商業生態戰略精選(九篇)

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第1篇：商業生態戰略范文

隨著競爭環境的變化，傳統行業的邊界趨于模糊，比如電影院和超市按過去的標準是界限分明的兩個行業，現在已逐漸融合，人們去電影院看電影往往會選擇去超市消費，因而娛樂行業與零售業很難劃分清楚。越來越多的企業在不知不覺中已跨越行業界限，與其他行業形成合作或競爭，出現了新型的商業模式。

美國學者詹姆士摩爾是第一位系統而又科學的論述商業生態系統的學者。自此，他將商業生態系統的視角帶入了企業管理領域，為研究企業與環境的關系乃至企業戰略奠定了不可磨滅的思維基礎。

一、商業生態系統的含義

商業生態系統這一概念的提出，以更加系統的視角解釋了企業與企業之間、企業與環境之間的關系，是對生態學概念中仿生研究。在自然界的生態系統中，生物與生物之間，生物與其所處的自然環境之間存在各種各樣的聯系。同樣的，企業永遠不能孤立存在，它總是處于商業環境中，與其他企業，或與所處環境也有著千絲萬縷的聯系，企業與環境相互依存，相互影響。本文將商業生態系統的概念界定為。

在商業環境中，相互影響、相互作用的企業之間、企業組織與個人（主要指顧客/消費者和員工）之間，依靠各自的核心能力及其優勢互補，相互支持，以實現價值增值所形成的復雜經濟群體。企業可以通過加入或建立商業生態系統，從企業外部尋找有效合作伙伴來形成資源優勢互補，以獲得共同進化優勢和提高生存能力。①

二、企業生態位與企業角色

商業生態系統內的成員與系統共同進退，如同自然生態系統中的生物鏈，生物個體的行為會影響整個系統環境。它由占據不同但彼此相關的生態位的企業所組成，一旦其中的一個生態位發生變化，其他生態位相應也會發生變化。生態位是一個企業對資源的需求、產品和市場基礎，在這里我們把生態位定義為，在特定商業生態系統中，企業以核心能力為支撐，在與環境及其他系統成員相互作用的過程中形成的相對地位和作用。企業生態位反應了一個企業的可利用資源，其可發展強度則反應了企業的競爭水平。企業生態位會隨企業發展進程而變化，企業將通過生態位的不斷優化來提高企業的競爭力。

商業生態系統中的“物種”可以歸為四種類型：網絡核心型、支配主宰型、坐收其利型和縫隙型。商業生態系統中的每一類企業，不論其角色如何，都有其特定的戰略，因此企業首先需要關注的問題就是對自己進行角色定位。網絡核心型企業主要通過在系統中創建“平臺”，實現系統內資源共享，使各個企業資源互補，協同合作，從而促進整個系統持續健康運行、增強穩定性，并通過有效地激發創新，提高系統的生命力，同時企業也將從良好的系統中獲得持續升級能力。支配主宰型企業占據和控制系統大部分企業，憑借強大實力為系統創造巨大價值但也強勢壓榨系統其它成員。坐收其利型企業放肆攫取系統內其它企業創造的價值卻不能為系統帶來多少價值?？p隙型企業在系統內尋求縫隙位置，往往通過生態位分離以及專業化能力在系統中生存，并表現出強大的生命力，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。在我國現在的發展中，中小企業一般都是縫隙型企業。

三、縫隙型企業的內部分析

縫隙型企業的生存和發展首先建立在自身的能力之上，在結合商業生態系統進行分析之前，首先，要明確企業本身是否具備加入目標商業生態系統的條件，如不滿足條件而沖動加入不僅會使企業無法適應系統環境，也會影響系統的穩定性；其次企業應進行角色的定位，縫隙型企業可依據企業所處的生態位來進行判斷，企業生態位的寬度越寬，則可利用的資源種類越多，縫隙型企業的可利用資源較為欠缺，需要依附于別的企業資源來滿足自身的發展需求，因此生態位寬度較窄；最后，要判斷縫隙型企業的能力，雖然同樣歸為縫隙型企業，但不同實力的縫隙型企業所采取的戰略也不盡相同，可以從企業的盈利能力及企業規模來分級。

四、縫隙型企業對商業生態系統的選擇

縫隙型企業加入商業生態系統可以弱化企業風險，強化自身競爭力，突破行業界限協同合作發展，因而進入商業生態系統已成為縫隙型企業的戰略趨勢。主要從以下三方面對目標商業系統進行考量：

1.商業生態系統是否健康

企業應選擇健康的商業生態系統，一個健康的商業生態系統隨著時間推移能夠維持其自身穩定和可持續發展，并且對外界脅迫具有抵抗力，這樣的商業生態系統才能有效保障企業的生存和發展。

可以通過下述6個方面對商業生態系統的健康程度進行判斷：

（1）活力：一個商業網絡能否將技術和其他創新性原材料持續轉化為更低的成本和新產品。

（2）生命力：組織結構的多樣性和復雜性，即面對各種破壞的穩定性。

（3）恢復力：商業生態系統在外界壓力小時的情況下逐步恢復的能力，也就是能夠承受多大的干擾還能維持其原有系統狀態。

（4）維持BES服務：維持系統令社會受益的服務功能。

（5）減少投入：一個健康BES能夠盡量減少每單位產出的投入量。

（6）對相鄰系統的危害：健康系統在運行過程對臨近的系統不產生破壞力。②

2.對核心企業的選擇

縫隙型企業的生存和發展在很大程度上依附于核心企業，在核心企業創造的平臺及系統運行中創造價值及提供價值，縫隙型企業與核心企業相輔相成，需要核心企業具備以下能力：

第一，核心型企業的品牌效應，一個商業生態系統往往通過核心企業在消費心目中建立形象，而縫隙型企業的形象會受到核心型企業的影響。比如沃爾瑪及其眾多供應商組成的生態系統，顧客首先通過沃爾瑪這個平臺實現對其整個系統水平判斷，其他成員企業（比如雀巢咖啡）在消費者心目中的形象會受到沃爾瑪的品牌影響。

第二，核心型企業的實力，即企業績效，可通過財務指標來衡量。此外，還有企業的信息能力、人員能力、設備水平。這些客觀條件反映了企業實力，并對核心企業自身的發展和縫隙型企業對核心企業平臺的穩定使用建立了雙重保險。

第三，企業文化的兼容，即企業愿景、價值觀等。作為合作伙伴，為了系統的健康發展應具備共同的目標愿景，自覺為共同利益合作，而不是各自為營，只關注自身利益，比如支配主宰型企業，消耗系統生命力，拉低系統生產力，使系統無法保證持續健康發展。

3.系統內的生態位關系

系統內的資源是一定的，當企業選擇進入某個商業生態系統時，不僅要考察自己需要的資源，而且要注意系統內與自己所需資源重合的其他企業，否則進入系統后產生嚴重的生態位重疊，資源爭奪激烈，企業將不能順利立足于該系統。如果生態位重疊程度較低或者生態位分離即達到企業生態位契合，則可以考慮進入。

五、縫隙型企業戰略

商業生態系統的生命周期分為開拓期、擴展期、領導期、更新或死亡四個區間，不同階段的縫隙型企業應采取不同的戰略：

開拓期：企業選擇適合自身發展的生態位，通過與核心企業的積極合作，不斷提高自身生命力；

擴展期：配合核心型企業不斷優化生態位，提高自身能力以及對于整個系統的重要性；

領導期：形成穩定的競爭優勢，增強對核心企業的影響力，形成以自身為核心的小范圍的價值網絡；

更新或死亡：通過創新提供比核心型企業更優的產品或服，努力占據整個系統的核心地位，完成向核心型企業的重要轉型。

需要注意的是當企業在不同情境下選擇戰略時應達到與核心企業及其他縫隙型企業戰略的匹配，一是因為縫隙型企業依賴于核心企業所搭建的平臺而生存，一榮俱榮，一損俱損。按其關系的緊密程度可分為密切型和關聯型。縫隙型企業選擇密切型的關系是出于更有益于自身收益，提高效率的認知。但企業之間越緊密，系統內一旦發生任何變動，就會對縫隙型企業帶來很大影響，受其他企業的波動較大，抗風險能力較弱。關聯型的關系是在安全范疇內保持一定的聯結，當系統進入衰退或死亡，核心企業轉變為主宰型企業時，縫隙型企業都能以較低風險脫離糟糕的體統環境。

二是由于縫隙型企業通常采取差異化戰略，重點培育自己的專業能力，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動，因此，對于處于同一個生態系統的各個縫隙型企業，應實現生態位的分離以避免競爭，并通過對“非必要”資源的讓出實現資源互補，共同合作，使商業生態系統避免資源短缺或浪費。

綜上所述，縫隙型企業首先應完成自身條件與目標商業系統的匹配，進而以與其他企業合作的形式進入目標商業生態系統。在商業生態系統內縫隙型企業的戰略主要是實行差異化及專業化，努力在“縫隙”中站穩腳跟，并且要實現在系統中與其他企業生態位的分離及與核心企業的合作，力求促使整個系統的良性發展，創造系統的競爭優勢，由此，本文總結出縫隙型企業的戰略框架，如下圖：

六、結論與不足

第2篇：商業生態戰略范文

關鍵詞：建筑企業；企業戰略；生態系統

作者簡介：荊苗條(1968-)，女，漢族，河南陜縣人，三門峽黃河建設工程造價編審事務所有限責任公司所長，注冊造價工程師、監理工程師、工程師，研究方向：建筑經濟。

中圖分類號：F284

文獻標識碼：A　doi：10.3969／j.issn.1672-3309(s).2010.09.01

文章編號：1672-3309(2010)09-57-02

企業戰略管理日益受到重視。其在企業管理中的作用越來越突出。建筑企業是企業群中的一個分子，同樣離不開企業戰略。隨著我國改革開放的不斷深入。尤其是加入WTO之后。世界建筑企業紛紛瞄準中國市場，進入中國市場的外國建筑企業也面臨著巨大的市場機遇。這導致我國建筑企業面臨巨大挑戰。我國建筑企業的競爭環境發生了深刻變化，其在制定政策時不能簡單的依靠傳統的理論和方法，要從企業戰略的角度去定位市場，把握市場。建筑企業在充分考慮自身因素的同時，還要把握好外部環境的影響，其可以充分考慮利用商業生態系統戰略實現企業自身發展。企業的發展要有戰略眼光，放眼世界、放眼未來，才能在激烈的市場環境下實現大跨越、大發展。

一、建筑企業商業生態系統的形成戰略

商業生態系統是引人生態學的一些原理、方法、概念并與商業社會滲透融合。傳統意義上的公司、企業、消費者可以看成是生態學上的物種和有機物質。運用生態學的一些概念實現企業內部和外部環境的滲透結合。商業生態學是一個生態系統，它的物種相當豐富，同樣有消費者角色、生產者角色、流通者角色、供應商角色、風險承擔者角色、立法者角色、政府部門、相關協會，同時還有制定政策的各種組織和機構。這個商業生態系統是一個龐大的物種群。

商業生態系統與自然生態系統相比，骨干企業是其關鍵。骨干企業處在系統的中樞位置。在整個系統中的位置非常重要，它是創造價值的重要平臺。同時，骨干企業要積極主動地與其他企業分享其所產生的價值，帶動行業界的發展，這才是一個核心企業對行業系統所發揮的作用。在企業商業生態系統中還需要有另外兩種企業：一是主宰型企業。這類企業的特點是自身創造有限的價值，同時還不斷地榨取價值：二是縫隙型企業，其在整個商業化系統中占據大部分空間，以高度專業化的思想和態勢集中在狹窄的細分空間。它在整個生態系統中存在天然的依賴關系。對建筑企業來說，企業戰略在整個商業系統中的作用非常大，因此要充分發揮企業的戰略作用，從而促進建筑企業的健康發展，

