人才工作考核辦法精選(九篇)

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第1篇：人才工作考核辦法范文

認真完善招聘流程，一是通過多種渠道收集簡歷，及時審閱、篩選簡歷，對符合要求的簡歷盡快送用人部門再審核；二是及時組織試講，盡量減少因時間過長導致的人才流失；三是建立較為完善的招聘工作記錄，如各部門收取簡歷總數、同意試講/面試人數、合格人員名單等信息均建立了較為詳細的檔案，以便查詢和分析。

截止xx-3-4，我院共收到簡歷5386份，同意并通知試講727人，到校試講276人，同意錄用79人，已簽協議51人（附表）。招聘任務完成過半。

（二）新進人員接收工作為完成學院本年度人才引進計劃，做好新進人員接收工作，本學期主要完成了學院引進人才信息上報；大中專畢業生接收、改派、二次派遣、落戶及外地在職人員的引進；全院勞工合同的新簽、續訂、招工表勞工合同的整理歸檔四個方面的工作。截止xx-12-29，已辦理完畢32位省內外各高校應屆畢業生協議書。

（三）檔案管理工作為保證檔案的完整性、準確性，人事科在完善紙質檔案的同時，進一步建立了教職工個人電子檔案。同時，通過多次與學院網絡中心溝通交流，人事管理軟件開發工作基本結束，基本信息登陸完畢即可使用。

（四）其他日常工作堅持周一工作例會及每周工作總結、匯報制度，提高了工作人員的業務工作能力及理論、政策水平，明確了工作分工，增強了工作配合，提高了工作效率，收到很好的效果。組織了暑假管理干部培訓班，收到較好效果。完成了行政部門科室設置及科長考察、任命工作。對個別違紀人員分別作出批評教育、通報批評及解除合同等處理工作。此外，在新進教職工接收、調動、請銷假與離職管理、科室間協調等方面，人事科各位老師也做了大量工作，基本按要求完成了工作。

（五）認真完成了院領導交辦的其他任務。

師資科

（一） 教師培訓工作本學期師資科工作以教師培訓工作為重點，逐漸探索符合學院實際的教師培訓工作。

1、進行骨干教師精品課程培訓

在骨干教師培訓上，探索嘗試，組織參加了骨干教師精品課程培訓。共有16名教師參加，教師反饋效果極好，相關總結已交學院。

2、組織新教師參加省崗前培訓

本學期省崗前培訓工作于8月22日-8月 27 日進行，我院共參加教師100人，89人取得合格證書。

（二） 教師考核工作、輔導員考核工作

為做好教師考核工作，本學期對現實行的教師考核辦法執行情況進行了多方面征求意見建議，了解了教師的考核辦法執行現狀，教師考核辦法，根據實際情況，進行了調整和修改，收到較好效果。

同時對重新修訂的輔導員考核制度的執行情況，進行了總結。

第2篇：人才工作考核辦法范文

[關鍵詞] 績效管理；工作質量；管理效益

[中圖分類號]R197.3[文獻標識碼]B [文章編號]1674-4721（2008）02（a）-058-02

我院是一所集團醫院，在走集團化發展道路下，在一個法人的管理基礎上，集團共設立了三個醫療區：中心醫院、南院、北院。中心醫院是集團的人才中心、設備中心、技術中心，承擔著滿足基本醫療、科研教學及應對突發公共衛生事件的責任。北院是在兼并的基礎上發展起來的兒童醫院。南院是集團新建的一所以生殖、體檢、康復、腫瘤為主的專科醫院，目前開放住院床位180張，日門診量600余人次。南院2008年醫院業務收入約為7 500萬元，藥品收入約為3 000萬元。南院藥房是一個負責門急診、住院發藥及輸液配置為一體的多功能藥房，配置室日均工作量為450袋次。藥房藥品由集團藥庫統一配送。藥房配備2名副主任藥師，4名主管藥師，2名藥師，4名配置護理人員。藥房分兩個工作組：調劑組和配置組，負責除完成日常的調劑及病人的輸液集中配置工作外，還需開展醫療區合理用藥、處方及病歷質量的檢查工作，并為了方便門診多日輸液患者，開展了輸液藥物藥房暫存保管，極大地方便了患者，減少了患者帶藥的麻煩，同時也提高了患者用藥的安全性。南院藥房自2006年2月份實施績效考核以來，經過近3年的考核，取得了較好的管理效益。通過該辦法對科內員工進行考核后，使科內員工人人參與管理，大大提高了工作質量，增強了員工學習的積極性及工作的責任心。取得了很好管理效益。現將績效管理方案作以下簡述。

1考核辦法

1.1薪酬總額

根據醫院對醫技科室績效考核辦法，將薪酬總額分：基本薪酬+績效薪酬。

1.1.1基本薪酬=基礎工資200元/月+職稱補貼（初級100元/月、中級300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工齡補貼（20元×工作年限/月）[2]。

1.1.2績效薪酬的核算：結合南院的特點，藥劑科內員工分為兩個組，調劑組和配置組，調劑組和配置組的績效分配比例為，1.30∶1.00。各組的考核辦法在執行醫院勞動紀律及工作質量等考核辦法的前提下，各組分別以100分制進行考核，另設10分獎勵加分以提高員工發表文章等的積極性。為提高各組的工作質量將100分中的40分作工作量的考核，60分作為工作質量的考核。每個月以滿月（包括周六、周日）考核，以各員工的得分總數分配績效。

1.2.3績效薪酬的分配辦法為：個人績效薪酬=該組績效薪酬總額/該組總分×個人得分。

該考核辦法較適應我科現階段的考核，但隨著我科的不斷發展，將不斷完善、改進考核辦法，使之能更好地激勵員工做好本職工作，更有效地提高服務水平。

1.2各組考核辦法

1.2.1調劑組考核辦法考核總分100分，另計10分獎勵加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：

