財務共享實施過程精選(九篇)

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第1篇：財務共享實施過程范文

【關鍵詞】財務困境成本；度量；商業信用；ST制度

一、引言

商業信用，是供應商在商業交易中提供的融資，是一種常見的短期融資來源，是非金融性企業總資產的重要組成部分，具有悠久歷史且廣泛地為企業使用。Peterse和Rajan（1997）以及Atanasova和Wilson（2004）研究指出約有70%的美國公司和80%的英國公司向客戶提供商業信用。在中國，賒銷作為一種商業信用始于先秦時期，廣泛發展于宋代（孫智英，2002）。現在，我國的金融體制尚不健全，商業信用對國民經濟（尤其是非國有經濟）的扶持作用很大，可能超過銀行信貸（Allen et al.，2005；Ge and Qiu，2007）。

Stephen A.Ross在《公司理財》（原書第8版）一書中將財務困境定義為：一個企業處于經營性現金流不足以抵償到期債務，而被迫采取改正行動的情況。財務困境最終的危機是破產。陷入財務困境的企業通常都面臨“融資饑渴”，但我國嚴格的銀行信貸約束卻使得困境企業向銀行取得信貸融資困難重重，在這種情況下，困境企業很可能會轉而向其供應商尋求商業信用融資，以期盡快走出財務困境。

本文擬運用實證研究法度量出財務困境給我國上市公司商業信用使用數量帶來的變化，接著再度量這種變化對財務困境成本的影響。在我國，研究這兩者之間的關系是有現實意義的，能為企業盡快走出財務困境，降低財務困境成本提供有益的思路。

二、文獻綜述

（一）商業信用的存在動機及影響因素

回顧以往文獻，主要將商業信用的存在動機分為兩類。經營性動機是商業信用存在的一個動機。經營性動機具體來說包括四個方面：（1）降低交易成本動機；（2）價格歧視動機；（3）質量保證動機；（4）促銷動機。

另一方面，融資性動機是商業信用存在的另一個動機。然而，作為一種融資方式，在銀行信貸融資存在的情況下，商業信用融資為何仍然存在？現有文獻圍繞這個焦點問題主要有兩種理論來解釋：商業信用的融資比較優勢理論和信貸配給理論。融資比較優勢理論認為，之所以銀行信貸不能完全取代供應商向其下游企業提供的商業信用，是因為供應商提供商業信用具有比較優勢。Petersen和Rajan（1997）對商業信用融資的比較優勢做了系統而全面的總結，主要有信息獲取優勢，對客戶的控制力優勢以及財產挽回優勢。信貸配給理論則認為對于有些借款者來說，無論他們愿意支付多高的貸款利息，都可能無法獲得充足的銀行貸款。信貸配給理論不僅解釋了商業信用在金融機構作為專業的信貸供給組織存在的條件下為何依然存在，而且還能解釋商業信用作為一種相對昂貴的融資方式為何仍為許多企業所使用。最早提出“信貸配給”概念的是Meltzer（1960），他認為信貸配給對大企業有利而不利于小企業，并推測這是由于金融市場的不完善導致。

（二）財務困境成本理論及影響因素

回顧國內外學者對財務困境成本的研究，目前就財務困境成本是否存在尚存在爭議。一些學者通過實證研究發現財務困境成本無足輕重。還有一些學者認為財務困境可以為企業帶來收益（Jensen，1986）。但大多數學者認為財務困境成本是存在的，陷入財務困境的企業很可能會作出損害債權人和非財務利益相關者利益的決策（如顧客、供應商以及雇員））。關于財務困境成本的分類，大多數學者都贊成將其分為直接財務困境成本和間接財務困境成本。直接財務困境成本包括清算或重組的法律成本和管理成本，而間接財務困境成本包含的內容十分龐雜，根據財務學的利益相關者理論，供應商、客戶、雇員和債權人等都是企業的利益相關者。當企業陷入財務困境時，這些維系企業生存的財務利益相關者無疑會受到損害，從而產生間接財務困境成本。

Altman（1984）是首位對財務困境間接成本進行全面、精確計量的學者，其實證研究結果表明：平均而言，破產前三年的財務困境成本達到了企業總價值的11%-17%。然而到底是經濟困境導致了財務困境，還是財務困境導致了經濟困境卻仍舊令人困惑。隨后，Opler和Titman（1994）的研究剔除了經濟困境對財務困境的影響。他們按照樣本企業所處的行業將其分成經濟困境和非經濟困境行業，研究發現，行業不景氣時，高杠桿企業會被低杠桿企業競爭者搶占大量市場份額。具體說來，業績下滑的行業中高杠桿企業的銷售額相比于同行業低杠桿企業有著26%的超額下降。這些研究結果符合間接財務困境成本顯著存在的觀點。

在我國，呂長江，韓慧博（2004）以非預期業績損失來衡量財務困境間接成本，通過實證研究發現：我國上市公司的間接財務困境成本顯著為正，且高達企業總價值的25%-36.5%，此外，他們還發現資本結構會影響企業業績進而影響企業財務困境成本。吳世農，章之旺（2005）在“經營業績觀”和“權益價值觀”兩個理論框架下來研究我國上市公司財務困境成本的存在性，基于1998-2002年間滬深股40家ST摘帽公A股為本進行經驗研究發現：從企業開始陷入財務困境直至走出財務困境期間，在“經營業績觀”理論框架下，經行業調整后的企業平均主營業績有一定的上升；然而，在“權益價值觀”理論框架下，經市場調整后的權益市場價值表現出了2.04%的下降，說明這種經營業績的提高未能提高權益的市場價值，其檢驗結果還表明，財務困境成本與企業規模及行業經濟狀況顯著相關。章之旺，張正堂（2008）進行了基于公司特征的財務困境成本影響因素實證研究，結果表明：資產流動性、債務融資能力與財務困境成本負相關；資產專用性程度、債務結構的復雜程度、成長性與財務困境成本正相關。

然而，商業信用作為一種被我國上市企業廣泛使用的短期融資方式，其使用數量變化會對財務困境成本會造成什么影響？已有文獻尚缺乏對這兩者之間關系的實證研究，本文擬就此問題做初步嘗試。

三、理論分析與研究假設的提出

Petersen和Rajan（1997）對美國3404家小規模企業的研究表明，不能從金融機構獲得貸款的企業會使用更多的商業信用。Danielson和Scott（2002）的經驗研究發現銀行信用約束水平與商業信用的使用數量呈現顯著正相關關系。Atanasova（2007）發現有信貸約束的企業會更多地使用商業信用來代替銀行貸款。陷入財務困境的企業有較高的破產風險，在我國，銀行信貸約束十分嚴格，財務困境企業在向銀行融資時很可能面臨信貸歧視與信貸配給，故我國財務困境企業通常存在“融資饑渴”。當銀行信貸無法獲得時，困境企業很可能轉而向其供應商尋求商業信用融資。由于供應商提供商業信用時擁有比較優勢，故與銀行相比，供應商會更愿意向困境企業提供融資。據此，提出本文的研究假設一：

