公司預算報告精選(九篇)
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第1篇：公司預算報告范文
法定代表人：程剛，主任。
委托人：時建中，北京市致誠律師事務所律師。
委托人：周凱北，內蒙古北琛律師事務所律師。
上訴人（原審被告）：內蒙古包頭稀土高新技術產業開發區科技創業服務中心，住所地：包頭市高新技術產業開發區綜合服務樓。
法定代表人：楊澤繁，主任。
委托人：張鳳鳴，內蒙古法園律師事務所律師。
被上訴人（原審原告〉：包頭潤華永慶建筑工程有限公司，住所地包頭市青山區體育場圈樓。
法定代表人：何潤槐，董事長。
委托人：趙連友，副經理。
委托人：顧先平，北京市尚公律師事務所律師。
被上訴人（原審第三人〉：包頭市第二建筑工程公司，住所地包頭市東河區環城西路路南。
法定代表人：馬立厚，經理。
委托人：宋長進，公司職員。
委托人：王建華，內蒙古銘法律師事務所律師。
內蒙古包頭稀土高新技術產業開發區管理委員會〈以下簡稱管委會〉、內蒙古包頭稀土高新技術產業開發區科技創業服務中心（以下簡稱創業中心〉為與包頭潤華永慶建筑工程有限公司〈以下簡稱潤華永慶公司〉、包頭市第二建筑工程公司（以下簡稱包頭二建）工程款結算糾紛一案，不服高級人民法院（1997〉內民初字第1號民事判決，向本院提起上訴。本院依法組成合議庭開庭審理了本案，管委會委托人時建中、周凱北，創業中心法定代表人楊澤繁、委托人張鳳鳴，潤華永慶公司法定代表人何潤槐、委托人趙連友、顧先平，包頭二建法定代表人馬立厚、委托人宋長進、王建華等，到庭參加訴訟，本案現已審理終結。
經本院審理查明：1993年10月25日，科學技術委員會批準成立創業中心。1995年5月16曰：編制委員會批準成立包頭稀土高新技術產業開發區，創業中心為管委會下設三級單位。1992年底，包頭二建綜合隊負責人何潤槐利用其掛靠在該隊的設備和人員，與包頭市海外工程貿易發展公司〈以下簡稱海外公司〉一起申請將該公司所屬的建筑工程公司變更登記為包頭潤華有限責任公司（以下簡稱潤華公司〉。1993年1月20日，潤華公司成立，資質等級為三級。1995年2月2S目，潤華公司與新加坡永慶私人有限公司合資組成包頭渭華永慶建筑工程有限公司〈以下簡稱合資潤華永慶公司〉，并領取了企業法人營業執照，資質等級為二級。1996年9月16日，經包頭市工商局審核，何潤槐與何美麗等人以設立登記的形式將潤華公司變更登記為包頭市潤華建筑有限責任公司（以下簡稱潤華建筑公司〉，更換了部分股東，并領取了企業法人營業執照。包頭市工商局在1999年10月6日出具證明，潤華公才是潤華建筑公司的前身，該公司是在《公司法》實施前設立的，《公司法》實施后，依照國務院《關于原有有限責任公司和股份有限公司依照〈中華人民共和國公司法〉進行規范的通知》和國家工商局《關于原有有限責任公司和股份有限公司重新登記實施意見》的規定對該公司名稱及有關公司登記的其他文件按《公司法》的要求進行了規范，重新登記為包頭市潤華建筑有限責任公司。在1997年公司年檢之前，潤華公司的公章、財務專用章、合同專用章仍在使用，年檢之后即開始啟用潤華建筑公司的公章、財務專用章、合同專用章，所以在1997年度的潤華建筑公司的《公司年檢報告書》印鑒式樣一頁上，同時出現了上述兩種印鑒。1997年3月15日，包頭市對外貿易經濟合作局批準合資潤華永慶公司終止合營，終止后不對外公告，所有債權債務由合營甲方（即中方）承擔。4月25日，包頭市工商局以包工商外企字（97）第001號外商投資企業注銷通知書核準注銷了合資潤華永慶公司。同年3月19日，潤華建筑公司及何潤槐、何美麗等人向包頭市工商局申請設立潤華永慶公司，4月3日，包頭市工商局核準了該申請，并頒發了企業法人營業執照，潤華永慶公司的建筑企業資質等級仍沿用合資潤華永慶公司的二級資質。對此，包頭市建筑工程管理局于1998年11月25日證明，合資潤華永慶公司注銷后，自治區建設廳已將其資質證書副本作了變更，潤華永慶公司繼續沿用該資在證書。1999年元月6日，經包頭市工商局批準，潤華建筑公司與潤華永慶公司合并，前者的權利義務均由后者承受，同時辦理了潤華建筑公司的注銷手續。
1992年11月9日，管委會的前身包頭稀土高新技術產業開發區辦公室（以下簡稱開發區辦公室〉與包頭二建簽訂了創業中心一期工程的《建設工程施工合同》及《科技創業服務中心一期建設工程補充協議》，約定由包頭二建承擔創業中心一期工程的施工任務。包頭二建將該工程中的中試樓和一號庫的施工任務交給了其下屬的三隊。該公司又將該工程中的科貿主樓（即三區工程〉和二號庫的施工任務，交給了其下屬的綜合隊，工程于1992年12月28日正式開工，1993年后，由潤華公司繼續施工。1993年l月5日，開發區辦公室向包頭二建撥付磊程預付款171萬元，其中含三區工程預付款111萬元，由包頭二建轉給了何潤槐負責的綜合隊，3月9日開發區辦公室撥付第一次工程進度款390萬元，含三區工程款380萬元，由包頭二建轉給潤華公司。以后，開發區辦公室按月審核潤華公司報送的工程進度表，核準每月應付的工程進度款，并將部分工程款分50筆直接付給潤華公司。1993年4月2日，潤華公司編制了創業中心《科技綜合樓整體現澆平板、密肋板施工組織設計（方案〉》，開發區辦公室加蓋公章表示同意。在施工中，按管委會要求，潤華公司將創業中心主樓由原定的六層增加至十層，管委會在上述工程的檢查記錄中予以簽字認可。創業中心與潤華公司、包頭市建筑勘察設計研究院共同對科貿工程圖紙進行會審，并簽署了圖紙會審會議紀要。開發區辦公室駐現場的工程監理人員證明潤華公司成立后，該工程由潤華公司承建，有關手續由潤華公司直接與開發區辦公室辦理，包頭二建不再管理此部分工程。
1993年11月10日，創業中心與潤華公司就創業中心二期工程（即四、五、六區工程〉簽訂《建設工程施工合同》，創業中心在1994年8月包頭稀土節期間已將部分工程投入使用。從1994年8月25日起，為配合稀土節，潤華公司暫停施工，施工現場部分機械設備及人員處于窩工狀態，10月5日創業中心籌備處通知潤華公司和包頭二建，告之“工期暫告一段落”，要求在“10月15日前全部清理現場”。1995年9月20日創業中心與合資潤華永慶公司就創業中心的水電控制中心部分簽訂建設工程施工合同，1996年9月14日，雙方就創業中心院內外網工程簽訂建設工程施工合同，12月8日雙方再次簽訂創業中心院外排水工程施工協議，上述合同已履行完畢。
創業中心在1994年4月20日的《用戶意見》中承認潤華公司從1992年底開始承建創業中心項目。1995年1月19日，開發區辦公室給中國建設銀行包頭中心支行的《證明》中認可潤華公司承包的創業中心科貿部分的土建工程，到1994年底已完成該工程75.2％的工作量。1995年4月13日，創業中心對潤華公司已完成的稀土大廈展廳、國際會議廳進行驗收，出具了驗收證明書。另該中心還于1997年5月13日向潤華公司發出驗收2號庫的通知。包頭市建設工程質檢站于1996年9月16日證明，潤華公司承建的創業中心大樓，主體結構為優良。包頭二建1997年4月12日證明，在潤華公司成立后，原綜合隊承建的科貿主樓和二號庫工程移交給了潤華公司，由潤華公司執行一期合同的有關條款，已口頭通知了開發區辦公室和創業中心負責人，工程施工中的經濟往來、質量監督等有關業務均由潤華公司對建設單位負責，該公司再未參加該項目的管理、監督、結算工作。1997年5月16日，原包頭二建的法定代表人侯淮證實：原由綜合隊承擔創業中心項目的科貿主樓和二號庫施工任務，由于開工不久何潤槐擔任了海外公司組建的潤華公司的法定代表人，考慮到何潤槐在此工地投入了大量人力、物力、財力，作了大量準備工作，完成了部分基礎工程，其他施工隊無力承擔該施工任務，公司決定由何潤槐繼續負責此項工程，向管委會負責人通報過，管委會表示認可，所以自山3年4、5月期間甲方撥付工程進度款即直接付給了潤華公司，包頭二建再未收此部分工程款，有關施工方面的問題，包頭二建也不再過問，由管委會直接找何潤槐。
1997年3月14日，開發區規土局通知包頭二建和潤華公司，要求終止合同，23日創業中心又通知潤華公司終止合同，包頭二建和潤華公司明確表示不同意終止合同，要求管委會和創業中心繼續履行義務。但管委會和創業中心未予理睬，24日，創業中心強行磋開潤華公司在科貿主樓的庫房，將存放于其中的工具和用于該工程的材料等堆放院中，造成部分工具和材料丟失或損壞。對此，潤華永慶公司提供了1996年12月28日庫存材料盤點明細表及1997年12月7日至10日雙方共同派員對堆放于院中的物資進行清點的明細表。1994年10月5日創業中心發出“工程告一段落”通知前，潤華公司為該工程定制但未安裝的成品半成品價值28303元。1998年9月30目，建設工程造價管理總站受一審法院委托，對潤華永慶公司已完成的工程造價進行鑒定，結論是已完工部分造價為19952371元。管委會先后以開發區辦公室和稀土開發區名義共支付潤華永慶公司工程款13952328元。根據創業中心1994年5月lo目與常州市騰騰裝飾設計工程公司〈以下簡稱騰騰公司）的裝修合同，管委會應付給騰騰公司裝修款206.8萬元，其中直接付給騰騰公司76.8萬元時，另外130萬元已包括在管委會付給潤華公司的工程款中，由潤華公司付給了騰騰公司，故應在欠款總數中扣除76.8萬元，因此，管委會尚欠潤華公司工程款5232043元。
1997年4月，潤華永慶公司以管委會和創業中心拖欠工程款為由，訴至高級人民法院。請求管委會和創業中心支付拖欠的工程款6000043元；賠償違約金及利息損失4757661.39元；賠償該公司因停工、窩工、搬遷、材料丟失等經濟損失1480965.85元；賠償因單方終止合同造成的經濟損失909006.64元；由于管委會和創業中心長期拖欠工程款，該公司已無法繼續完成合同規定的剩余部分工程，要求解除合同；案件受理費、鑒定費由管委會和創業中心負擔。
一審法院認為，潤華永慶公司的名稱變更與本案爭議事實存在直接的利害關系，管委會雖與包頭二建簽訂施工合同及補充協議，但履行義務的是包頭二建和由包頭二建依法分立的潤華永慶公司，對合同主體的變更，雙方雖未采取書面形式，但管委會在建設中直接與潤華永慶公司發生合同約定的權利義務關系，依法應視為對合同主體變更的默認。創業中心作為其余三份建設工程施工合同的一方當事人，與潤華永慶公司存在權利義務關系，該公司要求管委會和創業中心支付工程款、承擔違約責任、賠償損失的主張應予支持。管委會辯稱施工合同與潤華永慶公司無關不能成立，管委會和創業中心長期拖欠工程款致使潤華永慶公司無力繼續履行合同，該公司要求解除二期工程合同應予準許時，該公司為工程定制定購的材料構件，管委會和創業中心應予接收并支付價款正管委會和創業中心拖欠工程款應承擔遲延付款的違約責任，并賠償潤華永慶公司的停窩工損失。管委會和創業中心擅自將潤華永慶公司存放于工地庫房的物品搬至院中，致使部分物品損壞，應予賠償。管委會作為創業中心上級單位，以自己名義支付工程款，掌握全部工程款的結算與支付，應主要由其承擔民事責任，創業中心承擔連帶責任。潤華永慶公司其它訴訟請求缺乏事實和法律依據，不應支持。管委會在訴訟中經多次敦促拒不提供于其不利的證據，并放棄庭審質證機會，應視為其自動放棄訴訟權利。創業中心雖對鑒定報告提出質疑，但在舉證期限內沒有舉證，鑒定報告應予采信。根據《中華人民共和國民法通則》第一百一十七條第一款、第一百三十條、最高人民法院《關于貫徹執行〈中華人民共和國民法通則〉若干問題的意見〈試行〉》第六十六條、《中華人民共和國經濟合同法》第二十六條、第三十一條、第三十四條第二款、最高人民法院法復（1996〉7號《關于逾期付款違約金應當依據何種標準計算問題的批復》的規定，判決：一、解除潤華永慶公司與創業中心所簽的二期工程施工合同；二、管委會給付潤華永慶公司工程款6000043元、逾期付款違約金4753662.58元；三、管委會給付潤華永慶公司停窩工損失783497元；四、管委會賠償因侵權所致潤華永慶公司物資損失154936.06元；五、管委會接收潤華永慶公司為工程定制定購但尚未安裝的材料構件，并支付價款283303元；六、管委會給付潤華永慶公司上述二、三、四、五項自判決生效之日起至給付之日止的利息（利率按銀行同期貸款利率計算〉；七、創業中心對上述二、三、四、五、六項內容承擔連帶給付責任；八、駁回潤華永慶公司其他訴訟請求。上述給付內容于判決生效后三個月內執行完畢。案件受理費75748.38元，由潤華永慶公司負擔以6817.35元，管委會負擔6萬元，創業中心負擔8931.03元。鑒定費10萬元，管委會負擔6萬元？創業中心負擔2萬元，潤華永慶公司負擔2萬元。
