供應鏈提升計劃精選(九篇)

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第1篇：供應鏈提升計劃范文

方案介紹：JDA 供應鏈計劃套件的主要創新包括：內聯分析、流程驅動的工作流、事件響應知識庫、一致的需求信號以及內存技術。這些功能將為企業在正確的時間提供正確的信息，進而加快決策流程，提升供應鏈性能。

內聯分析：數據信息和可操作視圖的區別：JDA 最新的供應鏈計劃套件推出了下一代的分析功能，能夠進行診斷分析、判斷分析以及規則分析，為執行決策提供原因、假設以及方案優化等建議。通過嵌入式分析， 計劃員能夠立即響應變化并解決問題。與傳統的事后分析尋找問題根源相比，這種方法能夠降低企業供應鏈風險，提高客戶滿意度。

流程驅動的工作流：消除企業運營孤島，提高員工效率。JDA供應鏈計劃套件的最新版本提供了基于角色和任務的工作流，計劃員能夠根據企業流程執行所有任務。通過流程驅動的工作流和統一的用戶界面，計劃員能夠無縫、直觀并且高效地執行工作。JDA供應鏈計劃套件能夠消除不同供應鏈應用模塊之間的運營孤島，提高員工的工作效率，減少培訓時間，提升客戶服務水平。

第2篇：供應鏈提升計劃范文

【關鍵詞】供應鏈；供應鏈管理；供應鏈協同；CPFR

1.供應鏈協同

供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，在這一協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。供應鏈內企業要想實現協同，要求節點企業基于技術和Intemet的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統、EDI等。即協同供應鏈系統應以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理是針對供應鏈網絡內各職能成員間的合作所進行的管理。供應鏈協同管理與傳統的供應鏈管理相比：

（1）不再孤立地看待各個企業及部門，而是考慮所有相關的內外聯系，實現“你中有我，我中有你”，并把整個供應鏈看成是一個有機的整體。

（2）各節點企業在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策。協同化決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙。

（3）各點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即樹立“共贏”意識，變敵對關系為緊密合作關系。

（4）供應協同關系的形成不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和現整個供應鏈價值的最優。

2.供應鏈協同的思想

一般來說，企業實現供應鏈協同可分為基礎建設、職能集成、內部供應鏈協同、外部供應鏈協同四個步驟。其中關鍵是企業內部供應鏈和外部供應商及客戶的協同，這也是供應鏈協同管理的精髓所在。企業內部供應鏈與外部供應商及客戶的協同按其層次可劃分為戰略層協同、策略層協同和技術層協同，其中戰略協同處于供應鏈協同的最高層次，技術層協同主要是通過協同技術的支持實現供應鏈的同步運作和信息協同。按內容可分為需求預測協同、產品設計協同、計劃協同、采購協同、庫存協同等形式協同管理要求以合作一競爭為指導思想，以協同技術為依托，通過協商、談判、約定、協議、溝通等協調方式，建立供應鏈內企業之間的協同機制和協同渠道，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，達到同時改善和優化供應鏈整體績效和成員企業個體績效的目標。由供應鏈協同管理的定義可以看出：在供應鏈協同管理環境下，特別強調供應鏈內企業的協作和協調，將利潤的源泉重點放在良好供需關系的建立和改善上；在供應鏈協同管理中，通常假設供應鏈上的各節點企業是自主的理性經濟人，他們之間在信息共享的基礎上，以改善個體績效為前提，提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策，協同決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即在供應鏈內進行合作，供應鏈之間則是競爭多于合作；在價值創造的過程中合作，在價值分割的過程中競爭；在互補領域中合作，在對立領域中競爭。由此可見，供應鏈協同管理強調供應鏈中的節點企業跨越企業界限，在競爭中緊密合作，來實現供應鏈整體競爭力的提升。而這種供應鏈協同關系一旦形成，不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。

3.CPFR運行機制

（1）CPFR概述

隨著經濟環境的變遷、信息技術的進一步發展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。

高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統不僅是對企業本身或合作企業的經營管理情況給予指導和監控，更是通過信息共享實現聯動的經營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力，迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應鏈作為包括供應商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡”，成了學術界和企業界研究和實踐的熱點。但供應鏈是錯綜復雜的，供應鏈的業務活動不僅要跨越供應鏈通道（供應商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構思、重新定義和重新組織供應鏈合作伙伴關系和模式。為了建立新型合作伙伴關系，一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應運而生，并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。

CPFR（聯合計劃、預測與補貨，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開始進行研究和探索，其目的是改善預測準確性，更好地發揮出供應鏈的協同效應。

CPFR是一種供應鏈所有成員參與的協調機制，它不同于供應商管理庫存（VMI）和有效客戶響應（ECR）的單方面的投人機制，在買賣雙方的聯合預測、計劃和補貨機制下，能夠使供應鏈的協同性表現更出色。近年來，對CPFR的研究已成為供應鏈領域的熱點，聯合預測如何作用于聯合補貨方面的研究已經取得了一定的進展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協會于2002年的第二版指導手冊中所提及的內容包含企業進行CPFR的九大步驟、企業進行CPFR的指導原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴展（n-tier）、績效指針、科技等，而VICS協會的指導手冊則將CPFR定義為與貿易伙伴間在供應鏈關鍵資料改變上的交換、對應及通告的流程，以降低庫存及改善服務。頒布的2004版指導模型將CPFR分為4個實施階段：戰略和計劃階段、需求/供應管理階段、執行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買方（buyer）或賣方（seller）的角色，消費者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個行為階段的中心。CPFR的4個階段是環環相扣，不斷循環，逐漸實現供應鏈整合的過程。CPRF由從功能角度分為三個部分：聯合計劃、聯合預測、聯合補貨。

（2）CPFR特點

CPFR相對于QR、ECR、VMI要發展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實踐基礎上，但它摒棄了其相應的缺陷，通過供應鏈企業共同建立的一個適合所有貿易伙伴的業務過程來實現供應鏈集成，將協同行為滲透到預測、作業層次等。具體的講，cPFR的特點有如下幾個方面：

①協同

從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，盡管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協同的第一步就是保密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程控制和價值創造的基礎之上。

②計劃

VCIS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”，即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標，還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。

③預測

任何一個企業或雙方都能做出預測，但是CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協同預測，協同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。

④補貨

銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。

CPFR有三條指導性原則：（1）合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；（3）合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險（安德魯·坎貝爾，1999）。根據指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，比如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。以單一共享需求計劃為基礎能夠發現和利用許多商業機會，優化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈伙伴帶來豐厚的收益。

4.總結

在我國，雖然完全實施CPFR的企業不多，但是很多都在嘗試其中的一個或幾個活動，并取得了意想不到的成績。如在油品分銷行業的應用、合作配送管理等，還有一些軟件開發公司，立足于中國的國情和經濟規律，以CPFR為未來的商業版圖建立的零售、分銷、物流一站式流通解決方案，都對CPFR的發展起到了推動作用。

參考文獻：

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作者簡介：

第3篇：供應鏈提升計劃范文

而同時，絕大多數的中國食品企業還是依托前店后廠的個體經濟，或者局限在區域市場的滿足上。當然，中國的食品行業也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規模較大，企業經營規范的大型本土企業。但是在對食品行業的價值鏈認識上，對新經營形勢下的食品企業的挑戰，都缺乏足夠的認識。

食品行業面臨的挑戰可以概括的用3C來形容，customer(客戶)、competitor（競爭者）、change（變化）。

客戶的挑戰來自市場細分和消費者快速響應。食品行業的客戶是典型的大眾市場，但是隨著消費水平、消費習慣、消費結構的改變，食品行業客戶也走向細分；食品的品質保障、消費趨勢把握、消費的季節與周期性、產品傳遞渠道的長度等原因都決定食品行業要生存必須快速滿足終端消費者多變的需求。