二、建筑企業在生態環境中的戰略

第一，改變當前企業管理制度和模式。對建筑產品的生產過程、生產成本、質量、工程工期等方面要有獨特的要求。工程項目的總承包企業要充分做到有效管理，合理分配資源，從而保證系統內各有效資源和信息之間的有效溝通和交換，對各分包商和供應商之間的行動采取采集跟蹤的方式，充分了解其行為，確保工程按照項目要求順利完工。要把握好關鍵環節的銜接和協調問題，尤其是強調施工分包商和供應商之間的溝通組織協調，從而保證工程項目質量。作為建筑類企業的骨干工程總承包商必須具備先進的管理經驗和管理方法。同時要具備先進的管理體制。

第二。積極擴大企業管理平臺。在建筑產品的生產過程管理中，承接工程的總承包企業要承受業主的委托，必須按照業主的需求分析。生產出業主滿意的建筑產品。對于骨干型企業的總承包商在施行和制定相關企業戰略時，要充分考慮企業的自身發展，擴大發展平臺，健全內部管理制度和管理方法。同時，要兼顧本系統內的企業發展，吸收一些企業加入本系統，豐富系統的物種，從而提高企業商業生態系統的免疫力和抵抗力。建筑行業系統物種增加的同時，也提高了系統本身的穩定性，促進了系統的健康發展。建筑企業物種增加的過程也是企業積極擴大管理平臺的過程，好的平臺可以更好地促進企業發展；建筑企業的平臺性要求也會更加嚴格。

第三，建立合理價值分享體系。建筑產品在生產發展過程中涉及到的企業是一個群體，這就產生一個問題――如何在眾多的企業之間建立一個合理的企業價值分享體系，從而更好地促進企業的價值分配和企業發展。在分配價值時。工程總承包型企業既要考慮分享一部分價值給其他企業，又要考慮工程總承包企業的自身發展和為開支預留一部分價值，因此建筑企業在制定發展戰略時，既要考慮分享的價值部分。也要考慮預留的價值部分，找到一個平衡點是企業發展戰略的一個重要體現。建筑企業價值體系建設關系’到企業的生存和發展，只有建立正確的價值理念，才能在發展中贏取先機。企業群體效應對每個個體的影響是巨大的。只有實現價值分享，才能更好地實現發展。價值是一個企業社會效益的體現，只有實現價值的有效共享，才能在激烈的市場競爭中獲取更多機會。

第四，把提升企業競爭力作為建筑企業發展的首要任務。工程總承包企業在整個生態系統中起到領導型的重要作用，總承包企業要領導企業取得生存和發展，必須要充分發揮企業的各項特點和優勢，同時還要利用企業在社會中擁有的各種資源和社會資本。要維持和業主的良好關系，充分利用企業商業生態系統戰略，協同實現企業的低成本管理，實現低成本發展戰略。通過實現成本的運營戰略，實現企業的經營戰略規模效應。企業只有不斷提高核心競爭力，充分發揮核心戰略，才能促進企業系統的健康發展。企業競爭力關系到企業的生存和發展，建筑企業在發展過程中同樣面臨發展問題。要發展。就要有驅動力。促進企業發展的重要舉措是提升核心競爭力，唯此才能更好地實現企業的跨越式發展。

第五，實現創新領導體制。工程總承包企業要充分發揮組織領導作用，充分調動各研究院、設計院的人才服務優勢。為其創造良好的環境和條件，實現人才強企戰略，建立良好的創新領導體制。要實現業主、分銷商、承包商和開發商的信息協調和有序綜合。目這些有價值的信息要快速準確的提供給設計院、研究院。這樣，設計院、研究院就會給建筑企業提供各種設計方案、改良方法、運行計劃等。在建立企業領導體制的同時，要充分考慮企業的體制創新、管理創新、組織創新。充分發揮建筑企業商業系統的戰略領導作用。企業發展必須要有一個好的領導體制，管理體制不健全會對企業創新產生重大影響，甚至關系到企業創新體制的形成。建筑企業的信息管理能力是企業綜合競爭力的重要體現。只有競爭力得到有效提高，才能實

現企業領導體制創新。

三、建立主宰型企業戰略方針

主宰型企業的工程承包企業實力相對較強，一般實力明顯高于工程總承包企業，主要區別是主宰型企業和系統企業成員關系并非同生關系和合作關系。它在利用企業優勢獲取企業利潤后，就會拼命地利用其優勢榨取系統內其他企業的價值，其與合作企業之間的關系是薄弱的、經不起考驗的。這樣的企業系統戰略的抵抗力比較弱，為此。主宰企業必須實現角色轉變，向骨干型企業戰略方向轉變。最終實現更加規范的建筑企業戰略方針。主宰型企業要實現角色轉變。實現和骨干企業之間的轉化戰略。在此基礎上。要充分改善與合作企業的相互關系，建立全套價值分享體系，從而達到穩定系統內部結構，促進企業戰略方針實現的目的。

四、建立縫隙型企業戰略方針

第一，創造條件改善和鞏固企業的生態位。縫隙型企業首先要保護和穩定其生態地位并發揮其重要作用。縫隙型企業要突出其發展過程中的差異性，走企業發展過程中的技術道路，讓技術含量在企業戰略過程中發揮決定作用?？p隙型企業在具體實施過程中要做到“人無我有”，進而達到“人有我精”，最后實現“人精我前”，走技術核心發展路線?？p隙型企業在發展戰略過程中，要實現企業之間的合作。合作是企業成功戰略之本，只有合作。才能提升企業創新的可行性，從而實現企業的實用型效益。只有充分實現系統中的骨干作用，才能實現生態系統的平衡，才能實現企業的發展戰略。

第二，建立取代領導者的戰略路線。企業系統的生態環境是動態變化的過程，隨著生態系統的變化發展，生態系統的決策者、領導者可能發生變化。生態系統的領導者也許不再適應其領導地位，不再勝任當前角色，需要一個角色替換，被相關有能力、有特色的企業取代也是必然之事。這就對縫隙型企業提出了更高要求，要求其在具體實施過程中實現融資。充分發揮各種優勢融資手段，采取一些有效手段實現建筑企業之間的并購，從而達到壯大自己的目的?？p隙型企業自身的壯大意味著企業本身實力的增強，這為其獲取領導地位創造了有利條件。建筑企業要實現戰略核心轉變，要把戰略重心從企業自身戰略中擺脫出來，并轉移到以商業生態系統為中心的戰略體制上來。建筑企業要實現中心轉換，從以利潤為中心轉移到以消費者利益為中心的核心戰略理念。不同的建筑企業有其自身特點，它在整個商業生態系統中處于什么樣的位置，如何找到、找準自己的生態位也是非常關鍵的戰略需求。建筑企業只有找準自己的生態位，才能充分發揮生態位的優勢。才能為企業的發展提供廣闊的舞臺和空間。系統內部各企業只有充分發揮各自在生態企業中的作用。找到自己的位置，才能把復雜的外部環境轉變為自身發展的動力，才能吸收生態系統的養分，為建筑企業的發展戰略提供充足的能量。只要在發展建筑企業戰略的過程中充分考慮商業生態系統的環境，才能提供一個新的建筑企業發展戰略平臺，為企業的發展提供更加廣闊的空間，建筑企業發展戰略才能更好的發揮作用。

參考文獻：

[1]郭明軍.建筑生態學研究[M]，北京：清華大學出版社，2008：35-39.

[2]龔正民.企業戰略管理[M].上海：上海財經大學出版社，2007：90-100.

[3]毛文天.企業發展平臺研究[M].南京：南京大學出版社，2009：102-107.

第3篇：商業生態戰略范文

內容提要：網絡經濟時代，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下企業戰略管理理論，由此產生了4類有較大影響的戰略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網絡競爭環境下的企業戰略管理研究的發展趨勢就是整合這4類戰略管理理論的核心思想，使未來戰略管理研究朝向“面向未來，持續創新，共求發展”的網絡合作競爭戰略方向發展。

關鍵詞：企業戰略,核心邏輯

一、前言

戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的不斷變化，導致了戰略管理理論也在不斷地發展和創新。20世紀90年代以來，企業的經營環境發生了巨大的變化。一方面，企業競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業與其供應商、生產者、銷售商、顧客、其他組織和相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭已不在是工業時代那種你死我活的競爭，而是基于網絡思維下的合作網絡競爭，即網絡經濟下的競爭已不在是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。

在網絡競爭環境下，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下的企業戰略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業戰略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業戰略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現有4種戰略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業戰略管理理論的發展趨勢。

二、企業能力理論的核心邏輯分析

企業能力理論的出現源于對傳統競爭戰略管理理論不足的認識，認為企業的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發展狀況和產業結構等外部因素，更重要的是來源于企業內部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產業內公司之間的利潤率分散程度要比產業間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性，而非產業間的相互關系?！币虼?，以C．K．Pahalad和GaryHamel為代表的企業能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調從識別、培養、應用和捉升企業內部生產經營及其過程中的獨特能力出發，來制定和實施企業戰略。

1．能力理論的邏輯思維是：企業核心能力識別和企業的機會空間分析樹立戰略意圖制定基于核心能力培養和應用的戰略規劃選擇合作伙伴來發揮核心能力的杠桿作用戰略實施企業超額利潤的獲取和企業的持續發展?；谀芰Φ钠髽I戰略，首先分析企業的核心能力所在和基于核心能力發揮的機會，在此基礎上樹立企業的戰略意圖和制定現有核心能力發揮與未來核心能力培養的規劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養合作伙伴，從而發揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰略，實現企業的持續發展。

2．企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經營的企業比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產品，小的樹枝是經營單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供撫育、營養來保持企業穩定成長的根系則是核心能力。只有企業的根系——核心能力不斷加強，將其營養和能量不斷擴展到最終產品，從而不斷提供創新產品，創造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業創造更多的利潤。

3．基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。能力理論認為，企業“戰略的核心不在于公司產品、市場的結構，而在于其行為反應能力；戰略的目標在于識別和開發別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區別開來的標志。”C．K．Pahalad和GaryHamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續保持企業的競爭優勢。

4．基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心能力的培養、應用和提升。能力理論認為，核心能力是企業利潤的源泉，由于各個企業的核心能力不同，所以就產生了企業的異質性，要保持企業長期的盈利，企業戰略必須重點考慮現有核心能力發揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養提升的規劃，這樣才能保證企業的持續發展。

5．基于能力理論的企業戰略，改變了對傳統的競爭本質的理解。能力理論認為，當今的企業競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業內部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢。

從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業戰略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環境看成是線性變化和相對穩定的，這樣就可發揮企業現有的核心能力，而實際上當今的環境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調了內部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。

三、動態能力理論的核心邏輯分析

動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。市場環境日益動態化，技術創新速度加速，經濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內容越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態能力理論的框架。

1．動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析定義新的創新機遇制定響應新的機遇的戰略尋找完成新創新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優勢并結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，并制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的伙伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略后解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。

2．基于動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。

3．基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(StrategicInteractions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。

4．基于動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。

5．基于動態能力理論的戰略目標的實現，需要其他組織的合作來實現。但這種合作是基于時間和任務的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續的合作關系，只要任務一完成就解除現有的合作關系。然后，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設市場的環境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環境在一定的時間內是可以預測的和相對的穩定。(2)企業不存在可持久發揮作用的核心能力，否定了一個企業核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務的合作，合作的關系具有時間性、暫時性。

