生產部門的績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：生產部門的績效考核方案范文

麥當勞作為全球最大的快餐特許經營受益于它的業務模式：標準的快餐食品，高質量的原料，富有文化特色的就餐環境和服務。當麥當勞于1985年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當地找到符合其要求的牛排供應商，麥當勞甚至不惜從澳大利亞進口。

但是到了90年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產品，產品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞CEO時，他對生產與客戶服務系統作了重大改造：

在生產系統方面，麥當勞重新定義生產流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統與能保鮮食品的生產線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調顧客在餐廳消費體驗的滿意度。

從1998年到1999年，，麥當勞的股票上升了67%，麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產部門與服務部門的功能發揮，取決于對這些部門的戰略定位。當生產與服務部門不僅僅關注產品本身，而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業價值。

這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉變：在過去的品牌驅動戰略下，麥當勞的生產或服務員工只是一個單純的“合格生產者”或“服務員”，但當麥當勞的戰略從品牌驅動轉為消費者滿意度的驅動時，生產或服務員工就成了 “價值增值”的關鍵創造者。

現在的問題是，如果我們用單純 “合格生產者”或“服務員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關鍵創造者，會有什么結果？對這一問題的解決就是戰略績效方法論的基點：人是企業所有價值創造因素中最關鍵的部分，對人的激勵是一個戰略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現戰略最重要的驅動機制問題。

這就是戰略績效的由來，以戰略績效的觀點來看，關鍵崗位員工的創造價值的能力是一個變量，如果我們能夠將他們的行為與戰略聯系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創造”出發的戰略績效與從“職位描述”出發的績效相比，能夠為企業創造更大的效益。 二、從驅動力出發：錫恩4232戰略績效模型

當我們設計績效考核系統的時候，首先要從戰略角度問一個基本的問題：什么是創造企業價值的驅動力？比如在麥當勞的例子中，過去就主要是品牌驅動，而當格林伯格受命成為麥當勞CEO后，他的回答是，麥當勞最根本的驅動力是消費者滿意。

對驅動力的思考可以幫助我們真正懂得企業價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業發展的主要矛盾，進而直接進入到企業面臨的基本問題：第一是行業競爭的特點問題：目前我們的這一個行業的競爭特點是什么？在麥當勞的例子中，快餐這一行業的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業競爭的特點：目前我們這個企業靠什么為顧客創造價值？我們存在哪些問題？在麥當勞的例子中，麥當勞過去是依靠強大的品牌攻勢與標準化的食品為顧客創造價值，但在九十年代后期漢堡王發動了“新產品攻勢”，從而使這麥當勞在產品環節與餐廳服務環節的弱點顯現出來。

所以，當麥當勞開始更替生產線，改進餐廳服務細節的同時，它的績效考核要求也相應發生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產部門不再以“產品質量”作為唯一考核標準，同時要加上為外部顧客創造價值的標準，這種考核會讓生產部門積極參與到新產品開發，加入到提高餐廳服務等活動中來。其次，根據新定義的驅動力與工作目的，通過調查分析，界定存在的問題主要是生產與服務環節偏離了顧客滿意。

麥當勞這種從創造價值出發來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰略績效與一般考核在方法上的不同。在我們為一家企業（名列經貿委512家大型企業）的績效考核方案中，我們就是從這種戰略角度構筑了一個“4232戰略績效”解決方案：

所謂“4232戰略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業績衡量與管理的指標體系，二個績效改進系統構成。　 四個步驟二個績效方案三維業績指標體系二個績效改進系統第一步：定義創造企業價值的驅動力是什么

第二步：根據驅動力定義所有部門的工作目的

第三步：根據驅動力與工作目的，通過調查分析，澄清存在的問題

第四步：根據問題，制定對應的解決方案解決業績衡量與管理的問題的業績考核系統

解決績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統。

解決行動能力的短期系統

解決能者上弱者下的長期考核

解決責任心的重大考核項目部述職系統

工作督查系統 三、如何建立解決業績衡量與管理問題的業績考核系統？

回答了企業驅動力問題，進而將其分解到每個部門，每個人，實際上就是對企業戰略意圖的層層分解，這種根據企業的戰略意圖來設計績效考核系統，保證了員工的行動不會“走偏”。4232模型最大的好處，就是從驅動力出發，由于驅動力體現的是企業戰略意圖，在驅動力下對部門功能與相應人員的職責描述不就是企業價值的一種體現嗎？

在驅動力下的崗位職責分析保證了考核對于企業的“價值性”，問題驅動下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關鍵業績指標（KPI）的核心，是對企業戰略在具體部門或崗位體現的理解，只有在這種理解下，才能真正發現現實中存在的問題，進而由此制定有針對性的業績指標（我們稱之為問題驅動Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們為一家制造企業的咨詢項目為例，我們首先將這家公司的戰略意圖或驅動力清楚地表述為“通過擴大銷量，提高市場份額；通過提高結構品種銷量，提高企業的凈利潤”。戰略意圖清晰后，每個部門的工作目的就變得簡單明了：

銷售部：提高銷售量，擴大市場份額，提高結構品種銷量，確保利潤。

生產系統：按量、按時提品、按結構滿足提高銷量的要求。

供應系統：按質、按量、按時的供應原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進而制定出相應的績效指標。例如銷售部的考核指標是：銷售量、應收賬款、庫存量、結構品種銷量等，銷售量指標反映銷售量的增長或下降，應收賬款反映銷售增長是否在財務控制范圍內，庫存量指標反映了庫存是否合理，結構品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標之后，就可以根據公司的財務目標要求確定數量標準，根據公司的戰略目標要求設定相應的權重，從而使績效考核體現出戰略的重點要求。

比如，為了體現企業確保利潤目標的戰略重點，在考核銷售部門的時候，我們將結構品種銷量作為戰略指標考核。由此我們可以看到，戰略績效下的指標與激勵辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標，并確保這些指標不會背離公司戰略這條主線，這樣做既體現了公司戰略，又針對實際發生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調動人的積極性來支撐競爭優勢。

也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅動力的清晰認識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構造以流程和責任為核心的三維績效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現了公司的戰略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設計了短期特有的“關鍵戰略指標”作為連續的獎金否定指標，比如在生產廠提出“重點合同執行率”作為“關鍵戰略指標”，來否決獎金的發放，體現了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運營體系的戰略意圖。

2、年度考核體系：年度的經營結果是否達到了要求，工作效果是否令客戶（內外部客戶）滿意，年度考核是“對人不對事”的結果考核，這一考核的目的是建立一個公平合理的業績衡量體系，根據業績結果做到優勝劣汰、優獎劣罰。

