集中采購措施精選(九篇)

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第1篇：集中采購措施范文

一、企業(yè)并購財務風險的概念

一般情況下，企業(yè)并購財務風險指的是各種并購的風險在價值量上綜合的反映，主要是指籌資決策帶來的風險。其是一個由定價、融資及支付等財務決策行為引起價值風險的集合。企業(yè)選擇不同的籌資渠道及籌資（舉債）數(shù)額的大小都會引起企業(yè)資本結構發(fā)生變化，所以，財務風險狹義的涵義指的是因舉債而導致企業(yè)財務成果的不確定性。財務風險廣義的涵義是指在企業(yè)各項財務活動中，各種難以預見及控制的影響因素引發(fā)的企業(yè)財務危機及破產的可能性，以及企業(yè)財務狀況帶來的不確定性，使企業(yè)遭受巨大損失。主要表現(xiàn)在：

首先是增加負債壓力。假如企業(yè)并購的成本是通過舉債融資方式來支付的，就可能面臨高昂的利息、債務契約限制帶來的機會損失及還款壓力等財務風險，導致企業(yè)不斷擴大負債率，企業(yè)出現(xiàn)財務危機或破產的可能性就大大的增加。

其次控制股權流失。假如企業(yè)并購成本是通過股票融資的方式來支付，就可能面臨企業(yè)原發(fā)性股東流失的風險，導致股東將全部或部分失去剩余收益的控制或索取權。

再次是喪失投資機會。企業(yè)并購不但給企業(yè)帶來了巨額債務，同時可能會消耗企業(yè)大量的自有資本。企業(yè)即便有良好的投資機會，也恐無能為力。只能眼睜睜的失去投資機會。

最后是短缺的現(xiàn)金存量。在進行企業(yè)并購時，大量貨幣資金可能會被消耗掉，在這種情況下，就可能由于企業(yè)現(xiàn)金存量的不足使企業(yè)面臨各種風險與困難，增加了企業(yè)財務危機出現(xiàn)的可能性。

二、企業(yè)并購財務風險的成因

第一，市場信息的不完全及不對稱性。對目標企業(yè)資產負債等財務狀況進行深入的了解，是企業(yè)并購過程中價格的制定的基礎，并購價格的制定是較復雜的。而在市場條件下，不可能做到各類信息的完全共享，完全的信息被目標公司所擁有，但并購方卻很難得到足夠的信息，特別在一些非公開的信息方面，雙方在享有上不對稱，目標企業(yè)對會計信息的人為操縱可能會誤導信息使用者。

第二，收購企業(yè)管理者目標不明確。在企業(yè)并購過程中，企業(yè)管理者缺乏風險意識，不能客觀的對待財務風險，對其認識不足，導致企業(yè)陷入財務危機。而且某些企業(yè)的管理者不考慮企業(yè)實際情況，只追求規(guī)模效應，盲目并購，導致財務風險的發(fā)生。

第三，并購企業(yè)融資不暢。在多渠道融資時，企業(yè)必然要面臨融資結構的風險。其最突出的表現(xiàn)為債務結構不合理，并購企業(yè)可能由于融資不暢而造成資產負債率過高，或者目標企業(yè)無法帶來預期的收益而陷入財務危機。

第四，不當?shù)牟①徠髽I(yè)支付方式。和西方發(fā)達國家相比，我國資本市場起步晚，當前現(xiàn)金與資產是并購方的主要支付形式。單一的支付方式導致了并購支付風險的發(fā)生。

三、規(guī)避企業(yè)財務風險的措施

第一，優(yōu)化管理，合理制定并購戰(zhàn)略。企業(yè)管理者要充分認識企業(yè)面臨的財務風險，采取科學、有效管理方法手段及方法，對各類風險進行預測與控制管理。同時制定合理的并購戰(zhàn)略，獲取市場力量、技術優(yōu)勢及獲取規(guī)模經(jīng)濟效應，從而提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)并購的動機是多種多樣的，所以企業(yè)制定并購決策之前應對本企業(yè)及目標企業(yè)進行充分的估價與評價，不要盲目追求轟動和規(guī)模效應，并購戰(zhàn)略要符合市場規(guī)律，以降低并購給企業(yè)帶來的財務風險。

第二，科學決策，降低并購財務風險。企業(yè)在并購前要對目標企業(yè)內外部整體的條件進行認真的研究與分析。目標企業(yè)的并入能否給并購企業(yè)帶來協(xié)同效應及資源的共享，是需要認真考慮的問題，需進行科學決策。而信息的透明度與真實性是并購中并購企業(yè)面臨的關鍵問題，由此減少信息的不對稱性是降低并購財務風險主要措施之一。進行認真查分析，才能挖掘公開信息之外對企業(yè)存在重大潛在影響的信息。

第三，進行恰當融資組合，分散財務風險。在競爭激烈的市場條件下，收購企業(yè)需謹慎選擇融資渠道，進行恰當?shù)娜谫Y組合，進行企業(yè)并購時應在資金成本最低的情況下進行。對影響并購效果的風險因素及風險環(huán)節(jié)進行全面的分析，合理選擇并購方式及實現(xiàn)的途徑，分散財務風險，這是有效規(guī)避并購財務風險的關鍵所在。

第四，合理選擇支付方式，建立財務風險預測與監(jiān)控體系。收購企業(yè)在選擇支付方式時就是在選擇怎樣規(guī)避財務風險措施，由于任何一種支付方式都有一定的風險存在，通過分析不同支付方式的支付成本與支付邊界，在一定程度上能起到風險規(guī)避的作用。另外，要建立財務風險預測與監(jiān)控體系，提高企業(yè)管理層的風險意識，充分分析企業(yè)并購所依賴的各種支撐條件，積極做好企業(yè)并購的財務審核調查。對企業(yè)并購風險的預測預警是建立風險防御體系的重要環(huán)節(jié)。

第2篇：集中采購措施范文

關鍵詞：項目建設；招標采購；問題；措施

前言

招標采購具有廣義、狹義之分，狹義上僅是指招標人向已有的或潛在的投標人發(fā)出要約邀請的單方法律行為，它是整個招標投標過程中一個重要環(huán)節(jié)。招標廣義上主要是招標、投標、評標、開標和中標整個程序在內的招標投標活動的總稱。投標指的是投標人按照招標文件規(guī)定要求，給出報價以及相應條件說明的書面要約行為。從法律意義上來說招標指招標人采取招標邀請書或者招標公告的形式，公開向自然人和法人等組織機構發(fā)出要約邀請并引起其投標的意思表示。投標也是屬于法律上的要約行為，指的是投標人按照招標人提出的規(guī)定和要求并在規(guī)定的時期內，向投標人發(fā)出基本符合招標條件的意思表示。

