財務共享中心制度精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心制度范文
跨地區財務共享中心屬于企業進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區的實體會計業務集中在某個特定的區域，實現低成本、高質量、高效率向各個業務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區財務共享中心的發展就成為各個企業謀取發展的重要舉措之一。
一、構建跨地區財務共享中心的重要性
當前，各個企業構建跨地區財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區的業務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區財務共享中心能夠促進企業標準化進程的發展。其能夠將企業各個地區分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業進行標準化的工作流程、業務流程以及統一管理提供良好的平臺，在統一、標準的財務核算流程的指導下，企業自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區信息整合更為容易。其四，建設跨地區財務共享中心能夠有效企業的規模擴張能力，跨地區財務共享中心能夠有效集中企業的有關財務職能，能夠促進企業新業務的建設更為效率，從而有效提升企業規模擴張能力。
二、傳統財務管理與跨地區財務共享中心的差異性
傳統的財務管理模式主要是通過國家或者區域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經理，并且在各個分支機構的財務經理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位。跨地區財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業化。傳統的財務管理模式主要采用統一的標準制度、平臺系統，并且是規模經濟，而跨地區財務共享中心的結構更為協調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規范。
三、構建跨地區財務共享中心的措施
（一）調研、分析以及決策
每個企業自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區財務共享中心所要實現的目標實施研究，其最終的結果是內部控制、流程制度支付、組織變革以及后續IT系統運行的重要依據，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。
業務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發商共同掌握企業實際業務流程，必須要注重收集以下幾點信息內容：當前業務運轉過程中存在的不足、內控管理薄弱部分;各個業務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據;核算與財務管理的實際業務流程;崗位職責、崗位描述、內部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。
模式研究，通常包含下面幾個地方：業務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統一性需求，保證IT系統的數據支持與接口，研究管理層與各個業務機構的現實需求，研究企業所處的內外部財務管理情況，研究并構建企業共享服務模式的詳細類型。
決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業務功能的測試與匹配設計，業務流程與業務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。
（二）構建財務共享中心的關鍵要素
1、構建新的業務流程
建立健全業務流程是企業通過跨地區財務共享中心來實現自身業務與信息數據有機整合的目標。而這個業務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業務分離、財務信息系統集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數據信息全程共享以及財務數據業務化。
2、利用IT提高跨地區財務共享中心的工作效率
通過利用IT平臺，跨地區財務共享中心能夠統一儲存企業總部的財務制度，企業各個區域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規范。
3、建立健全財務體系建設
一套完善的財務體系是保障跨地區財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業構建一套囊括營銷財務、企業產品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節，保障相應的財務體系能夠與企業自身制定的戰略相符合。
四、結束語
綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區財務共享中心對于企業的發展至關重要。這就需要各個企業充分掌握跨地區財務共享中心的實際情況，通過參考企業自身的實際情況，從而有效保障跨地區財務共享中心的作用得到充分的發揮，促進企業健康、有序的發展。
參考文獻：
[1]顧洪林.中國企業建立財務共享中心探析[J].邊疆經濟與文化，2013，01：23-25
第2篇：財務共享中心制度范文
關鍵詞：道路客運；財務共享
中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02
一、引言
近年來，道路客運企業（下稱“客運企業”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業的規模不斷擴大，由于層級多，規模大，在管理上就存在一定困難。在傳統的財務管理模式下，問題主要表現在：管理成本高，運營效率低，資金監控能力弱，財務核算標準不統一，數據提取難度大，會計信息質量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內外大型企業集團的做法，實施財務共享服務模式不失為一種解決問題的好辦法。
財政部的《企業會計信息化工作規范》中關于“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”的規定為我國企業探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。