競爭的挑戰來自產業的縱向一體化與低成本競爭。國外大型食品企業很早就開始了對產業鏈的整合與兼并，進行全球的布局，力圖在幾個專長領域取得壟斷地位從而避免過度的競爭。如達能在飲用水領域的兼并、卡夫在餅干業的整合。而面對來自發展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業內部的成本控制和全球采購都沒有太多進一步壓縮的空間，余下的策略只有從產業的價值鏈上創造和占取更多的空間。

變化的挑戰來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結到一點就是經營方式的改變。由單一市場的單一需求轉變為細分市場的多樣化需求，由大規模生產轉變為大規模定制經營，企業每天要處理的訂單也呈現幾何級數的增長。這種訂單的變化，實際就是市場對企業經營方式轉變的最好注釋。

中國食品行業的唯一出路

面對如此之多的經營挑戰，中國食品企業應該如何應對挑戰。多數中型食品企業如何生存？大型食品企業如何由輝煌走向卓越？中國食品企業如何與家門口的國際食品巨頭爭奪明日的市場？

出路只有一條，導入供應鏈管理戰略，實施供應鏈協同管理，實現產品供應鏈的整體效益。

供應鏈管理是對產品從原材料生產、物資采購、產成品制造到商品批發分銷、零售的所有企業協同過程的管理，它不同于企業內部管理，更不同于一般的管理信息系統。它更是一個企業的戰略層面的取向，更多的是戰略決策與協同標準的管理。

供應鏈管理對于中國食品企業來說是一種新的業務模式，也是協同效益產生的根源。具體表現在：

食品業的價值鏈正由上游向終端傾斜，誰最接近消費者、誰最能把握消費者需求，誰就能在整條價值鏈上有更大的發言權。而企業對終端的掌握，只有兩種方式：直銷和渠道，對于食品這種有特殊要求的產品，渠道的能力就是對終端的需求把握能力。

中國國內經濟區域特點和地理分布，使得食品銷售渠道，還是以多品種、小批量、分銷網絡形式為基本特征。根本有別于國外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級放大的渠道組織，特別是分銷渠道，是中國食品行業供應鏈側重點所在。

長期的戰略或伙伴式的聯盟關系逐漸取代合同式短期的供應關系成為供應渠道主流，同樣在銷售渠道上，品牌商也將更加依賴穩定強大的一級批發商來掌握諸多的2級、3級分銷商。

企業的明確定位、細分市場和消費人群、專業分工，使得不同食品產品的供應鏈呈現個性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業供應鏈管理的重點。

食品的安全、保質等要求使得食品的產品生命周期比較短，物流與計劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應能力最集中的表現在渠道訂單上。

渠道為本

供應鏈管理是使得中國食品行業擺脫現有弱點，強化自身優勢的最好武器，而針對食品行業的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應鏈管理的本質所在。渠道能力是一種持久的、不可購買的、不可轉移的、與中國消費市場現狀密切相關的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國食品行業的核心競爭能力。而且中國企業對本地消費市場的熟悉，也使得渠道能力是中國食品企業的比較優勢所在。

法國達能參股娃哈哈、樂百氏，主要看重的就是其市場份額、廣而深的銷售網絡，他們借助這個成熟的渠道把自己的產品送到消費者手中。DELL是利用了新的手段―互聯網重新構筑自己的渠道網絡，通過這個扁平而快捷的網絡，減少自身的成本損耗、加大大規模定制力度，提升消費者滿意度，加快自身資金的流轉，從而最終實現在IT硬件產品上的全球競爭能力。

協同模式驅動供應鏈管理變革

食品行業的供應鏈業務渠道協同模式可以分成“戰略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場”模式，“復合”模式與“低回報”模式。

產品品牌商根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定供應鏈績效的主要因素。只有當一個公司發展其協同戰略時，公司才能獲得供應鏈帶來的財務和經營績效的最佳水平。

為在業務協同上獲得成功，企業必須要清楚地了解供應鏈上伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。合作強度不同，采用不同的經營模式。

食品行業以往的合作更多是“大眾市場”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個供應商選擇，合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小，同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。

未來的供應鏈協同發展方向應該是由“大眾市場”轉向“重要伙伴”，通過長期、穩定的合作關系，降低供應鏈上的協同成本，通過信息共享、高效業務處理降低渠道庫存、加快資金流轉、加快產品開發與推出速度，最終實現供應鏈上新價值的創造。

業務協同的深度和對渠道伙伴的控制力，是決定供應鏈競爭力和價值鏈價值分配權重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團，它采用了供應鏈協同管理系統后，使得其瑞典的130個訂貨商能夠直接通過愛立信WAP電話把訂單輸入公司系統，而這些訂貨商面向1500個零售商店。增強經銷商的供應鏈協同后，瑞典嘉士伯由原來的5個電話銷售中心和銷售部門減少到1個客戶中心，客戶記錄、庫存水平以及供應鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶可以很快確認自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運輸路線和時間，并很好地計劃和管理自身的生產與庫存。目前，瑞典嘉士伯一個50人的電話銷售團隊每月處理18000個常規客戶，超過70萬訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。

供應鏈管理對渠道協同的改進

供應鏈是價值鏈物理上的實現形式，供應鏈管理以整個供應鏈作為管理對象實現對最終客戶的價值提供。供應鏈協同按其層次分，有操作和業務流程協同、管理和業務標準協同、戰略協同，供應鏈協同按內容分，有訂單協同、財務資金協同、需求預測協同、需求計劃協同等，訂單協同是各協同工作開展的基礎。業務協同水平的提升伴隨著協同模式的轉變而深化。

訂單是最基礎的渠道行為，訂單流程是渠道組織結構的重要依據，訂單信息是相關業務控制的重要依據?？焖俚挠唵雾憫Ｕ锨缼齑嫘畔⒌臏蚀_和渠道庫存與市場銷售的最佳平衡點，而且訂單快速完成也促進資金周轉的加速，提高資金的時間價值。

訂單管理實際上關聯了庫存管理、物流管理、財務控制、供應商管理、需求預測、電子單據（供應鏈管理系統）等諸多因素。因此說訂單管理是食品行業供應鏈管理優劣的關鍵否決性一票，是不為過的。以訂單管理驅動流程優化，進而實現渠道能力、供應鏈管理能力的提升，也是食品企業應該遵循的規律。

食品行業供應鏈管理的實現模式

時間進入2004年，供應鏈管理對于食品行業已經不是一個遙遠的夢想，供應鏈管理開始走下神壇，很多企業已經把供應鏈管理的思想引入企業戰略。

作為國內啤酒業老大，青島啤酒的二次創業把價值鏈拉動作為三大策略之一，全力推廣供應鏈管理模式。青島啤酒集團銷售公司，由于它的機構橫跨全國，銷售環節復雜，手工難以管理，容易在一些環節出現失控現象。為了實現訂單快速響應，加強渠道控制，減少區域間沖貨，統籌安排庫存，加快資金周轉，避免財務風險，實現管理規范化，降低管理費用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實施銷售渠道管理，并在2003年底實現了包括銷售渠道、供應渠道在內的全程供應鏈管理。

更多的食品企業也開始把眼光從企業內部的ERP等管理工具轉向效應更明顯，見效更快的供應鏈管理戰略。

中國最大的肉制品企業――雙匯集團應用供應鏈管理系統，實現了有效的成本控制和工作效率提升。通過供應鏈管理系統，從供應商、制造商到倉庫和商店等都實現了基于互聯網的信息共享。