1.2.1.1工作量考核計40分，以處方量為考核目標。考核辦法：白班的處方量配方和發藥班各計一份，中班處方量計雙份，晚班處方量計三倍。月累計處方量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.1.2工作質量計30分，發藥及調配處方計10分，發藥及調配無差錯計10分，發藥差錯每次扣0.5分（發藥前經核對發現的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，配方標示正確、發藥交代清楚計5分，配方標示不準確、發藥交代不清楚每次扣0.1分，配方標示及發藥交代錯誤每次扣0.5分；工作協調考核計10分，各班次必須完成規定的工作任務，各組之間必須相互協調共同完成科內工作，工作協調好計10分，如出現推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.1.3藥品管理考核計10分，各自責任區內藥品無過期、近效期藥品標示明顯、標示牌標示正確計10分。如檢查發現責任區內有藥品過期，每一個品種扣1分，近效期藥品未標示、標示牌標示不正確每個品種扣0.5分。

1.2.1.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如冷藏柜溫濕度、特殊藥品記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.1.5獎勵計分，發表文章計分。國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。

1.2.2配置組考核辦法考核總分100分，另計10分加分。以月為單位對工作人員進行考核，考核辦法如下：

1.2.2.1工作量考核計40分，以配置袋次為考核目標。考核辦法：白班的配置袋次配置和核對班各計一份，中班配置袋次計雙份。月累計配置量最多者計40分，其余的比較計分。

1.2.2.2工作質量計30分，配置和核對處方計10分，配置和核對無差錯計10分，配置和核對差錯每次扣0.5分（配置前經核對發現的差錯不扣分）；標簽標示及處方簽名計10分，排藥標簽標示正確、配置和核對清楚計5分，按要求簽名計5分，排藥標簽標示不準確、發藥給病人交代不清楚及未按要求簽名每次扣0.1分，配置和核對交代錯誤每次扣0.5分；工作協調考核計10分，各班次必須完成規定的工作任務，各組之間必須相互協調共同完成科內工作，工作協調好計10分，如出現推委或不服從安排者每次扣1分。

1.2.2.3藥品管理考核計10分，病人多日輸液擺放及標示正確計10分。如檢查發現責任區內有病人藥品擺放不正確每次扣1分，多日未來輸液病人藥品應單獨存放，如未單獨存放每次扣0.5分。

1.2.2.4記錄完成情況計10分，各班次按時完成各項記錄（如設備使用記錄、消毒記錄、配置記錄及交接班記錄等），無遺漏計10分。每漏記1次扣0.1分。

1.2.2.5獎勵計分，發表文章計分 國家級加5分，省級加3分；報紙、藥訊及院報刊登文章加2分。此項加分以當月文章為準，加分不封頂。

2考核成效

通過近3年的考核，南院藥劑科的工作質量有了很大的提高，員工們都建立了很好的服務意識及質量意識。同時科內建立了學習制度，每周一～周五提前10分鐘上班學習藥品的說明書及藥學動態，對提高工作人員的自身素質有很大的幫助。自考核以來，工作人員發表文章及院報投稿的積極性有了很大的提高。實現了工作量及工作質量的多重考核，使績效分配更合理，更有利于學科整體素質的提高，收到了很好的管理效益。通過有效的績效管理可以充分發揮工作人員的潛能，可以有效地為醫院減少工作人員的費用支出。

3存在的問題及解決辦法

由于南院藥劑科工作人員較少，日常考核全部由科主任實施，存在考核不到位的情況，故存在一定的考核偏差。須通過逐步建立績效考核小組，使績效考核更細致、合理，使我科的管理上一個新的臺階。

4討論

我院通過“零工資”績效管理，將員工檔案工資的一部分拿出來作為績效薪酬，加大了績效管理的考核力度，使績效管理更有執行力，有利于科室及醫院實現管理的目標。通過較全面的績效考核使不同崗位及工作表現決定不同的績效薪酬，給表現突出者得到合理的回報，使相對后進者有進一步培訓的機會[3]。使員工充分發揮潛能，充分調動員工的積極性、主動性及組織協調性，從而使藥房整體工作質量和服務質量不斷得到提高。在集團化管理的前提下，實施藥房的績效管理，醫療區藥房可以充分整合人力資源，達到高效運營的目的，為醫院節約人力資源的支出，提高了管理效能。

[參考文獻]

[1]劉德芝，顧明運.如何實施醫院績效管理[J].醫療裝備，2008，2：25-26.

[2]陳亞光.國有醫院薪酬改革與實踐[M].北京：科學技術文獻出版社，2005.74.

第3篇：人才工作考核辦法范文

關鍵詞：報社；績效考核；績效評估工具

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

績效考核是從企業管理引入的一種先進管理制度，是人力資源管理的重要模K。在我國各大媒體中，績效考核已成為傳媒集團管理工作中不可或缺的一環。本文從在某報社的實踐經驗出發，探討在設計績效考核方案時，如何靈活綜合運用各種績效評估工具，以從不同層面對績效進行有效評估，并正在最后提出如何綜合運用這些考核工具進行整體構建的總結。

首先探討非系統性的績效評估工具在報社的應用。

一、等級評定法

等級評定法是最容易操作和普遍應用的一種績效評估方法。這種評估方法給出不同等級的定義和描述，然后考評人針對每一個績效指標按照給定的等級進行評估，最后匯總形成總的評價結果。

1.等級評定法的優缺點

等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。首先，由于操作上的簡便使人們容易做表面工作，在進行等級評定時敷衍了事。其次，主管人員習慣于把本部門員工評定為比較高的等級。另外不同的人在評估時標準可能會不統一。

2.等級評定法在報社的應用

（1）采編績效考核中，稿件和版面按質量分為7個等級，并做出了詳細的評定標準說明。

（2）在員工年度考核辦法中，將考核結果分為優秀、合格、不合格三擋。

（3）對經營部門的年度考核，也按得分結果分成了五大等級。

二、強制分布法

為了避免由于大多數員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優秀的員工區分出來，可以使用強制分布法，即對各個等級的人數比例作出限制。

1.強制分布法的優缺點

強制分布法的優點是：克服平均主義，防止評價者標準不統一（過分寬容或過分嚴厲），出現“一刀切”的結果；避免因為幾分之差而導致的無休止的爭論。其缺點是，容易引起反彈，認為把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通過加強與員工的溝通，給予部門一定的調整權限和將員工強制分布的績效結果同部門整體業績相掛鉤等方式來對強制分布法進行改善。

2.強制分布法在報社的應用

（1）發行部年度考核時，員工的各考核等級比例和部門業績相掛鉤，部門考核等級越好，員工A+和A類的員工比例越大；部門考核成績越差，不僅A+和A的比例越小，同時還要強制設定C和D類員工的考核比例。