3、重大責任督查體系：經營過程中是否發生對經營有重大影響的責任事項，責任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔重大的事故責任，這使得整個企業對經營有重大影響的那些責任事項保持高度的警惕?！∷?、如何建立績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統？

業績考核系統的設立，可以為績效考核建立了一個標準體系，但只有這個還不足夠，在實踐中，我們發現還需要構筑一套獨立的業績改進系統，通過循環的改進與優化讓戰略業績考核真正成為促進企業價值增長的有力工具。

要做到這一點，我們建議從以下兩個方面入手：第一，將業績考核的指標與企業價值緊密相連，第二，將業績考核與業績管理相結合，形成不斷遞進的循環。

很多企業的管理制度和管理方法，如果累計起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實際過程中效果不佳呢，一個很重要的原因，就是考核指標與企業價值沒有聯系在一起。比如一家企業考核質量的指標是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質量之間出現了嚴重的背離現象，為什么？原因是成品率作為考核標準不能反映客戶對質量的要求。現在客戶要求的至少是一等品，甚至優等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質量有部分缺陷經部門認可后簽字放行的產品，這樣就造成了產品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標的合理之外，重要是將業績考核體現在過程之中，通過系統性的循環遞進，對業績起到持續促進的作用。

一套完整的業績管理循環系統，應當包括三大塊，計劃設定、月度述職、行動改進。

計劃設定：很多企業是在為做計劃而做計劃，從而使計劃成了數字游戲，一個操作的計劃必須包括如下要點：目標、關鍵行動措施，時間、責任人，每一點必須有清晰、明確的界定。

第2篇：生產部門的績效考核方案范文

【關鍵詞】勝任力 城市建設檔案管理企業 績效考核

勝任力是現代人力資源管理績效考核的主要依據和實施前提，它關注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優異者和績效一般者區分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。城市建設檔案管理企業作為城市建設的重要組成部分，其績效考核研究對于規范企業運行、提高企業整體人力資源隊伍素質以及企業經濟效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發，以期為城市建設檔案管理企業績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內涵及與績效的關系

勝任力的概念最先是由美國心理學家戴維·麥克利蘭于1973 年在《測試勝任力而非智力》一文中提出的。他認為組織在人員選拔和甄選中采用的傳統智力測驗、性向測驗、學術測驗以及等級分數等測試手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，以及在生活中能否取得成功；同時這種測試手段對某些特定人群也不盡公平。他認為勝任力是個人的一些潛在特點，它包括動機、個性特點、自我形象、價值觀、知識和技能，這些潛在的特點促成了個人有效或卓越的工作績效。

勝任力具有以下三個重要特征：績效關聯性，與員工未來的工作績效緊密聯系；動態性，與工作情景聯動；可區分性，能夠區分優秀業績者與普通業績者。由此可見，勝任力概念從一出現就和工作績效之間存在著必然的聯系，將勝任力導入城市建設檔案管理企業績效考核管理中，更能從深層次探討個人特質對其業績的影響。

二、城市建設檔案管理企業績效考核存在的問題

由于城市建設檔案管理企業出現得比較晚，人員考評體制相對滯后，員工素質參差不齊，同時由于該類起企業往往依附于城市建設的相關單位，因此使得貴陽市城市建設檔案管理企業的績效考核和指標體系都到受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結起來我國城市建設檔案管理企業員工績效考核存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）崗位職責不明確

由于貴陽市城市建設檔案管理企業成立較晚，因此很多企業的崗位說明書不配套，崗位職責不清，不能科學判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據。

（二）績效考核方式不科學

目前城市建設檔案管理企業對員工績效考核時由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內斂的作風，怕矛盾、怕沖突，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效管理缺乏相應的支撐

由于缺乏對績效管理重要性和系統性認識，城市建設檔案管理企業績效考核一般沒有專門的考核部門。員工間進行評價時， 只要根據主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結果是各部門都不積極配合，使得企業績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的城市建設檔案管理企業績效考核建議及對策

在分析目前城市建設檔案管理企業績效考核存在的問題基礎上，參考相關勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外城市建設檔案管理企業和其他公司基于勝任力的績效考核方案規劃的成功經驗和模式，從以下幾個方面提出了加強和改善目前城市建設檔案管理企業勝任力績效考核規劃方案質量的建議和對策。

（一）確立勝任力導向在企業績效考核體系中的戰略地位

從城市建設檔案管理企業中長期發展戰略規劃的實施要求和業務職能核心競爭力提升的角度出發，并采取相關的輔措施和配套方案，確保該項戰略能夠得到有效的貫徹和實施，以提升其對于城市建設檔案管理企業長期發展戰略和服務戰略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機制和效率機制引入到內部考核之中，根據員工的價值創造進行比例性分配，從而激活企業內部人力資源管理的活力和創新機能。

（二）提高對于城市建設檔案管理企業崗位職責和價值創造細分和評價的質量

結合城市建設檔案管理企業工作崗位技術性強、業務綜合優化需求高以及安全性要求高等特點，根據其業務運作流程和機制確定崗位的價值創造流程，以提高服務滿意度為導向細化崗位職責，從而為崗位勝任力的績效考核系統的制定準備堅實的基礎業務數據支持?，F代城市建設檔案管理企業的布局優化和輸送策略等等業務崗位對于員工素質的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價值貢獻也不相同，因此要對這些崗位業務體系做出相應的定量化考核方案。

（三）根據職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標準

基于勝任力冰山模型外顯和內隱部分的勝任力內容制定績效標準，首先。一般勝任力績效標準包括職位必須的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業、學歷等確定；其次，特殊勝任力績效標準主要是達到優秀績效目標所具備的價值觀、態度、個性等個體的內在期望和動力，這些標準不應隨工作性質的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。

第3篇：生產部門的績效考核方案范文

關鍵詞：中小制造企業 市場營銷 分析

一、前言

隨著改革開放的不斷發展以及工業產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。

二、當前中小制造企業生存環境特點

1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和社會服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。

針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業管理部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。

2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。

三、中小制造企業市場營銷存在問題

1.市場調查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。 中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.市場營銷團隊管理不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場調查缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。四、中小制造企業市場營銷建議

1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕?！皯饒錾系氖】梢栽?，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。

五、結束語

中小制造企業作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經濟發展起到很重要的作用。目前中小制造企業在經濟危機的形勢下，更應抓住機遇好好發展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調查和市場細分；注意營銷的動態循環和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業向前發展。

參考文獻：

[1] 科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學出版社，2001年7月.

[2] 喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.

第4篇：生產部門的績效考核方案范文

Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.