二、對財務共享服務模式的理解
財務共享服務模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務業務分割成可以重復操作、統一管理的模塊，然后對整個集團公司業務流程進行改造，實現信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業務管理方式。“管理共享”即通過統一的財務管理制度對所有不同國家和地區的會計記錄和報告進行規范和統一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務、會計人員，節省人力投入；“信息共享”即將位于不同區域的會計業務通過網絡化技術實現財務分析數據的共享；“運營共享”即在統一的財務政策和融資框架下，全球統一運營，節約集團整體的財務成本和提升運營效率[1]。
共享模式是集信息技術、組織管理、服務管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統模式的變革來降低企業運營成本、提高財務管理效率、增強企業整合能力、提升核心競爭力。
三、實施共享模式的積極意義
近年來，財務共享服務已經成為財務管理模式發展新趨勢。在國內，中興通訊、海爾等企業都已經建立了財務共享服務中心，從國內外企業實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業具有積極意義。
1.減少人力成本，降低企業運作成本。財務共享將企業集團的財務流程規范化、統一化和標準化，一般會精簡重復建設的財務部門或合并部分核算崗位，縮減財務人員數量有效節約了人工成本。中國電信在2008年實施財務共享，其以廣東電信為試點，五年內服務的各級業務單位達到33個，提升財務共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節約超過千萬元。
2.提高管理效率，提升服務水平
共享模式有利于先進技術的采用和工作效率的提高。共享模式實現了專業化分工，使企業財務部門脫離繁瑣、低值的財務核算，有時間和精力投入到決策支持、預算管理、資金管理等高值工作中去，為業務的發展和領導決策提供財務支持，從而提升了財務的服務水平。
3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質量得到保證
在傳統財務管理模式下，集團的各級公司均設置獨立的財務部門，受主客觀因素影響，必然存在財務信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務信息均來源于財務共享服務中心，因此，以上問題會得到較好解決。
4.提升企業內控水平，增強風險管控能力
隨著企業規模擴大和經濟業務的復雜多變，抵抗風險能力、提高內控水平受到越來越多企業的重視。財政部等部委的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》中就上市公司對內控有效性自我評價和中介結構的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業的信息質量要有保證、財務工作開展要更加規范。實施財務共享正是注重企業整體規劃，統一標準，強化事前控制，強調數據集成，能實現系統有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質量和財務規范問題，進而提升企業內部控制水平，增強企業集團抗風險能力。
四、客運企業實施共享模式的條件
1.實施共享模式是客運企業提升財務管理水平的內在要求
開篇已經講到，伴隨客運企業兼并重組而產生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內和市內非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉型升級，多元發展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務機構18個，財務人員已達120多人，雖然如此，財務人員還是不足，而招聘難度又很大。
因各縣區公司會計人員的工作經驗的差別，人員素質參差不齊，加上各自的職業判斷不同，各單位對同質化業務的處理也不盡相同。
另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務部門疲于應付日常核算和統計工作，不能很好的發揮管理會計角色。
這些現象將會導致財務機構臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質量低、財務管理效率低下等問題，因此，存在對傳統財務管理模式進行改進的內在需求。
2.客運企業具備實施共享模式的條件
（1）企業規模、業務同質化和管理者意愿為實施共享模式創造了條件。并購重組使很多客運企業形成了集團化規模，而且基本上是為了實現規模經濟，發揮協同效應而實施的橫向并購。在同行業內，各屬下公司業務的同質化程度很高，可以采用相同的規則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業的內部控制，從而降本增效，實現公司戰略目標。
（2）信息化程度及后續改進能夠滿足共享模式的技術要求。隨著現代化IT技術的廣泛應用，大部分客運企業的信息化工作已普遍推進，信息系統的發展為財務共享中心的發展提供了必要的支持。
目前，大部分客運企業已經使用了統一的會計核算系統，該系統集成了賬務處理模塊，報表編制模塊，預算管理模塊，資產管理模塊、應收應付款管理模塊等。筆者所在公司，除統一使用用友NC核算系統外，已經開發和運營的信息系統還包括客運經營管理系統，統一采購管理系統，車隊綜合管理系統，合同管理系統和固定資產管理系統等。當然這些系統的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當前的信息系統并不是專為實施財務共享開發的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據實際情況進行設計和開發，比如財務分析系統、報賬系統、影像系統等。
（3）財務制度的標準化為統一核算提供了制度依據。在大型客運企業中，財務制度的統一制定和執行已經得到有效實施。部分企業也專門制定了財務核算手冊，對具體業務提出了統一處理要求，在全集團范圍內執行。當然，實施財務共享還需要進一步對業務流程和財務流程進行梳理和再造。
（4）資金收付、費用報銷等已實現電子化。目前，客運企業普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內所有的收支賬戶均納入現金池管理平臺，在授權范圍內進行統一調配和統籌使用。這種資金管理方式可以實現資金集中、批量支付和進行費用報銷。