四、復雜理論的核心邏輯分析

復雜理論研究，源于對網絡經濟環境下市場的認識及商業生態系統和混沌理論的研究。復雜理論的代表人物是Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調企業戰略管理必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。該理論的核心邏輯是復雜性，反映了企業戰略在動態非線形的復雜環境下，要以創建一個商業生態系統、注重嵌入于系統的不同參與者和過程的動態張力及其相互關系為重點。

1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環境和內部條件分析制定企業戰略創造和完善商業生態系統加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力網絡競爭優勢企業業績商業生態系統進化和企業的發展。即首先以“充滿機會”的環境分析和論證為起點，結合企業內部的能力和價值分析，制定以創新為重點的企業戰略，在戰略實施中以創新機會為中心，創造和完善商業生態系統，加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業生態系統競爭中獲取網絡競爭優勢，實現企業的業績和核心能力的不斷提升，促進商業生態系統的進化。

2．基于復雜理論的戰略，突出了企業戰略的系統性，提出了商業生態系統的新觀念。復雜理論認為，這個系統是一個復雜動態非線性的混沌系統，這個系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業是這個系統的成員之一，系統決定了企業的行為和價值，決定了企業的戰略方向，要求企業從整個企業生態系統來制定戰略。

3．基于復雜理論的戰略，強調按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和系統(即網絡組織)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。這是由商業生態系統內在的本質特性所決定的。

4．基于復雜理論的戰略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業生態系統。復雜理論認為，企業是商業生態系統的一個成員，這個系統的好壞和是否穩定直接關系到企業的生存與發展，反過來系統的穩定、發展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關系。因此，企業的績效取決于其在這個系統中合作和網絡關系管理能力的水平。

5．基于復雜理論的戰略，具有周期性。復雜理論把一個商業生態系統的合作進化過程分為開拓、擴展、權威、重振或死亡4個階段，企業在其自身的商業生態系統的合作過程具有周期性，通過系統的不斷循環，促進商業生態系統的不斷進化和企業的不斷發展。

從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調系統選擇企業，弱化了企業對系統的選擇自由。它認為企業的初始條件對建立系統并不重要，而實際上企業本身的能力直接關系到系統能否穩定和發展的關鍵，也影響到其在系統中的位置和收益。(2)它認為商業系統的進化如同自然系統一樣，其成長和發展依賴于商業生態系統的性質，而忽略了企業本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。

五、合作競爭理論核心邏輯分析

合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環境。該理論的代表人物是B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網絡信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關系為重點。

1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種商業博弈結果確定合作競爭戰略擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規則，Rules；戰術，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。

2．基于合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。

3．基于合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。

4．基于合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基于合作競爭的企業戰略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。

六、企業戰略管理理論研究的發展趨勢

盡管現有的主要戰略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統性、合作性、創新性、動態性。這些共同點，反映了企業戰略管理理論研究在網絡競爭環境下的發展趨勢。

1．企業戰略的主體，已有單個企業轉向與企業相關的整個網絡。4種理論都已意識到，戰略必須具有系統性，企業作為商業系統的子系統，企業戰略必然與整個商業系統密切相關。特別是在網絡經濟環境下，企業與環境的邊界越來越模糊，企業的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“關系管理是當今企業成功的關鍵”，企業的生存與發展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業系統。一種整合網絡思想植根于企業戰略管理理論研究之中，是網絡競爭環境下企業戰略管理理論研究的新動向。

2．企業戰略的核心思想，由傳統的敵對競爭思想轉變為共贏的合作競爭思想。4種理論都強調合作的重要性，認為要跨越傳統企業的邊界，加強發展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展。因此，以實現共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環境下的企業戰略的主導思想。

3．企業戰略的重點，從原來注重內部現有資源與外部環境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現代企業戰略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創新、發明創造是“利用現時機會和創造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現狀來保證企業長期成功”都是不可能的。因此，新的企業戰略要“為未來而競爭”，體現前瞻性和主動性，注重企業核心能力的培養、使用和提升。

第4篇：商業生態戰略范文

如果用幾何圖形來比喻，合作伙伴關系可以用直線來代表，合作方是點對點的連接；而生態伙伴的圖譜是一個圓，生態中的各個節點因聚合而產生緊密的關聯，向內具有凝聚力，向外又具有一定的張力。

數字化轉型共同體

IDC的研究報告預測，到2018年，全球排名前1000位的企業中，將有67%會把數字化轉型作為面向未來的關鍵戰略；在中國的1000強企業中，也有50%會做出同樣的選擇。

數字化轉型的趨勢毋庸置疑，但是如何才能讓轉型事半功倍呢？這牽涉整體戰略、技術、實施、應用、管理等方方面面的問題，其中很容易被人們忽視的就是戰略伙伴的選擇與合作。

可以說，數字化轉型時代就是一個生態時代。因為沒有任何一家公司有能力提供完整的產品堆棧和服務，其生存和繁榮必須依靠整體生態中其他可以互補的上下游伙伴。

過去，企業用戶通常從商那里直接采購軟硬件，大多是自己安裝和部署，也有系統集成商可以幫忙。但是，進入云計算、大數據、移動互聯網時代，系統和應用空前復雜，用戶自己的技術人員很難高效、低成本地搭建和運維系統。

另一方面，由于專業分工的進一步細化，用戶希望只專注于自己的應用，而將復雜的底層架構的搭建和優化屏蔽，或交由專業的人去完成。而且，越來越多的用戶傾向于采購服務，拿來就用，而不是直接購買軟硬件。

此外，傳統的合作伙伴關系主要是上游廠商與下游渠道商之間基于分銷關系產生的合作，而在數字化轉型的進程中，合作伙伴的角色越來越重要，傳統的線性渠道商需要逐步轉型，才可以適應用戶不斷變化的需求。

對于ICT企業來說，為客戶創造價值是合作的基礎和核心價值所在。同時，ICT企業不再是單純的產品和解決方案提供商，而是必須站在戰略的高度審時度勢，從傳統的工具提供方轉變為用戶的戰略伙伴和生態伙伴，真正融入到用戶的大生態圈中去。

華為去年提出了“新ICT”，這不止是一種新技術、新架構，更是一種新生態。

在這個新生態中，不僅有ICT廠商，還有用戶，甚至是研究機構、高校等。生態伙伴因為擁有相同或近似的愿景、戰略，所以更容易保持步{一致，實現更長久、穩定的合作。

華為希望因共同的數字化轉型目標，與伙伴和客戶因聚而生，形成數字化轉型的共同體，以“開放、合作、共贏”的生態觀念，聚合資源、技術、人才、政策，助力行業用戶的轉型，創造更大的商業價值。

所以，數字化轉型不是某一家企業的生意，而是整個ICT生態圈的商機。數字化轉型意味著企業技術和架構的全面變革，以及在此基礎上進行新的管理和商業模式的創新。

沒有哪一家ICT廠商能夠全面滿足企業用戶的數字化轉型需求，因此必須在新的競合關系中尋找合作共贏的機會。在數字化轉型過程中，傳統意義上的用戶、合作伙伴、廠商都將扮演新的角色，承擔新的責任。只有充分認識到這種變化，企業才能真正把握住數字化轉型的機遇。

“平臺+生態”的能量場

還記得華為剛剛將業務從運營商市場拓展到企業領域時，一方面，華為要盡快適應從直銷到渠道銷售的轉型，增加合作伙伴的數量，增強合作伙伴的黏性；另一方面，合作伙伴們對華為的策略還不熟悉，雙方需要不斷磨合。

華為提出了“平臺+生態”的雙輪驅動戰略，目標是構建一個開放、彈性、靈活、安全的“平臺”，以便聚合合作伙伴，構建合作和共贏的合作“生態”。

“平臺+生態”就像一個“能量場”，讓不同的“生物”從中獲取成長的支持，從而不斷創新。

這個體系包容、孕育著不同的合作伙伴和合作形式，不管你處于哪個階段，都能從中獲得成長的環境和養分，并實現創新、成功。

所謂平臺，是基于華為BDII行動綱領的ICT基礎架構的技術平臺，是為合作伙伴開放各種能力的資源平臺，也是為確保廣大客戶商業成功的服務平臺。

舉例來說，華為FusionStorage 6.0所具備的“融合、彈性、開放”三大平臺特性，讓它天然融入OpenStack云基礎架構和Hadoop大數據生態，不再局限于為客戶提供存儲硬件設備，而是聚焦在為企業提供更好的數據服務。

從服務器到存儲，從云計算到數據中心解決方案，華為正致力于成為企業級基礎設施云架構的倡導者、推動者和領先者。

在2016年9月召開的華為全聯接大會上，華為正式了31款基于FusionCloud的云服務，通過整合自身資源，促進各個行業應用向云計算遷移，覆蓋政府、科研院所、教育、電力、銀行、公安、醫療、航空、研發企業等多個重點行業。

“生態是新ICT的新生態?！比A為企業BG中國區總裁蔡英華表示，“過去，我們關注銷售通路上的合作伙伴，即渠道伙伴，未來我們將圍繞行業客戶的商業成功構建更加完整的生態，既包括引領產業方向，共同做大產業的產業聯盟（如行業組織、標準組織等），也包括促進客戶商業成功的商業聯盟（包括銷售類、解決方案增值類、投融資類合作伙伴），還包括實現社區化協作與創新的開源社區，以及在平臺上激活創新的廣大開發者。”

華為中國生態伙伴大會2017看什么？

即將于3月9號至10號在長沙召開的“華為中國生態伙伴大會2017”以“因聚而生”為主題，將重點解讀從聚能到使能，從共享到共生的四個理念。

聚能，即聚合有意愿、有能力、有追求，愿意與華為攜手助力客戶實現數字化轉型、實現在云時代長遠合作的合作伙伴。

蔡英華認為，實現客戶價值，需要萬千產業鏈生態合作伙伴與華為共同努力，在客戶界面加強溝通能力，及時了解客戶需求，才能確保華為與產業鏈生態合作伙伴的方向正確，最終一起助力客戶實現商業成功。

使能，即強化協同，提供平臺，保持開放合作的心態，使能合作伙伴，不斷增強其應對云轉型的能力。

“新ICT”已經影響到流程優化、效率提升、成本降低，以及企業的決策和商業模式創新等各個方面。致力于成為新ICT領導者的華為，始終堅持以平臺為基礎，通過豐富的ICT解決方案、全面的服務，以及人才培養計劃為生態伙伴賦能。

華為認為，成為數字化轉型的生態伙伴需要具備以下條件：基于“新ICT”和平臺打造的行業轉型基礎，擁有對于行業的深刻洞察和理解，聚合行業內各方主體形成生態，共同推動轉型創新。

廣州華資軟件是華為在電子政務領域的戰略合作伙伴。正是因為看重華為在云計算、大數據領域的技術積累，以及華為的“被集成”策略和高效執行力，廣州華資軟件才與華為牽手。

事實證明，華為確實是華資軟件可信賴的合作伙伴。借助聚合生態的平臺――雙方共同合作的警務云大數據方案，廣州華資軟件在公安行業樹立起數據化服務的全新標桿。

在云時代的生態體系中，各方需要擁有共同的利益點和商業追求。

共享，即華為與生態伙伴利益分享，共迎挑戰?！霸跀底只D型市場中，華為只拿1%，其余的都留給伙伴！”這不僅僅是華為的一種態度，更是一種行動。

共生，即管理合作，在“新ICT”生態體系中，各方要找準自己的定位，著眼未來，共同發展。

在這樣的思想指導下，華為在構建支持行業數字化轉型的生態圈時形成了三條核心理念：第一，做大蛋糕比做大自己的份額更重要；第二，管理合作比管理競爭更重要；第三，利益分享既是生態的驅動力，也是成功生態的結果。