H1：陷入財務困境的公司會增加使用商業信用。

若融資比較優勢理論成立，當提供商業信用的廠商之間完全競爭時，商業信用的價格應該低于銀行信貸的價格。從使用信用的企業角度來說，商業信用的使用成本應該低于銀行信用的使用成本。Summers和Wilson（1999）基于英國655家樣本企業研究發現大多企業把商業信用作為一種便宜的融資來源，這個結果支持了融資比較優勢理論和上述觀點。因此陷入財務困境的企業增加使用商業信用很可能會降低財務困境成本。據此提出本文的研究假設二：

H2：財務困境公司增加使用商業信用會降低其財務困境成本。

四、研究設計

（一）樣本選取與數據來源

本文選擇2002～2011年作為研究時間段，研究對象為滬深股市行業代碼為A-H的2193家A股上市公司。其中剔除了金融業、保險業，房地產業、社會服務、傳播與文化產業以及綜合類行業。行業的劃分采納中國證券監督管理委員會于2001年制定并的《上市公司行業分類指引》中的單字母加兩位數字編碼的大類分類標準，共獲得21930個公司年度數據初始樣本。本文通過對所有連續變量計算Z得分來探測該變量的奇異值樣本，并對Z得分顯著大于3的樣本進行了處理。本文所用的財務數據均來自深圳國泰安信息技術有限公司開發的CSMAR數據庫。本文的數據分析工具為專業統計分析軟件stata12.0。

（二）假設一的檢驗

1.模型建立

本文參考了Molina和Preve（2009）的模型來檢驗假設一：

TCit=αi+β1financial distressit-1+β2sales growthit-1t+

β3F_yearsit+β4ln（TA）it+βit （1）

其中，模型中下標i、t分別表示公司i和年度t，后文模型（2）與此相同。模型（1）中變量設計及說明如下：

（1）商業信用（TC/TA）。模型一中被解釋變量商業信用已用總資產標準化。商業信用具體計算方式為：商業信用=（應付票據+應付賬款+預收賬款）/總資產。

（2）財務困境（financial distress）。該變量是虛擬變量，用來標識一個企業是否處于財務困境中。財務困境定義方法并不唯一，本文依據我國ST制度來定義財務困境企業。由于上市公司被特別處理的原因是多方面的，為保證ST確系財務困境所致，本文限定必須符合以下三個條件之一：①最近兩個會計年度的審計結果顯示的凈利潤均為負值；②最近一個會計年度股東權益低于注冊資本，即每股凈資產低于股票面值；③（追溯調整導致最近兩年連續虧損。若符合以上條件的ST公司，則該虛擬變量取值為1，否則為0。另外，考慮到在我國ST的實施和解除在時間上滯后于相應的會計年度，因此我們將ST前一年定義為財務困境開始年度，將摘帽前一年定義為財務困境解除年度。后文模型（2）中與此相同。

此外，模型（1）還加入了四個控制變量：

（3）銷售收入增長（sales growth）。當公司銷售收入顯著增長時，它們可能會被供應商視為正在快速成長的客戶，這可能導致它們的商業信用使用增加。當公司銷售收入顯著下降時則情況相反。因此，我們將銷售收入增長也作為一個控制變量，用（本期營業收入-上一期營業收入）/上一期營業收入來計算。

（4）經歷財務困境年數（F_years）。隨著公司經歷財務困境年數的增加，其融資饑渴加劇，同時信貸歧視和信貸配給的存在可能迫使公司轉而使用更多的商業信用。因此我們將經歷財務困境年數也作為一個控制變量，從公司被ST的前一年為第一年開始計算。

（5）公司規模（ln（TA））。Wilner（2000）指出大公司以及那些處于能夠自主選擇客戶行業的企業通常會在商業交易中行使自己的市場勢力并且擁有談判優勢。故供應商更樂意向這些大公司提供更多的商業信用以促使其商品盡快銷售。因此我們取總資產的自然對數作為公司規模的替代變量作為控制變量。

2.描述性統計

表1提供了模型（1）主要變量的描述性統計。從表1可以看出，財務困境公司平均商業信用使用數量高于非財務困境公司，且通過了0.01顯著水平下的均值差異分析，表明財務困境公司商業信用使用數量顯著高于非財務困境公司。相對于非財務困境公司而言，財務困境公司商業信用使用數量的波動性較大（從兩類樣本中TC的標準差可以看出）。

3.相關性分析與多重共線性檢驗

自變量存在高度相關性會影響回歸模型的實證結果，本文采用皮爾森（Pearson）相關系數法檢驗模型（1）各變量間是否存在多重共線。檢驗結果表明，商業信用與財務困境、經歷財務困境年數以及公司規模都存在顯著的正相關。此外，本文還應用方差膨脹因子（VIF）和容許度考察了模型（1）自變量之間是否存在高度的多重共線性。檢驗發現各自變量VIF值均小于3.3，平均VIF值為2.12，說明自變量間多重共線性并不顯著①。

4.實證檢驗

表2展示了模型（1）的固定效應回歸結果。從整體上看，模型（1）的F值為36.94，在0.01的水平下顯著，說明整體回歸效果較好。實證檢驗結果表明，陷入財務困境的上市公司商業信用使用數量顯著增加了2.8%（由financial distress的系數在0.01的水平下顯著為正）。這基本證明了假設一：陷入財務困境的公司會增加使用商業信用。

（三）假設二的檢驗

1.模型建立

我們參考了Opler和Titman（1994）的模型來檢驗假設二：

Performancei，t-2t=δit+λ1financial distressi，t-1+λ2（increase TC）i，t-2t+

λ3（（increase TC）i，t-2t*financial distressi，t-1）+λ4ln（TA）i，t-2

+λ5INDPERt-2t+εit （2）

模型（2）中變量設計及說明如下：

（1）公司績效（Performance）。本文在兩個理論視角下來考察我國上市公司的財務困境成本。一方面，從經營業績觀出發，我們通過測量公司在一個兩年期內（從第t-2年至第t年）的營業收入增長來衡量困境公司的財務困境成本，具體算法為：（營業收入t-營業收入t-2）/營業收入t-2；另一方面，從權益價值觀出發，我們通過測量在一個同樣的兩年期間內公司權益市場價值增長來度量公司的財務困境成本，具體算法為：（權益市場價值t-權益市場價值t-2）/權益市場價值t-2。由于不同公司所處的行業差別會給結果帶來影響，因此應對單個公司的銷售收入增長以及權益市場價值增長進行行業調整，具體調整值等于單個公司的對應指標減去對應指標行業中值。

（2）財務困境（financial distress）。該變量是虛擬變量，用來標識一個企業是否處于財務困境中，若公司處于財務困境中則取值為1，否則為0。具體定義方法與模型（1）相同。