五、對客運企業實施共享模式要點的探討
1.前期準備工作
共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業現狀進行分析，明確財務共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構、業務流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業務部門和公司高層的理解、支持和推動。
2.服務模式和組織結構的選擇
從已經開展共享服務的企業看，共享服務有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務的處理和公司行政管理工作的合并操作。客運企業應當根據自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。
筆者認為，客運企業屬于特許經營行業，行業特點非常明顯且經營的空間范圍基本局限在本省區域內，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業考慮選擇基本模式。
至于共享模式的組織結構選擇，可將共享服務中心與業務部門作為平行的兩個部門。這種結構既滿足了各業務板塊個性化發展需求，又發揮了共享服務的規模效應。服務中心內部的組織架構可按照財務內容分應收組，應付組，費用組，總賬組等結構來搭建。
3.共享業務的選擇
財務業務是企業共享業務的重要組成要素，財務管理涵蓋的資金管理、成本管理、風險管理等內容都可以納入財務共享中心。陳虎、李穎在《對我國務共享服務行業的調查報告》中提到，財務共享服務中心的業務范圍可以包括會計核算的全部業務，比如具備標準化程度高、重復性、周期性特點的應付、應收、資產、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務報告提供、現金管理、成本管理等工作[2]。
客運企業在選擇財務共享業務時，可以考慮將業務量大而同質的業務、具有普遍性、專業化標準的業務以及為公司提供管理決策的業務納入財務共享服務中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結算的應付業務；外站未結算票款的應收業務；車輛采購、系統開發、工程施工等資產業務；日常費用報銷業務及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業務在共享中心進行集中處理，這些業務具有標準化程度高、重復性、周期性的特點。對財務報告提供、財務數據統計和財務分析，運輸業務的稅務籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業以外的其他產業，比如筆者所在公司的旅游、房地產、廣告、駕培等業務，因行業差異比較大，可暫時不納入共享中心。
4.財務人員的配置
實施共享模式就需要為財務共享服務中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數量、對應崗位和具體崗位職責；第二是對財務人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續培訓工作。培訓內容應涉及管理能力、交際能力、專業技能、操作流程及綜合素質的提升等方面。
5.制度統一和流程再造
在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務制度，按照新要求建立標準化的財務制度；同時，需要對原有業務和財務處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內部的財務流程和共享中心與子分公司的財務流程對接，細化流程的每一個環節并落實相關責任。
6.需要關注的其他問題
張慶龍在《財務共享服務中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務共享中心）在建成之后，必須進行相應的風險管理，具體包括業務風險、系統風險以及人員流失風險的管理”[3]。所以，在財務共享服務中心構建過程中還應充分考慮以下問題。
（1）政策、法律法規的適用性。建立和運營財務共享服務中心要有配套的政策法規支撐，包括運輸行業的法律法規，與財務相關的會計法、會計準則、會計制度等法律法規，甚至公司法等。這些政策、法律法規的某些要求，可能對財務共享服務中心的組織機構、核算流程等產生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務共享服務的優勢。
（2）解決好人的問題。實施財務共享可能會因為對財務人員的裁剪和減少某些管理人員的權限而導致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務共享服務實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。
（3）信息化建設。實施財務共享的基礎條件之一是企業必須具備強大的信息化水平。在初次構建和實施共享模式時，應當從整體上和發展角度對財務信息系統進行規劃。除建設良好的IT系統外，要把系統、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務系統既要滿足當前的財務共享需求，還要能夠適應未來的業務發展需求。
（4）網絡和安全保障問題。一方面是網絡和通訊保障問題。財務共享模式對網絡化的信息系統和通訊技術有很強的依賴性，如果網絡通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網絡穩定、暢通。另一方面是數據安全問題。建立共享模式后，要確保數據傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數據庫信息管理系統，制定嚴格的使用審批權限。同時，要加強對所有業務人員信息安全教育，提高安全意識。
六、結束語
財務共享服務模式是財務管理的創新，經實踐檢驗，它是提高企業效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務管理模式。在客運企業轉型升級過程中，為解決傳統財務管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構建財務共享服務中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。
參考文獻：
[1]冒維華.S集團公司財務共享服務中心構建研究[D].蘇州：蘇州大學，2014.
[2]陳虎，李穎著.財務共享服務行業的調查報告[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.