1、我國招標投標采購制度發(fā)展情況

一直到 20世紀 80 年代，隨著改革開放政策的提出，我國才在工程建設等項目方面引進投標招標制度。為規(guī)范招標投標活動，1999年8月30日我國頒布了《中華人民共和國招標投標法》，其主旨是為進一步促進招標投標健康有序發(fā)展，規(guī)范招標投標活動；在 2011 年 12 月 2O日，我國又了《招標投標法實施條例》。自建筑業(yè)實行招標投標制度以來，我國建筑業(yè)快速健康發(fā)展，取得了既高效又節(jié)約的雙重效果。通過招標投標競爭機制，招標單位和投標單位都逐步提高了各自的經(jīng)營和管理水平，實踐證明招標投標是開展競爭的一種有效形式。

2、招標投標采購制度的基本特征

2.1 招標投標交易過程的公開性。招標投標交易過程的公開性主要是指在招標投標的全部交易過程中，均要在公開的環(huán)境中進行并必須保證較高的透明度，這其中主要包括招標事宜信息、評標程序和標準、開標過程、中標結果等發(fā)面需要公開。

2.2 投標的一次性。在招標投標活動過程中，投標人必須并且只能應邀一次性報價，同時要科學合理的價格定價并在報價后不得撤回或修改。

2.3 招標投標的公正性。招標投標的公正性主要包括以下幾個方面：一方面主要是指投標人之間所享有的權利要平等，并在同一標準下接受考評的權利，同時不允許招標人和個別投標人私下里進行一對一的談判；另一方面主要是指在交易活動中招標人與投標人之間的法律地位是平等的，隨意不允許招標人向投標人提出不合理要求，更不能把招標人自己的意志強加于投標人。

3、我國招標投標管理存在的問題

3.1 壓標價壓工期

壓標價壓工期是我國目前在工程招標投標過程中普遍突出的問題。建筑工程的標底是根據(jù)工程數(shù)量、國家規(guī)定的定額取費標準進行計算的，但是不少招標單位認為投標價越低越好所以片面追求低標價，投標單位為得到招標任務也競相下浮標價。

3.2 議標現(xiàn)象嚴重

議標主要指的是招投標雙方為了避開管理與監(jiān)督，為依照正確的計價依據(jù)，最終導致簽證承發(fā)包合同費用率，但附加條件多，施工單位先搶標再修改。

3.3 行政干預嚴重

在招標投標中，建設和施工兩者之間是買賣關系；施工單位之間是競爭關系；政府部門起到政策指導作用，建立完善法規(guī)制度，監(jiān)督實施。有的地方領導采取保護主義，行政手段直接干預，阻止外來投標單位，內定地方單位，甚至為了掩人耳目，暗箱操作。

3.4泄漏標底現(xiàn)象時有發(fā)生

有的投標單位為取得工程，不惜行賄，給回扣，請客送禮等手段以達到套取標底的目的。有的投標單位用高薪雇用專職業(yè)務員，千方百計套標底。招標單位也有部分人趁機敲詐勒索，甚至內外勾結。

3.5條件不具備匆忙招標

按照正常的招標標準，投標方必須具備招標方所要求條件即投標方必須具備經(jīng)過批準的基建計劃、設計文件以及所需資金、材料、設備等，但有的招標單位資金不落實，并不具備施工圖不就匆忙招標，導致在投標過程中常常出現(xiàn)一些混亂的現(xiàn)象。

3.6 “圍標”現(xiàn)象依然存在

建筑工程招投標中，“圍標”現(xiàn)象確實存在，原因在于人為操縱。由于該現(xiàn)象很難發(fā)現(xiàn)，也就難以制止，愈演愈烈，投標單位要是僅僅單純靠招標公告獲取信息，這樣其成功的希望很小；也有的情況是在建設單位毫不知情的情況下，招標機構人為操縱、暗地進行“圍標”。

3.7 技術標趨同，評標作用嚴重弱化

目前在我國招投標模式下，投標文件一般是由商務標和技術標兩部分構成。技術標主要是由施工方法、技術組織措施、管理機構形式等組成的，所以企業(yè)在編制投標文件時多數(shù)是摘抄操作規(guī)程和施工手冊上的內容，并在企間相互借鑒、逐步完善，所以技術標趨同現(xiàn)象十分普遍。技術標趨同導致投標文件不足以評出優(yōu)劣之分，不足否定某一家投標文件，專家評標作用嚴重弱化，評標環(huán)節(jié)形同虛設。

3.8 評標失靈，影響建筑企業(yè)健康發(fā)展

中標單位本應該都是綜合實力各方面都比較強的企業(yè)，然而在“評標失靈”情況下，中標則全憑價格的拿捏和運氣，價格以外的因素對中標結果的影響都很小。這造成中標單位不一定是實力強的企業(yè)，而且這種現(xiàn)象對建筑業(yè)市場發(fā)展導向方面形成了不可估量的負面影響。

4、完善招標投標管理的對策

4.1盡快建立專業(yè)的管理機構在各地、市（縣）建立招標投標管理機構，其主要負責上傳下達有關招標投標文件規(guī)定，健全招標投標管理秩序，監(jiān)督審批程序：協(xié)助招標單位落實招標條件，實施評標、定標、組織開標，監(jiān)督中標合同一直到交付使用。

4.2創(chuàng)造良好的平等競爭環(huán)境

要進一步提高各方對招標投標工作重要性的認識，徹底破除影響招投標的各種落后觀念，從而使達到條件的施工企業(yè)都能都能平等的展開競爭。為使內外建筑企業(yè)之間更好地開展競爭，要切實做到定標合理化、標底編制規(guī)范化、評標科學化。

4.3 強化經(jīng)濟約束機制

國家要盡快以科學的立法和法規(guī)來保障招標投標健康發(fā)展。強化各項政策的執(zhí)行和監(jiān)督力度，通過工商行政部門、稅務管理部門、物價管理部門加強對招標投標執(zhí)行過程中的各項指標是否符合相關法律法規(guī)，符合經(jīng)濟發(fā)展秩序。

4.4 加強資格審查和備案管理

資格審查包括了解企業(yè)的所有制形式、企業(yè)的資產、隸屬關系、企業(yè)技術和設備狀況、企業(yè)以往和近期工程完成情況等。同時要核查營業(yè)執(zhí)照、技術等級證明書、承包許可證等。招標方可以參考資格審查結果來確定工程的投標方。

4.5推行網(wǎng)上投標模式

現(xiàn)階段工程招標大多是“人為的”即委托招標機構進行管理，從文件、投標報名、資格審查等都是由機構完成，這就導致現(xiàn)場報名方式很容易造成計劃外優(yōu)秀的投標單位無法報名，極易出現(xiàn)“圍標”現(xiàn)象。要解決“圍標”現(xiàn)象問題，應從報名環(huán)節(jié)入手，可以推行網(wǎng)上報名，這種方式可以有效的實現(xiàn)建設單位、機構等權力部門都無法干涉，實現(xiàn)隨機、自主、公開、公平報名，徹底杜絕“圍標”現(xiàn)象。