（3）增加使用商業信用（increase TC）。這是一個虛擬變量，為了與上述公司績效變量保持一致，我們在一個相同的兩年時間區間內（從第t-2年至第t年）來度量商業信用使用數量的變化量。若公司顯著地增加使用了商業信用，則這個虛擬變量的值取1，否則為0。那么何為顯著？如果一家上市公司增加使用商業信用的量超過了同行業上市公司商業信用增加使用數量的第95百分位數時，我們就認為這家公司顯著地增加使用了商業信用②。由于每個行業的行業性質和商業運作模式不同，不同行業間商業信用的增加使用量情況定會存在差異，因此我們只將單個上市公司商業信用的增加使用量在同行業上市公司之間進行比較。

（4）增加使用商業信用虛擬變量與財務困境虛擬變量交叉項（cross）。為了考察財務困境公司顯著增加使用商業信用的成本，我們還構造了financial distress*increase TC交叉項，這個交叉項度量了財務困境企業顯著增加使用商業信用對財務困境成本的邊際影響。

另外，我們還加入了兩個控制變量：

（5）公司規模（ln（TA））。取第t-2年總資產的自然對數作為公司規模的替代變量。吳世農，章之旺（2005）實證研究表明在權益價值觀下，財務困境成本與企業的資產規模顯著正相關。

（6）行業經濟狀況（INDPER）。本文參考了吳世農，章之旺（2005）選取的行業經濟狀況虛擬變量，若行業的平均ROE從t-2到t呈上升趨勢，則該變量值取1，否則取0，其實證結果表明財務困境成本與行業經濟狀況顯著負相關。

2.描述性統計

由于模型（2）中被解釋變量要經過行業調整，且行業業績將用來度量經濟狀況的變化，因此我們將剔除上市公司數量少于四家的行業。表3列示了模型（2）主要變量的描述性統計。表3顯示，財務困境公司經行業調整后的銷售收入增長低于非財務困境公司，說明財務困境很可能造成了企業業績下滑，從而帶來財務困境間接成本。但財務困境公司經行業調整后的權益價值增長卻比非財務困境公司更高，有可能是因為企業的經營業績下降信息并沒有有效反映到證券市場中。相對于非財務困境公司而言，財務困境公司經行業調整后的銷售收入增長以及權益市場價值增長波動都較大（從兩類樣本中sales growth以及value growth的標準差可以看出）。

為了檢驗財務困境公司的銷售收入增長是否顯著低于非財務困境公司，其權益市場價值增長又是否顯著高于非財務困境公司，本文對財務困境公司和非財務困境公司的銷售增長及權益市場價值增長分別進行了均值差異分析。均值差異分析檢驗結果表明，財務困境公司的銷售收入增長并沒有顯著高于非財務困境公司，而財務困境公司的權益市場價值增長也沒有顯著高于財務困境公司。

3.相關性分析與多重共線性檢驗

本文采用皮爾森（Pearson）相關系數法分別檢驗模型（2）以銷售收入增長和權益市場價值增長為被解釋變量的各研究變量間是否存在多重共線。檢驗結果表明，銷售收入增長與增加使用商業信用虛擬變量、公司規模以及行業經濟狀況虛擬變量之間都存在顯著的正相關。權益市場價值增長與財務困境虛擬變量、增加使用商業信用虛擬變量、公司規模以及行業經濟狀況虛擬變量之間均不存在顯著的相關關系。此外，本文還應用方差膨脹因子（VIF）和容許度考察了模型（2）自變量之間是否存在高度的多重共線性，結果發現無論是以銷售收入增長為被解釋變量還是以權益市場價值增長為被解釋變量，方差膨脹因子均小于1.8，平均方差膨脹因子分別為1.27和1.31，表明自變量之間不存在高度的多重共線性。

4.實證檢驗

表4展示了在經營業績觀下模型（2）的固定效應回歸結果。從整體上看，模型（2）的F值為47.03，在0.01的水平下顯著，說明整體回歸效果較好。實證檢驗表明，我國上市公司在陷入財務困境時銷售收入會顯著下降119.6%（financial distress的系數在0.05的水平下顯著為負），這個結果再一次驗證了財務困境成本理論。另外，顯著增加使用商業信用公司的銷售收入呈現出41.6%的明顯增長（increase TC的系數在0.01的水平下顯著為正）。陷入財務困境并增加使用商業信用公司的銷售收入顯著上升了273.5%（交叉項cross的系數在0.01的水平下顯著為正），這相比于增加使用商業信用的非困境公司來說更是有了231.9%的額外上升。這個實證檢驗結果表明雖然財務困境會給我國上市公司帶來成本，但困境公司增加使用商業信用卻能改善企業業績，從而降低財務困境成本。在經營業績觀理論框架下，假設二基本得證。

而在權益價值觀視角下，整體回歸效果不太好，故在此未列出回歸結果表。從整體上看，模型（2）的F值為1.26，未通過0.1水平的顯著性檢驗。因此本文未能從權益價值觀視角下通過實證研究測量出困境公司增加使用商業信用對財務困境成本的影響。

五、結論與啟示

作者認為，本文只是一個初步嘗試，發現問題的過程遠比結論更生動有趣。基于財務困境成本不同理論基礎可能導致不同的實證測量結果，這值得繼續深入研究。就我國實情來看，涉及到會計政策調整和資本市場政策的影響，因此需要進一步統計和分析更長時間區間的樣本及分階段樣本。此外，在權益價值觀理論框架下，財務困境公司增加使用商業信用對資本市場投資業績造成的影響仍然是一個“謎題”。

注釋：

①一般來說，判斷多重共線性的標準是（兩個標準必須同時滿足）：（1）最大的VIF大于10；（2）平均的VIF大于1。

②本文還使用了同行業上市公司增加使用商業信用數量的第90百分位數作為衡量是否顯著增加使用商業信用的標準進行了回歸，回歸結果并無顯著差異。

參考文獻：

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第2篇：財務共享實施過程范文

【關鍵詞】財務共享服務 風險識別 風險防范

隨著經濟全球化和信息技術的推進以及市場競爭加劇和企業對業務發展的要求提高，實施集中財務管理、建立財務共享服務中心（SSC）逐漸成為財務管理模式轉變的發展趨勢。許多知名跨國企業如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等都已經建立起自己的財務共享服務體系，而國內企業如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實施財務共享服務的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業對實施財務共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。

一、實施財務共享服務的風險識別

風險管理是一個持續過程，與實施財務共享服務相關的風險主要分為以下面3個層次：

（一）戰略層面的風險

1.變革管理風險。財務共享服務是一個全新的財務管理模式，將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風險和問題。

2.選址管理風險。除了成本收益原則外，財務共享服務中心地點的選擇還應考慮當地的經濟和政治環境、稅收政策和法律法規、通訊設施的發達程度和通信費用、勞動力的成本、質量和數量、關鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。

3.組織架構風險。財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，實現了財務會計和管理會計的分離，財務管理職能將獨立出來，而業務范圍也重新進行了劃分，由此引出了組織架構和各級財務職能的中心建立和集團內部敏感的利益劃分問題。能否協調好組織間的關系，平衡內部利益是重要風險之一。