第3篇：財務共享中心制度范文
【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇
從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。
大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息系統重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重復，易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。
當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。
二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示
20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速
企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。
2.企業對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行
集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利于規范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業務對會計規則的遵從度，從側面強化事前控制。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對于企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。
2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。
（四）信息技術是財務共享實現的重要技術平臺
財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。
傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業后續的決策提供數據支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業務數據與財務數據，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。
（五）復合型人才是財務共享未來發展的核心動力
財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢，但“少量管理人員，大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發揮財務管理人員的合力。
事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發展和業務范圍的擴大，對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看，大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求，系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。
（六）財務共享中心并非完美無缺
財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本，但事實上，我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看，大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定，影響業務增長的水平，尤其是國有企業，出于平穩過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看，要么從分子公司借調上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。
此外，財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇，又給企業帶來嚴重成本負擔。
2.帶來較大稅務風險
財務共享集中了基礎會計作業人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加，加大企業機會成本。
3.財務共享中心帶來人力資源管理問題
從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通，流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮，增值服務功能的拓展受限。
4.造成集團總部機關作風嚴重
很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時，部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業務的初衷。
三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議
（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用
十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用。”也就是說，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。
基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。
財政部作為全國主管會計的政府監管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發，發揮正確引導、服務、溝通協調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角，從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。
（二）需要與國家稅務總局協調相關發票問題
第一，作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定，原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔，同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票，而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看，母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據掃描影像系統的上線，單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本，但還是直接帶來了票據不合規風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審，如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則，對系統的要求相對較高，會進一步增加企業的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。