（2）經營部門的支持類員工和行管部門員工考核，也采用強制分布法。

（3）采編績效考核辦法中，關于稿件和版面等級的評定，也采用強制分布的辦法，限定高等級的比例。

三、行為錨定等級評定法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據進行考評的方法。其基本思路是描述職務工作可能發生的各種典型行為，對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據，對員工的實際工作行為進行測評給分。

1.行為錨定等級評定法的優缺點

優點：為績效評估提供明確的典型行為的錨定點，使考評者在實際考評中就有了評分尺度；評價指標之間的獨立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據。

缺點：設計和實施費用高且費時費力，僅適用于不太復雜的工作；典型行為描述的文字數量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際工作中的各方面行為表現，可能影響考評結果的可信度。

2.行為錨定等級評定法在報社的應用

行為錨定法被運用于行管部門的員工考核。

其次探討的是系統的績效考核技術在報社的應用。

四、系統績效考核技術1――目標管理法

目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式，是一個至上而下的體系。組織根據所面臨的內外部形勢需要，制定出一定時期內所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標及保證措施，形成一個目標體系，并將目標完成情況作為考核依據的管理模式。

目標管理法在報社的應用：

經營部門根據年初報社制定的營收目標，再逐層往下分解為各小組及個人背負的任務數。

五、系統績效考核技術2――關鍵績效指標法（KPI）

關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把績效結果與關鍵指標作出比較的評估方法。

關鍵績效指標法在報社的應用：

報社年度工作任務就是采用了關鍵業績指標，根據報社的年度工作任務，分解到采編、經營、行管部門，再由各部門繼續往下分解。

六、系統績效考核技術3――平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡將組織戰略目標轉化為可操作的行動目標，對組織業績的評價劃分為財務、內部運營、客戶、學習與發展四個方面，是對關鍵績效指標的進一步細化。

關鍵績效指標法在報社的應用

報社的廣告部和印務中心考核采用的就是平衡計分卡辦法。

七、關于運用考核工具進行整體構建的思考

在實際的績效操作中，一個組織的績效管理方案一般是多種考核辦法的集合。是從建立框架到具體細節填充的過程，在不同層次上會運用到多種考評技術。

以報社為例，我們首先通過目標考核法和關鍵事件考核法，將年度目標分解到了各個系統和部門。其次，人力資源部可考慮運用平衡記分卡的框架去考評各部門的工作。

關于平衡記分卡四個維度的指標提取，就可以采用KPI考核工具，調出符合smart原則的考核指標，運用行為錨定法來確定關鍵指標的等級描述，然后運用等級評定法來確定打分方式，運用強制分布來控制結果。

最后，當然并不是運用的考核辦法越多越復雜就越好，要考慮到投入產出的情況，適合的考核辦法就是最好的。

參考文獻：

[1] 周海峰. 報業集團采編人員績效考核方法研究[J]. 人才資源開發，2016（1）.

第4篇：人才工作考核辦法范文

關鍵詞： 中職學校會計實訓教學 存在問題 改革措施

隨著市場經濟的發展，會計作為經濟管理的重要組成部分，在經濟發展中的地位變得越來越重要，培養出符合社會需要的中、初級實用型會計技術人才，是擺在會計教師面前的一個非常現實而迫切的問題。改變會計教育觀念，加強和改進會計實訓教學，是辦好中等職業學校的會計教育、實現中職會計專業培養目標的關鍵。

一、中職學校會計實訓教學中存在的問題

（一）實訓環境存在問題。

大多數中職學校會計模擬實驗室的教學設施簡陋，除必備的電腦、桌椅、憑證柜、剪刀直尺等實驗硬環境外，幾乎沒有配置相應的實驗軟環境。如模擬公司的機構設置、各機構設置的隸屬關系、財務機構與其他機構的業務關系、財務部門的崗位設置及職責要求、會計核算流程、產品成本核算要求與步驟等。這些實驗軟環境的設置，對于進行仿真模擬實訓是必不可少的。

（二）培養目標和定位不準確。

中職學校會計實訓教學的定位，應該是強化學生動手能力，運用所學專業理論知識比較熟練地掌握企業一般業務會計操作技能。而在傳統的會計教育模式下，一些中職學校的會計教學，沒有突出這個特點，過于依賴課本向學生灌輸基本理論，忽視了實訓教學。由于定位不準確，不適應會計的發展形勢，導致培養出來的學生不適應市場需求。

（三）實訓師資力量不夠，“雙師型”教師匱乏，教師的實踐經驗缺乏。

大多數中職學校缺少專門的會計實訓指導教師。目前中職學校的會計教師一般都是高校財會專業畢業后直接到學校參加工作，缺少相應的專業實踐經驗。專業理論與實踐能力都具備的“雙師型”教師為數不多。

（四）缺乏合理的評價考核辦法。

會計實訓教學與專業理論課教學一樣，有著本身的規律和特征，對學生成績評價也應有一套比較完整的考核辦法。這就要求在中職學校建立規范的、操作性強的評判標準。然而，大多數中職學校的實訓教學起步較晚，存在很多評價標準上的空白和考核辦法上的不完整，甚至有時會完全取決于實訓教師的主觀判斷，有較強的隨意性，這直接或間接地制約了會計實訓的教學效果。

二、改進中職會計實訓教學的措施

（一）強化會計模擬實驗室的建設，建立良好的實踐基地。

1.建設好會計實驗室，完善實驗層次。

會計模擬實驗是會計實務與會計綜合練習題相結合的產物，是會計實踐性教學的一個飛躍。當前，主要建設好兩個層次的會計實驗室，完善會計實驗層次和內容，包括：①手工模擬實驗，含基礎會計實驗和專業課程實驗。一般采用真實資料，按照會計核算程序設計，通過模擬的記賬活動，將企業會計核算的主要環節實際操作一遍，從而對企業會計核算有一個全面系統的了解，達到“了解會計實務，提高會計實際操作水平”的目的。②電算化模擬實驗。會計電算化是運用計算機處理會計業務的通稱，會計專業不但在理論教學中應開設有關計算機知識和電算化會計等課程，在實踐教學中也要體現這一趨勢，進而推廣到全部會計主干課程上。