管委會和創業中心均不服一審判決，向本院提起上訴。管委會稱：潤華永慶公司與上訴人無直接利害關系，不符合原告條件；上訴人未與包頭二建解除合同，潤華公司沒有履行上訴人與包頭二建約定的權利義務，上訴人不欠潤華永慶公司工程款，只欠包頭二建部分工程款，原審判決認定拖欠工程款數額有誤；原審認定潤華公司并入潤華永慶公司與事實不符，實際并入潤華永慶公司的是潤華建筑公司；上訴人沒有違約，不應承擔違約責任，更不該賠償窩工損失，也不應承擔被上訴人成品、半成品費用，潤華公司曾派人參與搬遷，因此不能認定上訴人侵權，不應由上訴人承擔侵權責任。請求撤銷原判，駁回潤華永慶公司訴訟請求或發回重審。創業中心上訴稱：該中心只與潤華公司簽訂了創業中心二期施工合同，與潤華永慶公司無任何利害關系，該公司沒有承繼潤華公司的債權債務及合同關系，被上訴人不具備訴訟主體資格；原判創業中心承擔連帶責任錯誤，管委會發包、包頭二建承包的是一期工程，創業中心發包、潤華公司承包的是二期工程，主體不同，合同內容也不同，不能連帶；原判適用法律不當。請求撤銷原判，發回重審。潤華永慶公司辨稱：該公司已完成創業中心大樓和倉庫的活工，管委會一直向其支付工程款，雙方形成事實上的合同關系，包頭二建始終未參與合同的履行，管委會應當支付所欠工程款，并對給被上訴人造成的損失承擔賠償責任。請求駁回上訴，維持原判。
包頭二建辯稱：整個創業中心一期合同均是由其履行的，要求管委會與其進行結算。
本院認為，潤華公司是何潤槐以其掛靠在包頭二建綜合隊的人員、設備、資金，與海外公司將該公司建筑工程公司經變更登記成立的，原審判決認定潤華公司從包頭二建分立出來與事實不符。潤華公司成立后，創業中心的科貿和二號庫工程即由該公司組織施工，此后包頭二建再未插手該工程，管委會實際上也將潤華公司視為施工單位，雙方之間的關系也是建設單位和施工單位的關系，潤華公司直接向管委會報告工程進度，管委會直接向潤華公司支付工程進度款，雙方還對施工中的一些具體問題進行協商與核定，以上事實表明包頭二建已明確此部分工程由潤華公司承建，潤華公司基本上是按照包頭二建與開發區辦公室的施工合同來施工的，也得到了管委會和創業中心的認可，盡管二審中包頭二建又主張這部分工程是其履行并完成的飛，管委會和創業中心也否定潤華公司作為施工單位的事實，但包頭二建事實上并沒有履行科貿樓和二號庫的施工任務，潤華公司和管委會形成了事實上的合同關系。
根據本案已查明的事實，潤華公司于1996年9月變更登記為潤華建筑公司，合資潤華永慶公司注銷后，其權利義務由中方潤華建筑公司承受，潤華建筑公司后又于1999年元月并入本案被上訴人潤華永慶公司。因此，由潤華公司完成的三區和二號庫工程，潤華公司與創業中心的二期合同，及合資潤華永慶公司與創業中心訂立并完成的水電控制中心工程、外網工程、給排水工程合同，其權利義務都應由本案被上訴人潤華永慶公司承受，該公司具備原告的主體資格。二上訴人稱其與潤華永慶公司無關的理由不能成立。
由于管委會和創業中心在工程部分完工后即將潤華永慶公司清理出建筑工地，雙方未對工程款進行結算，雙方對管委會和創業中心拖欠工程款的數額存在很大爭議，本案計算欠款數額應以一審法院委托建筑工程定額總站對已完工程量作出的鑒定結論為基鹽，扣除管委會已經支付的工程款。管委會提出另有76.萬元裝修款由其直接付給了騰騰公司，該款也包括在總造價中，應在欠款總數中扣除，潤華永慶公司認為按合同約定，裝修由該公司負責，管委會直接付裝修款與其無關的主張不能成立，對管委會的該項上訴請求應予支持。因此，管委會實際拖欠潤華永慶公司工程款為5232043元，原審判決第二項責令管委會給付拖欠潤華永慶公司的工程款6000043元不當，應予變更。由于管委會和潤華永慶公司沒有書面協議，雙方形成的是事實合同關系，其中并未對違約金作出約定，原審判決管委會向潤華永慶公司支付逾期付款違約金沒有事實和法律根據，應予撤銷，但管委會應當支付長期拖欠潤華永慶公司工程款的利息。
二上訴人對原審判決其支付潤華永慶公司停、窩工損失、賠償侵權造成的物資損失和接收潤華永慶公司為其定制定購的材料構件存有異議，認為不構成侵權，也不應承擔上述給付義務和賠償責任，但未能提供相應的證據；至于管委會提出在將被上訴人的物資搬出工地時，該公司有人在場對物品進行清點和接收，但被上訴人予以否認，不能證明該公司同意終止合同，也不能推翻二上訴人構成侵權的事實，因此，對此上訴請求本院不予支持。在創業中心工程的施工過程中，創業中心尚處于籌備階段和成立之初，沒有獨立的財務，整個創業中心項目包括一期、二期工程及外網、水電控制中心、院外排水工程等的工程款，都是由管委會統一支付的，管委會和創業中心雖以各自名義發包工程，但卻是由管委會統一支付工程款，而且付款時也未注明具體付的哪部分工程款，鑒于上述情況，原審判決責令創業中心對管委會承擔的給付義務和賠償責任承擔連帶責任并無不妥，對創業中心稱其不應承擔連帶責任的主張，本院不予支持。根據《中華人民共和國民事訴訟法》第一百五十三條第一款第（二〉項、第（三〉項之規定，判決如下：
一、維持高級人民法院（1997〉內民初字第1號民事判決第一、三、四、五、八項；
二、變更高級人民法院（1997〉內民初字第1號民事判決第二項為：管委會支付潤華永慶公司工程款5232043元；
三、變更高級人民法院（1997〉內民初字第1號民事判決第六項為：管委會支付潤華永慶公司本判決第一、二項中的款項的利息（從1997年3月24日起至付清之日止，利率按中國人民銀行同期同類貸款利率計算〉；
四、變更高級人民法院（1997〉內民初字第1號民事判決第七項為：創業中心對本判決第一、二、三項中的管委會應承擔的給付義務承擔連帶責任；
五、駁回管委會和創業中心其它上訴請求。
本判決確定的管委會和創業中心應承擔的給付義務，管委會和創業中心應在本判決生效后三個月內履行完畢。逾期不履行，應當加倍支付遲延履行期間的債務利息。
第2篇：公司預算報告范文
減少資源浪費和提高財務效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。大量的財務報告被束之高擱，預測分析報告也被有效利用，更不用說對相似數據的重復計算，對現有報告的反復修改以及報告的人工錄入和排版等文字工作。
這種影響是顯著的。最近一項對消費品制造企業的調查顯示，最富有效率的財務部門的工作效率是最差財務部門的9倍(如圖所示)，而且財務報告的編制時間也相差甚遠。例如，歐洲大公司制作年報平均需要100天，最快的公司只需55天，而最慢的則需要200天左右。這個時間另一方面也揭示了財務部門向管理層提供決策所需財務數據的時間。通常造成這種差異的原因并不是沒有好的IT系統，也不是財務部門的工作不努力，而是企業的大量資源沒有被有效利用，產生了嚴重的浪費。在制造業，解決這個問題的辦法往往是借鑒日本豐田公司上世紀70年代提出的“精益生產系統”(Lean-manufacturlng system)。該系統的理念是系統地在財務部門的各個層面上減少組織內部的各種浪費。零售、電信、航空、銀行和保險等行業都不同程度的采用了該系統，工作效率提高了約40-70％。
該系統在財務管理上也取得了類似的效果。例如，一家歐洲制造企業的財務報告數量減少了三分之一，制作財務報告所需要監控和分析的數據從17，000個減少到了更具操作性的約400個。
二、精益化的經驗
在我們的經驗中，財務部門缺乏標準化，精益化的運作方式。在采用精益生產系統的過程中，各個公司都有不同的目標，而且在不同的環境中應用每項精益化措施和原則的效果也不盡相同。然而我們發現。在精益化過程中以下三點對減少浪費和提高效率尤為重要：第一，注重與公司外部客戶溝通；第二，建立“鏈式反應(解決一個問題要揭示出其他相關問題)；第三，找出問題的根源。這三點可以幫助企業降低成本，提高效率，使財務部門建立一套不斷自我完善的機制。
三、注重與公司外部客戶的溝通
許多財務部門都采用了一種非常有效的機制，即讓公司外部的客戶成為最重要的被咨詢對象，向外部客戶了解公司的哪些行為創造了價值，哪些行為造成了浪費。與此相比，傳統的財務部門往往依靠咨詢公司內部的部門來決定哪些報告是必要的，這種不明智的做法造成了財務部門的資源浪費。
以一家制造企業向客戶催收應收賬款為例，銷售部門認為客戶非常敏感，過于激進的催收方法會毀壞與客戶的關系，因此銷售部門只允許財務部門接觸少數幾個不太重要的小客戶；財務部門要與其他客戶接觸就必須得到銷售部門的明確同意，但通常銷售部門卻不會允許，也不會定期更新允許的名單。財務部門對這種體制非常頭疼，因為大家都不愿意為應收賬款超過平均的回收期承擔責任。
咨詢客戶的想法會打破這種僵局。事實上，客戶對公司急于收回款項非常理解，甚至會感激財務部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。當客戶被問及選擇合作伙伴的主要標準時，客戶從不認為合作伙伴處理應收賬款的方式也是標準之一，銷售部門長期以來擔心因催收賬款而失去客戶是完全沒有必要的。
最終，兩個部門達成一致意見：財務部門應該向所有客戶提供服務，并對大部分應收賬款負責；銷售部門只對幾個關鍵客戶的很少一部分應收賬款負責，并定期更新財務部門負責聯系的客戶名單。
加強部門之間的溝通還減少了公司制作的報告數量。該公司發現，只要公司管理層要求一份報告，財務部門就會制作相應報告，從來沒有人考慮和評價這份報告是否具有實用性。削減報告的數量是一項很有挑戰性的工作，因為報告的發起人總是宣稱制作該報告是很有必要的。財務分析人員應該就報告如何最終為用戶服務與報告的發起人進行有效的溝通，并要求報告的發起人提供以往報告使用情況的反饋信息，這對于削減一些沒有必要的報告是非常有效的。于是，結果往往是這份沒有必要的報告被取消了。
四、建立“鏈式反應”
引進一套更關注效率的管理系統的價值并不一定會明顯地體現在流程的每一個步驟之中，事實上某些環節的效果甚至會讓人有些失望。但總體的效果是會逐步顯現的，因為對某個問題的一項解決方案，往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題，一旦這些問題都被解決，就會形成一套全面的解決方案。
在另一家制造企業，財務部門和其他一些部門采用了一項局部的小型改進方案，使企業的成本節約了60％，即將海外子公司的運輸費用在總公司列入其他間接費用，按當日匯率以歐元核算。這產生了兩個問題：首先，母公司的報表將不再列支每一項運輸費用，而分公司仍將該筆費用列入一個單獨的綜合科目，因此細節被遺漏了；其次，清算軟件采用的是月平均匯率結算，所以，即使數據還存在，母公司的數字也與分公司的不一致。
解決上述方案帶來的問題固然是一種改進，但是，這個方案揭示出幾乎所有的往來科目可能都存在問題，而且這些問題會造成財務部門在事后核對數據、分析公司的業績時，會浪費大量人力物力。但該項方案最大的意義在于公司因此而發現了問題，并采取了一系列的后續方案，包括使會計報表標準化，制訂明確的匯率適用辦法，建立監督體系以確保改進措施長期實行等。