第二，電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統，財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量，企業可以憑借自身電子信息優勢，實現實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發票造假及丟失問題。但是，對于電子發票這種新型票據，無論是發票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統制度要求，來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理，建立統一的發票管理流程，對內與影像系統互聯，對外接入各種發票開具渠道，實現對發票的實時監控管理。
此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業可自行在系統中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。
第三，發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業是高度集中的作業模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道，但目前各行業、各地區發票不統一，部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業、通訊行業、水電費等票據，存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發全國統一的發票驗證終端系統，統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等，實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失，或者開發全國統一的發票驗證系統，允許企業財務共享系統與該系統進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監管機構的日常檢查和監管，也便于企業進行財務審核。
（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度
我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。
1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變
（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系，由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。
（2）共享中心采用影像系統，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。
（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環節多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失，從而加大風險控制難度。
（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。
（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。
（6）在集中核算的前提下，部分企業將原始單據進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。
2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系
（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。
（2）規模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作，建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺，通過規模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發揮集中化、信息化管理優勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化，并在此基礎上形成國家及行業標準。
（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位，并據此進行加工處理，實現會計檔案標準化流程管理。
（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監管部門認可。
（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。
（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制，在保證監管方有效了解企業真實情況的同時，減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。
《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號文件）規定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料。”該規范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今，對于這項規定，大多數企業還持觀望態度。筆者認為，目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。
（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性
2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定：企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規定的條件。
根據上述規范的要求，企業在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。
（五）開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系