第5篇：商業生態戰略范文

內容提要：戰略網絡作為適應網絡競爭的新戰略思想，戰略管理的學者們已從不同的視角對其進行了研究。本文在總結了已有研究成果的基礎上，提出了今后戰略網絡研究的發展趨勢和主要方向。

關鍵詞：網絡戰略管理戰略網絡

一、導言

隨著Internet技術、計算機技術和網絡技術的發展，人們已步入網絡時代，它將徹底改變企業傳統的經營方式和戰略行為。網絡時代的競爭已不再是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。在網絡競爭環境下，基于“公司是獨立、自治實體”的假設和僅從自身的利益出發來研究企業戰略的局限性越來越明顯，必須從嵌入于企業的關系網絡視角來研究企業戰略。戰略網絡(StrategicNetworks)就是在這種背景下興起和發展起來的新戰略思想。

所謂戰略網絡，是指由社會的不同組織或個人為了共同的遠景，通過一定的協議或契約聯結在一起，以彼此間相互信任和長期合作為基礎而構成具有戰略意義的、不斷進化和優化的動態合作網絡。戰略網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“戰略網絡管理是當今企業成功的關鍵”。因此，戰略網絡研究既是一個急需研究的理論問題，又是一個具有重大現實意義的問題。正如《戰略管理雜志》(StrategicManagementJournal)在2000年3月出版“戰略網絡專集”時，編輯所評論的那樣：“我們覺得認真地強調戰略網絡是如何影響公司的利潤率問題——戰略研究的一個中心問題的時機已成熟”。戰略網絡作為戰略管理研究的新領域，已引起學術界的廣泛關注，并從不同的角度展開研究。但由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，現有的戰略網絡研究系統性不夠，缺乏定量和動態分析及其支撐技術。為此，本文在評價現有戰略網絡研究學派的基礎上，提出今后戰略網絡研究將是系統化、動態化和定量化，形成一套比較完整的、可操作的戰略網絡理論與技術方法，使得戰略網絡理論能真正應用于企業戰略管理的實踐之中。

二、戰略網絡研究沿革

20世紀80年代以前，市場環境相對穩定、資源稀缺，而且企業網絡的功能主要體現在價格控制和市場的份額上，網絡參與者將網絡視為一種投機選擇，協調成本高和機會主義多，因而網絡被許多學者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優勢沒有得到理論界和實業界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環境發生了巨大的變化，特別是知識、信息在經濟中的作用越來越大，網絡技術的迅猛發展，組織網絡化日益凸現，而且網絡給企業的發展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經營效果顯著，就是因為日本的企業并非以單個原子狀態來活動，而是以一群合作企業或組織構成相互依賴的關系網絡參與國際競爭，實現知識共享、共同發展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業網絡及其關系管理的研究，愈來愈受到學者們的重視，相繼出現了組織生態系統(OrganizationEcosystem)、組織網絡化(OrganizationalNetworking)、網絡組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業集群(EnterpriseCluster)、伙伴關系(Partnering)、關系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關系能力(RelationalCapability)、關系資源(RelationResource)、網絡資源(NetworkResource)、聯盟網絡(AllianceNetworks)、戰略網絡(StrategicNetworks)、戰略區域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應商網絡(SuppliersNetwork)等新概念，有學者和先行的廠商已認識到企業隱含的、不可模仿的社會關系網絡和其成功的合作伙伴——供應商、顧客、互補者和聯盟伙伴，是“創新關鍵來源”、“組織學習的關鍵來源”、“學習和能力的關鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰略意義的組織之間的節點構成的網絡統稱為戰略網絡，這些節點包括了戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰略網絡研究就成為戰略管理研究的新熱點。

就戰略管理學者對戰略網絡研究歷程看，首先提出戰略網絡概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰略管理雜志》發表題為“戰略網絡”的論文，可謂是戰略網絡理論的經典之作。該文從戰略的高度闡述了戰略網絡的內涵，認為戰略網絡是一種關系網絡，獲取企業生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網絡組織。這篇文章的發表，標志著戰略網絡理論研究的開始。隨后，戰略管理研究者開始對企業之間和企業與其他組織之間的關系網絡研究產生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網絡與組織：結構、形式和行為》，匯集了社會網絡理論、組織理論、戰略理論、經濟理論研究者對戰略網絡理論的最新研究成果。與此同時，戰略網絡研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰略網絡》，標志著戰略網絡理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》，該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論，促進戰略網絡理論走向實踐。2000年《戰略管理雜志》出版“戰略網絡’論文專集，介紹了當前有關戰略網絡理論研究的最新研究成果，強調這一理論要整合和系統化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導企業在網絡競爭環境下制定和實施企業戰略。這標志著戰略網絡研究進入了一個系統研究階段。

三、戰略網絡研究主要學派

由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，目前戰略管理的學者們都只能以不同的理論為基礎，從不同的視角研究戰略網絡，并取得了一定的成果，為戰略網絡的進一步深入研究奠定了基礎。作者綜合有關文獻，將現有戰略網絡研究主要分為五大學派。

1．以R．Gulati為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論，我們稱之為經濟社會學派。R．Gulati的主要代表作有《戰略網絡》、《聯盟與網絡》、《網絡位置與學習：網絡資源和公司能力對聯盟形成的影響》。

他的主要觀點是：(1)規范了戰略網絡的定義，界定了戰略網絡的研究范圍，明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，對企業的生存與發展具有戰略意義。(2)用社會網絡理論的“嵌人性”和“結構洞”原理，證明了戰略網絡對企業行為和績效的影響，說明戰略網絡及其管理能力是網絡資源和關系資源，是戰略網絡參與者在參與網絡后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調戰略網絡是一個公司接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道，能夠取得學習、規模和范圍經濟的優勢，戰略網絡直接影響企業的戰略行為和競爭優勢。(4)嵌入于戰略網絡之中的網絡關系，對于企業來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網絡也意味企業被鎖定在非生產關系里或排除了與其他可行的組織結成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰略網絡于企業戰略研究之中，并提出可從產業結構、產業內分析、企業能力、交易成本和轉換成本、網絡進化和企業收益來與現有的戰略研究相結合。

該學派的主要缺點是：如何整合戰略網絡于戰略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術方法研究，難于對企業的實踐有實際指導作用。

2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡，我們稱之為組織學派。其主要代表作為《戰略網絡》、《戰略網絡——創造無邊界的組織》(專著)。

他的主要觀點有：(1)最早捉出戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。(2)提出了用商業系統思想來研究企業經營活動。他認為，實現產品／服務有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業持續競爭優勢。(3)提出了組織商業系統活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰略網絡三種組織方式，說明戰略網絡是網絡經濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰略網絡的基本理論，有利于指導企業進行戰略網絡管理，包括網絡選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網絡為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。

其主要不足是：沒有考慮網絡關系、社會和文化等因素對網絡及其效率的影響，沒有分析戰略網絡的成因、特征等基本問題，沒有對戰略網絡中組織間學習過程和網絡進化過程展開研究。

3．以P．J．Richter為代表的文化學派。他根據自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業有長期交往的經歷，發表了多篇有關東亞企業成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》。該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。

Richter的主要觀點有：(1)日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。(3)運用企業系統理論、成長理論和博弈論來系統研究戰略網絡的動因，為戰略網絡研究提供了理論基礎。(4)重點分析了戰略網絡企業間的網絡學習過程，說明戰略網絡在知識管理和能力培養中的特殊意義。(5)論述了企業后勤合作、技術合作和全球化合作中的戰略網絡管理問題，為戰略網絡走向實際應用奠定了基礎。(6)強調了企業家之間的關系在戰略網絡中的重要性。

由于Richter僅從文化視角研究戰略網絡，沒有將戰略網絡管理整合于戰略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰略網絡進行定量研究，也缺乏對戰略網絡管理對策研究。

4．以波特(Porter)為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡。由于企業集群理論起源于區域經濟研究，故我們將此學派稱為區域經濟學派。企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而結成的網絡。因此，我們認為，企業集群是戰略網絡的一種，集群研究也屬于戰略網絡研究范疇。波特有關集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區位、集群和競爭的“新”競爭微觀經濟學》、《集群與新競爭經濟學》和《產業集群與競爭：企業、政府和機構新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區域的企業集群(如硅谷和波士頓的高新產業區、意大利的皮革制造企業集群等)的實務觀察和研究所得，他認為“所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，企業集群的形成，也是經濟發展的基本因素之一”。

波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領域內獲得異質的競爭優勢的重要集合，地理位置是一個競爭優勢。(2)企業集群是一個開放體系，具有外部效應，同一地區內的公司或機構之間相互聯系、共享知識，企業集群是一種“新競爭”和“新經濟”。(3)企業集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業集群的成因、特征和網絡關系，揭示了企業集群與競爭優勢的關系，豐富了戰略網絡研究的內容。

其主要缺點：過分強調地理位置在企業集群形成中的重要性，認為在網絡經濟時代“地點仍是競爭的根本”，產業選擇首要問題是區位：過分強調政府產業政策對集群管理的作用，忽略了企業本身在關系網絡管理中的能動作用，利用集群理論側重于區域經濟和產業經濟發展的研究，而非用于微觀層面的企業戰略研究之中。

5．以J．M．Moor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，我們稱之為商業生態學派。Moor提出的企業商業系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者。我們認為，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化所形成的交錯復雜的關系網絡，從本質上看也是一種戰略網絡，有關商業生態系統研究也應屬于戰略網絡研究領域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。

Moor的主要觀點包括：(1)用生態系統的觀念來透視整個商業經營活動和研究戰略，拓寬了戰略網絡研究的視野。他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，這個系統決定了企業的戰略行為和戰略價值，這個系統績效直接影響到企業績效。(2)按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和商業生態系統(即戰略網絡)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。(3)建立一個相互依賴、相互學習、共同進化的企業生態系統，是企業持續發展的前提。企業的績效主要取決于其在這個系統中的合作效率和網絡關系管理能力的水平。(4)商業生態系統中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發展、權威、重振或死亡，企業在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調了企業與環境的相互滲透，企業的邊界模糊。企業的戰略行為受其所在的系統制約，企業的戰略制定、實施和評價都依賴于整個系統。

其主要缺點是：過分強調系統選擇企業的作用，忽略了企業本身初始條件的重要性，忽略了企業核心能力對其戰略行為的決定作用和對整個商業生態系統的影響，僅強調整個商業生態系統中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。

綜觀戰略網絡研究各個學派的主要觀點，我們認為，當前有關戰略網絡研究有以下的特點：(1)應用一種理論從某個側面研究的多，而綜合各種理論從系統觀角度研究的少。(2)偏重于戰略網絡形成和企業戰略網絡案例分析的多，而對嵌入于戰略網絡的關系分析與戰略網絡結構分析的少。(3)側重于戰略網絡的靜態研究多，企業戰略網絡管理的動態研究少，更缺乏對深層次的網絡管理問題和網絡進化問題的研究。(4)在技術方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態性的技術方法，更缺乏有關動態戰略分析方法、網絡信息管理支撐技術方法和工具的研究。正因如此，戰略網絡研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的基本戰略理論及其技術與方法，使之未能廣泛應用于企業戰略管理實踐之中。