五、找出問題的根源
無論一家公司面臨什么問題，在財務方面，人們總是認為應該添置新系統或者數據庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業應對復雜的局面，但它們卻很難真正解決問題。在服務行業的某企業的經驗充分地說明了真正解決問題所需要的迂回路線。
在公司每一個參與制訂預算的人都抱怨制作過程太過繁雜，預算所依據的數據準確性太差。實際上，可能最初提出預算建議的部門都沒有認真核實預算數據，更不用說公司制定預算的總體目標了。整個過程創造的價值很少，有人甚至認為根本沒有必要為此費時費力。
這種局面亟待改變。為此，公司的CFO要求一種新的預算制訂工具使制訂過程更加流程化，并建立了數據倉庫來管理所有的相關數據。同時，CFO為各項工作制訂了嚴格的時間表，引入了外部模型使預算工作的組織更加結構化，并壓縮了搜集數據的時間。這些努力雖然縮短了制定預算的時間，但是預算報告的質量卻依然很差。因為報告的各個部分沒有被合理界定，報告還是同時在各個部門內部用相同的方法進行重復的分析。而且，公司的預算制定過程以公司的各項職能部門、各個業務產品和各個地區的成本效益分析為目標。這樣，報告的閱讀者只關注與自己部門相關的部分，并按照各自的理解在KPI中重新定義，整個
預算報告被人為分割成若干個部分。
為了解決這些問題，公司的管理層決定采用一種統一的預算定義，明確界定各個部門為報告的哪些部分負責。但是將預算細化到KPI仍然沒有解決最根本的問題：中層管理者和監察部門很少能從管理層明確公司的戰略方向出發，基于管理層對他們的信任，他們不得不自己去理解公司的戰略方向。結果使公司戰略混亂不清，公司戰略無法落實到預算報告。因此，公司的管理層應該在制定預算報告的最開始就將KPI和公司整體戰略結合起來，而不是先分別制定各個部門的預算并分別細化到各自KIP體系中，再組合形成公司整體戰略。
盡早發現更多問題的根源會極大的改變公司的困境。一旦公司的高管和中層管理者制定了正確的KPI，制定公司的戰略目標和預算計劃就輕而易舉，中層管理者和監察部門就可以快速落實預算報告中所隱含的計劃。管理層確實花費了更多的時間討論公司的戰略方向，但這是非常有價值的，它會形成一套流程化的工作機制，簡化了原來循環的工作流程，在一開始就對KPI作了明確的規劃，并嚴格界定了各部門承擔的職責的范圍，因而，預算報告也能更快地被編制完成。
六、開始實施
將精益生產系統的原理引入財務部門需要花費一些時間――4到6個月可以使其應用于單個部門，持續2到3年的時間將在整個公司達到組織化的水準。適應這種新系統的能力和新系統本身同樣重要，盡管這些努力不一定有立竿見影的效果，至少在一開始的時候效果并不理想。
可以借鑒的整合方法有：一份價值流程圖可以幫助經理人員完全闡明整個財務流程，并發現各種類型的浪費，就像精益生產系統在生產過程中發揮的作用一樣；公司的每項活動都被檢查是否真正創造了價值――這些價值能否以其他形式增加；核實報告所引用數據的質量固然是有意義的，但是創造相互關聯的高質量的數據卻更為重要。類似的分析方法可應用于任何流程，包括編制預算，制作管理報告，預測分析以及準備稅籍證明。根據我們的經驗，這樣的一個分析可以顯示出管理者在那些真正創造價值的活動上只花了很少一部分時間。
第3篇：公司預算報告范文
【關鍵詞】集團公司 子公司 財務監控
一、財務監控方式
1、資金監控。資金監控是集團公司對子公司資金存量和流量的監控，是企業集團母子公司財務監控的核心。資金監控最普遍的方式是集團公司同時設立財務結算中心和財務公司，實行一套班子、兩塊牌子的運作方式。財務結算中心是集團財務總部下設的職能機構，財務公司是獨立法人，由集團母公司或集團主體企業出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設立形式。建立財務結算中心和財務公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結算中心和財務公司開戶，實行統存統貸、統一結算，并對各子公司資金實施調劑和監控。
2、資產監控。由于子公司的資產包含母公司的投資，故當子公司因為經營上的需要變更公司資產時，一定得讓股東們知道，否則可能資產全部流失而股東還不知情。因此，母公司應設置資產變更條例以防止子公司的不法行為。
3、成本費用監控。重點審查子公司年初成本費用預算計劃的科學性，并實施過程控制；子公司建立內部費用控制制度，報監管機構備案，監管機構定期對子公司成本費用開支標準進行審查。對于一些重點科目，例如遞延資產的處理、固定資產的竣工入賬、待攤和預提費用的處理都要嚴格監控。比如：對于待攤和預提費用，子公司根據具體情況確定的預提費用項目及標準，需報財務總監審批并報監管部門備案，預提數額與實際數額發生差異時，應及時調整提取標準，多提數額應在年終沖減成本費用，需要保留余額的應在年度財務報告中予以說明。
4、收入及利潤分配監控。子公司應嚴格按《公司法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》、企業章程和其他有關規定合理界定收入，準確核算利潤，按規定程序實施利潤分配。監管機構對子公司收入、利潤實現的真實性和稅后利潤分配的合理性進行監督管理。
5、財務報告監控。財務報告監控要求全面反映經濟活動情況，及時提供業務活動中的重要信息，增強內部財務監控的時效性和針對效，以實現企業集團的既定目標。這些報告包括：資產負債表、利潤表、現金流量表、收入情況表、費用情況表、資產分析報告、投資分析報告、資金分析報告以及財務情況分析報告等。子公司應按月、季和年度向監管機構報送財務決算報表和有關財務報告，年度財務決算報表還應同時報送注冊會計師的審計報告。
二、加強財務監控措施
1、加強制度建設，確保制度的權威性及其有效執行。集團公司應以國家有關法律法規為依據，在不侵害、不干涉子公司作為獨立經濟法人的地位的基礎上制定有關實施財務監控的辦法和制度來規范子公司的財務行為。統一的財務制度是企業集團開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行財務監控的前提條件。企業集團內部財務監控制度可以分為企業內部財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度等。
（1）企業內部財務管理體制制度的關鍵是明確企業負責人、財務負責人、財務部門以及有關職能部門在財務管理方面的職責和權限。
（2）資本金管理制度主要規定企業資本構成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用及核算要求等。
（3）資產管理制度主要規定企業貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產和無形資產等的管理方法、程序、權限要求及責任等。
（4）成本費用管理制度主要規定企業內部有關開支的項目、范圍、標準、審批程序及權限與責任等。
（5）收入利潤管理制度主要規定收入、利潤的預測及日常管理、貨款結算方式與收回措施及其責任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。
（6）財務報告與評價制度主要規范企業應編制的財務報告種類（包括內部財務報告種類）及格式、內容、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。
2、選擇適合的財務人員管理模式。目前，集團公司對其子公司的財務人員管理大體采取五種模式：分權型、集權型、會計主管委派型、財務總監委派型和集中辦公型。
（1）分權型管理模式是子公司擁有財務人員選聘和人事管理權。其優點是有助于充分發揮子公司財務人員利用財務會計職能為企業經營獻計獻策的積極性；缺點是財務會計信息很大程度上受所在單位領導影響，容易產生信息不實。
（2）集權型管理模式是由集團公司向子公司委派全體財務人員，財務人員選聘和人事管理權都集中在集團公司。其優缺點與分權型相對。
（3）會計主管委派型管理模式是由集團公司向子公司派遣財務主管，人事關系在集團公司。其優點是操作簡便，容易實施；缺點是與《會計法》規定的各單位應有獨立的財務機構和人員的規定相違背。
（4）財務總監委派型管理模式是指在企業財產所有權與經營權相分離的情況下，由集團公司向子公司委派財務總監，其工資、獎金、待遇也由集團公司決定、支付，代表所有者對經營者及其行為進行監督，由子公司董事會授權其參與企業的重大經營決策，組織和監控企業日常財務活動。其優點是可以對子公司財務會計工作進行全過程控制，較好地避免了分權管理和集權管理的弊端。
（5）集中辦公型管理模式是將企業集團財務人員從成員企業分離出來，成立會計核算中心，財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇均由會計核算中心統一管理，財務人員與子公司只是核算、服務和監督關系，不受子公司的行政干涉。其優點是會計核算中心處于中立立場，能夠提供有說服力的指標；缺點是不能發揮會計的預測、決策功能，規避了子公司負責人的會計責任，違背了《會計法》的要求。
3、推進全面預算管理。全面預算管理是集團公司采用事先預算、事中監控、事后分析方法，通過對子公司下達分項預算和總預算，落實集團公司的財務目標，明晰各自的權限空間和責任區域，從而實現集團公司對子公司整個生產經營活動的動態管理。全面預算管理的內容包括預算的編制、審批、執行、控制、調整和績效考核。
鑒于企業集團多級法人制的特點，預算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。預算委員會辦公室將子公司報送的資金收支情況和會計信息等數據與預算進行比較，通過預算信息月報、季報達到過程控制的目的。同時充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力；針對預算執行的偏差，客觀分析偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議。預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實際完全符合預算的情況是很少的，當實際的變化超出預計很多時就需要調整預算。為了體現預算管理的權威性，必須對預算執行的結果進行評價，我國企業通常稱之為“考核”，并根據評價結果對子公司及其經營者進行獎懲，確保預算目標的最終實現。
4、加強定期和不定期的審計。審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監督子公司經營規范化和保證財務數據的真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計包括外部審計和內部審計，目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬外部審計，集團公司內部審計則主要由集團公司的內部審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。