關鍵詞： 目標；管理；計劃責任書

Key words： objective；management；plan liability document

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）29-0167-02

0 引言

目標管理是企業管理的重要方面，企業經營的好壞與企業的宗旨和目標有著重要的關系。一個能在市場激烈競爭中脫穎而出的好企業，分析其成功的原因，所處的行業和經營的范圍固然重要，但是更主要的共同點還是它們都有著非常好的管理手段和方法，目標管理就是其中之一。神木煤化工產業有限公司目標管理起源于2011年下半年，到現在基本上已滿兩年多。下面我就我們在目標管理方面的一些經驗和做法進行交流與探討。

1 神木煤化工產業有限公司概況

神木煤化工產業有限公司成立于2008年11月，隸屬于陜西煤業化工集團。公司注冊資金16億元，經營范圍涉及煤化工及新能源產業開發建設、生產、經營及銷售；向社會提供的產品和服務有輕質化煤焦油、蘭炭、電石、發電、供熱、煤化工技術研發、轉讓及技術服務等。幾年來，按照“投資、合作、監管、協調、發展”的職能定位，以做大做強煤化工產業為己任，公司上下同心協力，全體股東共謀發展，已經迅速成長為一個擁有天元公司、能源公司、富油公司、電化公司、泰和公司及上海勝邦等六家控股企業，資產規模近90億元。在中國化工企業管理協會公布的2012年全國化工企業500強排名榜中，位居149名。

目前，公司已經形成年產蘭炭455萬噸，電石80萬噸，煤焦油32萬噸和年處理煤焦油62萬噸、生產燃料油47萬噸以及發電裝機475MW的綜合生產能力。另外還有榆神清水工業園區3000萬噸粉煤干餾大型煤炭分質清潔高效轉化示范項目正在做前期準備，力爭在“十二五”末達到年就地轉化煤炭3000萬噸、實現銷售收入300億元。

2 企業目標管理上的經驗和做法

2.1 目標管理的經驗

2.1.1 目標的制定 第一步，在每年的11月份，在公司總經理的領導下對一年來的工作進行總結和分析，開始著手制定下一年的目標任務。由公司企業管理部牽頭對機關各部門，所屬各單位的情況進行充分調研。調研的內容包括安全、生產、經營、財務、供應、銷售、人力資源，項目建設和管理等方面。在調研基礎上形成一年來企業整體總結報告，通過認真分析企業發展環境，找出對企業當前發展影響較大的不利因素制定應對措施。在對各種因素分析的基礎上，初步提出下一年度的總目標，總目標應包含定性目標和定量目標，各類目標應以量化指標為主。

第二步，開始廣泛的討論和修改。在總目標初步確定以后，總經理一般都會召集每個相關部門逐個進行討論。首先，生產部門針對生產目標任務先進行說明。具體包括公司各種產品產能情況進行；當年年生產過程中的影響因素，工藝、設備存在的問題；原料供應和產品銷售對生產的影響；生產操作人員的素質對生產的影響；建設項目對生產的影響等等。其次，對財務部門提出年度資金預算方案進行研究，對于所需資金來源，提出的籌資方案，對方案要求其進行說明。對資金分配和使用問題，包括生產經營所需資金，項目建設資金，研發資金，安全費用，辦公費用等方面與相關部門進行共同研究。對完成年度生產經營目標在財務保障方面給予支持，對籌資和資金使用方面存在的問題進行分析和討論，提出相關措施。接下來，各個部門再根據分工，將各自領域的情況進行說明，公司各副總經理對分管業務提出建設性的意見和建議。最后，總經理發表自己的看法，進行討論。通過幾次這樣不斷地討論和修正，最終形成公司年度目標。公司目標最后以《XX年度計劃責任書》形式下發給各單位和各部門。

第三步，是目標的分解和落實過程。各單位、各部門根據公司年度目標，結合本部門職責和工作要求，對公司總目標進行分解和落實。例如根據年度經營指標，生產管理部門首先要統籌年度生產工作，協調好生產裝置、人員、原料、電力、用水等方面的問題。其次，在征求銷售部門對市場的預測意見的基礎上，合理安排生產任務，把各個產品的產量落實到各個季度和月份。接下來，制定各項保證措施是基礎。針對生產裝置問題，制定檢修計劃和方案，確保裝置完好，不影響任務完成。在安全方面提出隱患治理方案，落實安全措施。與項目建設管理部門做好溝通協調工作，組織落實新項目生產準備工作，充分發揮新項目對生產的支撐作用。

2.1.2 目標的執行階段 目標的執行是我們公司目標管理的重要環節。如果把目標管理比作一棵大樹，目標的制定階段就是大樹的根，那么目標的執行階段就是大樹的主干。這個階段我們要充分發揮管理的領導職能、控制職能和調整功能。公司總經理主要是宏觀領導，更多的是在思路上指導。副總經理各司其職，根據分工不同，在管理上注重橫向協調和工作方法的指導。各部門、各單位則更注重具體工作上的組織和落實，處理具體的問題。每月末，公司計劃管理部門對上月的計劃完成情況進行總結。各部門對照每月計劃，查找計劃執行過程中的偏差，分析造成偏差的原因，通過專項檢查和各種形式的專題會研究解決問題，提出解決問題的辦法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不細致的地方進行改正。對于是由于管理體制和制度方面的原因，根據職責和分工不同，報告到相關部門，直至總經理和董事長。如果在目標執行過程中，企業環境發生較大變化，原來制定的目標已經不能適應客觀條件，公司決策層應該進行研究并對目標進行必要的調整。

2.1.3 目標績效考核 對目標的完成情況進行績效考核，是目標管理的必要手段和保障。每個月末，公司企業管理部門都要根據各單位的月度目標完成的情況進行考核。在考核前，各單位將本月工作完成情況總結以書面形式報送到公司績效考核小組，對目標完成的結果進行匯報，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要說明。對于未完成的，計劃在以后什么時間完成，不能完成的，存在哪些問題需要解決等。最后，績效考核小組拿出考核意見，報送總經理批準執行。在績效考核過程中要注意以下幾點：

①在績效考核時，激勵的手段應該科學有效，物質激勵和精神激勵兼顧。要多運用正激勵，否則就會使員工積極性受挫。②對于定性目標的考核，由于缺乏量化指標，應以實施的效果為依據。③堅持公平原則，對于各部門，各單位要一視同仁。④考核結果要及時兌現，否則影響到績效考核的權威性。