總結國內企業供應鏈實踐，對比國內外供應鏈實現的生態環境，我們對供應鏈管理的實現和改進方向歸納如下：

業務協同與組織協同并重；

打通渠道，實現渠道能力優化提升；

以訂單為供應鏈績效驅動，以渠道流程固化、優化來改進業務效率與效果；

最終實現低成本，快速響應的供應鏈管理的戰略能力：

組織協同：供應鏈管理首先需要各企業作為供應鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應鏈管理不斷改進的過程中，逐漸實現對各級渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應鏈成員的管理。

業務協同：供應鏈上業務、銷售訂單、采購訂單、促銷活動、新產品開發、庫存管理等業務的協同，信息的暢通和業務標準的統一是業務協同的基礎。

訂單驅動，流程改進：基于訂單流在供應鏈流程中的基礎性地位，供應鏈上的流程改進必然是由訂單的流程改進開始，由訂單驅動。訂單流程改進后，高效率的訂單業務流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導致需求預測、計劃、配送、倉儲、財務、庫存等業務流程的提升，最終達到整個供應鏈業務流程改進的目的。

第4篇：供應鏈提升計劃范文

【關鍵詞】供應鏈管理；物流企業；成本控制

一、前言

在互聯網經濟及電子商務的迅猛發展下，物流業面臨著新的發展機遇，但需要注意的是，當前還存在著較多因素制約著物流企業的進一步發展，成本控制能力差的問題首當其沖，物流企業往往以自身為中心進行成本控制，忽略了整個供應鏈條的考慮?；谝陨希疚暮喴芯苛斯湽芾憝h境下物流企業成本控制的相關問題，旨在保證物流企業提升成本控制水平，從而實現可持續發展。

二、當前物流企業成本控制問題分析

1.全面成本控制意識缺乏

當前眾多物流企業缺乏全面的成本控制意識，在成本控制的過程中單純的注重單項成本控制，沒有從整個供應鏈條角度來采取成本控制措施，往往造成此消彼長的問題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業不僅有著成本核算對象復雜、項目眾多的特點，同時間接費用比例較高，各個成本項目之間關系復雜，且會受到客戶需求的影響，因此物流企業應當結合自身特點創新成本控制方法。但就目前來看，我國物流企業成本控制方法主要采用傳統的定額控制法，或沿用生產制造企業的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業自身特點，難以達到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對較低，許多物流企業網絡設備落后，沒有采用先進的物流信息技術，信息化水平遠低于世界平均水平，導致物流企業內部及供應鏈企業之間的分析能力差，經營效率低，從而使得物流企業成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業成本控制是一項系統性的工作，不僅涉及到物流企業自身物流活動的成本，也涉及到供應鏈視角下的物流整合成本和供應鏈企業之間的交易成本，而當前我國眾多物流企業往往過于注重自身物流活動成本的控制，供應鏈企業之間的信息共享程度較差，忽略了供應鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據2015年調查數據顯示，我國物流行業收入利潤率遠低于國際物流業的利潤率，二者相差一倍之多，這與物流企業成本控制成效差不無關系。我國物流業還處于起步發展階段，物流企業經營方式過于粗放，市場上物流企業雖然數量眾多，但規模不大，實力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業沒有從供應鏈視角進行成本控制，供應鏈運作滯澀，效率不高，這也是導致我國物流企業成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應鏈管理環境下物流企業成本構成

供應鏈管理強調供應鏈各企業之間協調分工和協同合作，以此來實現共同發展。整個供應鏈物流的重心是物流活動，物流企業對生產領域供應計劃、銷售領域客戶服務計劃、財務領域的庫存控制計劃以及訂貨處理的業務計劃等進行綜合協調。因此，在供應鏈管理環境下，物流企業的成本范圍也得到了一定的拓展，供應鏈節點企業之間的交易成本以及物流企業外部管理成本都納入到了物流企業成本的范疇中，此外，在供應鏈管理環境下，信息共享至關重要，因此信息處理成本也應當納入到物流企業成本范圍內。具體來說，在供應鏈管理環境下，物流企業成本構成如圖1所示：

四、供應鏈管理環境下物流企業成本控制策略探討

在新的競爭環境下，物流企業應當積極利用外部資源，實現客戶需求與資源供給的連接，從供應鏈管理視角著手，建立起供應商、制造商及銷售商之間良好的合作伙伴關系，在供應鏈管理環境下開展成本控制，在物流流程和物流服務質量優化的基礎上盡可能降低成本。

1.全過程成本控制理念

物流企業在進行成本控制的過程中應當放眼整個供應鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業自身，加強供應鏈企業之間的協同合作，以此來提升成本控制的全面性。物流企業成本控制有著系統性的特點，涉及到各項物流成本的控制，而在各項物流成本控制之間則存在著背反規律，這就要求物流企業應當堅持成本控制的系統性，以物流總成本最低為控制目標，不要片面的追求單項物流成本的最低，將“物流成本計算”轉變為“物流成本控制和管理”，樹立供應鏈管理環境下的全過程成本控制理念，通過實踐效應和空間效應來實現物流服務價值的增值，以供應鏈管理視角來更好的整合物流企業各項物流運作功能，從而實現物流企業總成本的降低，保證物流服務與物流成本之間的協調均衡，以此來實現物流企業物流績效的最優化。

2.供應鏈共同配送模式和延遲化策略的應用

對于物流企業來說，其物流成本中最為重要的兩個組成部分是運輸成本和庫存成本。因此，在成本控制的過程中，應當積極采取有效措施來降低運輸成本和庫存成本。

首先，應當積極采取供應鏈共同配送模式，使用共有車輛及路線，統一控制運輸活動，提升運輸資源的利用效率，提升運輸車輛的裝載率和周轉率，組建物流資源組織網絡，發揮網絡聚集效應，提升對客戶需求的反應速度，這對于降低物流運輸成本，提升物流服務水平有著重要的意義。此外，在應用共同配送模式的基礎上還可以積極擴展增值業務，拓展市場，這對于降低物流企業運輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業應當積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰略意義的地點建立中心倉庫，將重要配件及客戶產品等存儲在中心倉庫中，利用電子方式來傳輸客戶訂單信息，之后立即對庫存中的產品進行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應用能夠降低庫存投入，實現庫存持有水平的優化，對于物流企業庫存成本的降低和物流服務水平的提升有著重要作用。

3.構建供應鏈企業之間的信息系統平臺

供應鏈管理環境下，信息管理平臺的建立能夠實現供應鏈企業之間的信息共享，以信息技術實現供應鏈物流體系的優化整合，在信息共享環境下，物流企業能夠與業務合作伙伴更好的協作，提升了解客戶物流信息的效率，快速響應，避免信息延遲造成庫存浪費，這能夠降低物流企業的庫存成本和訂單處理成本。此外，對于傳統制造業來說，其面臨著國內原材料及人工等成本上漲的問題，往往對物流成本更加關注，要想保持利潤水平，需要降低物流費用，這也給物流企業敲響了警鐘，不能依靠簡單的擴張方式來增加盈利空間，物流企業應當積極應用電子標簽技術、條碼技術及衛星導航技術等先進的物流管理技術，實現對整個物流過程的全面監控，從而更好地進行成本控制。

4.通過供應鏈節點企業之間的合作來降低物流成本

就目前來看，我國第三方物流企業還處于起步發展階段，有著融資能力不足、管理經驗少及規模小等一系列劣勢，而供應鏈企業之間的協同合作則是促進物流企業進一步發展的關鍵。在供應鏈管理環境下，物流企業應當積極轉變自己在供應鏈中的角色和地位，發揮主導供應鏈運作的重要作用，以積極主動的姿態，利用自身的高質量服務和成本優勢來對供應鏈的整體運作進行協調和組織，促進供應鏈節點企業之間的合作，通過供應鏈運作效率的提升來降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業應當打破行業限制，提升經營管理的集約化水平，一方面積極進行內部資源的整合和優化，提升競爭力；另一方面要通過兼并或聯合的方式實現外部經營的一體化，充分實現規模效應，將小、亂、散的企業整合起來，發揮物流行業的整體性優勢，實現物流企業之間的優勢互補，共同發展，共享基礎設施和物流信息，以此來更好的降低物流企業運營成本。

五、結論

物流企業傳統成本控制模式有著一定的局限性，在供應鏈環境下，物流企業成本構成得到了一定的擴展，物流企業應當放眼整個供應鏈，拓展成本控制范圍，結合供應鏈管理特點和自身特點合理的選擇成本控制模式，并積極應用信息技術，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

參考文獻：

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[2]萬壽義，門曉紅. 供應鏈視角下的物流企業成本控制優化研究[J]. 交通財會，2012，11：63-66+69.