財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務，那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業來看，仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系，并定期標桿企業各指標數據，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業的健康發展。
（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開
財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時，遇到了現有監管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。
（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗
目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴，我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐，無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發展進程服務。
【參考文獻】
[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.
第4篇：財務共享中心制度范文
摘要： 財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。
關鍵詞： 油田企業；財務共享；會計核算；ERP系統；流程設計
隨著企業對職能成本優勢到財務資源整合要求的提高，財務共享服務作為財務環節的執行層，通過制定統一的制度、流程和標準，已成為推動財務管理變革與轉型的重要動力，同時也為企業創造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務共享服務的產生原因和宏觀環境特征、建立財務共享服務的條件以及如何購建一個成功的財務共享服務中心。財務共享服務中心作為變革中的財務管理模式，將財務人員從重復性勞動中解放出來，實現公司內部各財務流程的精簡化，給企業帶來了前所未有的改變。
財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。
1 地點選擇
財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；（4）基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。
2 流程設計
流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。
3 組織的調整
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。
4 政策法規的遵循
共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。
5 信息技術的支持
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。
6 財務共享服務中心的績效管理
財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。（3）流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。
第5篇：財務共享中心制度范文
一、財務共享服務中心的形成與運作機理
近年來，我國經濟發展飛快，我國企業在國際市場迅速擴張，逐漸形成了產業集團化的發展模式。為了提高市場競爭力，建筑企業需要加強財務管理，財務部門是主要從事經濟業務的部門，其可以反映出企業的經營狀況，能為企業管理者做出決策提供詳細的數據參考，對企業戰略發展的制定也有很大影響。很多建筑企業在財務職能建設方面容易出現重復投入、上下級之間透視度低、效率低下等問題，通過構建信息化的企業財務共享服務中心，有望改善這一情況。財務共享服務中心可以將建筑集團所屬的分支機構以及分公司從事的經濟業務進行統一管理，對財務管理中具有事項性，并且采用統一模式的經濟業務進行集中處理，可以實現財務資源的整合，使會計流程簡化，提高業務處理的規范性，從而提高整個集團公司的財務管理水平。
二、大型集團公司構建財務共享服務中心的條件
財務共享服務中心在國際上應用廣泛，是國外公司財務管理中常見工作模式，但是我國大型集團公司引進并應用這一財務管理模式時，應避免出現拿來主義，在借鑒國外財務管理先進經驗時，要結合我國財務管理制度以及企業實際情況。只有具備構建財務共享服務中心的基礎條件，才能保證其發揮出應有的效用價值。(1)企業規模大，分支機構多。只有在規模大、分支機構多的大型集團公司中，財務共享服務中心才能發揮出作用，這類企業對財務管理發揮出集中效應有較高的訴求，企業平時統一協調分支機構財務業務難度較大，建立財務共享服務中心后，對整個集團各項經濟業務實現了集中處理，還明確了職能分工，減輕了總公司財務人員的工作負擔，財務人員可以將部分工作精力轉移到市場分析等工作上。(2)業務單一，流程固定。對于經營業務單一，性質相同，財務業務流程固定，且采用的是統一的業務規則的大型集團公司，比較適合構建財務共享服務中心，這類公司財務人員多半業務嫻熟，也有一定工作經驗，在構建財務共享服務中心時花費的時間較短，可以避免對公司財務業務帶來較大的沖擊。(3)對風控、內控訴求較高。當前經濟環境下，建筑企業是以重點提升管理、全面協同推進為工作思路，以戰略發展結合經營實際為基礎，以加快轉型發展為目標，提高財務管理水平以及企業的盈利能力，對加強風險控制以及財務內部控制有著較強的訴求，構建財務共享服務中心，能挖掘出企業發展潛力，提高企業競爭力，促進企業可持續發展。
三、財務共享服務中心對于施工企業的應用優勢
1.降低成本。建筑行業發展較快，建筑企業經營利潤上漲的同時，財務管理水平卻降低了。在施工企業應用財務共享服務中心，可以對分、子公司的會計核算等業務進行集中管理，重新定義財務與業務的關系，減少了財務管理重復勞動力。應用財務共享服務中心，還可以實現財務工作流程化，減少了不必要的經濟開支，降低了施工企業的運營成本。
2.提高服務質量和效率。財務共享服務中心通過制定工作流程，減輕了財務人員的工作任務，通過合理的分工，提高了工作效率。利用先進的計算機技術，還可以提高企業的數據傳輸能力，實現數據與資源的共享，為財務管理提供了更多的便捷服務。
3.促進施工企業核心業務發展。財務共享服務中心免去了分、子公司交易處理等職能，這有利于提高決策支持能力，還可以騰出精力進行績效考核。在內部審計以及風險管理中提高了管理效力，可以將財務人員從繁瑣的工作中解脫出來，使其有更多的時間與精力對財務業務進行管理，從而促進施工企業核心業務的發展。
4.實現企業財務管理標準化。很多施工單位都存在財務工作繁雜、無序的問題，這主要是因為財務管理工作缺乏規范化管理制度，在應用財務共享服務中心后，可以對財務工作進行進一步統籌安排，可以實現精確管理，做好工作細致化的安排，提高管理效率以及效益。
5.增強施工企業擴大規模的能力。建立財務共享服務中心，可以集中管理企業的人力資源，還能進行信息管理，了解企業的運營狀況，從而幫助企業快速建立子公司。財務共享服務中心有利于提高企業的柔性能力，能增強施工企業擴大規模的能力。
四、基于信息化的企業財務共享服務中心構建