內部審計可以重點審計子公司是否按照企業成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、是否人為地調節利潤水平；有無重大投資籌資活動；有無掛在往來賬上而長期無法收回的債權；有無違規和為他人擔保等。通過內部審計部門的審計，能夠及時發現子公司財務和生產經營中的問題并提出管理建議；對審計中發現的弄虛作假、違反公司財務制度等問題，堅決予以處罰；集團公司根據內部審計和注冊會計師審計的結果確認各單位及經營者的經營業績，評價投入資本保值增值程度，兌現有關獎懲措施。集團公司監管機構對子公司法定代表人實行離任審計制度，子公司法人代表離任，須由監管部門委托社會中介機構進行離任審計。
5、利用信息技術實現企業集團財務管理創新。應用先進的計算機信息技術，推進企業集團財務與業務一體化管理工作，為財務集中管控與共享服務、動態績效管理與決策支持及資金集中管理、監督控制、規避風險提供可靠保障，實現企業管理信息化。
應用統一的計算機財務軟件，實現財務信息與業務流程一體化，是企業信息化建設的必然趨勢，也是許多成功企業的經驗。企業要找準切入點，從亟待解決的實際問題著手，以財務管理為依托，針對當前企業財務資金管理中的薄弱環節，大力促進企業廣泛采用計算機財務軟件，實現財務與業務一體化，進而達到強化監督與控制、規避財務風險、加速資金周轉、提高資金使用效率的目的。在這個過程中，要遵循企業應用計算機信息技術的進程和規律，統籌規劃，研究制定切實可行的企業管理信息化工作的實施方案。
（1）企業應選擇使用國家認可的財務軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業會計基礎規范工作的重要內容。
（2）企業應積極推進財務與業務一體化工作，建立統一的計算機平臺，采用統一的財務與業務一體化軟件，把企業規章制度體現到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享，使預算、結算、監控等財務管理工作規范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監控之下。
（3）逐步引進先進的ERP軟件。要吸收國外先進的管理思想，變革企業內部管理模式，調整企業生產組織結構，將用戶需求、企業內部生產活動及供應商的資源有機結合起來，合理配置企業各項資源，全面實現企業管理的信息化。
【參考文獻】
[1] 劉菁：企業集團財務控制研究[M].立信會計出版社，2007.
第4篇：公司預算報告范文
關鍵詞：全面預算；預算管理；管理體系
Abstract:Thefullbudgetisamanagementtool,butisalsoamanagementsystemandmanagementmechanisms.It’prehensivebudget,implementation,controlandadjustmentofcompaniesinvolvedinallmajordepartmentsandpersonnel,includingallbusinessunitsandfunctionaldepartments.
Keywords:comprehensivebudget;budgetmanagement;managementsystem
前言
設置明確的預算目標，建立科學的預算控制定額集團必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發展戰略規劃、年度經營行動規劃和各預算單位的實際。在此基礎上，采取倒推成本費用的財務管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學合理的預算控制定額和標準。根據成本費用的特點，應該建立兩種預算控制標準，一類是定額的，已經建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準，有明確的總量定額，定額已經確定預算期內是不變動的；另一類標準是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業務部門的傭金和招待費單位定額等，要與業務量掛鉤，隨著業務量的增減而等比例增減。
建立預算管理和運營組織建立預算管理和運營的三級組織：
1、預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監以上人員和產業集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業集團設置各產業集團的預算管理委員會。
2、預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監兼任執行主任，集團各部門和各產業集團作為成員單位。同時各產業集團也要設立預算管理辦公室。
3、各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。
劃分預算責任單位把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。
建立預算指標體系預算體系是若干有機聯系的預算指標（項目）群體，它具體包括：（1）銷售預算；（2）材料采購預算；（3）生產預算；（4）銷售成本預算；（5）附加值預算；（6）期末庫存預算；（7）應收帳款預算；（8）應付賬款預算；（9）費用預算；（10）現金收入預算；（11）現金支出預算；（12）資本預算；（13）現金（流量）收支總預算；（14）預計損益表；（15）預計資產負債表。在編制預算時各項目、分公司、產業集團公司和集團總部必須嚴格按上述預算指標編制，并最終形成上述（13）、（14）、（15）表。
建立預算控制臺賬和預算責任會計賬套財務部門在賬務設計和改造中，要以預算管理為核心設置賬務，要服從于預算管理，每月要提供各部門預算執行完成情況的數據，作為考核和分析的依據，要通過建立和實行預算責任會計賬套的方法定期提供預算執行數據；同時要求各預算責任中心要建立預算臺賬，進行自我控制，月末要和財務對賬。建立分析制度各預算責任部門每月要對預算執行情況進行認真分析，每月對預算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預算管理委員會。預算分析要逐層進行，從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產業集團層面的，最后是集團層面的分析，將分析結果逐級上報，作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規范的預算執行分析報告制度。
第5篇：公司預算報告范文
關鍵詞：企業集團；內部控制；全面預算管理
一、 關于我國企業集團內部控制與預算管理的研究的現狀
1.企業集團中全面預算管理實施的現狀
預算管理是以企業價值的最大化為目標的一種價值管理。價值和行動的雙重管理是管理目標和過程的統一，表現在預算管理的全部過程中。雙重管理首先要求預算管理滲透進公司平時的經營管理的每個環節的活動中，其次是要求公司在合理預算的條件下進行適當的全面預算。 預算管理是由財務預算、籌資預算、資本預算、業務預算共同組成的，它為了有效的協調、組織企業的生產經營活動利用預算對企業內各種財務、非財務進行控制、考核、分類，這出自2002年的《關于企業實行預算管理的知道意見》。
2.企業集團的定義
企業的集團化已經成為一種世界潮流。然而，世界各國的法律對企業集團的界定各不相同，我國的理論界對企業集團的本質也有不同的認識。企業集團是兩個或兩個以上具有獨立法律地位的企業，以資本和合同為主要連接紐帶而形成的具有控制關系的一種穩定的企業聯合。其經濟上和法律上的特征密切相關。
3.企業集團和集團公司的區別
現代企業的高級組織形式是企業集團，它的和核心是一個或多個實力強大具有投資中心功能的大型企業以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。
集團公司內部主要是采取“金字塔型”和“圍繞型”結構，前者又可以稱為持股型結構，是標準的產權控制模式。后者是若干個“金字塔型”集團重組的形式。
企業集團不具有企業法人資格。企業集團的主體是主要聯結紐帶的母子公司，一定規模的企業法人聯合體是以公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的。
母公司、子公司、參股公司和其他成員單位組建成企業集團。企業集團的成員包括事業單位法人、社會團體法人。應當是依法登記注冊取得企業法人資格的控股的企業是企業集團中的母公司。
二.企業集團實行全面預算管理的必要性
企業集團的必然選擇是這種先進的、科學的全面預算管理手段。因為企業集團在管理上的復雜性，導致它在經營上集制造、流通、科研、貿易和資本合成為一個整體。企業集團的優勢是具有規模，有跨區域、跨行業、不同產業組合等等。
1.集團企業法人治理結構的必然選擇是全面預算管理
所有權對經營權的控制的一種手段是全面預算。它有利于解決一些弊端，如企業集團出現的地效率問題與搞成本問題、由于激勵和約束不相容而引起的經營者短期的行為、股權過度集中而導致的經營權的過度干預等等
2.企業集團財務治理結構的必然選擇是全面預算管理
企業集團法人治理的主要問題是財務治理。集團內部造成的經營者損害所有者利益的經濟現象，是由于股權集中引起的過度干預和董事會約束力弱化、委托人與人財務目標不一致和信息不對稱和企業集團治理結構中存在兩權分離等一系列因素。以至于解決集團財務治理結構問題至關重要。下面的一些措施有利于解決集團財務治理問題：提高企業的科學管理水平，優化企業集團財權配置，將全面預算管理引入，建立、健全實施有效的財務治理結構，擴大企業集團財務治理范圍、提高企業集團財務治理效率通過預先安排企業集團的財權約束經營活動的行為。
我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同表現在
1.管理的最重要、最關鍵的指標是資本的增長、企業經營的經濟利潤、凈資產的利潤、總資產報酬率和周轉率等這些價值量指標。企業集團的全面預算管理在組織體系上將責任中心劃分為資產經營、產品經營、資本經營、商品經營等這些責任中心、，其中最高標準、最主要的責任中心是資本經營責任中心；在預算目標體系上預算管理的最重要、最關鍵的指標是總資產報酬率、總資產周轉率、資本增值、經濟利潤、凈資產收益率等；在預算編制體系上財務預算目標的要求是以資本預算、經營預算都要相符合，并且以財務預算為向導和中心；在預算報告體系由財務會計報告和管理會計報告組成的，且中心是會計財務報告系統。預算報告系統的組成部分是經營雨霧預算報告，它是對會計報告的補充和說明，也是對各業務的預算執行情況；在預算評價體系上以價值量反映效率指標和效果指標，它的依據是價值量的指標；在預算激勵體系上為使股東價值增加與經營者報酬成正比，必須將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系。
第6篇：公司預算報告范文
關鍵詞:內部控制;預算管理;全面預算管理
一、企業內部控制與預算管理的研究現狀
企業內部控制是由公司董事會、經理層以及其他員工實施的,旨在為實現經營活動的效率和效果、財務報告的可靠、相關法律法規的遵循等目標而提供合理保證的過程,其整體框架包括控制環境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監督機制(COSO,1992)。2002年4月我國財政部印發的《關于企業實行預算管理的指導意見》中指出:“預算管理是利用預算對企業各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標。同時指出,財務預算、業務預算、資本預算、籌資預算共同構成企業的全面預算。”
二、預算管理在企業內部控制中的作用