[3]唐云. 供應鏈一體化下制造企業物流成本管理探討[J]. 商業會計，2012，21：87-89.

第5篇：供應鏈提升計劃范文

[關鍵詞]動態市場環境 制造型企業 供應鏈穩定性

一、前言

隨著現代化進程的不斷加大，現代市場持續處于動態環境下，企業要想長盛不衰，獲得競爭優勢，就必須不斷提升自身核心競爭力。制造業作為我國經濟發展主要產業，制造型企業發展水平高低在很大程度上衡量著國家科技的發展水平和反映出一個國家實力。制造型企業要想提升自身競爭力，在競爭中取得優勢地位，就應該加大供應鏈管理力度，力求供應鏈的穩定性，從而保證制造型企業的健康可持續發展。

二、整合制造型企業供應鏈的組織體系

目前，制造型企業多數采取傳統職能導向組織結構體系，也就是根據營銷、運作和財務三項基本職能來規劃公司活動。運作部門對運輸負責、三個部門又同時對庫存負責，財務部門或營銷部門負責訂單處理。財務部門首要目標是確保資金最小利用，為公司達到最大投資回報率；運作部門職責是達到單位成本的最小化；營銷部門是為企業帶來最大利潤。這三個目標相互間存在矛盾，而目標的不協調就會影響著物流體系的運作，降低整個企業運行效率?？v看我國制造型企業，大多供應鏈的管理部門是由后勤部門或物流部門轉化而來，但是職能轉型明顯性不夠。實踐實行中，大多制造型企業都存在條塊分割現象，即銷售、生產和供應三大板塊間的相互獨立，沒有統一協調和規劃，進而更難以談供應鏈的一體化管理。因此，為提高供應鏈的管理效率，為企業創造價值，就必須首先整合制造型企業供應鏈的組織體系，使得組織目標和供應鏈目標相一致。

三、加大制造型企業供應鏈的需求管理力度

制造型企業供應鏈的需求情況直接決定供應鏈各節點企業工作、庫存和生產的安排，所以在動態市場環境下為保證制造型企業供應鏈穩定性，就還需加大制造型企業供應鏈的需求管理力度。首先就要做好需求預測工作，以便制造型企業能夠有效合理安排資源，從而最大限度降低因庫存能力和生產能力波動而導致的不必要支出。對供應鏈進行需求管理不同于傳統需求管理，傳統需求管理能夠按照歷史數據來預測，進而制定生產計劃，而對供應鏈的需求管理要按照市場實際情況來制定生產計劃。安排生產計劃要化被動為主動，將推動式生產轉化為拉動式生產，用訂單來帶動企業生產。實際操作時，雖大多情況可以實現企業零庫存，但是也不乏特殊情況，此時企業預測需求時，不僅要考慮訂單的生產，同時也要顧及歷史數據、市場自然增長、新產品推出、優惠活動、季節因素等，從而構建完善需求預測體系，確保制造型企業供應鏈的穩定運行。

四、穩定制造型企業供應鏈的戰略合作聯盟

實現供應鏈的戰略管理，構建制造型企業供應鏈的戰略合作關系既是重點之中，也是管理核心所在。在制造型企業，制造技術的快速進步要求制造型企業把自身業務和合作伙伴的業務相集成，盡量縮短雙方間距離，在供應鏈整體上將增值考慮進去。而這一關鍵就在供應鏈的各節點上企業間實現信息共享、風險共擔，同時做好相互間生產、設計、競爭策略的良好協調。針對制造型企業來講，則主要為制造商和供應商間關系，該關系形成目的是降低供應鏈整體成本和庫存水平，進而促進信息的共享及改善制造商和供應商間交流狀況，實現在供應鏈節點的企業其產量、質量、交貨、財務狀況、業績和用戶滿意程度得到提高和改善。與此同時，供應鏈的合作伙伴間要同時開發技術和產品、實時交換信息和數據、共同投資等，這樣就會促進各個企業核心競爭力的發揮，使得制造型企業在劣勢領域獲得優勢，可專注自身核心區域，以便獲得最大優勢位置。

五、構建高效物流信息體系

對于制造型企業，物流管理中最為重要的是生產和銷售物流。其中生產物流的最佳降低成本方式就是供應商的及時供貨和低庫存的生產。而要滿足低庫存的生產，就必須構建高效物流信息體系，幫助企業及時掌握倉庫或供應商能夠庫存的情況，再制定好生產計劃，供應商可以及時了解下游制造商需求，進而制定對應供貨方案，此時制造商也可以及時熟知供應商的供貨狀況。在正式實行生產計劃時，倉庫或供應商可根據生產計劃來進行配料，同時在指定時間內完成配送任務。因此，構建高效物流信息體系是在動態市場環境下保持制造型企業供應鏈穩定性的必要措施。構建高效物流信息體系實現了信息的共享和上下游其作業計劃的協同。

綜上所述，制造型企業供應鏈管理涉及內容多，范圍廣，在動態市場環境下，供應鏈管理還具備復雜性、不確定性。要想在動態市場環境下保證制造型企業供應鏈的穩定性，就必須做好供應鏈的各環節工作，從供應鏈的組織整合、供應鏈的需求管理、供應鏈的合作伙伴以及物流環節等方面采取合理措施，讓供應鏈體系時刻處在動態變化中，確保供應鏈的穩定，進而提高制造型企業競爭力，促進企業的健康可持續發展。

參考文獻：

[1]趙麗，孫林巖，李剛，楊洪焦.中國制造企業供應鏈整合與企業績效的關系研究[J].管理工程學報，2011（3）：1-9

[2]羅薇，吳曉，高琪，王少華.基于整體性的制造企業供應鏈可靠性分析[J].價值工程，2011（18）：16-17

第6篇：供應鏈提升計劃范文

關鍵詞：電網企業；資金管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-02

一、電網企業供應鏈資金管理理念創新

資金管理理念創新是對資金管理活動的重新認識，是資金管理創新研究的起點。基于供應鏈的資金管理理念創新研究是深入分析供應鏈對資金管理影響機制的前提，并為資金管理模式設計提供方向性的引導，為實現將理論探討落實到管理實踐層面奠定了基礎?；诠溙匦约捌溥\行機制的內在要求，再加上電網資金管理活動越來越注重整體績效提升及系統協調性的發展趨勢，資金管理理念較之傳統的管理理念有了重大突破。

（一）以供應鏈聯盟組建為管理根基

在電網企業內部，資金管理并不單是財務部的職責所在，資金周轉效率有賴于各部門之間的協調與準確把握，對于采購、基建以及售電各環節的資金管理不能顧此失彼。同時，還需兼顧與上游發電企業、下游用戶之間資金周轉的連貫一致性，才能保證整體資金管理效益的持續提升。