（二）組織層面的風險

1.員工風險。與員工管理相關的風險因素主要包括：高管層是否全力支持；各級管理層是否認可；人員定位和關鍵業務合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊靈活思維和解決各種問題的能力；持續溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務共享服務中心的員工配置；財務人員轉型；員工心理變化以及接受變革的態度等。

2.溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數員工的阻力源于對不確定變革結果的不安全感，或者是由于財務共享服務中心與企業內部主導文化的不適應，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關鍵。

3.文化風險。文化差異主要體現在價值觀差異、傳統文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉化成實施財務共享的動力，如改善解決問題的能力、增加創意和創新、增強靈活性、獲取優秀資源、降低成本開支等。文化差異給財務共享服務帶來了機遇和挑戰。

（三）執行層面的風險

1.IT和系統集成風險。財務共享服務大多數都是借助IT和系統集成來實現的。系統的優化和設計將影響流程的設計和共享服務中心的成功運營。在信息技術的使用過程中存在的主要風險在于存儲、安全性、接口、兼容、可測量性、產能、反應速度等方面。

2.資金投入風險。財務信息化建設不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機器設備、軟件，支付軟件實施費用、開發費用、培訓費用以及驗收后的日常維護費用等。此外，由于行業特點和企業具體實際情況千差萬別，需要開發和維護的系統也各不相同，導致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會直接影響企業推動信息化建設，也無法從技術手段上提升企業競爭力。

3.流程管理風險。流程設計是否合理以及能否在分支機構得到落實貫徹，必然會影響財務共享服務中心的運作效率和處理數據的實用效果，這也是是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。

4.業務變更和適應風險。在全新的財務共享服務中心模式下，業務單元也需要做相應的變更，這對業務部門來說也是全新的挑戰。實施財務共享服務中心后，財務變更與業務變更能否形成良性互動，是集團和各分支機構必須考慮的重要事項。

5.法律風險。財務共享服務中心所覆蓋區域中的各個國家和地區在法律、法規和稅務政策上不盡相同，這將會造成服務中心在業務處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務中心所在國家的法律法規。目前，我國為企業活動提供的法律環境還不完善，對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據，企業在實施過程中，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

二、實施財務服務共享的風險防范

針對上述各種風險，筆者認為，企業應結合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。

（一）積極組織人員培訓，逐步適應企業變革之道

財務共享服務的實施是對財務管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務人員來說，地域的轉移和能力的轉型是需要面對的最大挑戰。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當的承諾是實踐所證實的防止上述情況發生的有效手段。

在共享啟動前，強化對各業務單元經辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業集團可以組建講師團，根據業務需要，培訓內容可以涉及財務、業務、戰略、管理、IT等，包括財務政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統操作、業務規則及時限要求、業務處理、稽核方法和績效考核等。培訓應納入企業集團的日常工作，在財務共享服務中心建成后，還應根據業務發展需要，針對各層次人員展開相應培訓。

中興通訊財務共享服務中心的實施給我們提供了成功的經驗。中興通訊的財務共享先后經歷了數據事業部集中、產品事業部集中、國內財務核算人員全部集中、國內銷售處財務集中和業務流程再造，嘗試專業分工等環節，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經過數次培訓和改進，使得共享服務項目順利實施。通過集中整合后，基礎財務業務從分散的各地財務組織集中到財務共享服務中心。各地財務組織中釋放的編制用于補充高端財務管理人員，他們直接從財務共享服務中心獲得數據產品，并深入業務提供決策支持。

（二）借助強大的信息技術，完善財務共享服務平臺

近年來，國內信息技術高速發展，以ERP為代表的核心業務系統通常在共享服務中心建立前就已經存在，為共享服務中心的實施提供了基礎平臺。基于這種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統基礎，更為其進一步進行輔助業務平臺和輔助管理平臺的建設創造了便利條件。通過組建共享服務IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，從而保證集團戰略得到有效貫徹和落實。

在進行財務共享服務IT支撐系統規劃和建設時，應重點關注以下幾個方面：

1.與業務系統的高度集成。在規劃和建設共享IT支撐系統時，應盡可能實現與業務系統的直聯，這不但可以實現數據提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數據處理效率，有效降低手工處理條件下的數據錯漏或篡改風險，而且高度集成的系統還可以實現系統間數據的交叉驗證，實現風險的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統匯總的報賬模式，實現業務經辦人根據經濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發時應特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業詞匯等等。

3.業務規則的系統固化度。為避免人為操作可能帶來的錯誤風險，對表單填制規則、各審核環節的稽核規則、會計制證邏輯規范、銀企資金結算規則等等方面應盡量實現系統固化，以提升流程運作效率、質量，實現良好的風險控制。

此外，企業還必須重視與系統的接口建設與監控，包括財務核心系統(如ERP等)、銀行系統、稅務開票系統、納稅申報系統、統計申報系統等。

（三）規范財務流程管理，保障信息傳遞通暢

財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在實施財務共享服務過程中，企業應根據業務需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財務信息快速準確傳遞到管理決策部門。

財務共享服務主要包括應付賬款流程、應收賬款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應包括設置崗位職責、流程規范、流程管理和流程考核等內容。企業可以考慮在共享中心專門設置流程管理崗位，主要負責流程管理、分析和優化財務管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環節，進行流程優化、循環往復、持續改進，從內部控制、流程效率、成本節約、新流程測試等方面保證流程的持續優化和內部滿意度不斷提高。

在財務共享服務實施過程中，企業要高度重視共享流程體系建設，通過強化業務財務協同，推行流程標準化、運作電子化，實現財務共享服務的高效率、標準化原則。

（四）完善績效管理，強化財務監督，保障企業集團長期健康發展

實施績效考核是實現財務共享服務中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據定量與定性相結合、內部與外部相結合、責任與權力相結合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務、客戶、內部運營和學習與成長4個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的業績，而且兼顧其短期利益和長期發展。

此外，在實施財務共享服務過程中乃至共享服務中心建成后，針對各分支機構的經營風險，企業集團必須建立一支高素質的監督隊伍，通過開展各種檢查、稽核、內部審計等活動，對整個集團各個業務和財務流程進行有效監管，及時發現和糾正其不規范操作行為，保證集團戰略目標在各分支機構得到貫徹執行。

主要參考文獻：

第3篇：財務共享實施過程范文

關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內已經有很多企業建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業集團成功實現了由傳統會計向管理會計的轉型，取得了良好的經濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業集團發展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業集團奉行多元化經營策略，產業鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內也鮮見多元化企業集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產經營實體，資產規模超過2000億元，經營范圍涉及多個行業，已連續多年入選中國企業500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產業，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統習慣，對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局。一些企業和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業間業務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內的企業超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業、海外資源、化肥等業務板塊，各業務板塊內部又可以進一步細分為多個行業，如能源板塊內部包含了天然氣、電力及相關產業鏈的焦化、水泥建材等行業；鋁板塊內部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業。由于行業數量眾多，不同行業間的業務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規范及統一存在較大的障礙。將哪些業務納入財務共享流程范圍、如何統一規范和優化、能否達到規模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構遠離各企業易造成溝通障礙。廣投集團的經營業務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經營機構，經營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業的基礎財務業務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業，如何保證他們能夠理解業務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業務從原來的企業轉移到財務共享服務機構，原來從事該項業務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業務節點將更加細化，在某一崗位上體現的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經驗的人員。