2.全方位仿真模擬實訓環境。

會計綜合模擬實訓的內容就是企業的實際業務。學生應該有身臨其境的條件，感知企業業務流程。這就要求模擬實訓的軟環境應該是全方位仿真的。①模擬企業的業務范圍應盡可能涵蓋不同行業的業務。如商業批發零售、工業產品生產、工程施工、酒店管理、銀行業務、旅游業務等多種業務，讓學生熟悉不同行業的會計政策選擇與會計處理方法，適應不同行業會計崗位的需要。②實訓資料應盡可能涵蓋模擬企業的主要經濟信息。如模擬企業的基本情況、組織機構設置、各部門職能分工與權力范圍、產品生產類型及其工藝流程、憑證傳遞程序、內部控制制度、各會計崗位職責、各賬戶期初余額、原始憑證、歷史財務報表等，必要時還需建立模擬公司。讓學生在真實的模擬公司里邊工作邊實訓，切身感受模擬實訓環境的真實性，切實提高綜合實踐能力。

（二）制訂適應中職會計專業教學體系的實訓教學計劃，突出實踐能力。

1.制定多元化教學目標，確立學生在會計實訓教學中的主導地位。

學生在會計實訓教學中的主導地位，首先體現在教學目標的制定上。每個學生應根據自身需要，在教師的指導下制定會計實訓目標，根據學生在模擬實訓中遇到的問題，在教學目標中體現出來，將具有一定典型性和代表性的問題作為會計實訓教學的子項目列入教學計劃，真正實現人才培養的多元化目標。

2.在會計實訓教學中引入“團隊教學法”，強化學生的素質教育。

如何解決學生的知識面狹窄，分析問題、解決問題的能力弱、團隊合作差等問題，一直是困擾會計實訓教學的一個難題。在會計實訓教學中引入“團隊教學法”是一個較好的解決途徑。學生可以把實際工作中遇到的綜合性問題作為會計實訓教學的一個項目，結合各相關學科的學生組成一個團隊共同解決問題。這種教學方法的好處：一是實踐內容來自實驗，真實、可信且具有實際意義。二是團體成員既可以優勢互補，又可以相互啟發，開闊視野。三是可以增強團隊意識，融洽關系。

3.改進會計實訓教學的方式方法。

①分工式模擬實訓，根據模擬單位的特點、組織結構、規模大小，模擬設立不同的工作崗位，主要是與財務關系密切的部門崗位，如：倉管員、銷售人員、車間統計人員，出納、會計、主管會計，等等，分別讓學生擔任不同的角色，各司其職，讓模擬單位運轉起來，并在適當的時候對學生在模擬企業擔任的崗位進行輪換，使學生體驗各個崗位的工作任務、職責及其聯系，最終完成會計實訓。

②分段式模擬實訓，將學生三年的會計學習根據教學進度分成若干階段，并在不同階段安排與之相適應的模擬實訓。在《基礎會計》課程上完后的實踐，主要是配合會計基礎教學的需要，進行一些簡單的會計業務操作，從而使學生掌握原始憑證的種類、內容及審核；記賬憑證的填制；會計賬簿的登記；會計報表的編制等一些基礎理論知識和基本會計實務操作的程序。在《工業企業會計》、《商業企業會計》課程上完實踐后安排的，主要是進行模擬實訓單位一個月的主要經濟業務的會計核算過程，從而鞏固學生學習企業會計業務的內容，加強對會計核算方法的認識，提高動手能力。在《成本會計》課程上完后可以根據學生的實際情況，適當安排一些專項實習，旨在加強成本核算的掌握。

（三）加強會計實訓教師隊伍的建設，建設一支具有較強實踐能力和豐富實際工作經驗的“雙師”型教師隊伍。

1.培養一支“雙師”型教師隊伍。緊密聯系企業，選送會計教師到企業兼職或任職，使教師及時了解企業會計的工作實際，彌補自身不足。參加相應的專業技術資格考試，取得相應資格證書，達到中職教育對“雙師”型教師的要求。鼓勵教師進修或脫產學習，補充實踐知識的不足；強化會計教師的終身學習思想，把教師繼續教育制度化。

2.采取內引外聯的方式，結合教學進行教師培訓。引進具有豐富實踐工作經驗的專、兼職優秀會計人才；向企事業單位、會計事務所聘請財務總監、注冊會計師擔任客座教授，讓他們既到學校指導會計教學工作，進行教師培訓，又讓他們擔任會計課程教學，彌補在校會計教師實踐知識的不足。

（四）加強會計實訓教學的考評，逐步形成基本實踐能力與操作技能，專業技術應用能力與專業技能，綜合實踐能力與綜合技能有機結合的實踐教學評價體系。

1.制定切實可行的實訓考核辦法。為使會計實訓教學收到良好的效果，必須加強對會計實訓教學質量的評價考核，對學生實訓成績和教師工作質量嚴格考核，作出客觀的評價。會計實訓教學是由學生和教師共同進行的，為全面公正地評價效果，必須從學生的學、教師的教兩方面雙向考核，即教師對學生進行考核評價，學生對教師進行評議。

2.探討抽題考核的新辦法。這一考核辦法可用在終結性考試，如畢業考試，將會計工作過程分為若干段，填制原始憑證為一段，編制記賬憑證又為另一段，如此類推，編制若干段的實操考題，學生隨機抽取到哪一段就實操哪一段的內容，可以節省考評時間。采用這種考核辦法雖不能考察全部技能，但由于是隨機抽題，學生只有全面掌握了，才能取得好成績，所以，考試結果仍然能夠反映學生的水平。

會計實訓教學是中職學校會計專業實踐教學環節的重中之重，也是中職教育的特色所在，其教學質量直接關系學生專業實踐技能的培養和綜合職業能力的形成，從而決定了學校能否向社會輸送高素質的技能型人才。因此，對會計實訓教學的探索是一項長期而艱巨的任務，需要大家共同努力，培養出滿足社會需求的受企業歡迎的高素質專業人才。

參考文獻：

[1]曹文芳.高職院校會計綜合實訓教學存在的問題及對策.會計之友，2010，2.

[2]賴永貴.淺析中職會計專業實踐性教學改革.閩西職業技術學院學報，2008.7.