組建電網企業與上、下游企業以及與銀行、保險等金融行業之間的聯盟，樹立以組建供應鏈聯盟為管理根基的新理念，才有可能實現供應鏈整體資金管理績效提升這一根本目標。從廣義來講，銀行、保險等金融機構也在一定程度上參與到供應鏈中，為各節點企業提供服務。將銀行納入供應鏈中，構建涵蓋供應鏈各節點企業及銀行的更廣泛意義的供應鏈聯盟系統，并將金融服務導入供應鏈各節點企業，可以真正實現供應鏈整體運作和各交易環節的無縫連接，進而實現供應鏈整體實物流、資金流以及信息流的優化。

（二）以業務流程重組為管理重心

業務流程是一系列邏輯相關的作業的集合，每一項作業的完成都需要占用一定量的資金或是耗用一定的周轉時間，由此可見資金的占用和周轉伴隨著業務流程運作的全過程，資金在采購流程投入，經過領用、建設、改造、投產等流程，最終在營銷流程收回。實施基于供應鏈聯盟的資金管理要將資金管理的重心轉移到業務流程的再造與重組上來，企業內部業務流程的再造以及跨組織的業務流程重組可以有效化解資金管理的難題。業務流程重組作為基于供應鏈聯盟的營運資金管理重心，主要從以下兩個方面著手：第一，對于從采購開始，經過生產截止到銷售的業務流程的每個環節進行重新檢查，盡量縮減甚至消除那些處于閑置狀態的非增值流程，以此降低資金在這些流程環節的無效占用；第二，對于那些增值業務流程，要進行重新的組合，以此縮短各業務流程在銜接時的延遲時間，減少不必要的時間浪費，盡量做到業務流程環節的高度優化或者是并行化運作。這樣可以有效的從占用量和周轉時間兩個維度來提升資金周轉效率，降低資金占用成本。

（三）注重構筑信息共享機制

以信息整合來帶動內部供應鏈整合就是建立信息平臺、運用信息技術作為企業內部的溝通手段，來提高企業效率、加強部門之間的溝通并協調各業務流程的運作。

信息共享機制在促進信息流動以及發揮信息作用上起到了重要作用，電網企業管理者以及各業務環節都可以便利的通過平臺獲得前后一致并且完整的電力生產和輸配信息，而且可以依據此信息對自身的行為和計劃做出迅速的調整。信息平臺的構建并對原供應鏈進行整合的過程是整個電力供應過程的不斷優化與調整過程，信息平臺的各項功能是為該優化過程提供了準確、統一且迅速的信息流通保障，確保了電力能在準確的時點上被輸送給最終客戶使用，從而完成電流、信息流及資金流在供應鏈中的傳輸。

此外，信息共享機制還可以降低營運資金的無效占用量。信息共享的內容不僅僅限于庫存水平、生產計劃以及銷售情況等基本信息；對于各個環節中庫存控制策略、市場預測技術等決策過程與方法也應該保持共享。這些信息的共享需要信息共享機制的支撐，由此全面掌握營運資金在供應鏈聯盟系統中的占用量及流轉情況，這對于營運資金管理是極為關鍵的因素。

本文強調指出，由銀行參與的供應鏈聯盟系統，信息共享問題可以進一步得到較好的解決。包括銀企聯盟在內的供應鏈聯盟的信息共享模式與傳統供應鏈聯盟的信息共享模式存在一定差異，除了可以利用供應鏈聯盟本身所具有的信息采集和傳遞渠道，銀行在為企業提供貸款時存在一定程度上的監控權便利，再加上銀行自身在信息共享方面的專業技能可以獲取包括組織內部的財務管理以及戰略規劃等信息在內的更為精確的信息，在向企業提供資金支持的過程中獲得了更為豐富的真實信息，可以更全面的掌握合作企業的經營狀況和經營目標；另外，銀行和核心企業利用信息優勢，構建起供應鏈聯盟的戰略決策信息平臺，從而形成雙回路信息共享結構模型，這樣可以將兩方面信息進行對比和綜合分析，可以有效剔除失真信息，提高信息質量。

電網企業供應鏈信息共享結構模型圖

（四）借力于先進的技術支撐

基于供應鏈聯盟的營運資金管理創新，離不了先進的技術平臺的支持。無論是供應鏈聯盟的組建、信息與資源的共享，還是業務流程的重組都需要有先進的技術平臺作為支撐。對于單體企業內部來說，先進的技術為實現企業內部業務流程的優化提供了支持，為營運資金管理方法創新提供了可能。對于供應鏈聯盟系統而言，先進的技術平臺有助于供應鏈聯盟成員伙伴的選擇、定位和資源、設備的配置等，以更好的加深彼此之間的交流與合作，有利于改善節點企業間信息交互使用情況，提升信息與資源共享的質量，有效促進企業各業務流程的正常運作，并促使新的業務流程重組方式的孕育和發展。

二、基于供應鏈的電網企業資金管理優化方案

前文根據電網企業資金管理特點，提出了供應鏈資金管理的創新理念，要想在激烈的市場競爭中領先，必須梳理電網企業內部供應鏈的業務流程，提高其資金管理效率，增強競爭優勢，尋找更適應市場競爭的供應鏈資金管理模式。本文將基于供應鏈資金管理的業務維度，從內部供應鏈資金循環的起點，對電網企業資金管理優化方式進行論述。

（一）完善預收電費管理模式

國外對于電費回收工作已經實施了先買電后用電的預售電管理，當預存電費用完時，則自動停電，這是保證電費回收非常有效的辦法。目前，我國部分供電企業已經針對當地實際情況逐步推行預收電費管理，也取得了比較好的成效。預收電費不僅能防止電費壞賬造成國有資產流失，同時也減少了供電企業內部因追收電費增加的人力及物力成本。

本文提出的電費融資模式建立在預收電費的基礎上，用戶根據自己預計用電量大小將電費資金存入銀行賬戶或磁卡，此部分閑余資金產生的利息歸用戶所有，同時，電網企業可推出新型電費營銷模式，即預存一定量的電費可以享受送一定電量的優惠。根據用戶所需自愿預存電費，這種方式對于普通用戶來說，預存電費送電量的優惠也沒有使其預交電費有所損失；對于電網企業本身，用戶預存的電費是一種短期的無息融入資金，在一定程度上可降低企業融資成本，提高資金周轉效率，因此，也是一種值得推行的有效方式。

（二）改善采購模式，降低存貨占用資金

1.面向供應商聯盟的采購模式

電網企業物資采購管理是內部供應鏈管理中的重要一環，同時也是營運資金管理模式的重要內容之一，在基于供應商聯盟的采購模式中，物資采購部門是電網企業與供應商聯系的紐帶，根據生產部門編制的物資需求計劃及生產計劃來組織、控制、協調整個采購過程。采購管理信息處理系統以及供應商的信息處理系統是電網企業與供應商進行信息傳遞與共享的關鍵，據此可以有效保證電網企業從供應商處及時獲取所需貨物，避免積壓沉淀。該采購模式的管理要點是構筑與供應商之間暢通無阻的信息交流及信息共享平臺，通過信息共享降低庫存，實現營運資金周轉效率的提升。