5.現有的信息系統不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統一信息平臺，并通過用友NC軟件實現了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業也擁有自己的ERP系統，但大部分信息系統尚未實現互聯互通，尤其是財務信息系統和業務信息系統難以實現完全對接，各企業的信息系統也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經驗的企業進行調研，還聘請在國內最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經驗的中興云服務公司為集團規劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰略規劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業務主體提供共享服務，形成“戰略財務、業務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業小組，并在成本組下按行業特點細分成金融、鋁業、能源、國際業務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內的業務；三是分流共享企業富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業富余的財務人員優先用于充實本企業的業務財務，加強共享企業的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業或集團內的其他企業轉崗，對于自愿離職的員工按國家有關規定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業簽訂服務協議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內部建立合理的績效管理機制，從預算執行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業務處理質量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優化流程，為客戶提供穩定、持續改進的優質服務。

4.重視員工能力的培養及職業發展規劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規模培訓讓員工盡快熟悉共享業務流程和制度，后期還要繼續培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養業務財務或外派財務經理，在公司快速發展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發展機會，保障財務共享服務中心業務處理和未來集團發展對財務人才的需求。

5.統一作業標準和流程。制定流程梳理規則，從職責劃分、屬地分析、系統實現等方面對納入財務共享體系的相關業務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規范共享事項的流程步驟、輸入輸出內容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業務板塊還要結合行業特點和管理需求，統一行業會計科目、業務流程，優質、高效、可靠地完成業務處理。

6.整合信息系統平臺。一是以現有的統一信息平臺為依托，以用友NC財務系統為核心優化現有的各種信息系統，達成系統間互聯互通；二是按產業板塊、產業鏈節點將ERP系統統一到有限的幾種，使同類企業間管理更加標準、信息更加統一，降低系統優化、系統維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統和報賬系統將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業務時可隨時調閱發票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業、分階段推進。由于廣投集團行業眾多，業務流程較為復雜，而各行業的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經驗的鋁行業進行試點，重點在于流程優化、信息系統整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業，主要是境內的非上市企業，優先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統和流程做進一步優化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業務，從成本中心轉型為利潤中心，又可以滿足證監會對于上市公司財務獨立性的監管要求。

參考文獻：

[1]陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009.

[2]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務轉型始于共享服務[M].中國財政經濟出版社，2015.

[3]陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].中國財政經濟出版社，2014.

[4]張慶龍.財務共享服務中心的建設思路與要點分析[J].中國注冊會計師，2012（3）.

[5]段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

第4篇：財務共享實施過程范文

開灤能源化工股份有限公司(以下簡稱‘公司’)作為早期應用ERP系統的上市公司，通過ERP項目的實施，既獲得了實際應用的經驗和教訓，也培養了自己的專業服務人才。公司的主體思路是：不單純上馬一套軟件。而是要充分體現和固化一套符合企業實際情況、先進適用的管理理念。結合相互牽制原則、協調配合原則、程序定位原則和成本效益原則，通過ERP系統來完善內部控制制度的建設。

一、ERP系統實施的經驗體會

ERP項目的實施，是一個始終的過程。公司在不斷地發展，ERP系統的應用也必須不斷地更新和拓展升級。從第一階段實施進銷存、財務系統以來，公司首先在增強企業基礎管理，規范業務流程，提高企業綜合管理水方面取得了初步成就，理順了基礎數據，解決了各分公司間的對賬口徑問題。增強了與業務部門和分公司間的信息共享。公司于2008年繼續對ERP系統的升級開發，增強控制的延伸觸角，即在資金集中管控。供應鏈條形編碼統一等方面進行了全面、精細的管理控制。在公司ERP實施過程中，我們總結了一些典型的問題和解決方法。

1、制定計劃的重要性：“凡事預則立，不預則廢”。在實施過程中，對于每一個環節的實施。實施小組都要制定具體的實施計劃。但在執行過程中我們也沒有把計劃“固定化”，因為只有變化的計劃才有生命力。

2、操作人員的培訓：培訓是使企業從管理和技術上掌握ERP思想和運作的過程，是企業成功實施ERP的關鍵要素。在進行培訓時。采取多層次、分重點的策略，從培訓人員上分為業務骨干、操作層進行逐級培訓。從培訓內容上分為對全員管理理念以及ERP思想和應用效果的培訓、對業務骨干的業務流程的培訓、對操作層的具體操作的培訓。以實際發生的業務數據為材料，對各崗位進行舉一反三、不厭其煩的培訓。通過嚴密有效的培訓。既保證了ERP錄入數據的準確性，也比預期縮短了實施周期。保證了項目的良性實施。

3、實施小組成員交流會：在實施過程中，總會發生一些意見不統一情況，出現這些問題并不是壞事，只要實施小組能重視和解決。就更能促進和理順管理環節。在ERP系統的實施過程中，我們始終強調，實施小組的定期交流會是不可缺少的。每周實施小組都要開一個碰頭會議，這樣既有內部經驗的交流，也能集中分析和解決實施中出現的問題。

二、ERP系統的應用成果

在ERP系統的管理應用的推進過程中，公司在規范業務流程、增強企業內部控制、提高企業綜合管理水平方面取得了很大成效，在資金集中管控方面取得了開拓性成果。

1　集中管控的各分公司編制資金計劃，結算中心審批，經審批流程形成最終下達的資金計劃數據，在運行過程中回寫資金計劃數據，利用ERP強大的數據庫資源實現了資金計劃與實際結果時時對比分析。

第5篇：財務共享實施過程范文

[關鍵詞]會計信息化；財務會計流程；弊端；優化

財務會計是對企業資金運動的核算和監督，同時還需要為相關利益關系人提財務狀況和盈利能力等經濟信息，財務會計作為一項經濟管理活動，其基本工程內容主要以會計憑證二進制、會計賬簿登記及會計報表編制等，財務會計工作質量的好壞直接關系到企業的發展水平，會對企業的各項決策帶來較大的影響。在當前信息化環境下，企業各項活動發生了較大了變化，所以需要加快對財務會計流程進行優化，確保其能夠更企業的發展相適應，更好的為企業的發展提供高質量的財務信息。

一、傳統財務會計流程的弊端

（一）記賬的各個階段缺乏有效聯系

近年來，各行業加大了會計信息化建設的水平，在信息化技術支撐下，會計工作效率取得了較大程度的提升，財務人員所有記賬流程也都可以利用信息化軟件來完成。但是會計記賬的各個環節都具有較強的獨立性，互相之間缺乏溝通和聯系，信息資源共享性較差，在信息化技術下，并沒有對財務會計流程產生較大的改變。