第5篇：人才工作考核辦法范文

1.1對績效管理概念存在認識偏差。當我們對有些高校的教師乃至人事管理部門的工作人員問到什么是績效管理時，可能大多數人首先想到的就是績效考核，更有甚者直接回答績效管理就是績效考核，由此可見高校對績效管理的認識不夠準確。管理者對績效管理的概念不清楚，那他肯定不能系統的運用績效管理辦法開展管理工作，被管理者對績效管理的辦法認識不到位，那他對績效管理可能會抱有抵制或者無所謂的態度。目前各界對對績效管理還沒有一個較系統、準確的表述，綜合各方面文獻分析筆者暫且把績效管理認為是一個在現有資源基礎上，通過各種辦法優化資源配置，讓資源和個人更好結合，實現個人和組織共同發展，最終又創造更多資源的一個循環過程，在這里績效考核是績效管理中的一個重要環節，但不是績效管理的全部，績效管理是一個系統工程，還包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用、績效目標提升等等。

1.2績效考核目標、辦法的制定陳舊、不切實際，考核過程流于形式。考核目標、考核辦法是績效考核得以順利實施的核心內容，但有些高校在進行績效考核目標和辦法的確定時存在諸多問題：第一，考核目標、辦法陳舊。有些辦法已是多年以前制定的，校領導或者管理者在進行績效考核時只是每年照搬原目標和原辦法，依葫蘆畫瓢，不能根據新形勢適時進行修訂。第二，考核目標、辦法的制定不切實際，缺乏可操作性。在制定考核目標、考核辦法時，范圍比較寬泛，沒有具體量化的指標，或者不結合本校實際情況，直接引用其他高校的考核目標、辦法，造成考核難以操作，或者“唱高調”，難以與實際相結合。第三，考核過程流于形式。在進行績效考核的過程中，大家都抱著“一團和氣”、“不傷感情”的思想，只說好的，投票時各項都選合格。起不到正真糾錯提高的作用。

1.3對績效考核結果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校對教職員工的考核每年都在進行，但對考核結果除了每年一次薪級工資晉升外，很多高校對考核結果就沒能很好地利用起來，教職員工對考核結果也抱有無所謂的態度，沒有體現出績效考核的激勵和導向作用。

1.4上下級缺乏溝通，沒有反饋調整的過程。有些高校在進行績效考核時，投完票打完分結果出來了，考核也就結束了。沒有針對考核結果情況的一個反饋和調整過程。這樣，考核結果出來了，被考核者只知道自己的一個最終結果，合格或者不合格，卻不能知道自己哪些方面存在問題，也得不到今后調整努力的有效指導。考核者對有些考核標準或者是考核辦法是否存在問題，也不能很好地傾聽下級的聲音，可能進一步導致考核僵化，脫離實際。

1.5考核周期設置不夠合理。目前高校對于績效考核多為一年一次，缺乏時效性。對于許多短期工作，做過之后常常擱置一旁，年底再進行考核時，由于時間太長，要么已經遺忘，不能將其納入考核范圍，要么由于時間太長導致考核結果不夠準確。

2原因分析

2.1對于績效管理概念存在認識變差。第一，目前各界對于績效管理的概念沒有一個系統、全面的定義，所以也就沒有一個統一的程序性的績效管理辦法可循，客觀上導致了管理人員對績效管理概念的認識模糊，在開展管理工作的過程中斷章取義、以偏概全。第二，上級部門對相關績效管理概念、辦法宣傳不到位，造成下級部門不能很好的理解績效管理概念和辦法，從而產生恐懼或是無所謂的態度，不配合相關管理工作。

2.2缺乏專業管理人才隊伍一方面從高校管理人員的入口來看：第一，許多高校管理部門的工作人員往往從教師隊伍中選拔，這對于聯系教學部門固然起到一定的積極作用，但這類管理人員往往既要搞管理又要搞教學、科研，整天疲于奔命，顧此失彼，最后可能嚴重影響個人和學校發展。第二，高校在引進管理人員時，認為不管什么專業都能勝任管理工作，缺少對專業管理人才的引進。第三，高校在招聘管理人員的渠道上多采用公開招考應屆畢業生的形式，極少引進同行或者是企業高層次管理人才。另一方面，從高校管理人才培養方面來看，有些高校對管理人才的培養往往用新人帶舊人，多憑老經驗，老辦法，極少組織管理人員外出考察學習同類高校較為先進的管理辦法，由于經濟條件的限制，這一點在邊疆高校更為突出。

2.3在實施績效管理過程中，目標、辦法、程序直接照搬其他行業或者同類高校，不能與實際情況相結合。高校在看到其他行業對績效管理運用比較成功的情況下，盲目照搬其相應管理辦法，而不結合本校實際制定相應績效管理辦法和程序。例如：在有些企業中實行按量計酬，高校也來個按課時量、按論文篇數計發績效工資，過程中卻忽略了教學質量、論文質量。邊疆高校直接照搬有些內地高校以科研成果作為教師考核實績的主要指標，卻忽略了邊疆高校本身所受到的環境制約，在大多數邊疆高校由于地理環境、經濟條件的限制，教學工作可能才是學校工作的重點。

2.4高校行政管理“官本位”化。在學校行政管理中，行政等級制度嚴格，上級領導很少深入基層傾聽下級的聲音，廣大教職員工也不敢或者是不愿意向領導吐露心聲，造成管理者和被管理者之間的隔閡，阻礙了績效管理工作中溝通和反饋調整工作的進行。

3辦法初探

3.1轉變觀念。高校管理者要積極學習相關績效管理知識，在對績效管理有較深理解的情況下還要在校內積極宣傳、解釋績效管理概念，糾正一些概念方面的認識偏差：第一，績效管理不等于績效考核，績效管理是一個有績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核、績效結果應用、績效目標提升等眾多環節組成的系統工程。第二，績效考核不是管理者讓被管理者難堪，績效考核的最終目的是要實現單位和個人的同步提高。第三，被管理者對績效管理中的績效考核不能抱有抵觸心態而更應該把考核作為一種自我檢驗和自我提高的途徑。第四，績效管理應以人為本。