四、戰略網絡研究趨勢和主要方向

從上分析，我們認為，現代戰略網絡研究發展趨勢是：(1)戰略網絡研究系統化。由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，既涉及到經濟學、管理學的內容，又涉及到社會學、心理學的知識，未來的研究必須整合多個學科的理論來系統研究戰略網絡，才能對戰略網絡有全面的認識和理解。(2)戰略網絡研究動態化。戰略網絡的基本特征就是動態變化和不斷進化，只有引入社會網絡技術、系統動力學、進化博弈、離散仿真的技術等分析方法來分析戰略網絡的互動性和動態性，才能真正揭示戰略網絡的演化規律。(3)戰略網絡研究定量化。由于戰略網絡涉及的組織多、相互的關系復雜，未來的研究必須采用社會調查統計方法收集大量的數據，利用現代數學統計方法分析網絡和建立相應的數學模型，才有保證戰略網絡研究成果的科學性和可操作性。

結合戰略網絡研究發展趨勢分析，我們認為，今后戰略網絡研究的主要方向：

1．用系統觀進行戰略網絡理論框架研究。綜合應用現代企業戰略理論、社會網絡理論、協同商務理論、企業能力理論、系統理論和博弈論等，從系統觀的角度，構建戰略網絡理論框架。它包括戰略網絡的結構、功能和特征，戰略網絡對企業績效的影響，企業核心能力和企業動態關系網絡分析，戰略網絡的目標與選擇，戰略網絡的動態管理，戰略網絡績效評價與網絡進化。

2．戰略網絡中的組織間動態關系分析與技術方法研究。要運用系統動力學、社會網絡技術方法和離散系統仿真技術，進行組織間動態關系網絡分析與仿真模型優化，明確對企業核心能力的培育、提升和發揮不同作用網絡節點之間的動態關系，保證戰略網絡的優化。

3．戰略網絡動態管理過程研究，要促進戰略網絡研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學習理論和企業網絡理論，建立起有效的網絡學習機制：運用博弈理論分析網絡學習中的博弈均衡問題，制定出企業在網絡學習中的最優策略。(2)運用委托—理論，建立長期網絡信任機制，保證網絡知識有效轉換、整合與創新。(3)運用協同商務的原理和技術、數據庫技術、計算機和網絡通訊技術等，開發和實現基于協同商務觀的企業戰略網絡信息管理系統，保證網絡內部信息、知識的快速交流、處理和共享。

4．戰略網絡進化研究，體現動態性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎，結合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰略網絡進化規律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰略網絡動態進化模型來描述其進化過程，研究網絡行為的穩定性問題。

第6篇：商業生態戰略范文

20世紀80年代以前，市場環境相對穩定、資源稀缺，而且企業網絡的功能主要體現在價格控制和市場的份額上，網絡參與者將網絡視為一種投機選擇，協調成本高和機會主義多，因而網絡被許多學者認為有負面影響和缺乏效率，長期以來其優勢沒有得到理論界和實業界的認真重視。20世紀80年代以后，市場環境發生了巨大的變化，特別是知識、信息在經濟中的作用越來越大，網絡技術的迅猛發展，組織網絡化日益凸現，而且網絡給企業的發展帶來了顯著的成效。例如，日本的企業之所以在20世紀七八十年代以來，國際競爭力迅速增強，國際化經營效果顯著，就是因為日本的企業并非以單個原子狀態來活動，而是以一群合作企業或組織構成相互依賴的關系網絡參與國際競爭，實現知識共享、共同發展，形成了世界級的核心能力。因此，從20世紀80年代末開始，企業網絡及其關系管理的研究，愈來愈受到學者們的重視，相繼出現了組織生態系統(OrganizationEcosystem)、組織網絡化(OrganizationalNetworking)、網絡組織(NetworkOrganization)、組織域(OrganizationField)、企業集群(EnterpriseCluster)、伙伴關系(Partnering)、關系治理(RelationalGovernance)、拓展企業(ExpandedEnterprise)、合作競爭(Co—petition)、組織間競爭優勢(Inter—organizationalCompetitiveAdvantage)、關系能力(RelationalCapability)、關系資源(RelationResource)、網絡資源(NetworkResource)、聯盟網絡(AllianceNetworks)、戰略網絡(StrategicNetworks)、戰略區域(StrategicBlocks)、公司間信任(Inter—firmTrust)、供應商網絡(SuppliersNetwork)等新概念，有學者和先行的廠商已認識到企業隱含的、不可模仿的社會關系網絡和其成功的合作伙伴——供應商、顧客、互補者和聯盟伙伴，是“創新關鍵來源”、“組織學習的關鍵來源”、“學習和能力的關鍵來源”。R·Gualti等人將這些具有持久性的、對進入其中具有戰略意義的組織之間的節點構成的網絡統稱為戰略網絡，這些節點包括了戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴等。于是，戰略網絡研究就成為戰略管理研究的新熱點。

就戰略管理學者對戰略網絡研究歷程看，首先提出戰略網絡概念的是J．C·Jarillo。他于1988年在《戰略管理雜志》發表題為“戰略網絡”的論文，可謂是戰略網絡理論的經典之作。該文從戰略的高度闡述了戰略網絡的內涵，認為戰略網絡是一種關系網絡，獲取企業生存和發展所需資源和知識的關鍵渠道，是“企業競爭優勢之源”，而不僅僅是一種組織模式，使之有別于一般意義的網絡組織。這篇文章的發表，標志著戰略網絡理論研究的開始。隨后，戰略管理研究者開始對企業之間和企業與其他組織之間的關系網絡研究產生了廣泛的興趣，1992年N．Nohria等編寫出版的論文集《網絡與組織：結構、形式和行為》，匯集了社會網絡理論、組織理論、戰略理論、經濟理論研究者對戰略網絡理論的最新研究成果。與此同時，戰略網絡研究的奠基者J．C．Jarillo通過進一步研究和實證考察，于1993年出版其專著《戰略網絡》，標志著戰略網絡理論基本形成。1999年F．J．Richter出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》，該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論，促進戰略網絡理論走向實踐。2000年《戰略管理雜志》出版“戰略網絡’論文專集，介紹了當前有關戰略網絡理論研究的最新研究成果，強調這一理論要整合和系統化，使之形成比較完整的理論體系，更有效地指導企業在網絡競爭環境下制定和實施企業戰略。這標志著戰略網絡研究進入了一個系統研究階段。

2、戰略網絡研究主要學派

由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，目前戰略管理的學者們都只能以不同的理論為基礎，從不同的視角研究戰略網絡，并取得了一定的成果，為戰略網絡的進一步深入研究奠定了基礎。作者綜合有關文獻，將現有戰略網絡研究主要分為五大學派。

1．以R．Gulati為代表的結合新經濟社會學來研究企業戰略網絡的理論，我們稱之為經濟社會學派。R．Gulati的主要代表作有《戰略網絡》、《聯盟與網絡》、《網絡位置與學習：網絡資源和公司能力對聯盟形成的影響》。

他的主要觀點是：(1)規范了戰略網絡的定義，界定了戰略網絡的研究范圍，明確將對企業有戰略意義的戰略聯盟、合資、長期的買賣伙伴和一群相似的節點都歸集為戰略網絡，強調它是嵌入于企業之中的關系網絡，對企業的生存與發展具有戰略意義。(2)用社會網絡理論的“嵌人性”和“結構洞”原理，證明了戰略網絡對企業行為和績效的影響，說明戰略網絡及其管理能力是網絡資源和關系資源，是戰略網絡參與者在參與網絡后所獲得的獨特資源，具有獨特性，難以模仿性，是一種核心能力。(3)強調戰略網絡是一個公司接近信息、資源、市場和技術的關鍵渠道，能夠取得學習、規模和范圍經濟的優勢，戰略網絡直接影響企業的戰略行為和競爭優勢。(4)嵌入于戰略網絡之中的網絡關系，對于企業來說，是一種既有機會又有約束的資源。因為“網絡也意味企業被鎖定在非生產關系里或排除了與其他可行的組織結成伙伴的機會”。(5)提出要整合戰略網絡于企業戰略研究之中，并提出可從產業結構、產業內分析、企業能力、交易成本和轉換成本、網絡進化和企業收益來與現有的戰略研究相結合。

該學派的主要缺點是：如何整合戰略網絡于戰略研究中，沒有提出具體的理論框架，缺乏技術方法研究，難于對企業的實踐有實際指導作用。

2．以J．C．Jarillo為代表的用組織理論來研究戰略網絡，我們稱之為組織學派。其主要代表作為《戰略網絡》、《戰略網絡——創造無邊界的組織》(專著)。

他的主要觀點有：(1)最早捉出戰略網絡的概念，認為戰略網絡是一種長期的、有目的的組織安排，其目的在于通過戰略網絡使企業獲得長期競爭優勢。(2)提出了用商業系統思想來研究企業經營活動。他認為，實現產品／服務有效地傳送到顧客手中，整個過程的所有活動要合作，如何選擇組織合作方式的中心問題，就是要保證企業持續競爭優勢。(3)提出了組織商業系統活動方式的評價標準，是最大化組織效率與靈活性，并通過比較層級制、市場和戰略網絡三種組織方式，說明戰略網絡是網絡經濟時代最佳組織模式。(4)初步形成了戰略網絡的基本理論，有利于指導企業進行戰略網絡管理，包括網絡選擇的時機和信任機制的建立，利用交易成本理論說明何時建立網絡為好，利用博弈理論提出了加強組織間信任的機制。

其主要不足是：沒有考慮網絡關系、社會和文化等因素對網絡及其效率的影響，沒有分析戰略網絡的成因、特征等基本問題，沒有對戰略網絡中組織間學習過程和網絡進化過程展開研究。

3．以P．J．Richter為代表的文化學派。他根據自身在中國、日本、韓國等東亞國家擔任國際跨國公司代表、與這些國家的企業有長期交往的經歷，發表了多篇有關東亞企業成長的論文，并于2000年出版了其專著《戰略網絡——日本企業間合作的藝術》。該書以日本企業的戰略網絡為例，研究了戰略網絡的理論基礎、戰略網絡形成動因、戰略網絡的管理與進化，進一步豐富了戰略網絡理論和促進戰略網絡在實踐中的應用。

Richter的主要觀點有：(1)日本經濟及其企業成功的關鍵因素之一，在于其企業的戰略網絡管理水平高，日本企業的戰略網絡與西方一般意義上的網絡組織不同，它注重知識、能力資源的共享。(2)突出文化在戰略網絡形成和進化中的作用。強調由于日本企業受傳統文化影響，容易形成戰略網絡的網絡文化，包括高度忠誠、相互信任、自然尊重和統一價值觀等。(3)運用企業系統理論、成長理論和博弈論來系統研究戰略網絡的動因，為戰略網絡研究提供了理論基礎。(4)重點分析了戰略網絡企業間的網絡學習過程，說明戰略網絡在知識管理和能力培養中的特殊意義。(5)論述了企業后勤合作、技術合作和全球化合作中的戰略網絡管理問題，為戰略網絡走向實際應用奠定了基礎。(6)強調了企業家之間的關系在戰略網絡中的重要性。

由于Richter僅從文化視角研究戰略網絡，沒有將戰略網絡管理整合于戰略研究之中，由于文化研究難于定量化，造成缺乏對戰略網絡進行定量研究，也缺乏對戰略網絡管理對策研究。

4．以波特(Porter)為代表的用企業集群理論來研究區域合作網絡。由于企業集群理論起源于區域經濟研究，故我們將此學派稱為區域經濟學派。企業集群是指在一特定區域內的一群相互聯系的公司和各種組織(包括學校、研究機構、中介機構、客戶等)，為了獲取新的和互補的技術、從聯盟中獲益、加快學習過程、降低交易成本、分擔風險而結成的網絡。因此，我們認為，企業集群是戰略網絡的一種，集群研究也屬于戰略網絡研究范疇。波特有關集群研究的主要代表作有《國家競爭》、《亞當·斯密：區位、集群和競爭的“新”競爭微觀經濟學》、《集群與新競爭經濟學》和《產業集群與競爭：企業、政府和機構新議題》，其集群理論主要是通過對各國典型區域的企業集群(如硅谷和波士頓的高新產業區、意大利的皮革制造企業集群等)的實務觀察和研究所得，他認為“所有進步的經濟體中，都可明顯存在著企業集群，企業集群的形成，也是經濟發展的基本因素之一”。