（二）不能對企業真實的財務狀況進行反映

目前企業財務會計工作過程中，由于受技術和制度的制約，在對財務會計信息進行采集時，無法確保其所采集的財務信息的全面性，往往存在著財務會計信息缺失的問題，這就導致不能將企業的財務信息真實有效的反映出來，財務會計流程的真正作用和職能沒有有效的發揮出來。

（三）獲取的會計信息滯后

目前我國財務會計工作中，其在收集到各種財務信息后需要對其分析核算后才能將其在業務活動中進行應用，這就導致會計信息存在著一定的滯后性，特別是企業對于所搜集到的資金流和物流信息，其在應用時更是存在著非常明顯的滯后性，無法及時將企業的經營狀況反映出來，這勢必會對企業的各項決策帶來較大的影響。

（四）信息之間存在孤立性

在傳統會計流程中，財務會計信息在某一個階段存在著一定的孤立性，與相關的財務會計活動聯系不強。而且固定模式下的會計流程，獨立的會計核算方法，更導致會計信息之間缺乏聯系，從而對會計信息的利用效果帶來了較大的影響。

二、財務會計流程優化的原因和依據分析

（一）企業流程分析

企業流程分析是流程再造的首要環節，對流程再造能否成功起著決定性作用。流程分析階段的主要任務是分析企業原來的，或者現有的管理方法，發現并找出其中存在的問題，對問題原因進行探討，隨后制定出相應的問題改進對策。

（二）企業流程再設計

企業流程再設計需以上一階段為基礎，在流程分析階段上對企業現有的工作流程進行改進和完善，包括企業管理方法改革，管理理念創新等等。企業流程再設計在企業流程再造中同樣占有重要地位，其作用不可忽視。

（三）企業流程再造的實施

企業流程再造由企業流程和企業流程再設計為其提供了重要的物質條件和環境條件，這為企業流程再造的實施創造了良好的條件。在企業流程再造實施過程中，再造過程的實施階段是流程再造的核心所在，也是流程再造能否成功的關鍵。在該階段，需要將企業設計出來的流程與企業具體的經營管理活動有效的結合，將理論在實踐過程中進行應用，從而完成企業組織結構調整、人員和職位的變動等，對于這個階段需要給予充分的重視，以有效的預防在實施過程中一些不當行為而給企業的發展帶來一定的危害。

三、會計信息化技術下的財務會計流程優化

（一）加快財務會計標準的統一

這里所指的財務會計標準實際指財務數據標準，想要確保財務會計流程的順利開展，財務數據標準需首先得到統一，因為只有統一了財務數據的標準，會計記錄的標準化才能得到實現。所以，在財務會計工作流程中，第一環節必須先為財務數據設置一個統一的標準，并在此基礎上建立一個較為系統、全面，并且可以實現數據共享的源數據，也可稱作數據庫。這樣一來，財務會計憑證、賬簿等才會變得更加合理，憑證中所記載的數據結果才會更加可靠。會計信息化下的財務會計建立起共享的源數據以后，可以通過信息技術直接從源數據中獲取需要的財務數據，這一舉措促進了無紙化會計的發展，使財務會計數據的搜集、查找和利用變得更加方便。

（二）簡化會計核算流程

在財務會計流程優化過程中，一定要對會計核算流程進行改進和簡化，順應時勢發展，將信息技術、網絡技術應用到會計核算工作中，借助信息化技術來實現各部門之間信息的及時傳遞，切實解決信息關聯性缺乏問題，使會計核算工作變得更加簡單。對于財務會計核算來說，簡化后的核算流程不但能節省核算人員的工作量和工作時間，還能有效避免數據重復，切實提高財務會計核算效率。

（三）加強會計流程順序的創新

在當前信息環境下，財務會計流程的優化，需要從傳統的會計工作思維中脫離開來，對會計流程順序進行了了全親，加強信息之間的聯系，避免信息孤島的產生。由于傳統會計流程順序是在人工工作基礎上建立起來的，由于企業財務和業務分離，這就導致企業財會人員在實際工作中并接觸不到企業的具體業務，而只是記錄和統計業務及財務數據，會計工作與其他部門之間缺乏聯系，從而導致信息孤島的產生。但在當前信息化一半下，企業財務會計工作通過計算機來對其進管理和控制，會計信息和財務數據都利用計算機來進行處理，而且企業建立了共享的信息資源系統，各部門之間有效的實現了信息的共享，這就能夠有效的提高財務會計工作的效率，而且會計信息質量能夠得到有效的保證，確保了會計核算的準確性。

（四）實施實時控制策略

一方面，將支持會計控制的各項控制原則輸入數據庫，進行初始設置，發生經濟業務時，事件接受器接受信息，事件控制器根據數據庫中輸入的各項控制原則對經營活動的合理性進行判斷，財務人員通過管理軟件實現實時控制。另一方面，將財會人員直接參與到活動主體的各項活動過程中，并對活動進行監督和控制。當經濟業務發生時，財會人員及時判斷經濟業務是否合法、合理，為決策者提供合理依據，減少經營風險。

四、結束語

目前企業財務會計工作已全面實現電算化，在這種情況下，企業加快了信息化建設的進程，為了更好的與現代信息化財務管理需求相符合，則需要加快對財務會計流程的優化，對傳統財務會計流程進行改進，從而更好的加快推動企業財務會計信息化的進程，確保企業財務會計工作水平的提升。

參考文獻

[1]盧佳銘.會計信息化下的財務會計流程優化[J].科技創新與應用，2013，（24）.

第6篇：財務共享實施過程范文

關鍵詞：HERP 精細化管理 醫院財務管理體系

中圖分類號：F233

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-110-02

隨著新醫改的不斷深化，在新的補償機制、藥品管理機制下，無論是政府還是醫院都需要醫院的精細化管理。醫院如何在有限的資金來源和多元化辦醫的競爭格局下，應用更好的管理模式和手段為自身謀求新的發展空間。目前，財務業務一體化的精細化綜合運營管理模式成為了現代大型三級醫院管理的必然發展趨勢。

一、傳統醫院財務管理中存在的問題

在傳統的財務系統中，醫院通常存在著多個分布在不同部門的子系統，如門診收費系統、住院收費系統、固定資產系統、材料管理系統、藥物管理系統等。醫院內部的資產、物資、經濟等是相對封閉、獨立存在的系統，彼此間缺乏聯系，由各自部門進行內部核算。由于信息更替不及時，資源數據無法共享，形成信息孤島，造成相同的數據在不同的部門進行重復抄錄，降低工作人員的數據處理效率，加大了不必要的任務量。

目前，醫院普遍現狀是各實物管理科室由該科室的會計人員核算，財務部門對實物部門會計人員不能進行有效管理和工作安排，致使各部門之間業務無法全面統籌安排，更無法對日常業務進行監督檢查，造成業務脫節，形不成完整的會計核算體系。