2.2 在目標管理方面的做法 我公司在目標管理上的做法，具體表現在《年度計劃責任書》的編制和執行過程之中。《年度計劃責任書》共由三部分構成。第一部分為公司總體工作概要，包括了工作思路，工作目標，年度重點工作，部門經費分配和使用，基本工作流程，月度績效考核資料交送一覽表和月報年報填報時間和項目一覽表等七方面的內容。第二部分為部室工作職責及計劃，主要是明確每個部室工作職責、年度要點及要求等。第三部分工作績效考核綱要，包括綜合績效獎、安全獎、季度獎和創新獎的設置目的和計算辦法及發放原則等。下面是我公司《2013年計劃責任書》規定的工作思路和重點工作實例。

2.2.1 工作思路 認真貫徹落實集團公司的工作部署，以發展循環經濟、建設生態文明為主線，以煤炭分質利用和發展精細化工為方向，按照“目標同向、理念統一、技術支撐、成本領先、價值提升”的整體思路，突出效率優先，推進科技創新，優化產業結構，強化企業管控，提升發展能力和綜合實力，走出一條神木煤化工特色之路，努力開創工作新局面。

2.2.2 2013年重點工作 ①突出管理創新，健全管控體系，形成特色管控模式。②突出營銷龍頭地位，以銷售帶動產業。③突出抓好投資與重點項目建設，建設綠色環保煤化工企業。④突出科技創新，增強公司技術創新活力。⑤突出效率優先，開展“兩化”管理，促進安全環保生產。⑥突出管理升級，深入開展對標管理和信息化建設。⑦突出人力資源管理，加強人才隊伍建設。⑧突出作風建設，營造干事創業的良好氛圍。

3 我公司推行目標管理取得的成績

自從2012年開始推行目標管理以來，公司的各項管理工作有了顯著提高，在生產經營等方面取得驕人業績。2012年公司實現營業收入62億元，實現利潤5.9億元，在中國化工500強2011年的376位躍升到149位。項目建設工作有了質的飛躍，在2010年就開工建設的兩個項目，一改原來進展緩慢的不利局面，到了2012年底已經基本建成。安全生產保持了零事故，零傷亡的好成績，獲得集團公司化工企業安全生產標準化先進單位榮譽稱號。還有在人力資源管理和財務管理等方面也受到大家的一致認可。

4 存在的問題和不足

總結我公司在推行目標管理兩年以來，各項管理工作在取得了很多經驗和成績的同時，還必須看到存在的問題和不足。一是由于各級管理者在企業所處的地位和分工不同，造成在目標制定過程中存在考慮自身和小集團利益往往是目標被認為太高或壓低。二是在執行過程中有短期行為，而忽視長期目標。由于考核的原因，目標在執行過程中為了保證利益不受損失，對資源的利用過度，造成可持續性不強。三是偏重于操作，過分追求量化指標的完成情況。對目標管理的理解不夠深刻。四是目標的嚴肅性和靈活性在執行過程中不好把握。如在執行過程中，客觀環境發生變化，造成實現目標困難，進行調整又怕影響計劃嚴肅性，而不進行調整又會挫傷大家積極性。五是公司體制原因造成各部門權責不對稱，制約了對目標的管控能力等。

5 結束語

管理學是一門科學，人們對它的研究和應用越來越深入和廣泛。目標管理作為一種先進的管理方法，雖在我公司應用中取得了很好的成效，但對在實施過程中的問題公司管理層也相當重視。為此，公司辦了管理人員研修班，邀請了西北大學高級管理培訓中心對中高級管理人員進行了培訓。還準備邀請專家對公司治理和管控體制進行研究和改革，在可以預見的未來，我公司的目標管理模式一定會更加科學和合理，并不斷完善。

參考文獻：

[1]臧有良，暴麗艷，林冬輝，褚英敏等.管理學原理[M].北京：清華大學出版社，2007.

第5篇：生產部門的績效考核方案范文

1電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后,成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息?？梢哉f,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業正在進行“制播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本核算,對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

當前,80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核”?，F代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標要體現戰略戰術

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術?？冃繕说闹贫ㄔ从趯ξ磥戆l展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節目制作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考核上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規范來保證。具體到執行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解,大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發展的后勁。除了常規的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費,表現差就適當刪減經費,減到20%就打住,減經費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3薪酬激勵是績效管理的關鍵

第6篇：生產部門的績效考核方案范文

【關鍵詞】國企改制 火力發電 績效評價

2002年國務院出臺以“廠網分開，競價上網”為宗旨的《電力體制改革方案》，對國有電力資產進行重組，成立兩大電網公司，五大發電集團，打破了集發輸配售為一體的體制。為何國家大刀闊斧實行電力改革呢？因為近幾年煤電價格倒掛，燃料成本和環境成本不斷攀升，再加上企業本身管理機制陳舊，導致其效益連年下滑，改革勢在必行。本文的研究對象A公司的前身是一家火力發電廠，2008年被國電電力集團并購并進行公司改制，本文欲通過對該個案的分析探索國有發電企業改制的成效。

一、A公司的背景介紹

A公司成立于2008年2月，分別由國電集團公司與Z市投資公司按88%、12%的比例投資組建。注冊資本6億元，開發建設2×330MW供熱機組，主要業務范圍為發電、供熱項目的建設開發。A公司的前身熱電廠建立于1950年，為落實“上大壓小”關停政策，公司原有的8.2萬千瓦供熱機組于2008年停止發電。A公司建設的2×330MW項目是目前國內最大的供熱機組，屬Z市“十一五”一號工程。

二、A公司的改制方案

（一）完成股權轉讓，成立新公司

公司的組織形式為有限責任公司，國電集團認繳工程總投資的88%并，A公司以現金和老廠凈資產取得12%的股權。

（二）召開股東大會，選舉經理層，完成組織結構設置

A公司由燃煤熱電項目和熱力銷售及配套熱網管理項目組成，但各項目的燃料供應、物資采購及銷售統一協調，實現人財物一體化。公司設置二級機構十二個，分別為總經理工作部、人力資源部、財務部、安全監察部、工程技術部等。此外，按照集團機組的定員標準精簡組織機構，實行競聘上崗，對富余人員實行內部退養。

（三）完成財務信息化建設，建立新賬并與集團網絡對接

公司采用遠光會計核算網絡系統，債務管理及網上銀行系統與集團公司對接，實現財務數據的格式、口徑與集團公司統一。

（四）完成生產轉型

為促成供熱機組擴建項目獲得核準和保持獨家集中供熱的優勢地位，生產運行方式暫時由熱電聯產（聯供）向單一集中供熱轉型。

三、A公司改制前后績效比較

（一）改制前后財務狀況比較

1.財務管理制度比較。

（1）內部控制：改制前缺乏嚴格的流程控制，存在支付錯誤或舞弊風險，如先付款后制證，付款僅由出納操作，銀行對賬單僅由出納編制，缺乏會計審核。改制后，現金業務采用網銀支付，且對付款實時監控和審核。此外銀行對賬單由會計編制，主任審核，每季度末由事務所進行審計。

