大量的資金開支，必須要配置相應的人員。其次，采購人員的專業化水平不夠，采購隊伍中真正學習招標采購專業的幾乎沒有，多半都是半路出家。而采購工作又是一項技術活，對專業知識水平要求較高，所以說采購人員專業化水平的高低事關采購貨物質量和精準度的關鍵之一。

三、對策建議

（一）以完善制度為保障，規范招投標采購行為

進一步健全和完善高校招標采購管理制度，增強制度的執行力，嚴格按制度辦事，以制度管人。一是制訂高校政府采購非公開招標采購方式實施細則，規范高校政府采購非公開招標采購方式的實施程序和具體流程；二是修訂現有采購管理辦法，制訂招標工作管理和監督辦法，強化紀檢、監察和審計部門的監督，充分發揮審計部門專業性強特點，讓審計部門提前介入招投標環節；三是規范和細化招標準備、開標、評標和中標等工作，明確各環節具體要求及工作程序。

（二）以服務發展為核心，強化采購計劃執行

從優化高校資源配置角度來看，高校招標采購工作領導小組應全盤統籌學校招標采購工作，招標采購部門負責具體落實，努力做到應采盡采。一是學校、各二級學院（部門）要增強部門預算編制的科學性和可行性，并把部門預算編制與政府采購計劃有機結合起來，使預算和采購計劃具有可行性和可操作性；二是做好重點（重大）和應急采購項目的限時采購，做好后勤保障工作；三是協調好與使用部門、紀檢、監察、財務、審計等部門關系，加強采購后期監管，提高合同簽訂、執行、驗收、資金收付等環節的效率，盡量減少供貨商、承包商、施工隊到校討債情況，為維護學校穩定和發展創造條件；四是做好采購計劃執行情況的統計分析，時時監控計劃的執行情況，積極督促落實采購計劃，不斷提高采購計劃執行完成率；五是努力探索建立采購周轉金年初預留制度（如每年預算中單獨安排一塊專項經費用于年初采購資金支付），解決年初采購資金支付滯后的問題，提高資金支付效率。

（三）以信息建設為抓手，加強供應商管理

一是完善高校招標采購網站，提高招標采購信息質量；二是加強與政府采購中心聯系，充分利用其網站招標采購信息，擴大學校招標采購信息范圍，增加潛在供應商數量；三是建設招投標采購管理信息系統，該系統應包括供應商管理系統、招標采購系統、投標管理系統等三個子系統；四是積極開展網上詢價采購，制定相關管理程序。積極探索采用網上商城、網上競價等方式進行采購，并配合相關部門搞好電子采購監察。

（四）以源頭治理為抓手，加強風險防范

一是完善內部監督控制制度，針對采購管理和執行中的關鍵點和薄弱點，加強內控制度建設，增強紀檢監察、審計在招投標采購工作中的監督作用，建立科學的業務流程和職責明確的分工，使各部門各司其職，共同加強風險防范；二是加大招標采購部門隊伍建設，特別是加強專業人才的培養，增強工作人員依法、廉政采購的觀念，做好警示教育，使其牢固樹立廉潔自律意識；三是提高辦事效率，增強服務意識；四是配合紀檢監察和審計部門強化招標采購監管，加強對招標采購全過程的事前、事中和事后監督。

參考文獻：

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[5] 李俊哲，董立峰.高校采購工作的管理原則和成本控制[J].2007

第8篇：電商采購管理制度范文

關鍵詞：程序 控制方法

衛生部制定的《醫療機構財務會計內部控制規定(試行)》指出醫療機構應促進和加強財務會計內部控制制度建設，并且在第六章藥品及庫存物資控制一文中明確了內部控制的原則和控制措施；在第一章，第三條中規范了內部控制的組織架構，即醫療機構負責人應對本單位財務會計內部控制制度的建立和有效實施負責，醫療機構財務部門具體組織本單位財務會計內部控制制度的落實。一套正確、完善的藥品采購管理制度能夠制約藥品過剩成本，降低患者醫療費用，增強患者信心，促進和提高醫院競爭力。而加強對藥品采購流程關鍵環節的控制，能夠對藥品質量起到一定的保證作用，因此， 醫院在藥品采購內部控制上應當結合實際情況，全面梳理相關采購業務流程，著力分析藥品采購流程特點，建立和完善藥品采購管理制度，根據各個采購環節的職責制定出可操作的有效控制措施。