在面向供應商聯盟的采購模式下，電網企業與物資供應商組建戰略聯盟關系，供應與需求業務流程重新優化重組，采購計劃以及供應計劃能夠并行進行，采購物資可以直接進入需求部門，減少了其中的非增值業務流程，縮短了物資需求響應時間，實現了同步及精細化運作，大大縮短了營運資金在各個環節流轉時間，減少物資庫存積壓并降低庫存成本，提高了存貨周轉率和物流周轉速度。同時，基于供需雙方的戰略聯盟關系，使得采購決策過程更加透明，庫存信息得以充分共享，可以避免需求信息失真或是延遲而引發的牛鞭效應，進而有效降低營運資金在各環節中的無效占用。

2.供應商管理庫存模式

供應商管理庫存打破了供應鏈各節點企業各自為政的庫存管理模式，由上游物資供應商對企業的流通庫存進行統一管理和控制。在此種管理模式下，物資供應商不再被動地執行電網企業的訂單，而是依據共享信息對電網企業的整體把握，主動安排一種更為及時合理的發貨方式和補貨計劃，快速準確地相應電網企業的需求，進而大大降低電網企業的物資庫存水平，物資儲存資金成本與缺貨成本也隨之降低，資金的運轉效率大大提升。

對電網企業實施供應商管理庫存模式，需以組建與物資供應商的戰略聯盟關系為基礎。其次，保持庫存狀態的透明性是實施項目物資供應商管理庫存的關鍵，為此可以與物資供應商建立一種能夠實現企業與物資供應商雙方庫存信息透明連接的方式，供應商可以通過直接的信息交流平臺，全面掌握并實時獲取企業的庫存量及需求變化情況，對需求變化作出快速反應，從而企業可以得到供應商提供的更為及時的庫存管理服務。

實施供應商庫存后，可以使電網企業從庫存陷阱中擺脫出來，由建立了戰略聯盟關系的電力物資供應商協助管理庫存，在需要物資時，才進行資金劃撥、取貨等作業，此時項目物資產權轉移，避免承擔過早取得物資帶來的資金占用成本和風險，而這些成本和風險在對物資需求之前都有物資供應商承擔。對于電網企業物資供應商而言，通過信息共享平臺實現供應鏈上的信息集成，雙方共享的庫存信息與配送預測，提升了配送效率。

供應商管理庫存包括兩個系統：第一個是需求預測系統，可以產生準確的需求預測信息，通過信息共享將該信息傳遞給供應商，使得供應商明確掌握何時、以何種價格、提供何種商品等信息；第二個是配銷計劃系統，保持合適的庫存量，滿足實時的庫存需求，配銷計劃系統需要全力借助于供應商強大的配送能力，通過庫存計劃和實際庫存量的對比可以得知目前庫存量的維持時間，進而結合需求預測系統產生的需求預測以及事先約定的補貨規則、配送原則等產生補貨計劃，并進行低成本高效率的配送。

（三）集成業財共享數據平臺

電網企業日常生產經營活動涵蓋了安全生產、電力調度、電力營銷、客戶服務、電網建設、人力資源管理等方方面面，這些日常生產經營活動都構成了電網企業內部供應鏈的一部分，從公司經營活動層面看，公司經營活動是各個業務流程組成的，財務是業務流程的基本單元之一，撇開業務控制的財務控制體系是無法有效掌握公司價值活動動態的，也無法保證公司財務戰略得到各個層次和部門的有效貫徹。因此，我們有必要對電網企業的財務管理與業務管理橫向集成，建成一體化公司信息平臺，充分銜接業務系統與財務系統，貫穿財務控制與業務控制，提升公司對財務活動的監控能力。

業務財務一體化系統的構建，是以信息化系統建設為依托，力爭做到財務控制和業務控制的協調，在實施的過程中，要保證一體化系統的有效實施，應盡可能通過規范公司業務行為來規范財務控制，降低集成難度。同時業務流程的一體化管理，需要通過全面的預算管理和資金流的控制，實現業財聯動，保證業務活動按照預算既定方案進行，實現財務的控制力和執行力。審計部門應對財務和業務部門活動進行監督檢查，對于偏離經營目標的業務活動應及時反饋管理層處理，便于管理層作出正確的經營決策。

綜上所述，通過業務財務一體化系統的建設，可以較好的整合公司信息資源，實現流程的有序銜接和數據共享，為管理層對公司經營活動進行全方位控制提供了可能，有利于進一部增強公司的集團化運作能力。

參考文獻：

[1]萬英.電力供應鏈管理研究[J].系統工程理論與方法，2008（04）.

[2]謝建宏.企業集團資金集中管理問題探討[J].會計研究，2009（11）.

第7篇：供應鏈提升計劃范文

一、挖掘供應鏈的利潤已成了企業轉型升級必然的要求

中國經濟在 30年高速增長的基礎上，如何保持將來持續穩定的增長已成為全世界十分關注的焦點問題。從制造大國到制造強國，從經濟大國到經濟強國，我們籍此跨越的資源紅利、人口紅利的優勢已不復存在，未來我們要靠什么？一個主要 “魔方 ”就是要靠轉變經濟發展方式，向供應鏈管理要利潤。

企業走出困境，提高競爭力，有時并不需要什么高深的戰略決策，或者大手筆的資本運營，不少利潤其實就在企業內部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐擁一座金礦也無濟于事。在全球經濟放緩大背景下，企業更應該加強供應鏈管理，通過日益進步的 IT技術，為自己尋求新的利潤突破口。

我國的眾多企業往往只注重于產品、市場的挖潛，而忽視對供應鏈的管理。調查顯示，現實中的中國企業很多還沒意識到使用 IT技術削減供應鏈管理成本的重要性，水平停留在把 IT應用在傳統的行政管理、產品設計、品牌塑造和制造環節上。實際上很多的無效勞動和浪費就存在于供應鏈的這些環節之中，做好了供應鏈的管理，降低供應鏈的總成本，就能給企業持續帶來了豐厚的利潤。因此，供應鏈管理是企業的利潤源泉，業界稱為“第四利潤”。

供應鏈將影響到一家公司的多個財務指標，包括銷售增長、銷貨成本、營運利潤、庫存天數和應收 /應付賬款等，除此以外，它還與公司使用其資產的方式具有關聯，包括投資回報、投放資本、資產及企業價值。因此像對待戰略資產一樣來對待供應鏈將使企業收益頗豐，并帶來優異的財務結果，而不善待供應鏈將使制造企業管理入不敷出。

以微泰為例，其原是一家專業鼠標制造企業。在經歷了長期為國際知名鼠標廠商代工后，于 2011年年底決定正式從OEM向 ODM轉型。然而卻事與愿違，2013年上半年的財務報表當頭澆了微泰經營層一盆冷水：公司凈利潤環比下降幅度高達 80%，成為自 2011年底自主品牌鼠標開售以來的最差記錄。

微泰管理層發現，大問題出在了供應鏈上。原來按下葫蘆浮起瓢，在解決了產品設計和營銷宣傳問題后，供應鏈卻成為了微泰的另一短板。因部分高科技原件嚴重供應不足，導致微泰鼠標的銷售范圍遠遠小于計劃，直接影響了產品市場競爭力甚至生命力。

從此案例可以看出，如今，轉型已然是當前制造產業前行的關鍵詞，而制造企業不管采取何種創新策略沖出重圍，最終目標都是不變的企業獲利能力。那么，企業如何在關鍵的戰略轉型期，使供應鏈成為企業利潤新的貢獻點？ IT在其中能夠發揮怎樣的助力作用？

二、如何利用IT深挖供應鏈利潤

1.建立一定程度的信息化基礎

實行供應鏈管理的一個主要目的就是要提高供應鏈的反應速度，這就需要依靠企業內外部各種信息的互通共享、廣泛應用來實現。首先要求企業要有一定程度、較為完善的信息化基礎，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系統已有了成功應用，在此基礎上才能更進一步實現科學有效的供應鏈的管理，否則只能是空中樓閣。很難想象，一個沒有任何信息化應用基礎的企業，能實現現代化的供應鏈管理。