（2）賬戶管理：改制前賬戶遍地開花，資金缺乏集中管理。賬戶間頻繁轉賬，遇到大額度緊急資金支付時卻無法及時支付，且極易出現因賬戶疏于管理導致資金被挪用的現象。改制后，開戶要經過層層審批，嚴格限制賬戶用途和數量，月末統一歸集至集團公司賬戶。

（3）資金支付：改制前付款不分輕重緩急，缺乏財務監督，很容易造成壞賬或超付的現象。改制后公司成立資金管理委員會，各部門在付款之前要申報資金使用計劃，經過各級審批后才可流向財務，并建立合同支付臺賬，杜絕超付、誤付。

（4）資金籌集：改制前資金籌集單一，借款資金成本極高。改制后融資計劃獲得董事會審批后才能融資，而且對融資成本有嚴格的控制考核，融資方式多元化，主要有銀行借款、辦理票據、銀行保理、信托資金、債券融資等。

2.財務指標比較。由于A公司2008年至2009年進行停產改制，本文選用2005～2007和2010～2012的數據，從盈利、營運、償債和成長四個維度進行分析。鑒于篇幅，本文只選取變化較顯著的償債和成長能力指標進行分析。

（1）償債能力指標中，負債股權比例顯著波動，從2005年的5.3降到2010年的3.3，然后在改制后的2012年升至8.6，說明改制時有大量資金投入，并且由于A公司未上市，只能選擇負債籌資，導致改制后的資本結構顯著變化，負債比例急速上升?？梢夾公司的大量負債會引起償債能力下降和潛在財務危機。

（2）成長能力指標中資本積累率從2005年的3.67%升至2010年的346%，隨后2011年直線下降到-23%，隨后保持穩定。峰值主要是被并購后投資資本迅速增加。主營業務收入增長率和三年資本平均增長率也從2010年的峰值逐步下降，說明改制后資本和經營狀況被迅速拉升，之后幾年趨于穩定。

（二）改制前后公司治理及組織結構比較

A公司按照公司法設立股東會，董事會和監事會。股東會是最高權力機構；董事長、總經理、財務總監均由集團統一委派。

此外，改制后組織結構簡化，職能劃分清晰。首先按生產項目劃分為兩大管理領域，使職能部門從9個減少到6個，生產部門由6個減少到3個，擴建部門由1個增到3個。此外，干部隊伍平均年齡由45歲降到41歲，90%以上具有大學?？埔陨蠈W歷和中級職稱。

（三）改制前后人力資源管理比較

首先，改制前A公司人力部只是政策執行部門，缺乏主觀能動性，導致企業人才缺乏；其次缺乏競爭機制及績效考核，仍沿襲陳舊的工資分配制度；此外，企業缺乏規范的職工培訓及文化建設。然而，改制后其人力資源管理有了顯著變化，具體情況如下：

1.建立人力資源規劃和選拔激勵機制。企業重組后獲得生機，改變了多年的士氣低迷。通過改革人才選拔方式，建立職業生涯通道。

2.建立績效考核評價體系。推行集團公司績效薪酬體系，調整薪酬結構，降低固定薪酬比重，打破“大鍋飯”的分配格局；將企業年度經營目標與高管年薪掛鉤，同時建立黨風廉政和責任追究制度，避免高管消極經營，甚至貪污受賄。

3.構建“以人為本”的員工培訓體系。改制前機組跨越性較大，人才開發和培訓難度很大。改制后公司建立了長效培訓機制和具體的生產培訓方案。

四、結論

首先從財務指標可以看出A公司改制后財務狀況仍然堪憂，主要由于煤電價格矛盾，新建項目不成熟，原有盈利基礎差，導致效益仍然不佳，但是近幾年通過加大電力營銷和采購經濟煤種，利潤方面已經可以看出一個良性發展的趨勢。此外，A公司的償債能力較弱，資金運用緊張，主要是新項目動用債務籌資較多，到期后又因信貸等級較差無法及時籌集足夠款項。其次，改制后建立了規范的法人治理結構，引入了集團管理功能。另外改制后引入集團外派管理人才和大學生，并采取競爭上崗和績效考核，優化了員工素質。

第7篇：生產部門的績效考核方案范文

關鍵詞：事業單位 績效工資 改革

當前，事業單位績效工資改革已然成為一個熱門話題，事業單位實施績效工資改革對完善的分配激勵機制和健全宏觀調控分配機制，能夠調動事業單位工作人員積極性、提高公共事業服務水平，促進社會事業和諧蓬勃發展。

一、事業單位績效工資改革

1.什么是事業單位

事業單位，一般指不以盈利為直接目的，以滿足社會文化、教育、科學、衛生等方面需要，對社會各界提供各種社會服務為直接目的的社會組織。事業單位相對于企業單位，它的工作所產生的價值不直接表現在實物或經濟形態成果與價值不直接表現或主要不表現為物質形態或貨幣形態。

事業單位主要分：1. 單位經費來源完全依靠國家財政撥款，但這些單位執行一定政府職能的法定單位，諸如銀監會、證監會等；2單位經費由市縣級財政保障，省級財政進行統籌和國家財政予以補助，提供的是公益的單位，如醫院和學校；3.單位經費由財政和事業單位一起承擔，有營利能力和傾向并以企業形式運營的單位，如演出單位、出版社。

2.績效工資的概念

績效工資也可以稱之為績效加薪或獎勵工資，是指以在職員工的工作崗位為主，依據崗位所需的技術含量、責任高低、勞動強度以及作業風險等確定崗位級別，根據事業單位的經濟效益來確定額度，并根據職工的勞動時間和勞動成果來決定支付給職工的勞動報酬[1]。所以，績效工資的通常發放標準是員工的實際工作效果和工作效率對其崗位的貢獻水平，最終決定員工獲得的最終勞務報酬，以便促進員工對提高工資積極性和工資效率。

3.績效工資改革的特征

事業單位績效工資改革受到相關行業領域和我國國情影響，具體表現在：1.事業單位是非營利性而是具有公益性質的社會生產部門，其基本職能是為提供社會服務[2]。事業單位的服務或產品常常影響著整個社會的公共福利。因為它的產品和服務存在著排他性和競爭性，常常介于公共或私人商品服務之間，實際產量和最優產量也有一定的偏差；2.因為事業單位的績效工資改革是相關國家國情和政策需要，績效工資改革的初衷就是更好地發揮事業單位的工作職能，起到顯著提高社會公共效益的效果；3.事業單位的績效工作在一定程度上提高了員工的工資水平，在一定程度上發揮著激勵員工提高工作效率作用，但績效工資改革需要給予明確的目標，它最終是為了提高事業單位產品或服務帶來的效益，如在教育、科技、文化、衛生等方面對社會發展和國民需求有積極作用。