預算管理作為內部控制中的一部分,加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施,而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。
預算管理涉及到企業方方面面的目標體系,是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制,并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。企業的內部控制活動就是通過信息流來控制實物流、資金流和人力資源流的過程控制系統。企業經理人員從預算管理信息系統中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息,包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內部與外部信息,此時預算的優勢才能更好更大限度地發揮出來,更加有效地為決策服務。
三、企業集團預算管理與一般企業預算管理的區別
第一,企業集團預算管理在組織體系上,將責任中心劃分為資本經營責任中心、資產經營責任中心、商品經營責任中心和產品經營責任中心,其中資本經營責任中心是最高層次、最重要的責任中心。第二,企業集團預算管理在預算目標體系上,將資本增值、經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理的最重要、最關鍵的指標。第三,企業集團預算管理在預算編制體系上,以財務預算為中心和向導,資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。第四,企業集團預算管理在預算報告體系上,以會計報告系統為中心,包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分,一方面反映各業務的預算執行情況,另一方面是對會計報告的補充和說明。第五,企業集團預算管理在預算評價體系上,主要以價值量指標為依據,包括以價值量反映效率指標和效果指標。第六,企業集團預算管理在預算激勵體系上,將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系,使股東價值增加與經營者報酬成正比。第七,企業集團預算管理在預算監控體系上,將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發,內部審計控制發揮了重要的作用。
企業集團預算管理是由各子孫公司的獨立預算組成的一個預算系統,母公司的預算是所有子孫公司預算的系統整合而不是簡單加減。
四、通過預算管理加強企業集團內部控制
Goold和Campbell等學者以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點,將企業集團管理控制劃分為三種不同模式,即戰略規劃型(集權型)、財務控制型(分權型)和戰略控制型(折中型)。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式,這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團預算管理的模式。在這種模式下,預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制,其中最為關鍵的一項工作就是如何通過預算管理加強內部控制,使預算管理從戰略的角度為提升企業集團整體價值服務。
(一)設置預算管理委員會――內部控制機構
預算管理委員會是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構,它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要,也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便,以保證預算編制基本目標的一致性。預算管理委員會,其成員由各重要職能部門經理組成,并吸收高層管理人員以及董事會、監事會成員組成主席團,主席團根據企業的戰略目標制定最終的預算。各部門對部門預算負責,管理層對企業總體預算負責,分別形成管理層與各部門的考核標準,以保障預算各方的利益。
(二)確定預算目標――內部控制的直接目標
預算目標是企業戰略的具體體現,它可以是財務指標,也可以是財務指標和非財務指標的結合。不同的預算目標反映了不同的企業價值取向。戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法,戰略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發展而來的。平衡記分卡(Kaplan &Norton,1992)四個層面的戰略指標不是孤立,而是四個層面目標之間的一系列因果聯系,這些因果關系的通用的表示方法就是戰略地圖。戰略地圖是對企業戰略要素之間因果關系的可視化表示方法,它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰略地圖增加了一個細節層,用以改善清晰性和重點性。
每個企業都為了其特殊的戰略目標訂制戰略地圖。一般來講,戰略地圖的四個層面涉及了大約20個-30個相互關聯的平衡記分卡指標。它顯示了結構適當的平衡記分卡中的多個指標如何為單個戰略提供使用工具。企業能夠在一個大約有二三十個指標的集成系統中制定并溝通它們的戰略,確定了關鍵變量之間的因果關系,關鍵變量包括領先變量、滯后變量和反饋循環,即描述戰略的軌跡。
(三)預算的編制與實施――事前內部控制
預算編制是預算目標的具體落實,即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎,盡量做到全面、系統、完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項,均應通過預算加以反映,并要注意各項預算之間的協調平衡,以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行,進而實現對企業經營活動的內部控制。
(四)預算的執行與監控――事中內部控制
第一,運用預算指標對各項生產經營活動進行日?？刂?保證一切活動嚴格按預算執行。第二,環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后,在企業內部就具備了“法律效力”,企業的各項經營活動都應根據預算進行。需要強調的是,在預算執行過程中要重視人力資源潛能的開發利用,充分調動員工積極參與控制管理。同時,預算執行過程中還應做好預算執行情況的記錄,進行有關預算信息的收集與反饋。
(五)預算的修訂與考評――內部控制績效的評價
為了保證預算的科學性和適用性,必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范,既不能僵化也不能稍有變化就調整。一般將預算調整分為兩類:目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件,除了突發的特殊事項需要進行調整以外,一般每年只調整一次;后者屬于企業內部資源的調整,并不影響企業的經營目標,調整頻率可以適當增減。
在考核的同時,企業應適應員工不同層次的要求,采用多元化的獎懲方式,根據實際情況做出調整。對于預算的激勵條件,采用動態評價模式,在增加可實現難度的同時,相應加大激勵力度或每隔一定時期采用以前期為基數的評價標準進行。這樣做可以使之成為全體員工創造價值增值的動力,而對于預算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價值為依據,從財務、顧客、內部經營流程、學習與成長四個層面對業績進行綜合的計量和評價。
五、結論與啟示
預算管理是強化企業集團管理控制的一種有效的方法。企業集團預算管理無論在組織體系、預算目標、預算編制、預算報告、預算評價、預算激勵、預算監控上,還是在內容與方法方面,都有區別于一般企業的地方。在實際工作中,我們必須根據企業集團自身的特征對內部控制體系進行創新,激勵明確、約束有形,做到激勵與約束相統一,使管理者與被管理者、企業集團與各子公司的責、權、利對等,以促進企業集團整體的協同發展,取得最大的控制效率,真正發揮企業集團交易成本低、規模效益高的優勢。此外,應根據企業內部控制的要求,在遵循預算管理基本規律的前提下,以成本效益為原則,抓住企業集團預算管理的重點環節,形成最適合各企業集團的預算管理系統。
參考文獻:
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第7篇：公司預算報告范文
第一條為建立科學、高效的預算管理體系和內部約束機制，規范資金運作，防范財務風險，保證既定經營目標全面完成，實現集團化運作、集約化發展、精益化管理，提高企業經濟效益，保障國有資產保值增值，根據《企業會計準則》和《xx省電力公司預算管理辦法》，結合xx供電公司（以下簡稱公司）實際，制定本辦法。
第二條本辦法適用于公司本部。躉售縣級供電企業（以下簡稱縣級供電企業）可參照執行。
第三條預算管理的基本內容
（一）預算管理是指在戰略目標指導下，對公司內部各種財務及非財務資源進行分配、落實責任、監控執行、考核評價的綜合協調管理和統籌安排，科學有效地組織和協調公司的各項生產經營的管理活動。
預算管理包括預算編制、審批、執行、控制、調整、分析、考核及監督等環節和內容。
（二）財務預算與業務預算、資本預算、籌資預算、現金預算共同構成公司的全面預算。
（三）財務預算是圍繞公司發展的戰略要求和規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心，在預測和分析的基礎上，對一定時期內公司資金取得和投放、各項收入和支出、與省公司資金往來等資金活動所作的具體安排。
（四）財務預算一般按年度編制，并通過業務預算、資本預算、籌資預算、現金預算分季度、月度落實。
第四條預算管理的基本任務
（一）確定公司的經營目標并組織實施；
（二）明確公司內部各個層次的管理責任和權限；
（三）對公司經營活動進行控制和監督；
（四）對公司預算的執行情況進行考核。
第五條預算管理的基本原則
（一）統一領導，分級管理；
（二）科學論證，合理排序；
（三）效益優先，總量平衡；
（四）積極穩健，防范風險；
（五）追蹤問效，嚴格考核。
第二章預算管理的組織體系與職責
第六條經理辦公會是公司預算管理的最高權力機構，其職責是：
（一）批準公司預算管理制度、辦法及相關規定；
（二）批準公司上報省公司的下年度預算草案和年度預算執行方案；
（三）批準公司預算執行情況的報告；
（四）批準公司預算的調整方案；
（五）批準臨時提交的特殊、重大開支或投資項目；
（六）批準上報的縣級供電企業年度預算草案、年度預算分解方案、年度預算調整方案、預算執行情況報告。
第七條公司成立預算管理委員會，負責組織、領導全公司的預算管理工作。預算管理委員會主任由公司經理擔任，副主任由公司有關領導擔任，委員由有關副總師及辦公室、發展策劃部、人力資源部、財務部、生產部、營銷部、審計部、監察部、農電工作部、工會的主要負責人組成。
預算管理委員會的主要職責：
（一）研究審議公司預算管理辦法及相關的規章制度；
（二）確定預算目標，研究實現目標的措施，落實責任部門；審議公司擬向省公司報送的年度預算草案、預算分解執行方案、預算調整方案，安排各類項目資金盤子。??