4.6 制定有效評標內容

技術標內容趨同致使評標失靈。評標理應評出企業(yè)的整體水平，應當是對企業(yè)做到全方位評價。投標文件應當把技術標內容進一步擴充，如企業(yè)專利、技術研發(fā)等狀況，最終能夠反映投標企業(yè)實力。最后按實力得分高低排序，選取符合實力標準的最低價。

結束語

工程招標要全面了解項目的采購需求目標，根此編制科學、合理、可行的招標方案，選擇確定招標的各項評審因素和標準，并通過招標，確定工程承包人以及最優(yōu)的工程施工組織設計，實現(xiàn)工程建設項目的需求目標。

參考文獻：

第3篇：集中采購措施范文

【關鍵詞】機電產品 國際招標 采購

國際招標是以實現(xiàn)投資效益最大化為目標的一種經(jīng)濟行為， 相對傳統(tǒng)采購方式具有競爭性、公開性、書面性和時效性等特點，因此在許多發(fā)達國家通過立法保障推行國際招標。機電產品是一個國家經(jīng)濟建設中不可或缺的重要物資。大量實踐證明， 國際招標這一采購方式， 一方面促進了社會主義市場信用體系的建設和建立良好的市場經(jīng)濟秩序，另一方面也為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。

一、機電產品國際招標中的問題分析

隨著中國加入WTO，進口關大幅度的降低，這為中國企業(yè)在國際上較大范圍地進口機電產品成為可能，并且相應采用國際招標這一方式。然而我國的機電產品國際招標中還存在一些問題。

（一）招標人對國際招標認識不足

很多招標人對國際招標的范圍認知模糊，存在許多誤區(qū)。具體表現(xiàn)為有些招標人不清楚國際招標流程，對評標辦法缺乏概念，簡單認為是通過打分確定中標人，甚至還有在開標后提出若干廢標及加價指標的現(xiàn)象，要求評標委員會修改評標規(guī)則等。此外，某些招標人在部分項目中存在場外運作、規(guī)避招標等現(xiàn)象，并且規(guī)避招標手段層出不窮。

（二）招標文件具有傾向性，嚴重損害公平競爭

通過多年實踐運作，目前機電產品國際招標文件大體已經(jīng)形成了一套較為規(guī)范的體系，招標文件基本實現(xiàn)了模塊化和標準化，但是招標人提供的技術規(guī)格書常常會設置一些隱蔽性較強的歧視性條款，比如根據(jù)某投標人的技術參數(shù)制定技術要求，對外購第三方產品指定獨家供應商等，或者設置不合理的業(yè)績門檻等政策法規(guī)不允許的顯性歧視性條款。這些不規(guī)范的指標條款設置，嚴重違背了機電產品國際招標的公平公正原則，對招標結果會產生負面影響。

（三）投標人存在圍標、串標行為，嚴重擾亂正常商業(yè)秩序

在一些投標商較為固定的、經(jīng)常招標的項目中，投標人互相串通，故意提高投標價格，圍標、串標現(xiàn)象時有發(fā)生。一旦出現(xiàn)投標商之間投標價格相差很大，而中標人不定期地輪換或者同一個項目不同包總是由不同投標人中標的現(xiàn)象，基本可以判斷圍標、串標的概率很大。在此情況下，為甄別真?zhèn)危枰u標委員會仔細審核，詳細比較各家投標人的投標文件，個別情況下甚至需要對歷史價格進行比較，避免投標人操縱招標結果，擾亂正常的招標秩序。

（四）部分招標委托人進行行政干預，影響評標公正

機電產品國際招標一般采取最低價評標價法，不通過評委主觀打分，而評標委員會推選出的中標候選人不一定是招標委托人最滿意的投標人，因此部分委托人在中標結果不滿意的情況下，百般推諉，遲遲不予定標，甚至通過行政手段干預或改變招標結果。

（五）投標人對招標結果存在不合理質疑

國際招標受網(wǎng)站設置的限制，投標人只能在公示期間提出質疑。一旦發(fā)生質疑，招標過程將中斷，直到質疑處理完畢后才能繼續(xù)進行。然而一些投標人因為未能中標而在招標網(wǎng)上惡意質疑，無理取鬧，影響項目的進度，也給招標機構帶來了不良影響。

（六）外聘專家的問題

外聘專家評標側重技術，商務評議很大程度依賴招標機構。專家?guī)熘饕歉鶕?jù)技術專業(yè)來劃分的，技術專家占比很大，專家?guī)祀S機抽選的專家往往對商務問題以及國際貿易專業(yè)知識較為欠缺，既懂技術又具有一定商務評標能力的綜合型專家嚴重缺乏，商務評議很大程度上要依靠招標機構的業(yè)務人員來逐條把關。另外部分專家水平有限，評標效果不好。專家?guī)熘械脑u標專家素質良莠不齊，有的是純理論型專家，缺少實踐經(jīng)驗;有的是專業(yè)不對口，導致評標效果不理想;甚至還有個別專家存在責任心問題，評標敷衍了事，不提供專業(yè)意見，評標時存在走過場的現(xiàn)象，嚴重影響了評標質量。

二、問題分析及應對措施

根據(jù)以上分析，我們可以將導致問題的來源分為以下幾類：一類問題來自招標人（或業(yè)主）;一類問題主要來自投標人;還有一類問題主要來自評標專家。首先，對于招標人，招標機構有責任在合法、合規(guī)的前提下幫助其采購到價格合理并能滿足生產需要的產品。因而有必要將相應的法律法規(guī)、流程制度宣傳到位，讓一切工作做到有法可依、有制度可循，同時又讓業(yè)主滿意。其次，對于投標人，招標機構的主要任務是維護公平、公正的競爭環(huán)境，堅決抵制惡性競爭、圍標串標的情況發(fā)生。因此，一方面需要有激勵機制，另一方面還需要有懲罰措施，使每次招標投標活動形成有效、良性競爭。最后，對于評標專家，因為不由招標機構直接管理，所以只能根據(jù)經(jīng)驗選擇優(yōu)秀、有能力的專家來評標，但是仍然需要適時地向網(wǎng)站提出合理化建議，從而提高整體的專家水平。

針對上述機電產品國際招標采購中存在的普遍問題，筆者認為招標機構應積極應對，采取措施，化解招標采購過程中的風險，以便進一步提高招標質量，真正體現(xiàn)招標采購的公正公開透明。具體而言，招標機構可以從以下幾方面加強管理。

（一）加強招標機構內部管理，做精做強國際招標業(yè)務;

（二）加強制度流程的培訓宣貫力度，建立公平、有序的競爭環(huán)境;

（三）建立獎懲制度、促進良性競爭;

（四）優(yōu)化完善專家?guī)烊藛T，提高評審專家的綜合素質。

三、結語

通過國際招標，企業(yè)不僅維護了公平競爭的市場經(jīng)濟秩序，促進了全國統(tǒng)一市場的形成，同時也形成了國內外共同競爭的格局，降低了采購成本，增強了本國企業(yè)的競爭實力。我國的國際招標還處在發(fā)展階段，還存在這樣那樣的問題需要去解決。相信在不斷吸取各方意見，借鑒他國經(jīng)驗的基礎上，我國的國際招標必將獲得更大的發(fā)展。

參考文獻：

[1]全國招標師職業(yè)水平考試輔導教材指導委員會.招標采購專業(yè)實務[M].中國計劃出版社，2009.