3.2制定合理的績效考核標準和辦法。第一，堅持分類對待的原則，對于不同崗位、不同學院、不同發展階段的不同特點，制定不同的績效考核標準。第二，遵循定量和定性相結合的原則。既要有可以量化的績效考核指標，又要有一些反應質量的定性的考核指標。第三，績效考核標準制定要有可行性和戰略性，不能過高或過低，要與學校發展戰略目標相結合，讓具體的績效考核目標成為學校戰略目標的細分。第四，績效考核辦法的制定要科學，具有可操作性，能夠真實、準確地反映出被考核者的水平。第五，績效考核過程要有相應的監督機制和保護機制，要讓管理者敢評、敢說又不能亂評、亂說，做到客觀、公正。

3.3合理利用績效考核結果。建立在科學合理辦法上得出的考核結果，我們應該把它廣泛利用起來。績效考核結果可以用于教職工的評優、職務職稱晉升、薪酬的計放，尤其要以薪酬掛鉤，發揮考核的激勵性和導向性作用。

3.4加強高校管理人才隊伍建設。第一，拓寬管理人才引進渠道，打破一味直接招聘高校應屆畢業生的方式，可以增加從企業、其他高校以及相關政府機構引進管理人才的數量，增加具有豐富管理經驗的管理人才的引進數量。第二，多引進具有相關管理專業知識的管理人才。第三，對管理隊伍定期組織政治理論和相關業務知識的學習，提高其政治素養和業務能力。第四，對高校管理、專業技術、工勤三類人員實行不同的管理方式，給予不同培養方式，采用不同發展目標要求。消除目前高校中管理、專技人員相互占用崗位，相互擠壓發展空間，兩類人員任務、培養目標混用、不明確的現狀。

第6篇：人才工作考核辦法范文

一、工作經歷及工作業績

我于年7月由省郵電學校綜合電信專業畢業，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業余時間參加自學考試和函授，先后順利修完計算機應用專業的大專和本科課程。年設計院設立人事科后，調入人事科工作，年4月任人事科副科長，年5月任人事科科長至今。

任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。年、年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。

年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調整。年12月順利完成了單位養老保險數據庫的新建及數據轉換工作。年年底響應政府號召，按時完成離退休養老金社會化發放工作。為解決生產任務量過大的問題，從社會上招聘了部分設計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優秀人才獎試行辦法。年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學畢業生，充實生產崗位，彌補技術人員斷層現象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫療保險、人身意外傷害保險，起草了企業年金管理辦法。

二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資

源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

（二）堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

（二）落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

（四）進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。

第7篇：人才工作考核辦法范文

摘 要 管理紅利是我國企業持續發展的新動力，企業經營業績考核在管理中具有“看得見的手”的導向作用，是挖掘管理紅利的有效工具。本文首先對由國資委主導的中央企業經營業績考核辦法的發展脈絡進行梳理，然后總結了當前企業經營業績考核存在的實際問題，最后基于管理紅利視角提出了完善企業經營業績考核的措施。

關鍵詞 經營業績 問題 措施 管理紅利

受益于政策紅利和人口紅利，我國企業實現了三十年的高速增長。但日趨嚴峻的經濟形勢要求企業在管理上精耕細作，以管理為抓手，尋求可持續發展空間。經營業績考核作為現代企業管理的一個重要理論分支，其實際應用也受到了越來越多的重視。經營業績考核是一種以經營目標為指導的管理體系。企業為了實現生產經營目標，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的企業管理者做出價值判斷的過程。

一、中央企業經營業績考核發展脈絡

近十年來，由國資委主導的中央企業（以下簡稱為央企）經營業績考核經歷了從無到有，從目標導向到引導價值創造，并逐步完善的過程。國資委考核辦法出臺后，根據經濟形勢變化和企業管理需求實際，每三年對考核辦法進行了一次修訂調整。

（一）建立考核體系，突出目標導向

2003年12月，國資委頒布了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第2號令，以下簡稱考核辦法），將其所監管的央企全部納入考核范圍，建立了以目標管理為導向的經營業績考核體系。央企經營業績考核體系在考核周期上采用了短期與中期相結合的方式，即年度考核（一年）和任期考核（三年）；在考核指標設置上采取了共性和個性相結合的方式，即考核指標由基本指標和分類指標構成。年度考核基本指標為利潤總額和凈資產收益率，任期考核基本指標為國有資本保值增值率和三年主營業務收入平均增長率。

（二）完善目標確定機制，促進可持續發展

2007年1月，國資委了第一次修訂的《考核辦法》（國資委第17號令），完善了目標值確定機制，進一步強調考核目標值的確定要與企業發展戰略規劃相結合；增強央企合理確定考核目標值的內在動力；在突出縱向比較的同時，引入橫向對標的理念。同時完善了分類考核機制，在年度和任期分類指標的選擇上，強化對技術創新能力、資源節約水平、可持續發展能力等的考核。

（三）推行EVA考核，引導價值創造

2010年1月，國資委了第二次修訂的《考核辦法》（國資委第22號令），全面推行經濟增加值（EVA）考核，用EVA取代凈資產收益率做為年度經營業績考核的基本指標，占40%權重，為年度考核指標體系中權重最高的。此次考核辦法修訂，通過引入EVA考核，使央企樹立沒有“免費”資本的觀念，形成一個使經營者所得與企業價值增值掛鉤、經營者在追求自身利益的同時實現委托人利益最大化的機制，從而實現企業價值最大化和可持續發展。

（四）深化價值創造導向，促進做強做優

2013年2月，國資委了第三次修訂的《考核辦法》（國資委第30號令）。本次修訂主要體現在：一是強化業績考核的價值創造導向，將絕大多數央企EVA考核指標權重提高到50%，引導央企提升發展質量。二是弱化規模導向，用總資產周轉率替代三年主營業務收入平均增長率做為任期考核的基本指標，引導企業提升經營效率，在發揮影響力、控制力的同時，防止一味做大。三是針對當前階段宏觀經濟形勢和央企經營發展情況，對年度和任期考核計分細則做出了相應的調整。

本次考核辦法的修訂，在做好新老辦法的有效銜接和維持考核框架不發生大的變化的前提下，在考核指標設置和計分辦法上弱化了規模導向，更加注重效益質量和管理提升，通過業績考核推動中央企業實現“做強做優、世界一流”的戰略目標。