二、HERP項目建設所能解決的問題

1.提升運營管理水平。通過HERP的建設，對醫院的人、財、物管理進行一體化整合，為醫院構建一套以會計為核心，預算為主線，物流、固定資產、人力資源和成本核算為基礎，績效薪酬為杠桿的醫院運營管理體系。同時，為管理者提供對人、財、物各項綜合資源的計劃、使用、協調、控制、評價和激勵的決策理論和方法，實現醫院運營管理中“物流、資金流、業務流”的統一，全面提升醫院運營管理水平。

2.提高財務工作效率。財務信息整合后，可有效提高相關工作人員的工作效率，做到數據資源共享，在節省工作時間，降低工作量的同時提高了準確度。數據共享后，使院內的工作人員了解到資產的動態和去向，管理者可依據數據制定出符合醫院現狀，可持續的制度體系。在整合系統信息的過程中，對相關數據進行再次的核算、比對，可促進工作人員發現相關的漏洞，并進行彌補，從而提高工作效率及水平。

3.節約醫院運營成本。根據醫院核算的特點，醫院的藥品、物資、總務、基建等均設有會計崗位，醫院應將所有會計崗位并入財務部門進行統一領導，以醫院財務管理信息系統的建設推動財務管理的規范化，不斷積累運營數據、規范業務流程、避免運營風險、整合管理資源、節約運營成本。

三、HERP項目建設的步驟

1.實施的準備階段。首先，應對醫院目前的實際情況進行調研，根據調研結果，確認實施范圍與標準實施步驟，形成項目實施方案，并搭建系統的實施環境。

2.基礎應用階段。在此階段，通過對基礎數據字典的準備，各個業務系統資產的鋪地，搭建基礎平臺系統。各個子系統包括會計核算、成本核算、物流管理、固定資產管理、人力資源管理、預算管理等應進入基礎應用階段。

3.接口開發與應用提高階段。通過對原有系統調試，實現HIS、會計、成本核算、預算、物流、固定資產系統之間業務整合和數據調試，使各系統之間業務數據連通、聯動、準確。

4.驗收檢查與持續提升階段。此階段主要為，檢查項目實施過程中的執行進度，檢查軟件功能的完整性，檢查驗證軟件中各系統的數據準確性。

四、HERP管理體系建設的風險及控制

1.業務層面風險及控制。業務層面的風險主要是數據采集。表現在以下幾個方面：一是未能充分考慮到數據采集的難度，一部分數據無法獲取，導致無法實現系統的設計目標；二是醫院各業務系統的變化或數據庫系統的變化，導致數據采集端應用軟件無法適應，需要大量的維護工作量。主要的防范方法：對相關業務系統的信息化現狀和業務模式進行細致的調研，制訂不同的數據采集策略。另外，合理設計采集數據和分析信息時效性的管理機制，保證醫院數據和管理指標項內容的真實可用。

2.管理層面風險及控制。

（1）組織風險。組織風險主要有：院方領導的支持不夠，對項目缺乏足夠的重視和關注，關鍵問題得不到及時決策和解決；或者是缺乏明確的項目組織和問題處理機制。主要的防范方法：在項目的啟動規劃過程中，建立完善的項目組織結構和良好的溝通機制保障項目的順利實施。

（2）需求風險。需求風險主要有：對醫院的需求調研不細致，或用戶方重視程度不高產生的需求不明確的風險；業務人員和技術人員的知識背景不同，容易產生需求理解和表述的偏差，不能夠有效溝通。主要的防范方法：加強調研工作重要性的認識，以制度規范調研成果的確認和審核機制。同時，制訂細致的調研工作計劃，并由院方合理地規劃調研安排，合理地調配資源，保障調研工作的深入，院方應強勢推動和協調。

（3）實施風險。實施風險主要有：項目參與各方缺乏溝通，各自為戰，得不到原醫院業務系統的開發商有力的配合支持，不能有效形成合力，導致項目延期等。主要防范方法：在項目推廣前以及推廣過程中，加大各方面的協調工作，以保障項目的進度。在各個階段制訂明確的階段計劃，并按照質量保證計劃的要求，監督項目的實施過程。同時，定期召開項目例會，通過會議上的溝通，及時保證各方的工作思路統一。

五、HERP項目建設后續達到的效果

醫院綜合運營管理系統是由多系統集成的網絡管理系統，提供了完整的醫療活動支持平臺及多種數據接口，它將醫院的所有部門及相關業務納入其網絡中，全院信息共享，使醫院形成統一整體。

此系統的實施可以達到的效果：一是強化運營業務中的財務監管作用，發揮二級會計監管作用，發揮財務報表分析對運營決策的支持；二是建立物流管理系統、固定資產管理系統與會計核算系統的信息聯動機制，使物資消耗、固定資產的實務賬與會計核算系統的財務賬能夠自動核對，為財務監管作用的強化提供工具支撐；三是醫院的會計核算、成本管理、預算管理互相支撐，為醫院精細化管理奠定了堅實的基礎。

參考文獻：

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[5] 夏裕俊，王婷，陳功.醫院綜合運營管理系統的現狀和應用.中國醫療設備，2012（2）

第7篇：財務共享實施過程范文

第一階段是1999年至2003年,日本企業開始實施共享服務。實施的背景是90年代泡沫經濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務報表取代了個別財務報表,日本企業由重視母公司的效益,轉向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業務統一集中并進行標準化的共享服務備受關注。在這個時期,大多數實施企業處于摸索階段,所以關注的是間接部門的成本削減。同時,關于共享服務的定義、目的、組織形式、業務的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當的內容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務作為管理手法,對于日本企業來說已經成為一種常識,因此實施企業關注的是共享服務如何更有效率的運營,即共享服務中心如何為客戶提供更優質高效的服務。企業探討的內容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務等級協議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業務品質提高這兩個目標,因為業務品質提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業績評價;(4)員工的工作動力。

二、從三個特征看日本企業實施共享服務

由于開展共享服務需要設立共享服務中心,并對業務和人員進行變革,以下從業務、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業實施共享服務的現狀。

1、業務(1)集中化。日本共享服務的集中化具有如下三個特點。第一,根據園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業務進行集中,人事、總務、資金管理、采購、物流等領域的業務也集中到共享服務中心。第二,將大量制定了規則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業務進行集中。例如,會計分錄的錄入、應收應付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業不僅將日常業務集中于共享服務,也嘗試將專業性較強的業務、決策相關的業務進行集中。第三,日本企業不是一次性將各地分散的業務集中到共享服務中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術,對業務進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業務中,通過如下手段進行業務的改善:(1)采用電子信息技術。即原始單據(例如,收據、發票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網絡平臺在各事業部(或子公司)和共享服務中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務經理、主任、課長的審批,改進后統一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統自動審核通過。月末結算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發現的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業部(或子公司)對原始單據的保存。即原始單據集中寄送到共享服務中心,由共享服務中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統一保存到共享服務中心,也能夠防止舞弊的發生。

2、組織形式一般來說,共享服務中心有兩種組織形式,即設立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據小畑(2004)和澤田(2006),日本多數企業是將共享服務中心設立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優點:(1)能夠明確共享服務中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關注成本的削減、業務品質的提高,同時增強對顧客的服務意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據提供的各項服務制定價格,向各事業部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關注的只是部門費用是否超過預算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。