4.事業單位績效工資改革的原則

事業單位績效工資改革方向需要遵循的四項原則：1.實施績效工資和清理規范津貼補貼相結合[3]。績效工資的改革本質上調整分配秩序，所以事業單位必須嚴肅分配紀律、規范財務相關管理和工資分配秩序；2. 疏導好單位內部的情緒，以促進提高公共商品質量和服務水平為導向建立，一套健全完善的績效考核制度；3. 強化各職能部門職責，做到因地制宜，以及分級分類；4.不斷工資政策、績效政策進行完善，統籌好職人員與離退休人員的關系，合理進行績效分配。

二、事業單位績效工資改革面臨的問題

1.缺少實施績效工資的權威性指導文件

目前，國家還沒出臺統一績效工資改革的相關指導，具體事業單位職能、服務內容、崗位設置和工作技能都有所差別，在沒有扎實的實踐經驗下，很多事業單位對于績效工資改革顯得無所適從。

2.沒有科學的績效工資改革體系

科學的績效管理是系統管理工程，包含合理績效方案設計、績效標準確定、績效考核、績效評估以及績效工資待遇兌現等相關流程，而績效工資則是績效管理系統中較為重要的一環。

3.有對績效工資改革的清楚認識

在事業單位績效工資改革的現階段，部分人單純地將績效工資改革視為加工資，或是認為單位內的其他人分了其工資，這對績效工資的改革產生了一定阻力的阻力。

三、事業單位績效工資改革的相關建議

1.要緊緊圍繞公共服務的特性

著重體現社會公益，無論是文化、教育、衛生產業，還是農林、畜牧等基層單位，一切工作都是圍繞社會公益而開展，因而績效工資改革必須著重體現社會服務的公益性。

2.建立健全的事業單位績效改革制度。

健全的事業單位績效改革制度要做到：統籌團隊，兼顧個人。事業單位的績效是一個有機整體，所以必須統籌兼顧好個人與團隊的績效，績效分配實事求是，做到不漏算、不多算。分類管理，確定不同類型單位、崗位績效工資水平，實行不同的績效工資管理模式，防止不同事業收入差距拉大，使事業單位員工收入水平與當地經濟社會發展相平衡。

3. 加大監管力度和宏觀調控力度

國家相關職能部門建立好健全考評監督機制，制定好合理符合行業績效的指導文件，對于財政收入薄弱的地區，適當地增加國家財政補貼，鼓勵多勞多得，形成良好的激勵促進機制。事業單位內部，要成立績效評估監督小組，對事業單位內員工和團隊績效考核進行監督，績效評估的工作應該接受社會各界的廣泛監督，保證事業單位績效考評工作的公平公開、合理公正，為績效工資考核與發放提供科學依據。要想穩步推進事業單位績效工資改革的步伐，領導層對績效改革工作必須的予以重視和支持，才能增加考核考察者之間的溝通交流，完善科學合理的績效指標。

四、結語

績效工資改革，是先進的分配管理模式，加強事業單位績效管理的培訓和指導，才能穩步促使事業單位的發展改革和管理效率，實現對社會公共服務的優化組合，不斷地激發事業單位員工的服務性和創造性，實現對公共服務有效改進和創新。

參考文獻

[1]李建民.事業單位績效工資改革操作實務手冊[M].北京：機械工業出版社.2010.

第8篇：生產部門的績效考核方案范文

以下是針對一家企業設計的戰略研討會方案。

一、創意研討會(1天)

目標:將分散在企業各處的創意集中、碰撞、篩選,確定20個左右的創意方案。

方法:各個部門和業務單位將最貼近客戶、最熟悉業務、最善于思考的干部和員工推薦給戰略委員會,戰略委員會從中選擇40人與企業高層組成“創意大隊”,研討會期間“創意大隊”將分成4個“創意小組”,每組10人。

創意篩選過程采用英國學者愛德華•德•波諾博士開發的“六頂思維帽”方法?！傲斔季S帽”是提高團隊IQ的有效方法。能避免將時間浪費在互相爭執上,使混亂的思考變得更清晰,將無意義的爭論變成集思廣益的創造,發揮每個人的創造性。其使用方法如下:

白帽子代表著事實和資訊。中性的事實與數據帽,處理信息的功能;

黃帽子代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽,識別事物的積極因素的功能;

黑帽子意味著警示與批判。謹慎帽,發現事物的消極因素的功能;

紅帽子代表感覺、直覺和預感。情感帽,形成觀點和感覺的功能;

綠帽子是創意的顏色。創造力之帽,創造解決問題的方法和思路的功能;

藍帽子是天空的顏色,籠罩四野?？刂浦挛锏恼麄€過程。指揮帽,指揮其他帽子,管理整個思維進程。

在每個小組之內,按照如下5個步驟,快速提出、篩選、評估創意。在每一個步驟之中,大家同時“戴上”一種顏色的帽子,這意味著,此時大家用同一種思維方法,從同一個角度思考,以避免“要么我對,要么你對”的爭執:

第1步:陳述問題事實(白帽)

第2步:提出如何解決問題的建議(綠帽);

第3步:評估建議的優缺點:列舉優點(黃帽),列舉缺點(黑帽);

第4步:對各項選擇方案進行直覺判斷(紅帽);

第5步:總結陳述,得出方案(藍帽)。

在這個研討會之后,秘書組將創意篩選結果發給“創意大隊”的每位成員,每個成員需要在3天之內,將補充建議反饋給秘書組,秘書組整理之后提交給戰略委員會;戰略委員會從中選擇4項核心創意,作為后續商業模式研討會的內容。

二、商業模式研討會(1天)

目標:將“點”狀的核心創意拓展為商業模式的“線”或者“面”。

方法:參照選擇法。

第1步:統一商業模式的定義,商業模式 = 盈利模式 + 運營模式 + 管理模式;

盈利模式是指為客戶創造價值以及客戶回報企業的方式(利潤隱藏在產業鏈的薄弱環節中,利潤就是客戶對于那些彌補了產業鏈薄弱環節的企業的獎勵)。運營模式是指企業實際為客戶交付價值的過程;管理模式是指企業的內部組織形式。

第2步:尋找可供參考的商業模式素材;

盈利模式素材(5種),比如中國移動的送手機收話費、吉列的低價刀架高價刀片、遠大的按照“冷和熱”效果收費等。

運營模式素材(5種),比如聯想的雙模式、京東商城的電子商務模式、麥當勞的簡單前臺標準化后臺模式。

管理模式素材(5種),比如IBM的矩陣模式、海爾的自主經營體模式、萬科的區域管理模式。

第3步:選擇可供參考的素材,與現有商業模式進行“嫁接”;