波特的主要觀點包括：(1)集群是位于某個地方、在特定領域內獲得異質的競爭優勢的重要集合，地理位置是一個競爭優勢。(2)企業集群是一個開放體系，具有外部效應，同一地區內的公司或機構之間相互聯系、共享知識，企業集群是一種“新競爭”和“新經濟”。(3)企業集群是由地理位置所處的社會、文化、政策等條件形成的，具有歷史依賴性。(4)集群是空間布局上的新組織形式，“代表一種合作與競爭的組合”，是一種合作競爭思想，是一種群體思維的戰略思想(突破單個實體的狹隘思想)。(5)分析了企業集群的成因、特征和網絡關系，揭示了企業集群與競爭優勢的關系，豐富了戰略網絡研究的內容。

其主要缺點：過分強調地理位置在企業集群形成中的重要性，認為在網絡經濟時代“地點仍是競爭的根本”，產業選擇首要問題是區位：過分強調政府產業政策對集群管理的作用，忽略了企業本身在關系網絡管理中的能動作用，利用集群理論側重于區域經濟和產業經濟發展的研究，而非用于微觀層面的企業戰略研究之中。

5．以J．M．Moor為代表的從生態觀的視角來研究戰略網絡，我們稱之為商業生態學派。Moor提出的企業商業系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者。我們認為，各個成員在這個系統中相互依賴、共同進化所形成的交錯復雜的關系網絡，從本質上看也是一種戰略網絡，有關商業生態系統研究也應屬于戰略網絡研究領域。Moor的代表作，是其1996年出版的《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。

Moor的主要觀點包括：(1)用生態系統的觀念來透視整個商業經營活動和研究戰略，拓寬了戰略網絡研究的視野。他認為，企業是其所處商業生態系統的成員之一，這個系統決定了企業的戰略行為和戰略價值，這個系統績效直接影響到企業績效。(2)按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和商業生態系統(即戰略網絡)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。(3)建立一個相互依賴、相互學習、共同進化的企業生態系統，是企業持續發展的前提。企業的績效主要取決于其在這個系統中的合作效率和網絡關系管理能力的水平。(4)商業生態系統中的成員間相互合作演化過程，包括了開拓、發展、權威、重振或死亡，企業在這個演化過程中不斷進化、異化和蛻變。(5)強調了企業與環境的相互滲透，企業的邊界模糊。企業的戰略行為受其所在的系統制約，企業的戰略制定、實施和評價都依賴于整個系統。

其主要缺點是：過分強調系統選擇企業的作用，忽略了企業本身初始條件的重要性，忽略了企業核心能力對其戰略行為的決定作用和對整個商業生態系統的影響，僅強調整個商業生態系統中各成員的合作，忽視了成員之間的合作是一個博弈過程，有合作也有競爭，并認為合作有周期性，無法持久。

綜觀戰略網絡研究各個學派的主要觀點，我們認為，當前有關戰略網絡研究有以下的特點：(1)應用一種理論從某個側面研究的多，而綜合各種理論從系統觀角度研究的少。(2)偏重于戰略網絡形成和企業戰略網絡案例分析的多，而對嵌入于戰略網絡的關系分析與戰略網絡結構分析的少。(3)側重于戰略網絡的靜態研究多，企業戰略網絡管理的動態研究少，更缺乏對深層次的網絡管理問題和網絡進化問題的研究。(4)在技術方法研究上，以定性為主，缺乏定量的具有動態性的技術方法，更缺乏有關動態戰略分析方法、網絡信息管理支撐技術方法和工具的研究。正因如此，戰略網絡研究至今還沒有形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的基本戰略理論及其技術與方法，使之未能廣泛應用于企業戰略管理實踐之中。

3、戰略網絡研究趨勢和主要方向

從上分析，我們認為，現代戰略網絡研究發展趨勢是：(1)戰略網絡研究系統化。由于戰略網絡及其嵌入其中的動態關系網絡的復雜性和模糊性，既涉及到經濟學、管理學的內容，又涉及到社會學、心理學的知識，未來的研究必須整合多個學科的理論來系統研究戰略網絡，才能對戰略網絡有全面的認識和理解。(2)戰略網絡研究動態化。戰略網絡的基本特征就是動態變化和不斷進化，只有引入社會網絡技術、系統動力學、進化博弈、離散仿真的技術等分析方法來分析戰略網絡的互動性和動態性，才能真正揭示戰略網絡的演化規律。(3)戰略網絡研究定量化。由于戰略網絡涉及的組織多、相互的關系復雜，未來的研究必須采用社會調查統計方法收集大量的數據，利用現代數學統計方法分析網絡和建立相應的數學模型，才有保證戰略網絡研究成果的科學性和可操作性。

結合戰略網絡研究發展趨勢分析，我們認為，今后戰略網絡研究的主要方向：

1．用系統觀進行戰略網絡理論框架研究。綜合應用現代企業戰略理論、社會網絡理論、協同商務理論、企業能力理論、系統理論和博弈論等，從系統觀的角度，構建戰略網絡理論框架。它包括戰略網絡的結構、功能和特征，戰略網絡對企業績效的影響，企業核心能力和企業動態關系網絡分析，戰略網絡的目標與選擇，戰略網絡的動態管理，戰略網絡績效評價與網絡進化。

2．戰略網絡中的組織間動態關系分析與技術方法研究。要運用系統動力學、社會網絡技術方法和離散系統仿真技術，進行組織間動態關系網絡分析與仿真模型優化，明確對企業核心能力的培育、提升和發揮不同作用網絡節點之間的動態關系，保證戰略網絡的優化。

3．戰略網絡動態管理過程研究，要促進戰略網絡研究成果用于實踐和可操作性，這是研究的重點和難點，它包括：(1)利用組織學習理論和企業網絡理論，建立起有效的網絡學習機制：運用博弈理論分析網絡學習中的博弈均衡問題，制定出企業在網絡學習中的最優策略。(2)運用委托—理論，建立長期網絡信任機制，保證網絡知識有效轉換、整合與創新。(3)運用協同商務的原理和技術、數據庫技術、計算機和網絡通訊技術等，開發和實現基于協同商務觀的企業戰略網絡信息管理系統，保證網絡內部信息、知識的快速交流、處理和共享。

4．戰略網絡進化研究，體現動態性和共生性的特點。要以進化博弈理論為基礎，結合進化理論和遺傳基因理論，揭示戰略網絡進化規律，針對有限理者所組成的大群體中多次博弈背景下的進化力量，建立戰略網絡動態進化模型來描述其進化過程，研究網絡行為的穩定性問題。

而動態能力(DynamicsCapabilities)則把企業動態的環境與企業資源和知識所提供的能力結合起來，以企業的動態能力作為基本分析單元。因此，關于企業分析的基本單元及研究演化軌跡是由外到內，再由內到外，內外結合。正是不同學科分支把企業理論和戰略管理的研究分裂開來，從而得到不同的解釋、應用工具及學派叢林，常常也讓戰略研究者和實踐者感到無所適從，這些問題呼喚系統的方法論來研究戰略管理。

總之，戰略網絡研究的目標，就是要形成一種比較完整的、對企業戰略管理有現實指導意義的、可操作的企業戰略網絡理論與技術方法。這既是對現代企業戰略管理理論及其技術方法的創新，為企業在網絡競爭環境下如何制定和實施網絡戰略提供有效的理論指導和分析技術方法：也對現有核心能力不強的我國企業，在與國際跨國公司的合作競爭中，迅速培育和提升自身的核心能力，增強國際競爭力，實現“面向未來，共同發展”的目標，具有現實意義。

第7篇：商業生態戰略范文

【關鍵詞】 阿里巴巴； 電商生態系統； 投融資戰略； 企業生命周期

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）17-0036-04

一、引言

企業生命周期理論起源于20世紀50年代末，Mason Haire（1959）在研究企業成長規律的時候首次提出運用生物學中的“生命周期”思想分析企業的成長曲線。一些學者（J.W.Gardner，1965；Steinmetz L.L，1969；Churchill N.C，1983；Adizes，1989）運用生命周期理論，圍繞企業、產品、產業等成長規律進行了系列的研究。隨后，國內外學者將企業生命周期理論進一步運用到企業的經營戰略及財務戰略等領域，拓展了相關研究領域和范疇。

當前，隨著知識經濟的到來以及國家創新驅動戰略的實施，現代創新型企業生命周期階段及發展特點有別于傳統經濟環境下的企業。因此，運用生命周期理論研究當前經濟環境下的企業經營戰略和財務戰略的協同具有重要的意義，尤其是對于互聯網領域的創新型企業。成立于1999年的阿里巴巴企業，經過15年的發展，于2014年9月在美國紐交所上市，發行價68美元，以218億美元的融資額創造美股史上最大規模的IPO，總市值達到2 383億美元，超越Facebook成為僅次于谷歌的全球第二大互聯網企業。筆者結合阿里巴巴的發展歷程及其電商生態系統形成的過程，大致將其生命周期劃分為創立期、成長期（進一步細分為成長前期和成長后期）、成熟期，并在此基礎上，對阿里巴巴企業的發展戰略及投融資戰略進行案例分析。

二、阿里巴巴生命周期不同階段的電商形態及財務特征

阿里巴巴成立于1999年，在渡過了互聯網的冬天后，其商業模式隨著企業從“創立期”到“成長期”再到“成熟期”的發展逐步升級和完善，電商生態的演化路徑從“電商種群”發展到“電商生態鏈”再發展到“電商生態圈”，最后完成了整個“電商生態系統”的構筑。根據企業生命周期理論，以及結合相關學者相關研究，可以將阿里巴巴電商生態系統構建過程分為四個階段（如表1所示）。

（一）創立期的電商形態及財務特征

根據生命周期理論，阿里巴巴企業的創立期劃分時間大致為1999―2003年，是“電商種群”的形成階段。主要過程活動包括：1999年，成立阿里巴巴企業，推出專注于國內批發貿易的中國交易市場（現稱“1688”），開展B2B業務；2003年5月淘寶網成立。

這一階段，阿里巴巴基本確立了以“B2B為主、C2C為輔”的基本電商模式，面臨的財務環境及相應特征主要表現在：一是經營風險大，相對于國內來說，當時互聯網產業剛剛興起，經營環境不完善，既有機遇也有相當的挑戰（不久就面臨了互聯網行業整體低迷的困境）；二是相對于其他產業而言，對于剛剛興起的互聯網產業，被稱之為“燒錢”的行業，資金投入巨大；三是企業處于創立期，沒有什么盈利，融資渠道除了自有資本投入就是風險投資。

（二）成長前期的電商形態及財務特征

根據生命周期理論，阿里巴巴企業的成長前期劃分時間大致為2004―2008年，是“電商生態鏈”的形成階段。主要過程活動包括：2004年12月，建立第三方網上支付平臺支付寶；2007年11月，成立網上營銷技術平臺阿里媽媽；2008年4月，淘寶網推出專注于服務第三方品牌及零售商的淘寶商城。