二、當前企業經營業績考核中存在的主要問題

近十年來，通過不斷研究借鑒發達國家業績考核理論，我國央企經營業績考核理念和實踐均取得了長足的進步。但由于西方私營企業與我國國有企業的市場基礎、制度背景和法律環境不同，因此，許多完整的、理想的指標設計在實際操作中難以實施。從現實情況看，我國的企業績效考核與評價模式存在以下問題。

（一）考核體系相對單一

考核體系的計劃色彩依然較重，市場化程度較低，具有明顯的政府主導型和政策主導型特征，企業自主推動的考核評價行為較少。缺少反映行業特征和企業個性的指標及評價技術，政府主導型的考評指標體系及權重設置彈性不足，往往不能充分體現出行業周期性和動態性特點。

（二）考核目標值確定機制不夠科學

當前，大多數企業采用目標考核辦法，考核目標值主要依據企業歷史的業績水平，結合宏觀經濟形勢和行業發展趨勢加以確定。此種目標確定機制操作可行性較強，但企業的考核依然重在縱向比較，缺少與同行業企業的橫向比較。由于考核結果評價主要是看企業超額完成考核目標值的程度，信息不對稱的存在導致企業在上報考核目標值時留有較大的余地。

（三）考核的價值創造導向尚未充分體現

國資委全面推行EVA考核已經歷了三個年度（2010-2012年），但從實際應用來看，由于EVA計算過程較為復雜，得出的結果也不夠直觀可比，仍有不少企業負責人依然只關注收入和利潤指標，而傳統會計制度下利潤指標并不能完全反映出資本經營的效率和價值創造。實施EVA考核后，企業負責人只將其視為一項考核指標，而未能深入研究分析如何通過價值管理持續改善提高EVA，考核的價值創造導向未能充分體現。

（四）考核與企業戰略尚未有機結合

當前，大多數企業的考核體系僅是由若干個財務維度的指標構成，缺少對于重大投資、技術升級和人才建設等影響企業戰略能否實現的非財務維度的考核。與國外跨國公司相比，央企戰略管理相對薄弱，企業戰略規劃與考核也尚未有機結合起來。

（五）考核信息化管理水平較低

在考核目標確定、執行反饋和考核評價階段依然采用上級單位發文通知、下級單位行文上報和上級單位下文批復的模式，多數企業尚未建立一套易于追溯回顧、可實時監控和協同分析的考核信息管理系統，總體來講信息化管理水平較低。

三、完善業績考核體系，挖掘管理紅利的探討

當前全球經濟深度調整，我國“政策紅利”和“人口紅利”的優勢正在逐漸退潮，經濟的持續發展依賴于經濟體中的企業，尤其是大型企業的效率提升，“管理紅利”將成為助推未來我國企業發展的取之不盡的“金礦”。企業經營業績考核在運營管理中具有“看得見的手”的導向作用，是挖掘管理紅利的一項重要管理工具。

（一）積極創新考核體系，優化目標確定機制

總理近期突出強調改革是最大的紅利，要充分挖掘揮業績考核的管理紅利，就要不斷學習最佳管理實踐，積極創新考核制度。國資委考核辦法的不斷修訂，正是通過制度創新，促進轉變發展方式，促進央企做強做優，實現經濟升級。央企應結合自身歷史特點、發展現狀、行業屬性和管理實際，積極主動的創造性開展本企業的經營業績考核工作。一方面，進一步完善考核指標體系，推行能夠體現行業特點和戰略方向的“精準”考核，盡可能把考核的共性要求和企業的個性特點統一起來，不斷提高分類考核和分類指導的水平。另一方面，通過考核計分辦法的頂層設計，優化考核目標確定機制，將目標高低與考核結果評價相結合。

（二）深化價值創造導向考核，推動企業戰略落地

央企的規模已不小，規模導向的考核已經意義不大，未來一段時期的重點應是深化價值創造導向的考核，引導央企加快結構調整，實現資本積聚、主業集中、資源節約，更好地平衡經濟責任、政治責任和社會責任，實現可持續發展；引導和促進企業加強戰略管理，改善薄弱環節，發揮考核在企業戰略實施中的推動作用。一方面，通過考核引導企業加大科技投入、保障重大項目運作、調整業務結構，從而推動企業技術升級、產業升級和商業模式升級，提高國有資產保值增值水平，增強國有經濟的控制力、影響力和帶動力。另一方面，通過考核應對近期嚴峻復雜的經濟形勢，將風險防范和成本費用控制做為考核重點，提升企業抗市場沖擊的能力，為長期發展打好機制和管理基礎。

（三）加強考核信息化建設，完善考核管控體系

央企所屬企業地域分布較廣，管理鏈條也較長，有必要加強考核信息化建設，把業績考核與動態監控相結合。抓住主要矛盾，突出關鍵績效指標，抓住出資人最關心、對企業當前和長遠發展最重要的指標進行考核管控。考核不是目的，而是手段，通過進一步完善業績考核工作的領導體制和運行機制，維護考核工作的嚴肅性，將業績考核結果與薪酬分配緊密掛鉤，逐步實現 “業績上，薪酬升，業績下，薪酬降”，切實發揮業績考核激勵約束作用。

四、結束語

完善業績考核體系是一項長期的戰略任務，應當充分認識當前央企經營業績考核存在的主要問題和矛盾，以高度的責任感和使命感，進一步強化價值導向的業績考核觀念，不斷探索實踐，建立符合央企自身特點的業績考核體系。不斷提升業績考核管理工作的質量和水平，應對當前復雜的經濟形勢，強基固本，落實國有資產保值增值責任。充分發揮業績考核“看得見的手”的導向作用，挖掘管理紅利，促進央企實現做強做優。

參考文獻：

第8篇：人才工作考核辦法范文

關鍵詞：國有糧貿公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現狀

糧貿公司成立于1999年2月，為區直屬國有獨資中型企業，獨立核算、自主經營、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產、資產開發和新興商貿4大產業。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現行的績效考核方法包括《公司**年度經濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業（谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經濟體制色彩鮮明，距市場經濟條件下現代企業需求和績效管理規范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優化。

二、公司績效管理存在的主要問題

（一）績效管理理念認識不清

公司受濃重的行政機關色彩和計劃經濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業更是被動的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。