3、人員首先,日本企業充分考慮了員工的調動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業務流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業務的關鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業關注員工意識的變革,以便提高服務品質。第一,為了促使員工關注服務的質量,許多共享服務中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務的價格、內容、范圍等設定定量的目標,并進行評價。當業務品質較差,或者沒有完成時,共享服務中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務中心在發生服務質量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業進行了顧客滿意度的調查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業普遍存在的問題在于共享服務中心集中的日常業務相對單調,容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業缺少專業水準的人才。對此,實施企業采取多種措施。例如,NTT集團共享服務中心的員工有改進業務流程的權利。又如,不少企業將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務和會計技能檢定)考試作為技術鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務士、理財規劃師等與業務相關的資格,給予獎勵金并進行表彰。

三、啟示

第8篇：財務共享實施過程范文

推陳出新搶占產品制高點

面對數控機床的發展日新月異，高速化、高精度化。復合化、智能化，開放化，并聯驅動化、網絡化、極端化、綠色化已成為數控機床發展的趨勢和方向。中國作為一個制造大國，主要還是在勞動力、價格。資源等方面占有優勢，而在產品的技術創新與自主開發等方面與國外同行存在很大的差距。齊重數控通過兼并重組，使企業在管理水平以及市場占有率上逐年提高。通過推行產品型設計，實現產品系列化、零部件通用化、制造標準化。從而使企業管理、市場營銷、新產品開發，生產制造標準、工藝技術等方面形成其核心競爭力。

針對國內機床行業處干低端混戰，高端失守的現狀，企業要不斷地推出自己的新產品，主要是針對風電、核電，水電、交通、礦山，冶金、重型機械、造船等高端行業提品，搶占高端市場，替代進口。為此，企業要用信息化的發展思路制定企業發展的戰略目標。

當信息化實施的總體目標根據企業發展的戰略目標制定時。要利用原有的CAD／CAM系統和生產管理信息系統的單元技術，在改造與充實的基礎上，以產品為中心，以產品數據為龍頭，把產品生產過程所涉及的信息統一集成管理起來，達到高度共享。同時信息化實施需要分階段，另外可以運用技術信息系統TIS，三維CAD／CAM系統，集成化的CAPP系統，工程數據庫系統等提升企業的信息化建設。對于管理信息系統MIS系統，要以ERP為基礎實現包括經營決策，各級生產計劃、生產技術準備、銷售庫存，供應采購、財務成本，設備、工具、人力資源等在內的分系統完成對信息的高度集成和有效管理。對企業的信息流，物資流、資金流進行有效地控制和制約以達到縮短產品生產制造周期，規范業務管理，提高企業核心競爭能力的目標。另外還可以應用動態仿真虛擬制造技術，進行三維實體裝配和干涉檢查，預知產品在生產、裝配過程中產生的錯誤和缺陷，同時對機床外觀進行造型設計，以提高機床的品位和檔次。應用信息管理技術實現成本控制，通過ERP程序系統，實現對產品成本的過程控制，做到對產品的設計成本有預算，生產過程成本有控制，事后有分析，運用ERP與財務成本核算管理系統的數據融接，提高核算的準確率。

另外，企業管理信息化對提高企業管理水平起到了促進作用，是領導者對管理過程、對象、手段及職能等進行再認識、再學習，再設計的過程。同時也是教育企業員工按照現代化管理模式去完成銷售、設計、生產和經營的全過程，使企業管理人員的管理水平和綜合素質得到了提高。實施企業管理信息化，還要有效地把工程技術人員從繁重而又重復的勞動中解放出來，去從事真正的技術創新和技術水平深造活動，鍛煉和培養了大批既懂產品設計技術，又掌握先進的產品開發軟件應用的復合型人才。

為了實現企業的高速穩健發展，不僅要利用好，實施好信息化，而且還要利用信息化不斷地創新，要以更多的創新方式提升企業的產品質量。企業的創新方式可以分為三個層面，首先在集成化的平臺開發技術上。齊重數控信息化系統是在思維加速業務架構平臺上集成開發的，在這個平臺的基礎上構建了ERP的系統。當利用二維CAD設計圖紙完成后，可以將數據納入到ERP技術文件管理模塊中，生成各種BOM表作為產品數據信息的源頭：第二，制訂企業信息化的編碼標準，保證ERP信息管理系統數據的準確、唯一，方便數據庫數據源的檢索，為此齊重為企業信息化制定了20套標準編碼保證了產品數據規范化，標準化；第三，創建數據信息的鏈式結構。為保證數據信息鏈式結構的正常運行，對每一類信息的錄入都要作出嚴格規定，要求首次產生數據的部門負責原始數據的錄入，錄入后的信息為后續使用部門共享，相同信息不得重復錄入，使數據信息達到統一集成和高度共享。

快速反應加強團隊建設

由于企業市場反應機制落后，無法適應市場經濟的快速變化，而且多年的科技投入不足，沒有形成完整的信息化網絡，加之軟、硬件的不足和落后，導致管理方式和管理手段的落后，從而使信息化在實施過程中遇到了以下四個難點：人員認識不足。信息化實施過程中曾出現過個別人員對企業實施信息化工作認識不夠高，在實施過程中有抵觸情緒，對實施工作不配合，不支持，各部門之間互相推委。針對這個問題，首先是加大宣傳和培訓力度，有針對性進行各別輔導和現場指導，用實施比較好的人員和部門作為典型，大力表揚和進行經驗介紹，講述實施前后給工作帶來的變化和好處，并給予一定的物質獎勵。其次是對有嚴重抵觸情緒的人員進行嚴厲批評，直至調離原有工作崗位，以使信息化工作得以順利實施。

第9篇：財務共享實施過程范文

摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術的不斷發展，在短短十幾年的時間里，財務共享服務開始被大量中外企業，特別是上市企業集團所廣泛實踐并應用著。在我國，共享服務卻仍然處于發展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區企業集團實施財務共享服務模式并將財務共享服務經營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務共享的實施過程以及關鍵層次進行探討，并分析了財務共享的優劣勢，最終提出了我國跨地區企業的財務管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關鍵詞 財務共享 服務模式 分析

引言

財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。

1.實施財務共享服務的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。

1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。

1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。

2.財務共享服務的實施關鍵層次方法

財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。

2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。

3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。

3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。

3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。

4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題

4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。

4.2企業集團要制定健全的風險預警管理制度 ，科學評估財務共享服務中心實施中遇到的需求分析風險、管理變革風險、信息技術風險、實施咨詢風險和業務流程重組風險，并制定相應的風險應對措施：首先，在財務共享服務中心領導層及項目實施負責人的選擇上要注重溝通技巧、控制復雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設財務共享模式前，要充分考慮集團規模、財務管理狀況、投資收益和人員素質等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業務流程需求和價值等方面的分析；最后，企業要選擇適合的軟件系統，并注重系統軟硬件設備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風險。