一、藥品采購業務流程

參照企業材料采購業務流程，醫院藥品采購業務流程也應包括需求計劃、采購計劃、請購和審批、確定采購價格、選擇供應商、訂立采購合同、供應過程管理、驗收和入庫、付款、會計控制、采購業務的后評估等環節。

二、目前在藥品采購過程中存在的問題

（一）個別醫院高級管理層沒有把藥品采購管理上升到戰略高度來考慮

事實上，醫院藥品采購成本高低、質量好壞直接關系到患者醫療費用支出。為贏得患者理解和支持，提高醫院在醫療市場的競爭力，高級管理層應強化內控執行力度，健全和完善采購管理制度。

（二）藥品采購過程中缺乏有效的信息溝通

藥品采購由于病種的多樣性而具有復雜性和特殊性。在以往的采購工作中，采購部門作為一個單獨的職能部門，相對獨立地開展工作，很少與臨床、醫技科室、物價、審計和財務部門進行有效溝通。一旦某個環節對信息的理解出現失誤或者信息的有效流通受到阻礙，很可能造成藥品的無效采購或資金積壓。

（三）醫院的制衡性機制弱化

目前部分醫院的藥品采購權往往掌握在一個部門或者幾個人甚至一個人的手里，由同一員工既制定采購計劃又負責采購物資，導致缺乏有力的監督和制衡機制。

三、藥品采購業務風險控制方法與途徑

（一）編制需求計劃

醫療科室作為需求部門會根據臨床及業務需要向采購部門提出藥品需求計劃明細單。該環節的主要風險是：第一，醫、藥勾結，產生藥品回扣使醫院聲譽受損。第二，醫院成為不法藥商的藥品集散地，藥品成本過剩增加患者、醫保部門醫療成本。從某種意義上來說，醫藥濫用屬于套保行為。主要控制方法：院方應在藥品采購制度中明確規定，需求部門提出需求計劃時，不得指定或變相指定藥品供應商。

（二）編制采購計劃

該環節是采購部門根據臨床需求計劃歸類匯總平衡現有庫存物資后，統籌安排采購計劃的過程。采購部門應在年度基本預算框架內根據臨床月度需求，藥品市場變化趨勢等因素合理安排采購計劃，不允許不按實際需求安排采購或隨意超計劃采購。采購計劃編制完成后要交臨床科室確認，防止漏購，以保證臨床科室及時用藥。

（三）請購和審批

請購是指醫院藥品采購部門根據采購計劃和實際需要提出的采購申請。該環節采購部門根據臨床科室核對無誤后的采購計劃填寫請購單。請購單上應明確采購物資的品名、規格、數量、質量、相關要求和標準等。請購單填寫完整后交藥事委員會（三人以上）審批。藥事委員會應在2個工作日內做出是否符合采購規定的批示，以縮短采購時間，保障臨床用藥。對于不符合規定的采購申請，請購部門要重新調整請購內容報藥事委員會批準。目前部分醫院的藥品采購工作由一個部門或者幾個人負責，缺乏有力的監督和制約機制，影響了醫院正常的藥品采購工作。對此，醫院應將采購權合理分離，糾正無人監督，“既當裁判員，又當運動員”的狀況。

（四）確定采購價格

采購價格的確定是價格管理部門利用藥品價格數據庫的歷史價格與現實藥品價格對比確定性價比的過程。醫院高級管理層要保證價格管理部門在詢價方面的相對獨立性。物價科根據藥事委員批準的采購申請對采購價格進行審核，并利用藥品價格數據庫的歷史價格與現實藥品價格對比，對采購價格逐一進行審核，然后利用協議采購、招標采購、詢比價采購等多種方式，科學合理地與供應商確定采購價格。為了及時掌握藥品市場藥品價格發展趨勢，保證采購藥品定價的及時性、準確性，物價科應定期開展藥品市場供求形勢及價格走勢分析。

（五）選擇供應商

選擇供應商，是醫院藥品采購業務流程中的重要管理環節。采購部門要按照公平、公正和競爭的原則，擇優確定合格的供應商，建立科學的供應商評估和準入制度，對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查。供應商資質證書應交財務部門壹份存檔備案。在于供應商的關系處理上應做到既是對手，又是朋友，要充分認識到采購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業協商的過程，協商的目的不是一味比價壓價，而是基于對藥品市場的充分了解和醫院自身長遠規劃的雙贏溝通，因為供應商的穩定供貨能力、質量保證能力對于醫院的穩定經營具有關鍵性的作用。