第4篇：集中采購措施范文

記者在培訓課程結束之后，采訪中國人民銀行機關事務管理局局長王珂。

《經(jīng)濟》：人民銀行集中采購辦公室在什么背景下成立，有什么職能？

王珂：在集中采購辦公室成立之前，人民銀行總行機關的采購工作根據(jù)采購項目的性質與特點由局基建辦、行政管理處、房產管理處等部門分別進行。

財政部于2004年下發(fā)《中央單位政府采購管理實施辦法》，明確“中央單位政府采購工作應當適應內部統(tǒng)一管理”。人民銀行及會計財務司先后下發(fā)《中國人民銀行集中采購管理試行辦法》與《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》，具體規(guī)范人民銀行的政府采購工作。

2005年7月7日集中采購辦公室成立，實現(xiàn)總行機關政府采購工作的內部統(tǒng)一管理。2007年集中采購辦公室更名為集中采購處，統(tǒng)一負責總行機關集中采購的組織管理工作。

《經(jīng)濟》：集中采購辦公室成立以來，政府采購工作取得怎樣的進展？

王珂：節(jié)約采購資金，提高采購資金使用效益。2005年下半年，集中采購辦公室組織采購50次，節(jié)約資金168萬元。2006年，集中采購辦公室組織采購98次，節(jié)約資金281萬元。2007年，集中采購辦公室組織采購100次，節(jié)約資金391萬元。

建立健全集中采購制度。加強并落實采購計劃管理制度。推進采購需求標準化建設，強化政府采購預算執(zhí)行管理監(jiān)督機制。建立健全集中采購工作內部各崗位之間的監(jiān)督制約機制及外部監(jiān)督制約機制。制定并完善《中國人民銀行總行機關集中采購實施細則》。

強化工作職責，完善內部工作。深入推進廉政建設，制定并完善《集中采購工作崗位職責》及《集中采購工作風險防范指南》，加強與其他中央單位的溝通交流，聘請政府采購領域的有關專家進行講座。加強對政府采購法律法規(guī)及政策性文件的宣傳解釋工作。

《經(jīng)濟》：三年的實踐，集中采購處是否也遇到過復雜的問題和困難？

王珂：《政府采購法》施行至今，國家還未出臺相應的實施細則具體解釋各個條款的內涵及適用。遇到一些復雜情況或問題，無法準確援引適當?shù)臈l款解決實際問題。各部委關于政府采購規(guī)章及政策性文件的規(guī)定存在不一致之處，具體選擇使用時也有較大困難。

經(jīng)驗不足是在具體工作過程中面臨的另一種重大困難：我國的政府采購工作實行不到五年，可以借鑒的成熟與成功經(jīng)驗較少，在很大程度上制約政府采購工作的順利推進與發(fā)展。

《經(jīng)濟》：政府采購工作今后的管理重點是什么，集中采購處推出什么措施？

王珂：作為資金密集度高，外部風險大的特殊領域，政府采購極易成為商業(yè)賄賂現(xiàn)象的多發(fā)地帶。杜絕商業(yè)賄賂、打擊不正當交易行為、促進廉政建設是政府采購工作的管理重點。

從思想上堅決抵制政府采購商業(yè)賄賂現(xiàn)象的滋生和蔓延。高度重視干部職工思想政治、職業(yè)道德及勤政廉政教育工作，加強對干部職工的管理教育。

第5篇：集中采購措施范文

一、基層央行集中采購工作中的現(xiàn)狀及存在的風險

（一）基層央行集中采購工作中的現(xiàn)狀

1.集中采購工作作程序周期較長。基層央行于每年年都將提出下一年度的采購需求，并經(jīng)過逐級審核后向上級行管委會上報采購計劃，以便于及時掌握各基層行的采購需求量并進行審核。但是，目前采購計劃審核指標下達都在次年的6月份左右，而且《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》（以下簡稱“工作規(guī)程”）規(guī)定“采取公開招標、邀請招標方式采購的，應在35個工作日內確定中標供應商”；《招標投標法》規(guī)定“自招標文件開始發(fā)出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日”。從采購申請立項、論證、計劃、申報、實施和驗收，至少需要近八個月時間，極大地影響了集中采購工作任務的完成，使一些急需、特殊的需求將無法按時得到滿足。

2.存在年底采購量“井噴”現(xiàn)象。目前基層央行集中采購工作存在年末特別是12月份采購量激增的現(xiàn)象。主要是部分基層央行由于多種原因。很難提前半年甚至一年結合全年業(yè)務發(fā)展情況，全面考慮、準確估計本年需求，并提供商品質量、數(shù)量、金額等完全準確的采購計劃。預算和采購計劃的準確性難以保證。集中采購預算編制水平不高。采購計劃編制“頭輕腳重”一方面增加年末集中采購的工作量，另一方面因受到時間、供貨、發(fā)票開具等因素的制約，難以充分體現(xiàn)集中采購的規(guī)模效應。

3.集中采購法規(guī)制度尚待明確。集中采購工作是一項新業(yè)務，無論是法律本身還是配套制度、保障措施等都還不夠健全和完善。經(jīng)過幾年的探索和研究。人民銀行雖然出臺了部分與之配套的采購制度和措施，但在實際操作過程中，還存在法規(guī)和制度上尚不明晰的問題。如《管理辦法》第二十九條“采購機構（部門）應自覺接受監(jiān)督檢查，如實反映情況，提供有關資料”，但并未規(guī)定對違反上述的行為處罰。第三十三條處罰內容不具體。如違反第三十三條第二款“將應集中采購的項目化整為零或采取其他手段規(guī)避集中采購的”，按規(guī)定是“應依法追究直接負責的主管人員和其他責任人的經(jīng)濟、行政責任”，實際操作中，具體追究誰，承擔何種經(jīng)濟、行政責任都不明確。首先是經(jīng)濟責任的種類不明確；其次是承擔經(jīng)濟責任的金額不明確；最后是行政責任的種類不明確。