這一階段，阿里巴巴擴大電商交易范圍，吸引大量電商關鍵種群加入，“電商生態鏈”基本確立，面臨的財務環境及相應特征表現在：一是隨著互聯網寒冬的渡過，企業行業整體環境轉好，市場風險和經營風險開始降低；二是經營模式開始固化，投資需求大，集中化投資戰略逐漸提上日程；三是企業開始盈利，但為了企業的投資戰略實施，其融資需求仍然巨大；四是隨著企業的逐漸穩定成長，可供選擇的融資渠道逐漸從風險投資拓展到銀行、戰略投資以及資本市場等。

（三）成長后期的電商形態及財務特征

根據生命周期理論，阿里巴巴企業的成長后期劃分時間大致為2009―2012年，是“電商生態圈”的形成階段。主要過程活動包括：2009年9月，成立阿里云計算；2010年3月，淘寶網推出團購網站聚劃算；2011年6月和10月，淘寶商城和聚劃算分別從淘寶網分拆成立獨立平臺；2012年7月，阿里巴巴調整經營結構，將集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云7大事業群。

這一階段，阿里巴巴構建了完善的電商生態鏈，形成了核心電商生態圈，即“CBBS”體系（C――Consumer，消費者；B――Business，渠道商；B――Business，制造商；S――Service Partner，服務提供商）。面臨的財務環境及特征主要表現在：一是隨著互聯網經濟和知識經濟的發展，電子商務產業逐漸上升到國家經濟戰略層面，阿里巴巴企業在行業中占據了相對領先的地位，使得企業盈利性和成長性都不斷加強，面臨的風險主要體現在經營業務方面；二是伴隨企業整體戰略――即電商商業生態系統的確立，企業資金投入仍然巨大，融資規模也將擴大；三是企業逐漸成為電商行業的領頭羊，其發展前景和盈利性都被業界看好，使得可供其選擇的融資渠道也多樣化。

（四）成熟期的電商形態及財務特征

根據生命周期理論，阿里巴巴企業的成熟期劃分時間大致為2013年至今，尚處于成熟期的早期，是“電商生態系統”的形成階段。主要過程活動包括：2013年1月，阿里巴巴對集團現有業務架構和組織進行相應調整，7大事業群變為25個事業部；2014年9月，阿里巴巴登陸紐交所，加速其全球化的步伐。

這一階段，阿里巴巴構建了全球化、開放化、協同化、市場化、平臺化和數據化的電商生態系統“范CBBS”體系（相對于原有的“CBBS”體系而言，物種、群落/、生態鏈更加多樣化，生態圈更加完善），面臨的財務環境及特征主要表現在：一是企業面臨的產業環境及國內外市場整體趨好，企業加速其全球化步伐，使得面臨的國際市場風險增加；二是伴隨企業全球化步伐，其投資力度將增大；三是企業成長性和盈利性進一步增強，融資能力增強，資本結構優化及資本運作能力提升。

三、阿里巴巴生命周期不同階段的投融資戰略分析

（一）阿里巴巴電商生態系統下的投資戰略布局

結合前面生命周期劃分，阿里巴巴電商生態系統下的投資戰略布局過程及特點，大致可以分為以下幾個階段（如表2所示）。

1.創立期投資戰略目的、特點及效果

這一階段，投資戰略主要目的是開發電商核心業務及市場，確立基本電商運營模式。主要過程活動包括：1999年，阿里巴巴企業成立，開展基本電商業務；2003年，淘寶網成立，開展相關業務活動。這一階段的投資，使得阿里巴巴確立了基本的業務模式，電商生態種群建立。

2.成長前期投資戰略目的、特點及效果

這一階段，投資戰略以縱向一體化為主，主要目的是進一步開發電商核心業務及市場以及輔助業務及市場，確立行業主導地位。主要過程活動包括：2005年，收購雅虎中國；2006年，收購口碑網；2007年成立阿里媽媽等。這一階段的投資，使得阿里巴巴在電商生態系統中嵌入搜索、社區、營銷、廣告等平臺，確立了行業主導地位，電商生態鏈得以構建和完善。

3.成長后期投資戰略目的、特點及效果

這一階段，投資戰略以縱向一體化和橫向一體化為主，多元化為輔，主要目的是在鞏固電商核心業務的同時，完善電商輔助業務，進而完善產業鏈，進一步鞏固產業領先地位。主要過程活動包括：2009年，成立阿里云計算、收購中國萬網；2010年，投資上海寶尊企業、收購美國電商Vendio及Auctiva，收購“一達通”，推出“全球速賣通”市場；2011年，領投美團網；2012年投資社交陌陌、丁丁網等。這一階段的投資，使得阿里巴巴在電商生態系統中嵌入技術和數據等IT服務、品牌服務、國際市場、小微企業孵化服務、金融服務等，電商生態圈得以構建和完善。

4.成熟期投資戰略目的、特點及效果

這一階段，投資戰略以多元化為主，主要目的是從橫向和縱向拓展原有的電商產業鏈，加速全球化市場的開拓，并鞏固國際市場地位。主要過程活動包括：2013年，投資新浪微博、海爾物流；2014年，投資銀泰商業、恒大、石基信息、恒生電子和收購高德等。這一階段的投資，使得阿里巴巴在生態系統中嵌入更廣泛的電商生態鏈元素以及將電商生態圈拓展到全球市場，“電商生態系統”得以構建和完善。

在一系列的投資戰略布局及驅動下，阿里巴巴的整體發展戰略得以實現，構筑了相對完善的電商生態系統（如圖1所示），使得阿里巴巴成為全球第二大的互聯網企業，在同行業中具有強勁的長期競爭實力。

（二）阿里巴巴電商生態系統下的融資戰略匹配

阿里巴巴企業為了構建其電商生態系統，有計劃、有步驟地通過股權投資、收購等手段，開展了系列的投資和經營活動，而這些投資活動的背后，必然需要大量的資金做后盾和保障，進而實現融資戰略與投資戰略、整體戰略的匹配。結合前面的企業生命周期劃分，阿里巴巴電商生態系統下的融資戰略與投資戰略、整體戰略的匹配過程及活動，大致可以分為以下幾個階段（如表3所示）。

1.創立期融資戰略目的、特點及效果

這一階段，由于企業面臨創業期多方面的風險以及融資渠道的限制，融資戰略以風險投資為主，主要目的是幫助企業獲得資金，開展相關業務。主要過程活動包括：1999年，獲得高盛等風投500萬美元；2000年，獲得軟銀風投2 000萬美元。這一階段的融資活動，解決了企業創業期的資金需求，渡過了創業危機。

2.成長前期融資戰略目的、特點及效果

這一階段，盡管企業面臨的風險開始減少，但相對來說還是很大，加之融資渠道有限，使得企業仍然以風險投資為主，融資戰略主要目的是為企業開展系列經營、收購、投資等活動提供資金，配合集中化投資和經營戰略等。主要過程活動包括：2004年，獲得軟銀等風投8 200萬美元；2005年，獲得雅虎等企業數十億美元；2007年，香港上市融資17億美元。這一階段的融資活動，解決了企業的資金需求，同時通過資本市場的運作，提升了企業價值。

3.成長后期投資戰略目的、特點及效果

這一階段，企業成長性和盈利性都開始趨好，企業面臨的風險相對較小，可選擇的融資渠道拓寬，使得企業開始以戰略投資和銀團貸款為主，主要目的是為企業開展系列經營、投資等活動提供資金，配合集中化投資和經營戰略等。主要過程活動包括：2011年，獲得云峰等基金企業17億美元；2012年，獲得銀團貸款30億美元，以及中投等投資企業20億美元。這一階段的融資活動，既滿足了企業投資和經營戰略實施的需求，也優化了資本結構，發揮了財務杠桿作用，進一步提升了企業價值。

4.成熟期投資戰略目的、特點及效果

這一階段，企業成長性和盈利性都較好，企業面臨的風險較小，同時前期風險投資退出的時機成熟，融資主要途徑是通過資本市場的運作，提升企業價值以及加速全球化步伐。主要活動包括：2014年9月，企業在美國紐交所上市，發行價68美元，以218億美元的融資額創造美股史上最大規模的IPO，總市值達到2 383億美元，超越Facebook成為僅次于谷歌的全球第二大互聯網企業。企業在紐交所的上市，不僅獲得了其國際市場開拓所需的資金，也進一步提升了企業的價值，以及完成了對合伙人的激勵和投資者的回報。

在上述四個階段一系列融資戰略的實施下，阿里巴巴獲得了其投資、經營戰略實施所必需的資金來源，也實現了相應的戰略目的，完成了電商生態系統的構建，實現了快速發展，開始步入成熟后期。

四、阿里巴巴生命周期不同階段的投融資戰略啟示

（一）企業投融資戰略的實施必須遵循生命周期特征

從阿里巴巴“電商生態系統”構建這一整體戰略及相應的投融資活動來看，其投資戰略布局、融資戰略匹配與企業的生命周期進行了有效的結合。阿里巴巴正是根據其所處的不同生命周期階段，一方面遵循著電商產業商業生態系統“電商種群――電商生態鏈――電商生態圈――電商生態系統”的進化規律，另一方面也遵循著每一生命周期階段所面臨的財務環境及特征，從而采取了不同的投融資戰略。尤其是在當前知識經濟環境和創新驅動發展戰略下，創新型企業一定要在快速抓住市場機遇、加速擴張的同時，合理布局投資，綜合選擇融資模式以及資金規模。

（二）企業融資戰略的實施必須與投資戰略、整體戰略有效協同

一方面，阿里巴巴結合企業發展階段，以及融資方式、成本等因素，獲得了系列風險投資和戰略投資，為企業的整體戰略和投資戰略實施提供了資金保障；另一方面，阿里巴巴的融資戰略又通過企業治理結構的完善、資本結構的優化有效地促進了企業融資能力和融資效益的提升，促進了企業競爭優勢的形成。正是基于控股權以及資金成本等方面的考慮，在創立期，馬云沒有選擇軟銀更多的資金支持，這對于當前一些創新型企業來說具有重要的借鑒意義。創新型企業，其項目或企業的成長性普遍較好，獲得風險投資的機會也大，但是在資金規模上不是給多少接多少，而是要綜合考慮企業投資戰略需求以及融資成本、風險等方面的因素。

（三）企業投資戰略的實施必須與融資戰略、整體戰略有效協同

一方面，阿里巴巴投資戰略完成了企業整體戰略的具體任務――相關電商產業鏈的平臺及服務等建設和完善，使得企業確立了在電商領域的領導地位和構建商業生態系統的核心能力；另一方面，阿里巴巴投資戰略還與融資戰略實現了協同，如2007年收購雅虎中國，既嵌入了商業生態系統中重要的電商產業要素，又獲得了相應的資金投入；再如，2013年到2014年，通過系列投資戰略的實施，既完善了電商生態系統，又為其資本市場運作（美國紐交所上市）提供了重要的估值元素。為此，創新型企業資本市場的運作，既要提前布局投資戰略，獲得更高的市場估值因素，也要考慮未來的發展方向（如全球化），同時還要綜合考慮資本市場的環境。

總而言之，企業整體戰略的實施，必須遵循企業發展的生命周期階段規律，把握每個階段的財務環境及相應的特征，才能有效地實施投融資戰略。而投資戰略、融資戰略在整體戰略的引導和規劃下，也必須合理地布局和有效協同，才能充分發揮投融資戰略的作用，并達到相應的效果。

【參考文獻】

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第8篇：商業生態戰略范文

企業戰略管理體系是以滿足企業利益相關者利益為目標、將社會責任要素滲透到戰略管理全過程以及各管理層級的體系。企業戰略管理體系構建的基本思路如下：

第一，確立以履行社會責任為核心的價值觀;第二，識別企業的不同利益相關者及其各自的利益訴求，分析組織滿足利益相關者利益的資源與能力;第三，確定履行企業社會責任的戰略;第四，確立基于所有利益相關者的組織結構，確立履行企業社會責任的組織文化，通過預算控制等方法實施企業社會責任戰略;第五，基于企業社會責任評價指標對企業戰略實施結果做出評價，并根據社會責任的實際履行情況確定戰略的調整方案。