（六）訂立采購合同

這一環節可以規避采購風險，保證醫院的合法權益。采購部門在院長授權的條件下應會同財務部門、物價科、審計科等部門根據預先確定的采購方式、采購價格等情況與供應商簽訂采購合同。合同中要準確描述合同條款，明確雙方權利、義務和違約責任，以防采購合同簽訂不當導致藥品采購不順暢及醫院合法權益受到侵害。

第9篇：電商采購管理制度范文

1.1成本高，效率低。

采購部門不夠精簡，費用支出較大，調查、洽談各方面都需要花費。為了資金能夠靈活周轉，許多企業并非大批量購買，也就無法享受優惠價格，這些原因最終導致采購成本過高。了解市場和商品信息的過程耗時耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環節重復現象，且文件資料處理以人工為主。難以實現信息共享，極易因此而浪費資金。與供應商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實信息，導致采購效率很低。

1.2物資質量無法保證。

質量和成本一般呈正相關，但企業難以參與到供應商的物資質量控制活動中，所以在招投標時很有可能選擇報價低的供應商，其質量無法保證，最終必將影響到生產質量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導致材料質量不合格，使企業蒙受巨大損失。

1.3資金利用率低。

以建設項目為例，投資大，由業主提供建設資金。企業內部結構不合理，各環節聯系較少，信息閉塞，常出現高價采購的情況。由于無法合理地運用資金，最終導致物資過剩或物資不足，阻礙了項目的正常進行。

1.4管理漏洞，合作期短。

在企業內部管理中，存在著許多漏洞和不規范行為。如管理制度不完善或難以執行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應商的賄賂，以高價購買質量較次的物資，嚴重損害了企業利益。與供應商多是一次性合作，不能建立起長期穩定的合作關系，頻繁地換供應商，會增加許多風險。

2.新模式。

傳統模式難以適應新形勢要求，需加以改進，一種基于供應鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業采納。對大型企業而言，生產規模大，所需要的物資材料多。一方面產品本身可能比較復雜，需用到多種機械設備和材料，即便是同一種材料，規格也會有所不同；另一方面，產品的用途不同，在外形、構造、組織上有著很大差異。企業生產往往具有流動性，所以物資材料要適應地點的變更，這就決定了物資供應的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產周期較長，增加了管理的復雜度。基于供應鏈的物資采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據訂單采購，即有多少生產需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業知識和靈活性，確保采購計劃的可行性。采購部門可隨時了解項目進度詳情，并對物資需求加以預估，生產過程中盡量保證物資材料能夠準時到達，以節約庫存保管費用。在管理上，實現了由采購管理到外部資源管理的轉變。加強企業和供應商之間的溝通，企業負責一部分，供應商負責另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協調，逐漸實現精細化管理。此外，供應鏈物資采購管理重視戰略協作，即與承包商建立起長期穩定的關系，協調雙方利益，實現雙贏。雙方增強了信息透明度，供應商掌握企業的真實需求量和詳細要求等信息，企業也需了解供應商的實力、供應能力和材料質量。因市場復雜多變，雙方必須做出快速反應，企業將變動的信息及時提供給供應商，以便其能夠迅速調整。

二、物資采購管理模式在現代大型企業的應用

1.實例分析。

某企業成立于1960年，經過幾十年發展，規模迅速擴大。企業集生產、科研、銷售、經營多種功能于一體，隨著競爭加劇，為獲得更多利益，管理人員對成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關鍵，2010年——2012年，企業共組織了232次招標采購，年均招標采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標采購，企業還采用了單一來源采購和詢價采購的方式。同時，企業還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業創造了更多的經濟效益。

2.管理策略。

2.1做好準備工作。

在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰略發展的高度，基于整體、長期規劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執行。同時，通過強化控制、監督工作，讓采購模式的作用充分發揮出來，這樣才能提高企業物資采購的質量。

2.2實現經濟采購。

不斷引進新的渠道供應商，通過競爭降低采購成本。保持合作關系穩定，降低客戶更換風險。根據市場價格波動，實時調整采購成本。實施進口備件的國產化，盡量降低采購成本。

2.3決策權和執行權相分離。

采購過程中，堅持決策權與執行權分離，相互制約，有效監督。采購計劃逐級審核，實際采購執行必須符合或優于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統一組織招標或詢價，業務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應商簽訂合同，逐級審批后實施。

2.4豐富企業文化。

加強職工隊伍素質建設，培養一批高素質且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養團隊精神。此外還應加強企業廉潔文化建設，避免各種腐敗現象。

三、結語