2.重點力推以ERP為主的信息化建設

當前，國內企業提升營運收益的訴求正在從勞動力的低成本優勢、先進的機械和設備轉移到通過采用信息技術實現管理信息化上，這主要包括內部經營資源配置的管理信息化 ERP和外部營運供應鏈的管理信息化 SCM。研究結果表明，目前，利用性能良好的 ERP供應鏈管理工具可以有效提高企業的整體效率和產業素質，ERP提升收益的邊際效益指數為30%，SCM提升收益的邊際效益指數也達到了20%。

ERP能解決物流企業中多個普遍性的具體問題，有效提高企業的整體效率與營收利潤。

（1）銷售問題。ERP通過合理地利用調配和信息反饋機制，實現對訂單和計劃執行的動態跟蹤，全面準確掌握銷售情況，提高資金回籠的時效性。

（2）生產管理問題。 ERP通過相應的管理模塊，使生產流程、業務流程成為高效的 “流水線 ”，減少生產中個別物料短缺造成的生產中斷，提高生產線的勞動效率。

（3）采購管理問題。ERP可實現采購信息的和搜集，及時把握和分析供貨商的相關信息，同時進行供貨商的延續性管理、客戶關系管理，通過準確的采購計劃，保證物料供應，降低采購管理成本。

（4）庫存管理問題。借助ERP的合理規劃，能及時設定準確的需求計劃，在恰當的時間得到恰當的物料，有效降低庫存等帶來的成本和風險。

（5）財務管理問題。ERP財務系統能更好地實現財務數據的搜集和整理，將物流和資金流進行無縫管理，為實現財務管理的事前預算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

當前，對于多數企業來說，實施ERP最大的挑戰在于需求不斷變化，如何才能更好地發揮ERP的功能，優化業務，以適應形勢變化的需要。這一方面需要從內部進行持續改善管理，另一方面是如何選型的問題。據統計，目前我國可提供ERP產品和服務的公司有數百家，但其實真正有實力、有規模的國內外ERP廠商不到50家。企業要從紛亂的ERP市場學淘沙識真金，從符合企業實際、有一定規模、在業界有知名度、美譽度、市場占有率較高的ERP品牌中選對適合自己的ERP，將使項目建設成功率大大提高。

對于仍處于起步階段或者希望通過ERP改進企業管理的國內企業來說，如果業務重點在生產、計劃方面，國外面對中小企業的ERP軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發平臺和各種接口以供擴展需要，比如SAP、QAD和Movex就顯出其相當的實力；如果業務重點在進、銷、存和財務總帳方面，則國內軟件已經具備能力，且國內軟件具有本土化和易于維護、服務的優點，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天劍等品牌不失為一種較佳的選擇。典型的廠商為鼎捷，值得中小企業關注。

3.多管齊下共建供應鏈

雖然ERP能在企業供應鏈建設中發揮主導作用，但它尚未能涵蓋供應鏈的方方面面。因此為全面提高供應鏈效率、充分挖掘企業剩余利潤，尤其是對大型企業集團而言，必須多管齊下建設供應鏈，不只要建設ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至電子商務。我國家電企業海爾也是多管齊下建供應鏈，給企業的發展帶來強勁的動力。海爾集團通過流程再造，使用ERP系統對內部流程進行優化理順，并通過B2B網站，與供應商進行信息溝通，業務的操作，同時搭建了CRM網站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，這樣將整個供應鏈通過信息網絡連接起來，并進行信息共享，大大提高了供應鏈的反應速度。通過這種方式，海爾用最快的速度，最合理的價格滿足了用戶的個性化需要，同時用即時的信息，精簡的環節，保證了供應鏈的低成本，海爾的呆滯物資降低了73.8%，實際倉庫面積減少了50%，而海爾的用戶滿意度卻不斷上升，成為家電業第一品牌。

世界零售巨頭沃爾瑪也在信息化方面投入巨大資金，先后建立物流管理信息系統（MIS），處理系統報表；發射物流通訊衛星，使用GPS/GIS技術；采用銷售時點系統（POS系統）；使用EDI，實現無紙化作業；建立QR，使用供應鏈管理（ERP、SCM）軟件；廣泛應用射頻技術（RF）、物流條形碼（BC）及便攜式終端設備（PDF）……利用先進信息技術，沃爾瑪將供應鏈的不同環節聯系起來，相互協調，并使每個環節高效率地運營，實現整條供應鏈利潤的最大化。

4.個性化創建供應鏈

在供應鏈管理中，如何做到既能及時滿足客戶需求，不造成庫存積壓，又能迎合企業個性化管理需要，是企業供應鏈管理的難點。

通過不同產品的市場特性來設計不同的供應鏈管理辦法，能讓每條產品線獲得最佳的生產和配送條件。在歐美，這種變革通常能節省20%～40%的供應鏈成本。

為提高供應鏈的預測精確度和運作效率，上市通訊公司佳訊飛鴻在ERP系統又開發出企業內部訂單預測流程，由營銷部門和計劃部門對未來市場需求進行預測，生產部門根據預測需求安排生產和制定相應的物料采購計劃。其次，佳訊飛鴻還通過采用不同的采購策略和充分利用分銷商伙伴來縮短采購周期。比如，對于標準功能版的器件，佳訊飛鴻每個月進行未來3個月的采購預測，并將預測需求及時發給供應商，讓他們提前進行準備，而對于非標準件的采購則分為兩部分：一是針對價值較低的器件，采用年度采購或按訂單批次采購的策略；二是針對采購周期較短的貴重器件，一般在接到訂單之后再進行采購。再者，為提高業務的精確度和運作效率，佳訊飛鴻又在ERP系統開發出30多個電子流程，包括需求預測流、質量控制流、績效考核流、訂單申請流和研發階段新器件申請電子流等。這兩年來，佳訊飛鴻改善的重點在提高預測精度，通過改變訂單錄入的方式和提高對IT系統的利用等舉措，預測精度得到很大的改善。

另外，佳訊飛鴻在通過統一平臺進行供應鏈信息整合的基礎上，將信息服務當成一種業務在供應鏈當中延伸，提供給分銷商和上游供應商。比如分銷商的一些高端產品應該在什么區域和場合進行銷售？在哪些區域會滯銷？經銷商怎樣可以完成訂單？另外，企業IT部門也把對經銷商的分析提供給制造企業，幫助他們進行均衡生產，有效地控制庫存，提升庫存周轉效率，這樣才能幫助企業賺錢。

5.與時俱進，改善提高供應鏈

第8篇：供應鏈提升計劃范文

論文關鍵詞:供應鏈管理優化長鞭效應知識管理運作體系合作伙伴關系

1企業供應鏈中“長鞭效應”的優化策略

當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業經營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內源性。

為了打破供應鏈上各節點企業為自身的利益而產生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業的生產狀態作出相應的調整，從而敏捷地適應市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務的信息共享系統

供應鏈系統從生產、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環扣一環、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網絡技術實現供應鏈信息的協調一致，使系統管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統一標準的信息編碼能保證信息系統正常的運轉并使供應鏈中的貿易伙伴通過標準化來實現數據交換與共享;自動識別與數據采集技術—應用于供應鏈過程監控中;電子數據交換(EDI);地理信息系統(GIS)與全球定位系統(GPS)技術;互聯網與網絡技術—供應鏈成員通過互聯網及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節點企業共享全球化網絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業及供應鏈的高效運行。