（三）協調解決預算編制和執行過程中出現的重大問題；??
（四）審議需提交經理辦公會批準的重大經營事項或方案；??
（五）監督公司預算方案的實施，審議公司預算執行情況并進行考核、評價；??
（六）審議縣級供電企業的年度預算草案，預算分解執行方案、預算調整方案、預算執行情況報告，批準對縣級供電企業預算執行情況考核方案。??
第八條預算管理委員會實行例會制度。會議由預算管理委員會主任或授權副主任主持。預算管理委員會一般每季度召開一次，聽取預算執行情況報告，分析執行中存在的問題，研究解決的措施。??
根據需要，預算管理委員會主任可隨時召集臨時會議。??
第九條預算管理委員會下設辦公室（以下簡稱“預委辦”），負責預算管理委員會日常工作。主任由公司總會計師兼任，副主任由財務部、發展策劃部主要負責人擔任。日常辦事機構設在公司財務部，主要職責是：??
（一）負責公司預算管理制度、辦法的制定與完善；??
（二）負責組織有關部門開展公司預算的編制、審查、匯總、平衡、上報、分解、下達、調整、分析、控制、考核和報告等具體工作，并向預算管理委員會提交預算草案及相關工作報告；??
（三）負責組織有關部門開展對縣級供電企業年度預算的編制、審查、匯總、平衡、上報、分解、下達、調整、分析、控制、考核和報告等具體工作，并向預算管理委員會提交預算報告草案；??
（四）協調、處理公司及縣級供電企業預算管理的日常工作；??
（五）完成預算管理委員會交辦的其他工作。??
第十條公司有關職能部門按照部門職能和業務分工對預算指標承擔歸口管理責任。??
（一）公司預算管理??
有關職能部門根據職責分工編制各項業務預算，按規定程序提交預委辦；對批準的業務預算負責組織實施，對執行過程進行跟蹤監控，確保完成；負責對業務預算的執行情況提出考核建議。??
1、電力收入預算相關指標及管理。??
發展策劃部負責公司電力資源的平衡，提供預算期售電量預算指標及月度分解指標。??
營銷部負責售電價、售電量結構、系統備用費收入、高可靠收入、違約金收入等預算指標及月度分解指標。??
2、電力生產成本預算相關指標及管理。??
發展策劃部負責購電量及其結構、線損率預算指標及月度分解指標。??
營銷部負責購地方電量、購地方電價、營銷專項成本費用、配網大修費預算指標及月度分解指標。??
財務部負責三項費用的指標分解和控制，負責折舊費預算及月度分解指標。??
生產部負責大修理費用、技措、反措項目預算指標及月度分解指標。??
農電工作部負責農網大修費用預算指標及月度分解指標。??
科技信息部負責科技開發費預算指標及月度分解指標。?
安全監察部負責安全措施費用預算指標及月度分解指標。??
人力資源部負責工資計劃、工資相關費用、培訓費用預算指標及月度分解指標。& 3、資本性收支預算及管理。???
發展策劃部、基建部負責公司大中型基建、小型基建資本性支出預算指標及月度分解指標，負責相關固定資產投運預算編制，配合完成當年新增相關固定資產的折舊指標。??
生產部負責技術改造支出預算指標及月度分解指標，負責相關固定資產投運預算編制，配合完成當年新增相關固定資產的折舊指標。??
營銷部負責營銷資本性支出、配網建設預算指標及月度分解指標，負責相關固定資產投運預算編制，配合完成當年新增相關固定資產的折舊指標。??
農電工作部負責農電建設資金預算指標及月度分解指標，負責相關固定資產投運預算編制，配合完成當年新增相關固定資產的折舊指標。??
科技信息部負責科技開發項目資本性支出預算指標及月度分解指標，負責相關固定資產投運預算編制，配合完成當年新增相關固定資產的折舊指標。??
4、其他相關預算指標及管理。??
財務部負責稅金及附加、財務費用、營業外收支、其他業務收支、自有資金來源和還貸等預算指標及月度分解指標。??
營銷部負責壞賬準備、應收帳款余額預算指標及月末分解指標。??
（二）縣級供電企業預算管理??
農電工作部負責售電量、售電單價、線損率、資本性支出、低壓維護費、專項費用預算指標管理及分解。?
財務部負責收入、購電費、成本三項費用、折舊、財務費用、其他業務利潤、營業外收支、稅金及附加、投資收益、利潤總額預算指標管理及分解。??
發展策劃部負責購網及直購電量預算指標及各縣供電企業指標分解。??
營銷部負責購網及直購電價預算指標及各縣供電企業指標分解。??
人力資源部負責成本工資、工資總額、工資相關費用、職工人數等預算指標及各縣供電企業指標分解。??
第三章預算的形式、范圍??
第十一條預算的形式??
（一）公司財務預算編制應當按照先業務預算、資本預算、籌資預算、現金預算，后財務預算的流程進行，并按照各預算執行部門所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。??
（二）業務預算是反映預算期內公司可能形成資金流入和流出的經營活動的預算，主要指銷售預算、購電成本預算、固定費用預算、大修項目預算及科技項目、安全措施、營銷、消防護電、行政后勤等專項費用預算及財務費用預算。??
（三）資本預算是指公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算，被上級授權或批準實施的權益性資本投資預算和債券投資預算等。??
（四）籌資預算是指公司在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準使用的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。??
（五）現金預算是指按照現金流量表主要項目內容編制的，反映公司預算期內一切現金收支活動及其結果的預算。它以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其它預算有關現金收支的匯總,主要作為公司資金調控管理的依據。?
第十二條公司預算涵蓋公司主業生產、經營和建設的各個方面，凡納入省公司和公司管理范圍的經濟活動，包括電力醫院經費和縣級供電企業具體實施的農電資金使用計劃、農網資產大修計劃等都應納入公司預算管理，明確預算目標，進行預算控制。?
第十三條公司預算的主要內容???
（一）營運收支預算——主要反映公司預算期內的利潤目標及各項構成要素。??
（二）資本性收支預算——主要反映公司預算期內資本性資金的來源與使用情況，合理安排投資項目按年度計劃分解實施的方案。??
（三）現金收支預算——反映公司預算期內現金流入、流出總量及結構，直接體現資金使用效率。??
（四）資產負債預算——反映公司預算期末資產、負債及所有者權益總量及結構變動情況。??
（五）其它相關預算——是營運收支預算、資本性收支預算、資產負債預算等資產經營?
? 預算的補充預算，包括主要財務指標和主要經濟技術指標的預算以及結合公司實際情況為滿足指標分解需求自行制定的預算。??
（六）縣級供電企業的預算范圍和內容在滿足公司有關要求的基礎上，由各單位結合實際情況自行確定。??
第四章預算編制、審批與執行??
第十四條公司預算編制依據??
（一）國家有關法律、法規、財經政策、財會制度。??
（二）xx省電力公司以及xx省電力公司預算管理辦法，確定的關于預算編制的總體原則和具體要求。??
（三）公司經營發展戰略和目標。??
（四）公司生產經營計劃、基本建設計劃和投資、融資協議。。??
（五）公司有關規定和制度。??
（六）公司改組改制、資本運作等重大經營事項安排。??
（七）公司資金投放管理委員會評審通過的項目。??
第十五條預算編制和執行遵循“戰略指引、上下結合、業務銜接、跟蹤反饋”的原則。??
第十六條公司年度預算的編制、審批和執行??
（一）根據省公司預算編報工作部署，由公司預委會主任或授權副主任組織開展預算編制工作。召開預委會工作會議，根據公司發展戰略和省公司具體要求，研究預算編制的基本原則和目標，對主要經濟指標提出預算安排的初步意見。?
（二）有關部門根據預委會工作會議要求，結合省公司對口業務主管部門明確的指導意見和對公司下年度市場、負荷、電量、設備健康水平保障以及安全生產和經營管理任務、公司員工人數變動等的預測，編制或組織編制業務預算草案提交公司預委辦。??
（三）公司預委辦對各部門提交的有關預算草案進行整理、匯總和初步平衡，在此基礎上，編制出公司年度預算草案，并提出建議方案提交預算管理委員會進行審議。??
（四）有關部門根據公司預委會的審查意見，對所負責的專業預算草案修改完善后提交公司預委辦。預委辦對預算草案匯總整理后，提交公司經理辦公會審定。??
（五）公司預委辦將公司經理辦公會批準的預算方案上報省公司審批。?
（六）公司預委辦根據省公司批復預算或下達的年度業績考核指標，組織各相關部門編制公司的預算實施方案，經預委會審定后報公司經理辦公會批準。
（七）預委辦按省公司要求和規定時間，將公司批準的預算執行方案報省公司備案；同時按照預算指標進行責任分解，將分解指標落實到責任部門。將責任分解方案及預算執行方案在公司內部以文件形式下達，作為全年預算指標執行和考核的依據。??
（八）預算執行責任部門按照公司批準的預算執行方案落實執行。??
第十七條縣局預算管理??
縣級供電企業的預算編制、審批、執行參照以上程序執行。在公司預委會領導下，預委辦組織公司農電工作部、財務部、發展策劃部、營銷部、人力資源部等職能部門對縣級供電企業年度預算進行審查、匯總、上報、分解、下達、分析和考核。??
第五章預算的調整???
第十八條公司及縣級供電企業預算執行方案一經批準下達，即具有嚴肅性和指令性，各單位必須認真組織實施，任何部門、單位和個人不得超越權限調整、變動預算方案。??