（二）基層央行集中采購工作中存在的風險

1.集中采購管理制度執(zhí)行不力。一是基層央行組織機構行使職權不均衡。有的采管會沒有能很好的履行職責，對采購計劃外的臨時急需性以及追加預算的采購事項，沒有履行審核的職責。二是制度建立不完整。部分基層央行在制度建立方面重視不夠，不同程度的缺少《管理辦法》和《工作規(guī)程》中規(guī)定的應建立的相應的管理制度。三是沒有嚴格執(zhí)行總行集中采購項目及限額標準規(guī)定，部分項目未納入集中采購范圍。四是管采未徹底分離，難以有效制約。部分基層央行未嚴格執(zhí)行“財權與事權分離、管理與操作職能分離”的內部控制制度，導致集中采購各環(huán)節(jié)之間職責不分、權責不明，協(xié)調機制不順，給采購工作帶來了摩擦。

2.采購操作程序存在不規(guī)范現(xiàn)象。一是采購預算編制不完善。對集中采購工作缺少預見性，采購預算編制過于粗糙，導致臨時性采購需求增加，給規(guī)范集中采購工作帶來了一定難度，而且也容易滋生腐敗問題。二是采購方式選擇不符合規(guī)定。三是公開招投標、邀請招標時采購單位不足規(guī)定數(shù)量，邀請、詢價招標過程簡單。四是合同簽定不夠規(guī)范。

3.集中采購的監(jiān)督管理不到位。一是采購監(jiān)督機制不夠完善。《管理辦法》對內審、紀檢的監(jiān)督檢查職責作了相關規(guī)定，但這些都是原則性規(guī)定，沒有明確內審、紀檢等部門各自的監(jiān)督重點，檢查的方式方法也不明確，缺乏可操作性。二是集中采購監(jiān)管部門參與具體操作環(huán)節(jié)多，從宏觀上進行政策指導和監(jiān)督管理的少。三是集中采購部門與會計、紀檢監(jiān)察、內部審計等相關部門缺乏經(jīng)常的、穩(wěn)定的溝通機制，協(xié)調配合不夠密切，沒有形成監(jiān)督合力。四是民主監(jiān)督渠道不夠暢通。職工的民主監(jiān)督意識不強。大部分基層央行在集中采購活動中，一般只注重對結果的公示，而對采購過程和重要環(huán)節(jié)公示的渠道單一、范圍有限，以會議通報形式在中層干部范圍公示為主，一般職工對采購工作知曉程度不高，無法起到監(jiān)督作用。

4.集中采購檔案管理有待加強。目前，基層央行集中采購程序相對規(guī)范很多，但是對檔案管理工作重視不夠。一是采購檔案歸集不完整，對相關采購程序性資料收集不齊，不同程度的缺少中標通知書、定標文件、補充合同等資料。二是檔案保管不合規(guī)。采購過程結束后，集中采購文件未納入全行檔案管理范圍，部分采購資料分散在其他相關部門的現(xiàn)象依然存在。

第6篇：集中采購措施范文

關鍵詞：工程施工企業(yè)；物資集中招標采購；優(yōu)勢；實施措施

隨著市場改革的不斷深入，市場競爭也越來越激烈，企業(yè)要想在這樣的市場環(huán)境中獲得更多的發(fā)展空間，必須采取科學的措施，合理壓縮生產成本，保證企業(yè)具有更多的利潤空間，才能有效提升企業(yè)的市場競爭力。對于工程施工企業(yè)而言物資采購不僅直接關系到工程建設質量，也直接影響到施工企業(yè)的成本輸出。采用物資集中招標采購管理方式，利用物資采購方規(guī)模優(yōu)勢，達到最大限度降低成本的目的，從而實現(xiàn)施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。并且物資集中招標采購管理還有利于提高施工企業(yè)的內控管理能力，有效提升企業(yè)的管理水平，提高施工企業(yè)的競爭力。因此加強工程施工企業(yè)物資集中招標采購管理對工程施工企業(yè)而言具有重要的現(xiàn)實意義。

一、物資集中招標采購管理的應用優(yōu)勢

（一）有利于降低采購成本。工程施工企業(yè)實行物資集中招標采購管理的方法，利用規(guī)模優(yōu)勢可有效降低企業(yè)的采購成本。工程施工企業(yè)所需要的物資量十分的大，通過集中招標采購的方式可吸引到更多的供應商參與其中，方便施工企業(yè)進行招標、詢價，從而選取最優(yōu)的價格，達到降低成本的目的。并且采用物資集中招標不僅能夠有效降低企業(yè)的采購成本，還能有效提升企業(yè)的物資管理水平，使物資管理更加的規(guī)范化、有序化。同時采用物資集中招標采購管理的方式，還有利于精簡采購隊伍，減少崗位設置，這也有利于降低建設成本。

（二）可提高施工企業(yè)的話語權。工程施工企業(yè)在采用分散的采購模式的時候，施工企業(yè)的各個單位自己采購本部所需的物資，分別與不同的供應商合作。這種采購模式增加了采購時間，降低了采購效率，并且由于采購物資的數(shù)量有限，很容易形成賣方市場，沒有任何采購優(yōu)勢。但是采用集中招標采購的方式屬于買方市場，使施工企業(yè)擁有更多可選擇的供應商，同時在采購的過程中施工企業(yè)占據(jù)絕對的優(yōu)勢，使企業(yè)獲得較低的采購價格。通過集中招標采購的方式，在招標的過程中增加了施工企業(yè)的話語權，使其更加具備議價的主動權，除了可以降低采購成本外，還可以決定有利的付款期、交貨期。

（三）有利于保證采購產品的質量。對于施工企業(yè)而言，其采購物資的質量直接關系到工程建設的整體質量，對施工企業(yè)而言具有重要的作用。但是通過集中采購的模式，可加強與誠信度高、綜合實力好的供應商合作，使采購渠道更加的科學化、規(guī)范化，同時也有效保證了供應采供的質量，為工程項目的整體質量奠定堅實的基礎。

二、工程施工企業(yè)物資集中招標采購管理實施措施

（一）施工企業(yè)需要做好物資集中采購的規(guī)劃。對于工程施工企業(yè)而言，物資采購的數(shù)量以及種類十分的繁雜，因此在采用集中招標采購的過程中首先應該做好物資采購規(guī)劃，使物資管理與物資集中供應達到和諧統(tǒng)一。為了保證物資集中采購規(guī)劃的科學性、合理性，在制定規(guī)劃的過程中一定要遵循以下原則：一是，遵循準確性和代表性原則。這一原則的實現(xiàn)還是依據(jù)施工企業(yè)集中物資采購的經(jīng)濟和以往的物資采購數(shù)據(jù)決定，具有較強的科學性；二是遵循可行性和預測性的原則。物資集中采購規(guī)劃必須以施工企業(yè)的實際需求為主，其可行性也是采購管理規(guī)劃的基礎。并且施工企業(yè)在施工的過程中存在較多的突發(fā)事件，因此集中采購規(guī)劃還應該具有一定的預測性，設立完善的預警管理機制。