1.3適時更新供應鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業供應鏈中“知識管理，的優化策略

供應鏈中的知識是供應鏈系統具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環節組織或企業所具有的知識，分為正式結構知識和非正式結構知識，其中正式結構知識包括網頁上的內容、電子數據交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結構知識包括電子郵件、論壇上的留言和協調過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現其隱性知識的價值，企業須根據具體情況通過采取專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統測度、整合，使之有序組織化，最終實現編碼化，以培育和形成企業的核心知識。供應鏈上各節點企業創造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優化可側重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應鏈上各節點企業的內部網絡，它將企業內部各成員的知識資源通過網絡聯系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業構建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節點企業內部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優勢，如企業內部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優惠和獲得企業一定量的物質獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應鏈上各節點企業間的協同網絡。“協同’能夠保持供應鏈上各節點企業間信息等資源的協調同步和共享，把單個節點企業擁有的知識轉化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現和滿足客戶需求，共同創造和獲取最大的商業價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節點企業進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網絡資源

Internet等先進網絡資源能使供應鏈上各節點企業與供應鏈外部時刻保持聯系，如企業能夠分享各種預測，看到訂單的狀態，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業的原料需求并參與投標;核心企業可以從全局范圍了解業務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業供應鏈中“運作體系”的優化策略

針對各類不同的企業，我們可將供應鏈管理流程運作優化歸結為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應鏈集成管理

供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩定性和規律性產品的生產，可分戰略、戰術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰略層面上，企業為了形成能提高價值和獲取市場競爭優勢的集成供應鏈，需要依據詳細考察的內外部環境和條件分析結果，制定供應鏈發展規劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構;在供應鏈管理戰術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監督控制方法和業績測評方法等來監督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現損失。

3.2自下而上的供應鏈集成管理

從供應鏈的下游出發，所有的生產制造和銷售活動都是根據顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據訂單生產或根據訂單設計生產，顧客需求激發最終產品供給，生產是由需求驅動;適合產成品結構比較復雜、產品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產品生產。

3.3上下結合的供應鏈集成管理

由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據不同產品市場需求的特點，結合它們的優勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數量的半成品或基礎產品以實現規模經濟，待收到客戶訂單后，再從事產成品的生產。

4企業供應鏈中“合作伙伴關系”的優化策略

供應鏈管理是一種跨企業集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協調和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業的利潤，而且還會使企業失去與其他企業合作的機會，無形中阻礙了企業競爭力的提升。

戰略合作伙伴的選擇應基于非優勢業務外包、具有相同價值觀及戰略思想、伙伴數目少而精的原則，強調合作伙伴間直接的、長期的戰略信任和合作。

4.1戰略合作伙伴關系的確立

首先，企業應對自身進行缺陷分析以確定企業核心能力之外所需的經營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業將非核心能力業務外包給戰略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業績水平、聲譽及其與其他企業合作的經歷和結果等，初步篩選出優質合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優質合作伙伴進行優中選優，并與其確立戰略合作伙伴關系。

4.2戰略合作伙伴關系的維持與激勵

要維持長期的戰略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業股權或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。

第9篇：供應鏈提升計劃范文

供應鏈管理是一種集成的管理方法，執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理主要涉及四個主要領域：供應、計劃、物流、需求。本文通過對中國光大銀行濟南分行的全面調查以及對某些資深專業人士的請教咨詢，深入細致地了解分行供應鏈管理的現狀，分析研究分行在供應鏈管理中存在的問題及其原因，聯系當今銀行業內外環境，在更進一步分析的基礎上提出可行性建議。

1供應鏈總體計劃及其作用分析

總體計劃，顧名思義就是有關全局性的決策，而不是關于保有庫存水平的決策。總體計劃的目的在于滿足需求并使利潤最大化。它主要解決兩方面的問題：其一，為計劃期內的每一個時期制定需求預測；其二，為計劃期內的每一個時期確定生產水平、庫存水平和生產能力水平，以使公司利潤最大化。總體計劃為生產運營提供藍圖，為制定短期生產和分配決策提供依據。它使供應鏈可以改變資源配置，改變供應合同?？傮w計劃的質量對公司的贏利有很大影響。如果現有庫存和生產能力不能滿足需求，一個較差的總體計劃將會導致銷售和利潤的下降。較差的總體計劃也會導致庫存和生產能力的過多從而增加成本。所以，總體計劃是公司實現利潤最大化的最有力工具。

2信息技術在供應鏈中的作用

物流信息技術的發展和應用使得供應鏈中大量的事務處理已完全信息化、自動化，供應鏈中的任何人員在任何時間、任何地點都有可能獲得所需要的信息，大大降低了信息的獲得成本，拓寬了信息傳播渠道。目前，世界上廣泛使用的EDI技術，用于供應鏈管理中的商業數據交換，這不僅可以將供應商、制造企業、零售企業、顧客和銀行連接起來，可以在供應鏈范圍內實現無紙化貿易，還可以提高供應鏈系統的效率，降低行政管理成本和物流成本，確保了信息獲得的準確性和及時性。供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統成本最小而采用的將供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點。在整個供應鏈管理中往往需要置備大規模的倉庫設施，因此，為了保證及時、準確、安全、經濟地將商品送達需求者，需要對現有那些服務水平低的物流設施進行合理規劃和技術改造。應用物流信息技術，物流企業就可以根據商品的需求特點與供應特點將散置的分屬不同系統的物流設施資源連接起來，經過科學規劃和重組，發揮物流設施和服務的最大化優勢，提高服務水平，優化供應鏈管理。供應鏈管理有助于企業在全球范圍內與供應商和銷售商建立合作伙伴關系，形成長期的戰略聯盟。物流信息技術在供應鏈管理中的應用，可以對企業的業務信息和知識進行集成與共享，在完善的供應鏈網絡環境下，實現供應鏈整體的效益最優。當所有供應鏈參與方都朝著相同的目標努力，那么它們對最終市場的影響會達到最大，而較大的影響會導致較大的收益，所有的供應鏈參與方都可以通過合作而不僅僅是競爭得益。合作伙伴之間的協作，在共同的供應鏈目標指引下.也會使得供應鏈管理變得更簡潔、高效。

3供應鏈績效評價

供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節（尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等）所進行的事前、事中和事后分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。因此，供應鏈績效評價指標是基于業務流程的績效評價指標。

供應鏈企業績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關系。評價供應鏈運行績效的指標，要綜合考慮節點企業的運營績效及其對其上層節點企業和整個供應鏈的影響。

4中國光大銀行供應鏈建設管理中存在的問題

資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源的一個復雜的動態過程.在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。光大銀行的崗位分工也是明確而細致，各崗位嚴守制度，各司其職。正是因為分工的復雜，所以難免會出現延誤工作的情況發生。一筆簡單的貸款就需要客戶經理、柜臺、支行行長以及分行諸多相關人員的審批。一旦有一個環節出現延期，整個項目就會被擱置。工作時間有限再加上客戶的行程問題，業務流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供應鏈績效的單維度評價上（如財務評價），很少有考慮把供應鏈績效作為一個跨企業的、復雜的、多維的、綜合性系統來評價。缺乏供應鏈整體績效與各成員績效關系的研究。目前，光大銀行對供應鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現在：它在很大程度上依賴于人們的經驗，主觀因素的影響很大。

5中國光大銀行供應鏈建設管理的對策分析

目前監管機構鼓勵私人銀行業務發展，銀行應該考慮金融服務如何和實業資本結合，著力創新。優先審核我行核心客戶的授信；放寬對我行優良客戶再授信的要求，加快審批速度；提高工作效率。這第三條正是解決問題的關鍵。公司可以通過獎懲甚至施壓的方式來促使員工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信審批時間才能真正縮短。

【參考文獻】