第十九條公司預算正式下達后，原則上不作調整。當遇到國家重大政策變化和不可抗力因素等影響，或者根據市場形勢和公司經營戰略的變化，需要對預算進行調整時，應由相關部門及時編制預算調整方案，并按照本辦法第四章規定的程序審批。??
縣級供電企業預算根據市場形勢和公司經營戰略的變化需要調整時，應由各單位及時編制預算調整方案報公司預委辦，預委辦組織有關部門審議后上報預算管理委員會審批。需要省公司批準的，由預委辦按規定程序報省公司審批。??
第二十條公司有關部門由于特殊情況需對項目計劃變更或其它原因需要對預算調整時，應按本辦法第四章規定的程序報批。??
第六章預算的分析與控制??
第二十一條公司建立健全預算分析制度，定期召開預算分析會議，對預算的執行情況進行全面分析，反映預算執行中發生的問題，查找原因，提出改進管理的措施和建議，監督控制預算的執行，確保預算目標的完成。??
第二十二條預算分析由預算指標執行部門共同完成。各有關部門負責按照預算指標責任分工對公司和縣級供電企業預算執行情況進行動態分析和專項分析；預委辦負責對預算的總體執行情況進行綜合分析，并撰寫預算執行情況分析報告，提交預算管理委員會。??
第二十三條預算分析的主要內容??
（一）公司主要業績考核的完成情況及分析；??
（二）公司年度預算的執行情況及存在的問題；??
（三）公司經營方針、經營策略、增收節支措施對營運收支預算的影響；??
（四）公司外部經濟環境變化對預算的影響；??
（五）公司財務狀況變化的趨勢分析；??
（六）公司的現金流動狀況分析；??
（七）影響預算完成的其它因素分析；??
（八）解決預算執行偏差的措施；??
（九）全年主要預算指標完成情況的預測。?
第二十四條預算分析按期限分為月度分析、季度分析和年度分析。?
（一）月度預算分析突出分析營運收支預算的執行情況，及時監控營運收支預算的執行，每月后5日內完成。??
（二）季度預算分析要全面分析預算的執行情況，并通過動態趨勢預測，及時掌握內外部影響預算執行的因素，針對發現的問題及時調整下季度預算安排，確保年度預算的完成，每季后8日內完成。&
（三）年度預算分析要全面系統分析公司年度預算的執行情況，總結年度各項經濟活動對公司預算的影響，評價公司預算目標的完成，提出下一年度的預算目標，年后30日內完成。??
第二十五條公司各職能部門要根據管理需要和特殊情況對預算進行不定期分析和專題分析，對預算執行中發現的重大問題，隨時提交預委會審議后，報經理辦公會議審定。??
第七章預算的考核與監督??
第二十六條公司有關部門的預算責任分解指標納入資產經營考核范圍，嚴格按照《xx供電公司企業年度業績考核辦法》進行考核和兌現。??
對不履行審批手續發生的預算外開支，以及對預算執行情況虛報、瞞報的問題要追究有關部門和當事人的責任，并給予嚴肅處理。??
縣級供電企業的預算管理工作和指標執行情況納入公司對縣級企業的年度業績考核管理。??
第二十七條審計部、監察部分別負責預算執行情況的審計檢查、效能監察，對發現的問題督促及時整改。??
第八章附則??
第二十八條公司所屬縣級供電企業參照本辦法制定或修訂本單位的預算管理辦法，并制定預算實施細則。??
第8篇：公司預算報告范文
2007年5月，國務院國有資產監督管理委員會了《中央企業財務預算管理辦法》，對中央企業財務預算管理工作進行了全面規范。本文試圖結合中央企業目前的財務管理體制，從投資者財務的角度，認識財務預算管理手段的含義，探討運用這一管理手段實現投資者財務預算管理目標時需要重點關注的一些問題。
一、投資者財務預算的重要內涵
財政部于2007年的《企業財務通則》提出了“投資者財務”和“經營者財務”的概念，其中第十二條和十三條對投資者和經營者的財務管理職責進行了明確界定?！锻▌t》對兩者的財務管理職責的劃分非常清楚，明確界定了資產委托方與受托方的財務管理責任。從《通則》相關條款的字面來理解，經營者和投資者分別負責“編預算”和“批預算”的工作，但結合現代企業制度的內在要求和企業實際運作來看，就不是那么簡單了。從投資者的角度出發，財務預算具有三個重要含義，以下分別予以論述。
(一)財務預算是投資者和經營者雙方認同的資產經營契約
對于投資者而言，財務預算是對其所出資的預期回報；對于經營者而言，財務預算是對其經營管理業績以及取得報酬的預設目標。由于兩者的目的截然不同，所以必須要有一個能夠將兩者目標結合和平衡，并能夠量化記錄和后評價的載體。應該進一步說，對于集團企業的母公司而言，子公司財務預算的首要意義就是母公司(或其產權代表)和子公司經營層簽署的年度資產經營合同。
(二)財務預算是投資者控制資產安全風險的重要工具
對于投資者而言，資產安全永遠是最重要的，而現實中，資產損失從來都是事后出現的。拋開法人治理結構及經理人道德風險等因素外，財務會計報告的滯后性是一個重要的原因。在多級次集團企業中，分支機構的財會信息滯后成為制約總機構或高級次公司經營者進行經營決策的重大障礙，而對于投資者而言，這一點更加明顯。因為相比經營者，投資者不但要忍受會計報告信息的時間滯后，還要忍受信息不對稱帶來的空間滯后。而借助于財務預算這一管理手段，投資者可以在經營期對涉及資產安全的事項進行事前約束，比如投資范圍和總量、委托理財等高風險業務、金融工具使用以及擔保規模等。對于集團企業而言，母公司對子公司有關資產營運的授權限制是保證資產安全的底線，而財務預算則是保證這一底線能夠充分發揮作用的有效工具。
(三)財務預算能夠貫徹投資者的特定管理意圖
在這一點上，中央企業很具典型性。國資委依照國務院授權對央企的國有資產行使出資人權利，而按目前央企的治理結構，母公司受國資委的委托，對子公司(包括上市公司)進行監管。國資委與經其授權的央企母公司不但具有廣泛意義上的股東身份，同時也是貫徹國家各項特定政策的代表。比如，在國資委對中央企業2008年財務預算報告的編制要求中，明確將企業安全生產，節能減排、科技投入三項特定指標列入了預算報告的范圍。
二、投資者財務預算的管理目標
對投資者而言，財務預算管理的根本目標是保證資產保值增值。同時，由于資產委托關系，投資者必須要關注經營者是否能夠切實履行資產受托經營責任。所以，投資者財務預算管理的管理目標有兩個：一是經營績效評價，二是優化資源配置。兩者當中，前者偏重于“管人”，后者偏重于“管資產”。
(一)以目標管理為手段，對經營績效進行監控管理
在現代企業制度下，母公司的定位可分為兩種類型：一種是以獲取投資收益為主要目的的投資控股公司，另一種是以戰略經營為主要目的的實業管理型公司。從我國央企的現狀看，大多數屬于后者，即母公司既是子公司的投資者，又是集團戰略的制訂者和組織實施者，母公司對子公司的生存和發展負有直接責任，而不僅是財務賬目上的投資關系?；谶@樣的現狀，作為投資者的母公司必須發揮對子公司經營績效的監控和評價職能。
通過財務預算手段進行經營績效管理，必須借助于全過程財務預算管理才能切實實現，其中的管理核心是事中控制。投資者財務預算控制可分為目標設定，過程控制、結果評價三個步驟。
1 通過認可財務預算計劃的方法，確立資產經營目標
經營者編制的財務預算方案必須得到投資者的同意才能實施，這就意味著，投資者為經營者提出了特定期間(通常為一年)的資產經營目標。央企內部普遍推行的資產經營責任書簽訂制度正是起到了這個作用。
2 通過定期取得財務報告和經營者專項匯報等方式，了解財務預算的執行進度，掌握預算執行的差異及成因，對經營行為提出意見
從預算控制的角度看，事中控制最重要，對于經營行為是否認可并提出意見，是事中控制的核心。前已述及，由于央企母公司屬于戰略經營型，而非財務投資型，所以，必須行使事中控制職能，否則財務預算管理將流于形式。需要指出，事中控制不應該被認為是干涉企業的經營行為，從保證資產保值增值的角度看，這是投資者必須履行的作為。
3 通過預算執行的結果分析考核，對資產經營情況做出評價
預算期完成后，經營者應當向投資者報告資產的經營情況，包括公司業績和管理層履職情況，上市公司在年報中披露的管理層對生產經營有關分析和討論就是向其所有股東提供的經營業績報告。需要指出的是，投資者應該對經營者的業績做出評價，但資產經營責任分析、考核和評價要區分主、客觀因素，而不能一味“以數據論成敗”，對于經營者不可控的客觀因素要進行量化分析，還原后對照設定目標，才能得到客觀的評價結論。
從現實情況看，不論是國資委對中央企業集團的業績考核，還是中央企業集團公司對所屬子公司的經營責任考核，都體現了不同級次的投資者通過財務預算管理實施績效管理的思路，成為投資者實現“管人、管賬”目標的有力工具。
(二)通過財務預算手段，優化資源配置
投資者財務預算管理的另一目標是優化集團的資源配置。投資者和經營者的財務預算管理目標存在差異，經營者財務預算的管理目標是提升資源的使用效益，而投資者財務預算的管理目標是優化資源配置。對于經營者來說，所關注的是投資者委托經營資產的經營效益如何；對于投資者來說，則應當把所擁有的資源優化配置，以達到保值增值的最佳效果。
三、避免走入兩個誤區
作為中央企業，要順利開展財務預算管理工作，發揮財務預算的管理作用，必須在管理角色上對投資者和經營
者進行區分。母公司要對自己的管理目標有清楚的認識，正確應用投資者財務預算管理手段，防止出現兩個傾向：一是把投資者財務預算管理工具與經營者預算混為一談，用子企業經營預算作為投資者預算；二是投資者財務預算管理只管宏觀，“只問結果、不管過程”，看似與經營者財務預算清楚分離，但實際上極容易出現過程失控。
(一)經營者財務預算與投資者財務預算不能合二為一
前已述及，經營者和投資者財務預算在管理目標，管理方法上都存在著本質的不同。從某種意義上講，經營者財務預算是投資者財務預算的基礎，兩者之間是遞進、銜接的關系。