（二）推行動態(tài)化集中采購。對于施工企業(yè)采購工作而言，降低采購成本也是采購管理工作的重要內容，但是在實際的采購工作中，不能將集中管理固態(tài)化，應該根據(jù)實際的采購工作，實行動態(tài)集中采購方式，以實際為依據(jù)降低企業(yè)的生產成本。如果需求計劃提報時準確性較差不能完全覆蓋同類物資的不同型號，可將該型號物資根據(jù)歷年的需求量給予估算，將數(shù)量不確定因素綜合考慮到報價中，實際采購量以雙方訂單為準。

（三）進一步健全完善制度。健全的規(guī)章制度體系是企業(yè)有序運行、依法合規(guī)管理的基本保證。要健全和完善集中采購管理機制，切實提高制度執(zhí)行力，加強工程項目和物資采購管理，強化監(jiān)督，嚴格控制設計指定、用戶指定、提前實施等現(xiàn)象。根據(jù)采購實施情況，不斷優(yōu)化完善制度和流程，加強供應商管理，適時對供應商開展調研，實地考察供應商的生產能力和設備情況，掌握第一手資料。完善供應商考核體系，嚴把資質審查關，確定供應商準入標準、考察標準、量化考核標準等，出臺不良履約供應商的應對措施及違規(guī)投標供應商處理辦法，全方位優(yōu)勝劣汰管理辦法，為進一步優(yōu)化和完善集中采購工作奠定堅實基礎。

三、結語

總之，工程施工企業(yè)采用集中招標采購管理的方式，有利于降低施工企業(yè)的采購成本，使企業(yè)獲得較大的盈利空間，提高了施工企業(yè)的市場競爭力。物資集中招標采購管理是目前企業(yè)采購管理變革的重要方式，并且在施工企業(yè)的物資管理中具有重要作用，在實際的生活中必須結合企業(yè)實際，積極的推行物資集中招標采購管理。

參考文獻：

第7篇：集中采購措施范文

中國人民銀行集中采購始于2004年9月，次年，基層人民銀行集中采購開始實行。目前，對人民銀行基層行集中采購的理論研究仍處于起步階段，主要的研究對象為基層行集中采購面臨的問題和不足，從現(xiàn)有的結論或建議看，大部分是零散和非系統(tǒng)性的。本文對基層人民銀行集中采?業(yè)務形成的風險及成因進行分析，并對基層行進一步加強集中采購業(yè)務管理提出建議和意見。分析發(fā)現(xiàn)，基層人民銀行集中采購存在著明顯不同于省級以上分支機構的特征，對應基層行采購機制設計應有所不同。

二、基層人民銀行集中采購業(yè)務發(fā)現(xiàn)的風險隱患主要包括

（一）集中采購管理制度不完善

基層人民銀行存在未結合業(yè)務實際制定本級集中采購工作實施細則的問題，在集中采購管理和實施中執(zhí)行上級行有關制度，導致集中采購實施部門職責不清晰，不利于工作開展。

（二）內部控制運行機制還存在不足

從目前情況看，基層人民銀行人員緊張，一人身兼多崗的問題更為嚴重，具體管理和實施采購的人員既不固定且不專業(yè)，管、采分離的要求不能很好落實。

（三）部分集中采購業(yè)務不規(guī)范

部分基層人民銀行集中采購業(yè)務存在資料不完整；合同資料要素不全、會議記錄不規(guī)范，集中采購評審人員庫人員構成不合規(guī)等問題。

（四）內部監(jiān)督方面存在的問題

基層人民銀行特別是縣級支行由于人員緊缺的原因，沒有專門的紀委、內審部門，對采購過程、采購效率、采購程序及相關部門履行職責情況的監(jiān)督工作沒有落實到位。

三、對以上風險隱患按照制度風險、廉政風險、操作風險、法律風險等進行分類

分析風險隱患產生的原因：

（一）制度風險

此方面的風險主要是基層人民銀行未能根據(jù)本行實際制定集中采購實施細則。由于基層行會計財務部門人員緊張、且零時聘用人員較多，熟悉集中采購相關制度的人員較少，因此在集中采購管理工作中多是參照使用上級行制定的一些制度辦法，大部分基層行未結合自身實際制定相應的實施細則，導致集中采購相關工作程序不規(guī)范、部門職責不清晰。

（二）廉政風險

此方面的風險主要是管、采分離的原則未能有效落實。此風險形成的原因主要是基層人民銀行員工數(shù)量少、機構職能多，每個員工基本上都身兼多崗。集中采購工作投入人力不夠，采購部門和實施部門往往重復，容易造成采購過程由個別部門或人員“一手清”現(xiàn)象，有產生廉政風險隱患的可能性。

（三）操作風險

此方面的風險主要為集中采購業(yè)務規(guī)范性方面的問題。主要是由于基層人民銀行集中采購崗位人員對制度規(guī)定學習不夠、對集中采購業(yè)務流程不熟悉，導致控制管理不到位，致使部分集中采購工作不規(guī)范。

（四）法律風險

此方面的風險主要為采購合同審核方面的問題。此風險形成的主要原因是基層人民銀行缺乏熟悉相關法律法規(guī)的工作人員，對合同等法律文書的審核把關不夠嚴格，一旦發(fā)生違約行為，會給單位造成合同糾紛從而引發(fā)法律風險。

四、針對各風險的預防建議

（一）針對制度風險的預防建議

基層人民銀行要參照上級行相關制度和辦法，及時修訂完善本級的集中采購管理實施細則，并將相應的制度文件報上級行備案。

（二）針對廉政風險的預防建議

基層人民銀行要高度重視集中采購廉政風險防范工作，進一步明確采購相關部門職責，合理設置采購崗位，明確崗位分工，嚴格采購流程，切實加強內部監(jiān)督檢查，堅決杜絕“一手清”的情況。

（三）針對操作風險的預防建議

基層人民銀行要高度重視集中采購管理工作，積極通過集中培訓、跟班學習等措施，切實加強采購相關業(yè)務人員的教育培訓，引導工作人員不斷增強工作責任心，努力提升業(yè)務素質和工作質量。

（四）針對法律風險的預防建議

要切實發(fā)揮法律事務部門的職能作用，加強相關法律文書的審核，對不具備自身法律審核能力的項目，可聘請外部專業(yè)的律師對相關法律文書進行審核，切實防范法律風險。

五、對今后基層人民銀行集中采購管理工作的建議和意見

（一）加強培訓，提升素質

在今后的工作中基層人民銀行應針對目前的人員現(xiàn)狀，每年舉辦幾期集中采購相關知識的培訓班，同時積極選派業(yè)務骨干到上級行跟班學習，以提高基層行集中采購工作人員的業(yè)務素質，切實增強相關人員的責任意識和風險意識。