其中,關鍵點有兩個:

1.在每個小組中,推舉兩位“客戶代表”,對商業模式的有效性履行否決權;

2.在得到“客戶代表”認同之后,確保盈利模式、運營模式、管理模式的“交圈”,也就是彼此協調,能夠實現對客戶的價值承諾。

第4步:每個小組,用10分鐘呈現自己的商業模式構想,由“創意大隊”集體打分;在一天之中,每個小組有3次呈現的機會。

在研討會之后,秘書組將商業模式討論的結果發給“創意大隊”的每位成員,每個成員需要在3天之內,將補充建議反饋給秘書組,秘書組整理之后提交給戰略委員會;戰略委員會從中選擇最有潛力的2個商業模式構想,作為后續關鍵任務研討會的對象。

三、關鍵任務研討會(半天)

目標:確保各職能和業務部門執行新商業模式時步調一致。

方法:紅―綠―黃標簽法

第1步:以部門為單位,分解關鍵任務,以支持新商業模式的實施;

比如銷售部門決定對客戶實行差別定價、生產部門決定購買柔性生產設備、HR部門決定調整績效考核機制。

第2步:事先每個人分得10張綠紙條、5張黃紙條、5張紅紙條,大家對上述分解的任務進行投票;

比如財務經理決定支持對客戶的差異化定價,則拿出一張綠紙條貼在這項任務上;決定不支持生產部門購買柔性設備,則投給他一張紅紙條;覺得HR的績效考核方案不清楚,則貼一張黃紙條。

第3步:針對每一項被紅紙條或者較多黃紙條質疑的關鍵任務,負責人作出解釋,或者撤銷此項提議;

第4步:針對每一項基本達成共識的關鍵任務,制定后續行動計劃,包括負責人、里程碑、資源需求等。

特別說明:創意研討會、商業模式研討會、關鍵任務研討會,只是一個“群策群力”的過程,不能取代戰略委員會和戰略發展部的日常職責。比如戰略設計:首先“歸零”,然后“歸一”。

此外,應該根據業務復雜程度,把握研討會的節奏:

1.對于業務比較簡單的業務單元,可以在一個周末連續舉辦兩天的戰略研討會,作為一次完整的戰略演練;

2.對于中等復雜的業務單元,可以用3個周末舉辦這樣的研討會,但是在研討會之前需要做好資料準備,并鼓勵“創意大隊”進行預備思考;在研討會之后,“創意大隊”成員需要繼續思考并完成課后作業;

第9篇：生產部門的績效考核方案范文

關鍵詞：企業 薪酬管理 問題 解決對策

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-038-02

薪酬管理是企業在工資領域的微觀管理，是將員工的勞動報酬與企業的經營目標統一起來的一系列管理活動。國家工資政策在宏觀層面對企事業單位工資進行規范性指導，而企業薪酬管理則是通過制定激勵措施和制度設置，將員工的勞動付出用工資薪金的方式予以補償，這種補償標準要依據員工勞動貢獻的大小來制定。因此，企業薪酬管理的核心內容，就是如何體現這種勞動貢獻的差別帶來的薪資差距的同時，讓員工也能感受到公平與公正。設置合理的薪酬體系能夠調動員工的積極性，促進企業更好的發展，已經成為企業管理中重要的管理內容。

一、薪酬分配存在的問題

1.企業薪酬平均主義現象仍然存在。對于我國很多企業而言，級別或職稱相同的員工不論身處的崗位有多么不同，崗位職責、工作強度、責任承擔、技術要求是否千差萬別，都實行基本相同的工資標準，平均主義嚴重，這種現象尤其在國有企業更加突出。薪酬設計不能反映員工的努力程度，將逐漸挫傷員工的積極性和創造性。從根本上講，是企業人事部門不作為的簡單管理，用粗放的方式進行薪酬設計，目的是減少員工對薪酬的不滿，實際上卻大幅度降低其激勵效率，使得員工的努力方向與企業的經營目標難以一致。

2.崗位等級工資制度不合理普遍存在。我國很多企業員工崗位工資設置簡單化，不能合理體現崗位之間在職責、特點、價值中的差別，企業對于職務等級相同的員工普遍采用同一標準，崗位工資上升的渠道僅與職務晉升掛鉤，只有上升到一定的管理崗位才能獲得薪金的提升。而現實情況是，管理崗位的數量是有限的，多數專業技術人員和科研人員對于企業的貢獻往往不在于領導管理上，而是在創新產品的設計上。但是現行崗位等級工資制度促使員工競相去爭奪有限的管理職務，忽視了專業技術的進步。

3.缺乏公開明確的績效考評辦法和獎勵方案。企業年末需針對不同崗位采用不同的考評辦法確定績效，并根據績效的結果采用年初既定的獎勵辦法進行獎勵，以達到激勵員工的目的。但是在實際操作的時候，企業考核辦法隨意性較大，獎勵辦法也未與員工充分溝通，導致員工在工作中不能始終向一個既定的方向努力，降低了激勵的效率，同時在獎勵的分配環節也容易使員工產生不公平感。

二、薪酬設計要兼顧公平和效率

1.薪酬管理的公平性。公平感是人們通過比較取得的，員工在付出勞動和領取報酬之間能夠感受到公平，往往來自兩個方面：一方面是通過比較自己的付出和薪酬所得，能夠對等則感覺到公平；另一方面是通過將自己的薪酬所得和周圍的人進行比較，能夠接受合理的差距則感覺到公平。員工薪酬的公平感將對其工作產生重要的影響，如果比較兩方面的薪酬所得，感覺到公平或可以基本接受，將使得員工能夠正常地開展工作；如果感覺所得高于自己的付出或高于周圍的其他人，則會激發其工作的積極性，增加其努力程度；反之，員工則會減少工作降低工作效率來實現自己主觀上的公平感。

薪酬管理中要能夠體現兩方面的公平，就要從以下方面著手：首先，了解同行業的薪酬水平，將本企業的薪酬定位于不低于行業的平均水平，并相應增加隱利，使得員工通過比較行業薪酬出現不滿足時能夠得到補償。其次，要區分不同崗位的工作性質，通過分析崗位內容對于企業經營目標貢獻的大小，決定不同崗位的薪酬所得。再次，要設置公平的薪酬分配制度，相同的工種要使用相同的薪酬標準，并能夠體現多勞多得。同時分配的標準和程序要透明公開，在實際執行時嚴格按照程序進行，不主動違反制度。