1.轉變分散管理模式的思路。在施工企業中傳統財務管理采用的是分散管理的模式，而財務共享服務中心屬于集中管理的模式，其遵循業財一體化的理念，以成本、物資、機械、報賬、核算、資金等各業態信息系統為載體，通過優化、升級、整合來實現集中管理的功能。所以，相關工作人員需要改變以往的管理思路。為了提高工作效率，還要實現工作標準化，實現財務人員與業務的集中管理。集中管理模式還可以應用到客戶服務中心，集中組織模式能同時服務于多個客戶端，實現了資源共享。
2.以財務流程再造，業務和數據的集成構建財務共享服務中心。財務共享服務中心在構建時，流程再造應遵循數據共享、流程標準化、基本業務分離等原則，中心內不同機構對數據進行統一加工，既提高了數據傳輸的時效性，也為財務預算與編制提供了充分的數據依據。
3.利用信息技術實現財務共享服務中心，提升整體能力和效率。利用信息技術在財務共享服務中心建立公共平臺后，這可以實現數據庫固化，還可以實現系統內各成員單位固化，另外，有利于提升系統整體能力，還能提高制定決策的效率，從而幫助企業快速發展。利用信息化技術，能提高成本費用管理、應付賬款管理、應收賬款管理、總賬管理以及費用報銷管理的效率。
五、財務共享服務中心風險模式的風險防范
1.加強管控。施工企業集團總部的財務職能應以管控為主，在分、子公司增多后，應加強對財務業務的管理與控制，做好協調與績效考核工作，促進各分公司共同發展。
2.實現會計核算標準化。會計核算是一項繁瑣的工作，為了提高工作效率，應制定出統一的處理標準，根據會計準則對財務管理制度進行優化。財務人員應加強學習，規范業務行為，只有制定標準化的會計核算制度，才能降低風險，提升財會工作質量。
3.制定內控制度。為了降低財務風險，必須建立財務共享模式下的內控制度，資源共享增加了風險隱患，在傳遞原始會計信息時，應考慮傳遞效率，還要考慮核算分工合作的合理性，明確指定財務人員的職能與權限，避免出現越權操作的行為，在審批時還要做到有章可循，在發現違紀行為一定要嚴肅處理。
4.加強溝通與協調，建立良好的溝通。為了解決施工企業存在的業務習慣難改問題，應加強財務共享服務中心與企業間的合作，在出現分析后及時溝通，明確雙方的義務，制定規范的溝通協調機制，這可以提高共享中心控制風險的能力。
第6篇：財務共享中心制度范文
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據 實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
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第7篇：財務共享中心制度范文
關鍵詞：企業管理；會計內部控制；財務共享；風險
在市場經濟高速發展的大環境下，很多企業加快了規模化發展步伐，通過建立分公司的形式占據更多的市場份額。但是一些企業由于分公司的增加而不得不對財務部門進行調整或重置，結果相關業務處理重復、信息冗余，核算量增多等問題逐級凸顯。下文將圍繞這一課題展開具體探討。
一、企業財務共享模式的理論支撐
財務共享是指在信息技術的基礎上，在處理會計業務時充分運用流程化手段進行處理。這一財務共享模式在管理學中被視為是共享服務的一個延伸，而共享服務是隨著跨國集團多層級、多組織機構的管理而逐漸興起的，形成于上世紀80年代，現已廣泛應用于各行業企業管理模式中。
二、財務共享中心模式在會計內控中的作用
第一，降低成本。財務共享中心模式的處理流程具有規范性、統一性、標準性，在大大降低直接成本的同時，還能提高財務管理質量。實施財務共享中心管理模式，使得企業在對總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業務進行處理時，不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。
第二，提高風險管控能力。企業在實施財務中心管理模式后，實行統一標準對企業整體進行規劃，不僅能夠使項目事前控制得到一定增強，而且在現代化信息技術的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業對子公司的經營管理情況有更為細致的了解，便于及時采取措施控制和防范風險的發生，強化企業風險管控能力。
第三，實現會計信息實時傳遞。以往會計信息多數是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現信息失真的情況。而應用財務共享中心模式后，財務部門可運用“ERP系統”使信息傳遞流程更加規范標準，信息傳遞更加實時、透明。
第四，夯實核心競爭力。市場經濟下，國內企業間競爭非常激烈，正確的決策對企業能否實現可持續發展目標至關重要，而實施企業財務共享中心模式能夠為企業管理提供科學決策，并能為預算管理和資金管理工作提供數據支持，確保企業保持一定核心競爭力。
三、企業財務共享模式存在的會計內控風險
（一）財會系統風險
大多數企業財務共享中心都離不開IT系統集成，但仍有多數企業財務信息系統仍舊建立在原有的財務軟件基礎上，與其他子系統的端口未能實現連接，沒有構建真正的ERP系統，導致會計實務操作過程繁瑣復雜，需要在各個不同系統之間來回切換，而一旦切換出現連接不穩定的情況，系統數據將無法實現同步。
（二）企業架構風險
通常，企業在實施財務共享中心模式后，將會面臨財務部門組織架構調整問題，其涉及人員調整、管理權限調整以及利益劃分等。這樣一來，一些子公司原本是采取獨立核算的財務管理方式，調整后財務資源將被劃到總公司中，不僅使得子公司財務工作賬務處理空間縮小，還將限制子公司管理層資金使用的自由度，由此，難免會造成一些人員對財務共享中心模式持有抵觸情緒，不積極配合企業財務工作，最終導致財務共享中心模式實施進程緩慢，對企業發展非常不利。
（三）業務程序風險
企業在運行財務共享中心過程中，各個部門都需要有一個過渡期，以實現對新的業務流程的適應和消化。因此，要實現會計業務處理的統一性，各個子公司需要配合總公司的要求而變更相應業務單元，因此，這一過程中難免出現疏漏和錯誤，從而導致會計信息的準確性、真實性、完整性受到一定影響，進而影響企業會計工作的順利開展。
（四）法律政策風險
由于各個地區的具體法律環境以及稅收政策存在差異性，企業在運行財務共享中心時不可避免將出現一定屏障，所以，總公司必須綜合考慮各個地區、地方稅收優惠和財政補貼等情況，根據情況的不同分別處理。
四、改善企業會計內部控制效果的相關建議
（一）建立健全企業架構
即要求各部門都能夠明確知悉各自職能與義務，對財務部門和內控部門進行合理的事權劃分，從而形成一套健全的內部監控體系。其中，財務部門應當根據《會計法》等相關法律的要求，制定出一套完整的內部會計監督制度，加強對于會計相關崗位的監督和檢查，對財務人員的行為進行規劃和約束，通過對財務風險的預防，使企業財產安全得以最大程度的保障。而內部監控部門則應當從企業實際情況出發，制定出合理的《內部控制手冊》以及企業風險管理制度，同時加強對各部門的監督檢查，定期進行內控檢查的考核與評價。通過上述措施對企業結構的完善，以進一步促使企業各部門恪盡職守，為企業內部控制與管理建設的順利進行保駕護航。
（二）優化財務共享模式服務流程