（二）總結經(jīng)驗，完善制度

積極總結目前集中采購工作中好的經(jīng)驗和做法，進一步完善集中采購相關制度，制作切實可行的采購操作文書，確定適合基層行操作的采購業(yè)務流程，不斷規(guī)范集中采購業(yè)務。

第8篇：集中采購措施范文

一、引言

伴隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展轉型，中國企業(yè)正在積極探索自身的戰(zhàn)略轉型路徑。面對資源不斷匱乏，粗放式生產難以持續(xù)的嚴峻態(tài)勢，中國企業(yè)正在努力從商業(yè)模式、管理模式及產品模式等多領域嘗試轉型發(fā)展。在2012年出臺的《國務院關于促進民航業(yè)發(fā)展的若干意見》中，貫穿全文強調了民航企業(yè)要改革創(chuàng)新，加快轉變發(fā)展方式，不斷提升自身價值創(chuàng)造能力。在十八屆三中全會“關于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業(yè)要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，公平參與競爭，提高企業(yè)效率，增強企業(yè)活力”。我們知道，企業(yè)集中采購具有著發(fā)揮規(guī)模效應、降低集團綜合成本、再造價值鏈管理流程、增強企業(yè)活力等特點，是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的一種有益嘗試。

但是，我國民航類大型企業(yè)在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內相關行業(yè)的企業(yè)集團學習借鑒管理經(jīng)驗，不斷打造具有民航行業(yè)特點的企業(yè)集采管理模式。筆者通過對政府及中央大型企業(yè)集團的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內大型企業(yè)集中采購的特征及未來應采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。

二、集中采購涵義及相關研究理論

（一）“集中采購”涵義

筆者認為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業(yè)內部或同一企業(yè)集團內部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權利匯總，設立專職部門負責各分部的采購，在組織結構上設立采購總部負責安排所有采購工作，執(zhí)行則可以由成員企業(yè)或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個“量”的優(yōu)勢，優(yōu)秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權和話語權，從而降低采購成本，獲得優(yōu)質、全面的供應商產品和服務。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼?zhèn)洌拍苡行У匕l(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，形成良性循環(huán)，提升采購效益。

對于民航企業(yè)來講，筆者認為集中采購就是通過整合全企業(yè)內具有戰(zhàn)略性并具有一定規(guī)模、與民航運輸保障服務相關的重要貨物及服務項目，統(tǒng)一由企業(yè)集團通過組織實施、授權實施或全流程管理等方式來實施集中采購工作，實現(xiàn)集團集采綜合效益最大化目標。

（二）相關研究理論

企業(yè)集中采購其實是經(jīng)濟學中節(jié)省交易成本以及帕累托改進在現(xiàn)實中的一個典型運用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎理論。20世紀50年代末期,國外就有專家學者對項目集成管理這一提法出進行了相關的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計算機集成制造系統(tǒng)(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業(yè)生產制造系統(tǒng)柔性和靈敏反應為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進行集成的綜合系統(tǒng)。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。

采購管理基礎理論主要經(jīng)歷了從“庫存采購管理”逐步發(fā)展到了“供應鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對不高、以生產為導向的市場環(huán)境下，以最小化庫存成本為管理目標。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產導向型轉變?yōu)樾枨髮蛐停枨蟮亩鄻有燥@現(xiàn)出來。眾多企業(yè)間針對滿足個性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費者的個性化需求，也為了在競爭中取得優(yōu)勢，此時的采購管理者多從供應鏈的協(xié)調角度對采購活動進行管理，從而進行優(yōu)勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認為 “供應鏈是由各個相關組織形成的網(wǎng)絡，包括相互聯(lián)系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動及過程中，為顧客的產品或服務創(chuàng)造最終價值。”

三、集中采購模式主要類型

我國集中采購工作首先從政府機構開始實施，逐步在企業(yè)領域推廣。通過對中央、地方政府機構以及相關中央大型企業(yè)集中采購模式的研究，可以看出各級政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實現(xiàn)政府集中采購和分散采購管理。大型企業(yè)集團主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實現(xiàn)對全集團集中采購管理工作的統(tǒng)籌。

（一）政府機構集中采購模式

政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內以政府單位為代表的各類企事業(yè)單位呈現(xiàn)出采購集中化的發(fā)展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結合的方式進行管理。在這里，重點介紹政府機構集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機構”采購的模式。

財政部每隔兩年都會《中央預算單位集中采購目錄及標準的通知》，明確規(guī)定集中采購目錄內的采購項目須委托集中采購機構實施采購。

（二）大型企業(yè)集中采購模式

近幾年，特別是國內大型國有企業(yè)紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級集采目錄”來有效劃分集中采購中集團總部與二級公司的工作界面。作為企業(yè)集團公司總部兼具有全集團行政職管理能又具有全集團經(jīng)營管理職能，集中采購管理模式依據(jù)各企業(yè)特點也不盡相同。總結歸納主要有以下三種：

圖1、大型企業(yè)集團集中采購管理三種模式

每個企業(yè)集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業(yè)務模式也不同，主要包括集中定價、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調撥等業(yè)務模式。這從不同程度上體現(xiàn)了各企業(yè)集團對信息流、資金流和物資流的管控深度。

四、我國企業(yè)集團集中采購特征

在研究中發(fā)現(xiàn)，國內許多大型企業(yè)集團在集團采購工作中，都在或多或少地實行集中采購的管理模式，主要呈現(xiàn)以下特征。

（一）降本增效效果明顯

企業(yè)集團通過集中采購降低了采購成本，增加了企業(yè)利潤，打造了優(yōu)勢的產品原料供應鏈，強化了企業(yè)的核心競爭力。中國石化、中國移動等超大型央企每年上千億的采購規(guī)模，年均節(jié)約率達5%以上。中國國電集團通過集中采購，能夠將通用物資價格平均降低15%左右，有效提升了企業(yè)盈利能力。

（二）集中采購規(guī)模逐步擴大

伴隨著集中采購規(guī)模效益的提升，各大型企業(yè)紛紛逐步擴大自身集中采購規(guī)模，擴編一級集中采購目錄范圍，試圖進一步整合企業(yè)內部資源，充分發(fā)揮集團效應。萬科集團自2001年起嘗試基于戰(zhàn)略采購的集中采購，經(jīng)過十多年的發(fā)展逐步推廣到了區(qū)域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。

（三）組織協(xié)調難度逐步加大

隨著采購規(guī)模的擴大，組織協(xié)調難度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和資金流交織，集團內成員單位不可預見的采購計劃的變更，采購價格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時組織相關人員召開協(xié)調會議，調整采購時間、方式等安排，這對集中采購組織工作提出了更高的要求。