2.薪酬管理的效率。效率指能最有效地使用社會資源以滿足人們的愿望和需要，薪酬管理的設計是否有效率主要通過兩方面來反映，一是該薪酬設計是否有效提高了員工的工作積極性和歸屬感，是否提高了其工作的效率；二是該薪酬設計是否使得企業在同等的外部環境和市場競爭條件下，提高了企業的價值和利潤，更有利地促進了企業經營目標的實現。

因此，現代企業應根據自身發展階段企業目標的不同，制定與之相適宜的薪酬制度，更大程度地為不同時期企業的目標服務。員工的薪酬主要由固定的基礎收入，高彈性的績效收入和各類保險和保障金組成。對于發展才起步的企業而言，公司追逐超額利潤，實現規模擴張是首要目標，因此要提高高彈性的績效收入在薪酬中所占的比重，讓員工的利益與企業的發展緊密結合，強調個人的努力對企業的貢獻；在公司進入成熟階段后，目標轉而追逐的是正常利潤，因此應該擴大基礎收入在薪酬組成中的比例，讓員工有安全感和歸屬感。對于彈性收入的績效評價，要與員工的努力程度和貢獻大小密切聯系，同時注意績效的評價不僅僅在于對過去的總結，而更重要的是通過績效考核找到工作中尚存在的不足，通過在績效評價中設計有效的溝通和反饋指標，為更有效率地開展下一期企業工作奠定基礎。

3.公平與效率的和諧。市場經濟中的現代企業以利潤最大化為經營目標，這就決定了在薪酬管理中應將效率放在首位，公平其次，并力求能夠找到這兩者之間的平衡點，但在企業的不同發展階段側重點將有所不同。在保證制度、原則公平的基礎上要力求薪酬管理能更高效地促進企業戰略目標的實現，有利于企業的成長和發展，就要注重以下幾個方面：（1）在企業的發展目標與員工個人需求之間達成共識。在薪酬設計時能夠依據企業的發展目標有所側重，同時通過充分溝通使得員工認可這種側重是為了實現企業的總體目標而制定，則員工在個人需求層面也能感受到公平。例如企業的發展初期，企業的戰略目標是占領和拓展市場，在這個階段薪酬設計就可以向營銷部門側重；在企業穩定發展階段，戰略目標變為通過可靠的產品保持市場份額，則薪酬設計可以向生產部門傾斜等。表面上看這種薪酬設計沒有實現充分公平，但是員工認可這種依據企業目標的側重，就會使得其效率最大化。（2）企業要根據自身不同的類型選擇合適的薪酬管理模式。對于一個高新技術企業而言，產品或理念的創新決定著企業的命運，因此薪酬設計要具有高彈性，對于創新能力強、科研產品能產生經濟效益的個人和團隊給予高薪酬回報，雖然拉大了員工之間的收入差距，但是對這一類型公司而言這正是公平的體現，也是最有效率的方式；對于傳統的制造企業而言，生產穩定可靠的產品才是企業的目標，因此，穩定的且能覆蓋面較為廣的薪酬設計方案，成為企業在權衡效率和公平時的較好選擇。同樣，企業的發展主要依靠集體的協作和知識的共享才能實現的，薪酬設計時要著重體現公平，不宜使薪酬差距過大；而企業的發展主要依靠個人能力和創新的企業，在薪酬設計時要著重績效的評價，使得激勵的作用大于公平的感受，保證薪酬管理能夠發揮實現更大的效率。

三、薪酬激勵應針對不同崗位的區別制定

對于企業而言，一般將崗位分為一般崗位人員、科技崗位人員和高層管理人員三大類，針對這三類崗位分別制定具有吸引力的薪酬制度。（1）一般崗位員工主要指的是一線的產業工人。對于這類崗位的人員而言，其入職企業的主要訴求還是能夠有相對得到穩定的收入和安穩的工作環境，這些基本訴求沒有滿足的情況下，該類員工是不太在意其他類型的激勵措施的。因此，為發揮最大的激勵效果，在其薪酬設計要重點保障他們基本工資，盡量減少其受機器化大生產帶來的失業風險，在薪酬總量中加大貨幣資金的比例，使得員工能夠踏實直接地感受到企業發展的紅利；在績效考核方面，對一般崗位員工采取與其生產的產品質量和數量直接掛鉤的辦法，確定獎金分配數額。（2）科技崗人員不僅僅限于研發部門的員工，還包括在其他部門和生產一線的掌握專業技術能力的工程師、會計師、經濟師等人才?？萍紞徣藛T一般關注自身的成就感和能否與企業共同享有發展成果。因此在薪酬設計時企業除考慮直接的基礎工資、績效工資之外，可根據科技成果轉化的收益對科技人員或團隊采用股權獎勵、股權出售或者股票期權等方式實施股權激勵。對于績效考核結果的認定，科研人員和一線工程師要以特定的科研項目完成及收益情況確定，會計師及經濟師等的績效認定應以是否給決策機構提供準確的決策信息和方案來確定。（3）高層管理人員作為企業的決策層決定著企業的發展方向，是企業戰略目標的制定者，他們的工作能力大小、決策正確與否直接關系到企業的興衰成敗，他們的管理態度、處事風格、人際關系也直接影響企業文化。在高層經理人薪酬設計中使用較低的基本工資，捆綁彈性的績效工資，對于企業而言能激勵高層將自身的奮斗目標和企業的戰略目標相一致，對于公司其他員工也一定程度降低了高管薪酬過高產生的不公平感。當然，必須要保證的是彈性薪酬設計上都不能出現短視的現象，要將公司現在和未來的經營效果都體現在高管薪酬中，避免短期行為發生?，F在比較通用的方式是實行公司股票期權激勵，這對于企業和高層管理人員都是比較適合的方案。

綜上所述，我國企業要注重在薪酬設計中的精細化管理，注重效率和公平的和諧統一，針對不同的崗位制定差別化的薪酬和績效考核標準，才能真正最大化薪酬的激勵效果，留住企業需要的人才，擁有雄厚的人力資本。同時，不同的企業要根據本企業的特點、企業文化、所處的發展階段以及競爭環境的不同，制定適合的薪酬方案，在不斷的摸索中完善自身的薪酬管理。

（選題來源：重慶郵電大學社會科學基金項目 K2012-94）

參考文獻：

1.杜興強，王麗華.高級管理當局薪酬與上市公司業績的相關性實證研究[J].會計研究，2007

2.李新建，企業薪酬管理概論[M].中國人民大學出版社，2006

3.王小艷，如何進行員工激勵[M].北京大學出版社，2004

4.肖鳳德.薪酬管理——撬動企業管理的支點.中國輕工業出版社，2006