從目前央企的實際情況看，經營者和投資者財務預算重合程度很高，投資者財務預算思路還有待探討和明確。造成這種現象的原因是央企的主營業務基本固定，央企自身不具有自主選擇的可能。但根本原因是央企對集團化財務預算管理的認識還有待深化。一個企業集團一般情況下必然涉及多個行業，即使只涉及一個行業，也一定涉及這個行業中的多個子行業，否則就不能稱之為企業集團了。因此，央企母公司必須準確認識自己在集團整體組織架構內的角色，突出投資者地位，用投資者的眼光審視資源配置效果，運用投資者財務預算管理手段駕馭經營行為，優化存量資源，實現資產保值增值，達到企業價值最大化。
(二)投資者財務預算管理不能“只問結果、不管過程”
第9篇：公司預算報告范文
第一條為加強對成都**資產經營管理有限公司(以下簡稱總公司)下屬全資及控股子公司(以下簡稱子公司)的管理，確保子公司規范、高效、有序運作，根據《中華人民共和國會計法》、《企業會計制度》、《企業財務通則》、《成都市國有資產監督管理委員會關于加強市屬監管企業財務管理的通知》及國家相關法律法規的要求，結合本公司實際情況，制定本辦法。
第二條本辦法所稱子公司是指依法設立的具有獨立法人主體資格的全資子公司(總公司持股比例為×××%)、控股子公司(總公司持股比例超過××%)及相對控股子公司(總公司持股比例低于××%但對該子公司擁有實質控制權)。
第三條總公司各職能部門應依照本辦法及相關內控制度，及時、有效地對子公司做好管理、指導、監督等工作?？偣疚芍磷庸镜亩?、監事、高級管理人員對本辦法的有效執行負責。
第四條各子公司可遵循本辦法規定，制定符合自身行業特點及管理要求的財務管理實施細則，報總公司財務融資部備案后實施。子公司控股的其他公司，應參照本辦法的要求逐層建立對其控股子公司的財務管理制度，并接受總公司的監督。
第二章財務管理組織機構
第五條本公司實行“統一管理、分級核算、層層負責”的內部財務管理體制。建立以總公司財務融資部為中心，對各下屬子公司財務部進行業務管理及指導，各下屬子公司財務部在本單位總經理領導下依法對財務管理及會計核算進行有序管理的財務管理體系。
第六條子公司的財務負責人實行由總公司派駐管理，對其實行雙重考核，即由總公司財務融資部考核其綜合業務工作能力，總公司人力資源部定期向子公司有關領導了解其工作表現，二者相結合得出子公司財務負責人的考核結果。其具體考核辦法由總公司人力資源部制訂。子公司財務負責人實行輪崗制，由總公司財務融資部根據工作需要提出輪崗意見。
第七條每月財務報表編制完成后，子公司財務負責人需向總公司財務融資部經理述職，述職內容由總公司財務融資部規定?？偣矩攧杖谫Y部定期召開公司財務工作會議，以指導子公司的財務工作。
第三章會計制度
第八條公司統一執行中華人民共和國《企業會計制度》及其補充規定。
第四章資金管理
第九條庫存現金管理
現金出納必須做到日清日結，隨時清點庫存現金，不得挪用現金、坐支和以白條抵庫?，F金支取必須依照合法票據并通過公司審批程序，超過現金結算起點的應通過銀行劃轉。嚴禁私設小金庫。
第十條銀行存款管理
(一)子公司銀行賬戶必須按國家相關規定開設和使用，且僅供本公司經營業務收支結算使用，嚴禁出借賬戶供外單位或個人使用，嚴禁為外單位或個人代收代支、轉賬套現。
(二)公司所有銀行賬戶的開立與撤消必須經總公司批準，本辦法執行前已經開立的需報總公司備案。
第十一條資金計劃管理
(一)公司實行資金使用計劃管理，總公司根據各子公司具體經營特點及管理要求，下達各子公司總經理審批權限。子公司預算內資金的使用由子公司總經理及財務經理簽批，預算外開支及超出子公司總經理審批權限的資金使用，須經過總公司審批后方可執行。
(二)子公司月度資金使用計劃須結合當月財務預算在年度預算范圍內按部門和項目編制，子公司財務部匯總平衡上報總公司審核批準后下達執行。
第十二條應收款項管理
(一)各子公司需根據內部會計控制規范的要求，建立健全適合本單位財務特點及管理要求的應收款項及預付款項內部管理制度，并將其報總公司備案。
(二)企業發生因清理追收不力，造成壞賬甚至造成損失的，應依情節輕重和損失大小對有關責任人予以經濟和行政處罰，情節嚴重，損失巨大的，要追究法律責任。
第五章籌資管理
第十三條總公司對各子公司籌資實行總量控制，子公司籌資項目是年度資本項目預算的重要組成部分，子公司年末在充分考慮自身償債能力和盈利能力的基礎上，確定下年度籌資規模和籌資結構，并編制下年度籌資預算及籌資方案(包括籌資渠道、用途、借款期限、還款來源等)上報總公司?？偣緦Ω髯庸矩攧諣顩r及經營成果進行總體平衡后，確定各子公司的籌資規模和方式，并下達給各子公司。
第六章對外投資管理
第十四條子公司應嚴格按照《成都市國有企業投資管理暫行辦法》的要求進行各項對外投資管理。
第十五條總公司實行投資項目審批和備案制度，子公司對外投資的相關事項，按照總公司相關制度執行。公司對外投資行為統一由總公司戰略投資部負責，對外投資必須事前進行可行性論證，投資申請附可行性研究報告經總公司審核后報市國資委審批。
第七章對外擔保行為管理
第十六條公司對外擔保必須符合《中華人民共和國擔保法》及市國資委的相關規定，經總公司審查并報市國資委批準后方可執行。
第十七條貸款擔保是企業的潛在負債，預期可能會給公司帶來一定風險，故各子公司不得擅自為任何單位或個人提供貸款擔保。
第十八條總公司財務融資部建立對外擔保登記、跟蹤檢查制度，定期對子公司擔保事項進行核查，并跟蹤其發展變化。各子公司財務部應建立本單位擔保項目明細檔案，并進行跟蹤監督。
第八章財務預算管理
第十九條財務預算管理體系
公司實行全面預算管理(具體內容見總公司相關文件)，總公司預算管理委員會負責審查批準子公司財務預算方案，協調預算的執行、調整、檢查、考核工作，總公司財務融資部負責預算管理的日常工作。各子公司財務部為本單位預算管理部門。
第二十條子公司預算內容和編制要求
(一)子公司預算內容
子公司預算分年度、季度、月度，預算體系包括業務預算、籌資預算、資本預算及財務預算(利潤預算、資產負債預算、現金流量預算)。
(二)子公司年度預算編報時間要求
×、各子公司在每年××月底之前編報下一年度預算草案;
×、總公司在每年××月××日前，確定各子公司下一年度目標利潤、資產負債率、資產回報率、壞賬損失率和投資收益率等預算指標，并下達給各子公司;
×、各子公司按照總公司批復的各項預算指標，對預算草案修訂后，于××月××日前上報總公司。
(三)子公司月度預算編報時間要求
×、各子公司在預算月份前一月××日前，向總公司編報月份預算草案;
×、總公司預算管理委員會在每月××日召開預算審核會議，確定各子公司預算月份指標，并在每月××日下達。
第二十一條子公司預算執行情況分析與考核
(一)預算執行情況分析。子公司財務部對預算的執行情況按季度進行分析，對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
(二)預算執行情況考核?？偣绢A算管理委員會及相關職能部門負責對預算執行情況進行考核，考核的內容包括預算完成情況、預算編制準確性與及時性等指標。具體考核辦法總公司另行下發。
第九章資產管理
第二十二條子公司每年應對各項資產進行全面清查，編制財產清冊和債權債務清單?？偣緦ψ庸举Y產清查工作進行定期和不定期檢查。
第二十三條子公司的小額物資及辦公用品在核定預算內自行購買，但必須雙人經辦。對固定資產和低值易耗品的管理必須辦理出、入庫手續，建立管理臺賬。
第二十四條子公司按照財政部有關規定，制定具體的存貨及固定資產管理辦法，報總公司批準后執行。
第二十五條子公司發生的資產損失，包括壞賬損失、存貨損失、股權投資損失、固定資產及在建工程損失、擔保(抵押)等損失，應及時予以核實，查清原因，分清責任，按照現行財務制度做好賬務處理工作，并報總公司備案。經政府有關部門及總公司審批的具備資產核銷條件的資產，應及時進行賬務處理。
第十章中介機構聘用管理
第二十六條公司根據經濟活動的需要，聘用中介機構進行審計、評估、提供咨詢及法律服務等，統一按照成都市國有資產監督管理委員會《中介機構聘用管理暫行辦法》的要求進行。
第十一章重大事項報告制度
第二十七條子公司經營管理中的重大財務事項(包括合并、分立、轉讓、注冊資本變動、重大投融資、對外擔保、固定資產處置、工資總量及分配原則、財務預算、利潤分配等)，報總公司審核確認后，再按公司章程規定的程序批準、執行。
第二十八條由于關聯交易行為不存在市場競爭性的自由交易條件，其交易可能帶來較大的財務風險，故各子公司在關聯交易發生前須專項報告總公司，經審批后方可執行。
第十二章利潤分配管理
第二十九條總公司依法審定子公司稅后利潤分配方案。
第十三章財務報告
第三十條公司按照《企業會計制度》的規定，定期編制財務報告，各下屬子公司須定期向總公司進行財務匯報，其具體要求如下：
(一)財務報告包括會計報表及其編表說明。會計報表應包括：主表、附表、附注。編表說明應對表列項目顯示的重要和重大變動情況以及資產、負債、權益結構比例的主要項目做出明確注釋。對于資產抵押、擔保、訴訟、票據貼現等或有事項作表外事項隨同會計報表一同報送。
(二)子公司會計報表應包括如下幾種：
×、資產負債表(年、季、月)
×、利潤表(年、季、月)
×、現金流量表(年度)
×、主要銷售利潤明細表(年、季，商業企業填報)
×、主要業務收支明細表(年度、工業及服務型企業填報)
×、企業資金運用月報表(年、季、月)
×、貸款償還情況表(年、季、月)
(三)會計報表月報必須在月度終了××日內上報，季度終了后××日內上報，半年報、年報在半年度、年度終了后××日內上報。
(四)各子公司財務部在季度財務報表編制完成后，須編制相應的財務分析報總公司。季度財務分析應隨同財務報表同時上報，半年度及年度財務分析在半年度或年度終了后××日內上報。
第十四章罰則
第三十一條總公司對各子公司違反本辦法的相關經營管理人員追究責任并進行相應的處罰，具體罰則見總公司相關考評制度文件。涉及違反有關法律法規者，追究法律責任。
第十五章附則