（四）集中采購效益有待進一步提升

由于國內企業(yè)集團的集中采購尚未有成功標桿作為參考，且科學的集中采購關系到企業(yè)集團項發(fā)展方向、戰(zhàn)略考核和經(jīng)營管理創(chuàng)新等目標的實現(xiàn)。在現(xiàn)實中，由于信息不對稱，采購組織方式不當、整體利益與局部利益博弈、監(jiān)督制約機制不健全等因素，我國企業(yè)集團整體集中采購規(guī)模效益仍有較大提升空間。

五、民航企業(yè)加強集中采購管理的舉措

結合對相關機構及企業(yè)的集中采購的研究與借鑒，筆者認為民航企業(yè)應加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實施，不斷增強企業(yè)活力和提升企業(yè)效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。

（一）加強完善相關規(guī)章制度

企業(yè)集團應從建立機制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎工作方面,應實現(xiàn)“五個統(tǒng)一”的目標，即統(tǒng)一信息平臺、統(tǒng)一供應商管理、統(tǒng)一專家?guī)熳稍儭⒔y(tǒng)一業(yè)務流程和統(tǒng)一物資標準。加快制訂并完善企業(yè)集團《集中采購管理辦法》、《供應商管理辦法》《物資結算管理辦法》等相關的規(guī)章制度。

圖2、集中采購管理“五統(tǒng)一”基礎建設

（二）加強采購計劃的預算管理

在企業(yè)集團各類大宗物資的計劃編制過程中,應提前組織企業(yè)集團下屬各成員單位對下一年度的物資需求進行分析與預測，研究消耗規(guī)律，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購順利實施提供保障。加強采購預算的執(zhí)行控制，減小全年采購實際發(fā)生額與采購預算的偏差，發(fā)揮采購預算、采購計劃的統(tǒng)籌監(jiān)控作用。

（三）完善優(yōu)化供貨商管理

第9篇：集中采購措施范文

一、集中采購和分散采購方式比較

采購管理，一般實行“集中管理、分級負責、有效制衡、保障服務”的管理體制。對納入采購目錄且預算金額達到集中采購標準的項目，實施集中采購；對納入采購目錄且預算金額低于集中采購標準但高于采購標準的項目，實施分散采購。

（一）集中采購方式的特點

商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權分行的采購部門。優(yōu)點是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應，還可以統(tǒng)一調配資源，有利于減少資源浪費。缺點是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術部門等，采購需時較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質量出現(xiàn)問題，可能導致較大經(jīng)濟損失，甚至可能產生重大風險事件。

（二）分散采購方式的特點

商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機構自行實施采購。優(yōu)點是采購工作由需求部門所在分支機構自行組織實施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點是采購工作決策層次低，采購實施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復采購，導致資源浪費。

二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題

經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質量等方面，取得了很大進步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時間較短、經(jīng)驗積累較少，在規(guī)章制度、組織實施、監(jiān)督評價等方面仍存在亟需完善的問題。

（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低

目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財政部下發(fā)的《關于加強國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內容參差不齊，信息的可共享性較差。

一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機構自行制定采購工作的管理細則和操作規(guī)程。由于各分支機構理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項、簽約、驗收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內容與總行管理辦法中的要求相沖突。

二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標準化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標準化模板，造成采購流程中的重復工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進一步提升。

（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離

部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設、人員配置未能及時跟上，導致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實施崗位未有效分離，不能起到控風險的效果。

一是采購權限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風險和操作風險，將轄內分支機構的采購權限，不區(qū)分項目性質、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機制未相應跟上，導致采購時效性低，不能及時滿足業(yè)務開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。

二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實施職能集中設在采購部門，采購管理部門和采購實施部門沒有分離，導致采購部門扮演著“既是裁判又是運動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。

（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價標準

采購是一項涉及多機構、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個環(huán)節(jié)把好關，才能實現(xiàn)采購的目標。但在實際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學的評價標準，導致采購活動達不到預期目標，未能有效節(jié)約采購成本，采購質量欠佳。

一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項環(huán)節(jié)，市場調研不充分，項目預算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關的作用；在采購驗收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗收標準，由驗收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗收結論不一樣的情形。

二是考核標準不夠嚴謹。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價指標體系，對采購項目沒有全流程跟蹤和后評價，對采購相關部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個樣、干好干壞一個樣的情形，不能監(jiān)督促進采購部門和采購人員改進采購工作質效。

三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議

集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價能力，降低采購成本，保障采購質量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補充。綜合兩種采購方式的互補效應，可從以下四個方面構建集中與分散相輔而成的采購管理體系。

（一）優(yōu)化采購管理組織架構

商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權有限”的設計思路，構建集中采購與分散采購相結合的采購管理組織架構和授權體系。

一是設立獨立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設立采購管理部，在全國按照區(qū)域設置直接隸屬于總行的集中采購中心，實現(xiàn)采購管理與采購實施相互分離。各二級分支行以下機構不再設立采購管理部門和集中采購中心。同時按照“大、重、通”實行集中采購、“小、少、特”實行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項目、通用性的貨物、工程或服務，通過集中采購方式進行采購；小額低值易耗品、短期少量服務、當?shù)厥袌霆氂械捻椖浚ㄈ缪哼\服務）或者須與當?shù)厣虉龊献鞯男庞每ǚe分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實施分散采購。

二是按采購范圍和金額有限授權。對集中和分散采購實行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項目由各分支行實施分散采購，同時由一級分行采購管理部負責轄內各分支機構的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風險又提高采購效率。

（二）健全采購管理制度體系

商業(yè)銀行應從管理辦法和操作規(guī)程兩個層面，制定集中采購和分散采購相關制度體系，為規(guī)范采購行為夯實制度基礎，同時建立不相容崗位相分離和獨立監(jiān)督審查的內控機制。

一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎規(guī)范，包括采購及評審的項目范圍、職責分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項、采購評標、采購評審、合同管理、項目驗收、采購檔案、供應商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。

二是建立采購內控機制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機制。“三分離”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗收分離，其作用在于相互制約以降低道德風險。“四審查”是指法律部門的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負責審查采購文件（含合同）有無法律風險，監(jiān)察部門負責監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調查人員負責分析采購結果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負責審議決策。

（三）加強采購信息化管理

商業(yè)銀行應加強采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設，為優(yōu)化采購流程提供技術支持，實現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進采購信息共享，提高采購管理效率和采購實施效果。

一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項、采購評審、采購實施、采購合同、供應商等進行管理，實現(xiàn)采購資金流和實物流的全過程跟蹤，以及對預算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實時管理，促進嚴格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強采購行為過程管控。

二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實時采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運用，促進采購資源、市場價格、供應商、合同條款等信息的及時共享，互通有無、互采所長，從而進一步提高采購工作效率和采購資源品質。

（四）建立采購考核評價指標

采購的立項、實施、結果審批和通知、合同簽署、驗收及付款、項目文件歸檔，涉及不同部門的職責，需要建立系統(tǒng)、科學的評價指標進行考核，促進按照職責分工嚴格把關。