（二）績效管理目標設置未體現SMART原則

確定企業的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績效管理沒有形成閉環系統

績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環及流程。而在績效計劃（P）環節：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發揚民主，下基層協商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環節：往往發現問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環節：僅靠MBO（目標管理考核法）統領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環節，考評結果僅作為年終獎發放的唯一用途。

（四）績效管理考核體系不規范

一是考評者的選擇不全面。公司現行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業態主要以銷售收入、加工經營量為評價標準，忽視了人工成本、生產成本和勞動生產率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環節，缺乏一套系統完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績效管理運行保障不給力

一是機構建制不完備。總部辦公室負責全系統黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業績效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存，現如今卻是如何實現更好更快發展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價標準沒有統一系統規范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。

三、公司績效管理改進策略

（一）績效管理目標改進策略

將公司績效管理指標改進為企業級、部門（單位）級和個人級。

1、企業級考核指標

公司企業級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發展戰略、戰略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產品優勢、資產潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。

2、部門（單位）級考核指標

公司企業級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業務部、企管部等業務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產、資產開發的相關運營計劃、利潤率和內部管理指標確定后，基層企業谷星食品公司（主導業務為食品生產）、儲運貿易公司（主導業務為資產經營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業務部糧油貿易、煙酒商貿及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業軍糧供應站（主導業務為糧油貿易）、嘉禾源公司（主導業務為煙酒商貿）的績效考核指標隨之確定。

3、個人級考核指標

公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個層級予以確定。考核指標應按相關理論要求包括工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標，各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經理工作業績指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業員，工作態度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業班子考核內容可通用，執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業人員（糧油店營業員、食品生產操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。

（二）績效管理循環過程（PDCA）改進策略

1、績效計劃（P）環節對策

一要明確績效計劃的內容。按理論要求內容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說明書；要注重收集全系統經營管理工作中的漏洞和薄弱環節的信息；還要注重分析四大業態運營的內外部環境條件信息。協商階段的主要內容是確保各層級間的溝通質量。協商前要精心準備，要選擇適宜的協商地點。協商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。

2、績效實施與管理（D）環節對策

首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）。可根據不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。

其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容，尤其要記錄績效期間出現的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核（C）環節對策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內容。績效考核內容應包括工作業績、工作能力和工作態度三個方面。其中工作業績考核應包括企業員工績效期間工作的數量、質量、效果等三個方面的工作產出；工作能力考核應包括工作經驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態度考核應包括積極性、合作性、協調性、責任性等內容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。

4、績效反饋與面談（A）環節對策

要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

（三）績效結果應用改進策略

1、考核結果在薪酬管理中的應用

一是兌現績效工資。5個基層企業每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續兩年考核為優秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發放績效獎金。“中秋”“春節”兩大傳統節日可按相關基層企業促銷任務完成情況一次性發放績效獎金。

2、考核結果在職位調整中的應用

由于公司已將全系統員工納入到績效管理和考核范疇之內，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。

3、考核結果在培訓發展中的應用

本輪績效考核結果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續考核多次獲得績效優秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養。

4、考核結果在人力資源規劃中的應用

將考核結果優秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優秀層級的員工從人才庫中剔除。考核結果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整。考核結果連續兩年為極差的員工將解除勞動合同。

四、改進策略實施保障措施

（一）樹立正確的績效管理理念

一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環流程各環節的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區別于績效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現，績效管理的終極目的是達到企業與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

（二）構建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。

（三）建立高效的績效管理信息系統

一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿易、食品生產、資產開發、新興商貿、基礎管理各業務單元模塊、績效管理循環模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數據進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。

第9篇：人才工作考核辦法范文

根據我院競爭上崗實施方案的規定，本次薪酬制度改革在全院范圍內實行全員競爭上崗。經過認真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。

一、工作經歷及工作業績任工會秘書期間，曾連續三年協助領導組織召開職代會，并負責組織起草會議文件。先后起草并在院內推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務公開制度。同時還兼任工會和技協的出納員，辦理工會、技協的日常事務，管理財物。1998年、1999年連續兩年被省管局直屬工委評為“優秀工會工作者”。二、對人力資源部工作的認識

人力資源部是發揮企業管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業的發展服務是人力資源部的主要職責。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業組織人事、勞動工資、教育培訓和安全生產等管理工作來促進企業的生產經營工作。人力資源管理應區別于以往單純的人事管理，應積極主動地參與制定策略、進行人力資源規劃、塑造企業環境等，不僅要發現人才，更重要的是培養人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內容包括協助省公司作好管理干部的有關工作、負責全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統計、社會保障等1xxxx主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴謹性、創造性和可操作性。人力資源部主任應以企業的興衰為己任，以企業總體發展戰略為指導，加強人力資源的研究、分析和預測。

三、工作打算和設想

在全面總結以往人事科工作經驗的基礎上，根據人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

(一)堅持黨性原則。在工作中自覺學習提高政治思想覺悟，虛心接受領導和群眾的監督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養高尚的職業道德。

(二)堅持改革創新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創造性地開展工作。

(三)堅持不斷提高自身的綜合素質。在工作中要提高自己的業務素質和工作能力，通過自學、參加培訓、從工作中總結經驗等方式來提高自我、發展自我，以適應人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現的新理念。

結合當前形勢，著重抓好四項工作：

(一)加大培訓教育工作力度。制定員工培訓與教育管理辦法，在企業內樹立“以知識創新爭奪市場”的企業發展戰略。結合技術發展、市場變化和競爭態勢，分層次、有步驟地進行員工基礎培訓、專業培訓和知識更新培訓，使員工處于技術發展的最前沿。

(二)落實崗位動態管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責的崗位，個人的長處得以發揮，主觀能動性得到有效調動，使企業的人才變成富有活力的“流動的水”。

(三)改進分配與考核辦法。根據省公司的指導意見，重新制定經濟責任制和績效考核辦法。在分配機制上體現重能力更重績效、重個人更重團體、重現實更重長遠的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結果，讓績效考核真正發揮對員工的教育和指導作用。

(四)進一步實施優秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報

。創建企業內部人才庫，將基本情況、工作業績、突出貢獻、獲獎及培訓情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細心、耐心和務實、踏實、樸實的工作態度與工作作風，去認真履行其崗位職責。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

(一)學習。學習政策、理論、工作方法，在能結合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質。

(二)落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。