相較于國外發達國家，我國企業實施財務共享服務模式時間較短，缺乏實際經驗，所以，企業應當基于具體情況，有針對性地開展優化財務共享信息服務流程的措施。具體地說，企業財務部門要對各個子公司所反饋的信息進行整合、統計，然后兼顧子公司財務情況和當地政府法規章程，制定一套科學合理的會計業務處理流程，必要時可以適當放寬要求，妥善處理各方關系。其次，要在實際財務工作中總結經驗，通過搭建學習、交流、考察平臺的方式，積極學習同行企業成功的管理經驗，規范報銷、報賬、記賬、報稅等業務流程，采取軟性引導和硬性要求相結合的方式督促子公司及時變更相應的業務單元，為企業會計工作的順利開展奠定堅實基礎。
（三）加大內控監督管理力度
對此，可以從審計部門入手。這是建設與完善內部控制的重要途徑，企業應給予應有重視，進一步完善內部控制的監督機制，將審計部門的控制和監督職能最大化，建立健全審計制度，設置獨立的審計部門，并配備專業人才，全面監管內部控制活動的進行。須注意的是，必須保證審計部門的獨立性和資金來源的透明度，以確保監督的有效性，提高內部控制管理的效率。此外，有條件的企業還可以建立外部監督機制，使之與內部監督制度緊密結合，共同監督內部控制活動的執行情況，最大限度發揮監督管束職能。
（四）基于企業需求構建信息系統
企業應當重視對自身財務共享中心系統的構建和完善，以發展需求目標為參考，投入一定人力、物力和財力安排專業人士，針對企業實際情況建立財務共享服務中心信息平臺，將財務系統、預算管理系統、電子報賬系統進行整合，實現總公司與子公司、財務部門與業務部門信息數據共享，使數據流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數據的準確性、真實性、完整性。同時，加大對ERP系統的監督管理力度，明確財務人員的職責和權限，在系統后臺設置嚴格的標準和權限，對于不符合標準和規定的報銷內容和部分人員的越權行為，一律不予受理。
五、結語
綜上，企業在實施財務共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯誤，從而影響會計信息的準確性、真實性、完整性，進而影響企業整體財務管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業迫切需要構建一套完善的執行制度，包括會計核算、財務管理、內部審計等，以確保企業內部控制體系的規范化；同時加強財務預算和管理，落實財務部門的具體實施情況，提高內部控制管理工作的效率及內控體系的可控性，最大限度保障內部控制制度落到實處，行之有效。
參考文獻：
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第8篇：財務共享中心制度范文
摘 要 基于大型煤炭企業的基本工作形式，本文首先針對財務共享服務中心的作用進行論述，并在此基礎上，分析了建立財務共享服務中心過程中的關鍵影響因素。希望能夠通過此次經驗交流，本文可以為相關行業工作者提供參考。
關鍵詞 財務共享服務中心 作用 關鍵影響因素
隨著互聯網技術在全球范圍內的推廣和普及，財務共享服務中心模式逐漸被越來越多的大型企業所使用。它是一種全新的企業財務管理模式，憑借把子公司的會計作業、費用使用情況、收款狀況等匯集到集團財務中心進行整合，由此達到降低投入成本、增強效率的作用。其可以幫助企業更好的提升產品服務質量。
一、財務共享服務中心的作用分析
大型企業需要得到進一步發展，就必須要擁有更加完善的財務管理模式。因此，財務共享服務中心模式便成為了大型企業常用的一種財務管理辦法，給企業的財務管理工作帶來了很大的便利。詳細的說，在大型煤礦企業當中，因為我國大力倡導資源的可持續利用和開發，傳統的運營模式已經無法滿足當前的企業生產要求，嚴重的項目虧損要求企業必須要開展產業結構的轉型和升級，構建資源型企業，以便能夠最大程度扭虧為盈，對此，財務共享服務中心便能夠起到以下作用。
（一）有效降低企業運營成本
企業運營成本的降低主要涵蓋有下列兩種狀況。首先是在業務量相同的前提下，員工數量降低，這是直接的成本降低。其次是在業務量有所提升的情況下，員工數量不增加，這是一種相對的成本降低。企業把業務、資源信息集中到財務共享服務中心之后，能夠有效防止在子公司當中設置相同的崗位或工作人員，保障了企業工作人員的精簡，并且企業也不會由于工作人員數量的增加造成經濟上的損失。開展工作流程的優化、標準化控制管理以后，以前需要很多人一起完成的工作業務現在只需要一個人便能夠實現。所以企業不需要在建立大量的重復崗位，在保障企業產值不變的情況下，大幅度減小了人力資源投入，由此節約了企業的運營成本。
（二）增強服務質量
企業在建設財務共享服務中心以后，總部能夠搜集子公司當中所有財務信息數據。針對財務指標作業，依照相同的標準開展集中化處理。以企業的費用報銷作為例子，之前子公司一般是獨自對自身運作過程中所產生的費用進行報銷，盡管所處地點不同，當地的政策可能存在差異，這樣便會造成總部和子公司之間的信息不匹配，難免會出現分歧。而在建設財務共享服務中心以后，企業將會采用統一的指標將業務集中于財務共享中心進行集中化處理，讓服務質量得到顯著增強。通過對互聯網技術的運用，有關的財務數據信息在傳輸的過程中將會更加快捷高效，顯著提升企業在運轉過程中的工作效率。
（三）提升企業競爭力
通過財務共享服務中心的建立，企業能夠統一進行內部財務的處理，所以部分非核心業務工作人員就能夠從中得到解放，更多員工的工作將會集中到企業的核心工作當中，由此為企業帶來更大的經濟價值。并且，如果企業在新建立子公司時，財務共享服務中心能夠為這些公司提供相關財務數據信息，讓子公司和企業總部在最短的時間內實現一體化，達到資源的最優化配置。
二、構建財務共享服務中心的關鍵影響因素分析
從上文論述中可以發現，財務共享服務中心在企業財務管理過程中具備有諸多優勢，但是對財務共享服務中心的建設卻并不簡單，以下因素都能夠對其造成很大的影響。
（一）管理理念
企業需要在財務管理上進行創新，就必須要在思想上進行變革，打破傳統的思維桎梏，才能掃除新模式推進過程中的障礙。若企業想要建設財務共享服務中心，就必須要舍棄原有的分權式管理或集中式管理模式，開展標準化、專業化的財務結構組織。讓企業財務部門工作人員從真正意義上了解到自身職能的轉變，自己的工作內容已經從原來的手工記賬、紙質文件的簽署編成了電子化辦公。
（二）制度政策的統一性
除了思想上的轉變之外，企業在使用財務共享服務中心模式時，還必須要建立一套相對統一的規章制度。在企業總部和子公司建立統一的制度，才能讓子公司按照相關的標準完成對應的財務工作，給財務共享中心提供支持。值得關注的是，政策的建立必須要有企業總部的高層管理人員的首肯，財務共享服務中心的建設才能夠降低阻礙。
（三）企業員工的整體素質
企業在使用財務共享服務中心模式時，對于企業的員工來說，就有了更高的職業技能素養要求。尤其是企業當中的財務管理人員，他們必須要對財務共享服務中心的運作流程有十分清楚的了解。因此，企業在采用財務共享服務中心模式之前，需要針對員工進行相關的能力培訓工作，并指派員工前往企I總部開展實地調研，并且向一些先進企業單位進行經驗的學習。
三、結語
在大型煤炭企業當中，財務共享服務中心模式的開展，能夠為其提供巨大的推動作用，但是在使用該財務管理模式的過程中，同樣會受到諸多因素的影響。合理針對這些因素進行控制，才能讓企業的財務管理工作做到更好。
參考文獻：
第9篇：財務共享中心制度范文
關鍵詞：運營管理；共享；管理效率
1運營管理的概念
運營管理是對經營過程的計劃、組織、運行、控制和優化的活動。通過對操作流程中各項活動進行整理和分析，提高單位運作效率，協調各項活動不斷優化。目前，兗礦共享中心運營管理主要負責對公司內部服務。
2兗礦共享中心運營管理的職責