基于社會責任的企業戰略管理體系的內容

根據企業戰略管理體系構建的要求：戰略分析是基于企業使命與目標，對組織外部環境與內部條件進行分析，評價影響企業發展的關鍵因素，合理進行企業定位，是戰略選擇的基礎;戰略選擇是明確發展方向，確定戰略方案，是戰略實施的依據;戰略實施或執行是將戰略轉化為具體的行動和決策，即采取具體措施使戰略發揮作用;最后，戰略評價和調整是審視戰略的科學性和有效性，考察戰略實施結果是否符合戰略目標的要求。

企業使命的確定――利益相關者利益最大化

企業使命與目標的確定是企業戰略管理體系的出發點。傳統企業戰略管理體系認為，營利組織的使命是為所有者帶來經濟價值，企業目標體系基于股東利益最大化構建。在利益相關者視角的企業戰略管理體系下，企業使命體現為包括所有利益相關者在內的綜合利益最大化。組織的戰略目標體系應體現企業社會責任履行的要求。因此，以社會責任為核心的價值觀及戰略目標是利益相關者視角的企業戰略管理體系的基礎。

企業利益相關者的識別與分析

在傳統企業戰略管理體系下，戰略分析包括企業外部環境分析以及內部環境分析。其中，外部環境分析包括宏觀環境分析以及產業環境分析;內部環境分析包括組織的資源與能力分析。在基于社會責任的企業戰略管理體系下，戰略分析的內容體現為利益相關者及其利益訴求的識別以及企業滿足利益相關者訴求的資源與能力條件分析。

企業組織是以一定資源為基礎、通過特定經營活動來滿足利益相關者的利益，這些經營活動是通過組織內部各業務部門的相互配合或價值鏈活動來完成的，如圖所示。

企業社會責任的履行通過企業內部運營或價值鏈活動實現，其履行結果或利益相關者利益的滿足程度取決于企業的資源基礎或能力。因此，在企業資源基礎或能力分析時，應注意兩個方面的問題：第一，應根據企業所有利益相關者的要求考察企業資源和能力的整體情況;第二，在企業資源和能力有限的情況下，應根據不同利益相關者與企業之間的利害關系以及對企業目標影響的不同，確定滿足不同利益相關者利益的排序。

基于社會責任的企業戰略選擇

根據企業的戰略目標，戰略選擇體現為企業制定能夠滿足利益相關者的利益、并使企業利益相關者綜合利益最大化的方案，具體包括兩個方面：第一，從總體層次上確定企業對不同利益相關者的職責;第二，根據企業的運營特征確定不同部門的責任。

企業對利益相關者的責任

企業是不同利益相關者的契約集合體。企業發展體現了所有利益相關者的共同利益。但是，由于不同利益相關者對企業的利益期望不同，必然會產生利益矛盾與沖突。因此，利益相關者的利益協調是企業戰略選擇面臨的最大挑戰。在制定利益協調戰略時，企業可根據美國的約瑟夫?W?韋斯構造的利益相關者管理模型，基于利益相關者的識別進行屬性與優先度分析，確定企業與不同利益相關者的交換與依存關系，選擇與利益相關者的合作方式，進行相應治理，即企業可根據不同利益相關者的特征與利益訴求確定不同的戰略。應注意的是，企業在任何情況下不得為了滿足某一特殊利益相關者的利益而損害其他利益相關者。

企業不同部門的責任

為了實現針對利益相關者的社會責任目標，企業應在內部構建包括總部、業務層以及職能層等各層級部門在內的分工協作機制，并確定各自的職責。對一般企業而言，研發設計、供應、生產、銷售、服務、營銷、財務、人力資源、公關等內部組織應根據各自職能特征，確定對利益相關者的具體責任。例如，研發設計和生產部門應特別考慮消費者對產品品質的要求;人力資源部門應特別關注員工對工作回報的要求，并創造學習和成長的良好環境等等。此外，不同職能部門還應相互配合，通過提高組織效率，共同為實現組織戰略目標服務。

基于社會責任的企業戰略實施

企業戰略的實施過程就是組織履行社會責任的過程。首先，基于社會責任的組織結構不再以股東為核心，企業的最高權力機構亦不再是股東大會，而是利益相關者大會。由利益相關者代表組成的董事會共同決定組織的戰略方針;第二，構建履行社會責任的企業文化是組織戰略實施的基礎，實現基于利益相關者的經濟、社會、環境的共同目標應成為滲透到組織各層級的核心價值觀;第三，企業計劃，特別是預算安排應圍繞滿足所有利益相關者的利益進行;最后，在控制環節，應注意企業不應僅僅出于增加利潤或成本控制的要求而損害員工或消費者等利益相關者的利益;同時，應特別關注組織運營可能帶來的環境及社會影響。

基于社會責任的企業戰略評價

對企業戰略實施結果的評價可按照企業社會責任指標體系進行。

企業社會責任指標體系與組織戰略密切相關。一方面，企業社會責任指標體系是組織戰略管理體系的具體體現，反映組織戰略管理的目標要求，同時，也是組織實施戰略方案的基礎;另一方面，企業社會責任指標體系是評價以社會責任為核心價值觀的戰略有效性的工具，同時，也是評價戰略實施過程與結果的標準，并為戰略調整提供依據。

第9篇：商業生態戰略范文

關鍵詞 戰略性新興產業；創新生態系統；風險控制

中圖分類號 F091.3

文獻標識碼 A

文章編號 1006-5024（2013）02-0023-04

戰略性新興產業是國家未來的支撐產業，對于國家未來競爭力有巨大的影響。自2010年國務院提出加快發展戰略性新興產業以來，學術界對其進行了各層面的研究。目前，國內研究主要集中在新興產業內涵、特征及其初步的風險方面，而對戰略性新興產業創新生態系統的風險研究幾乎處于剛起步狀態。由于新興產業無論在國家政策體系方面，還是在技術、市場、機制方面都尚不完善，存在諸多不確定性，因而使得戰略性新興產業存在較高的風險性。另外，在創新生態系統中，一個企業創新技術的成功往往依賴于其他眾多與之兼容的協作R&D與技術標準合作，引發了傳統R&D項目管理以外的風險。因此，如何識別和控制戰略性新興產業創新生態系統的風險，以此來促進新興產業的發展，將成為學術界和產業界關注的重點。

本文在提煉戰略性新興產業生態特征的基礎上構建了其生態系統模型，并以此為基礎從企業視角來探討創新生態系統的風險，初步提出風險控制對策，以期為創建戰略性新興產業風險管理體系奠定初步基礎。

一、戰略性新興產業的內涵及其生態特性

雖然2010年10月，國務院下發的《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》中，明確了戰略性新興產業定義：“以重大技術突破和重大發展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業”。但是，由于學者們從各個角度出發，突出不同的研究重點，目前學術界對其還未有統一的定義。林學軍（2012）認為，對本國、本地區有重大、長遠影響，并且能夠帶動其經濟發展的新興產業才是戰略性新興產業。王新新（2012）認為，戰略性新興產業是依靠技術、知識吸引人才、資金等生產要素形成的一個全新組織的產業集群，該集群是一個對國家經濟產生帶動性的全新經濟形態。賀正楚、吳艷（2011）認為，戰略性新興產業是國家未來主要支撐產業，具有高科技含量、高綜合效益、高產業關聯度、市場潛力大等特點。姜大鵬、顧新（2010）認為，代表著科技發展前沿并且能夠產生經濟效益帶動產業發展的新興產業是戰略性新興產業。劉名遠（2012）認為，戰略性新興產業是一個國家或地區為轉變經濟發展方式、滿足社會需求和緩解環境壓力而依靠科學技術培育和發展未來社會支撐性的新興產業部門。

由此，本文認為戰略性新興產業是為滿足市場需求、依靠科學技術發展起來的關乎國家競爭實力的未來經濟支柱產業，是具有戰略性、創新性、產業關聯性、市場空間大的朝陽產業。創新生態系統中的戰略性新興產業至少具有如下生態特性。

（一）協同進化

在開放式的環境下，要想縮短復雜技術的開發周期，一個企業往往難以獨立完成。目前市場已從單個企業競爭演變成產業鏈生態系統的競爭。戰略性新興產業由于創新性、技術強度高等特性，使其常以集群的方式存在。參與整個創新系統的企業利用公共技術開發平臺，充分利用各自資源、人力優勢，整合總體競爭實力，降低系統技術開發成本、縮短開發周期，使整個系統在競爭中占據優勢，以此來吸引更多的資本流入該創新生態系統，使系統中每個企業協同發展。

（二）核心物種性

戰略性新興產業的產業鏈條長、關聯度高，造就其對相關及配套產業的巨大帶動作用。因此，對技術創新性有高強度要求的戰略性新興產業往往是以一個高技術大企業為核心，核心物種居于主導地位，大量的中小企業按照垂直的生產關系形成多級的外包網絡，由此作為高技術核心大企業的供應商。為了快速響應市場需求，給顧客提供高質量的產品或服務，大企業對有長期戰略合作聯系的中小企業在技術、信息方面提供創新平臺，鼓勵其參與非核心技術的創新或者提供資金支持生產互補性產品的企業參與核心物種的創新。

二、戰略性新興產業創新生態系統模型

Deborah J.Jackson認為創新生態系統模型中，經濟在參與者和實體之間流動，進而達到科技發展和創新，主要包括：由基礎性研究驅動的研究性經濟和由市場驅動的商業化經濟兩部分。其中，參與者既包括資金、設備等物質資源，也包括組成科研機構、企業等制度實體的學生、員工、科研人員等。Freeman（1988）、Foray（2009）等認為推動創意轉化成產品、服務的人員、機構、政策和資源等組成了創新生態系統。Thomas Anderson（2010）認為商業生態系統是在未來利益共享的基礎上把資源、優勢、潛力、能量、承諾集約到一起的聯盟。在這個系統中，不同的組織通過產品或服務系統在進行有意或無意的合作。在一些商業生態系統中，企業為了滿足市場多樣化，經常進行合作研究或者建立新的企業（Moore 1993）。在“戰略性網絡”型的商業生態系統中，一個企業扮演著“中心控制者”角色，其他企業為其保證資源和信息的流動供應，以確保高效率地滿足顧客需求（Jarillo 1993）。

2010年8月，NSF局工程繪制了美國創新生態系統圖（圖1），圖中較為完善體現了從計劃到產品市場化增值的整個創新過程。并且，系統從技術視角探討了通過技術資金投入、技術標準推廣等方式降低系統風險。然而在戰略性新興產業創新生態系統中存在著合作風險、整合風險、財政風險等非技術風險，影響系統創新有效性。以此圖為基礎，加以對戰略性新興產業特性分析，繪制出戰略性新興產業創新生態系統圖（圖2）。在該系統圖中，以系統的整個創新過程為貫穿線，著重描述了戰略性新興產業在過程中所遇到的風險。

三、生態系統風險分析及控制

（一）生態系統風險分析

一般認為創新失敗的原因是，誤判市場、超出預期的競爭力度、技術沒達到理想狀態、錯誤的管理決定、運氣欠佳、資金超過預算、政府政策突變等。Souder和Bethay把技術創新風險總結為技術風險、商業風險和市場風險三類；Davis則認為技術創新風險有技術風險、營銷風險與用戶風險三類情況。張運生、鄭航認為高科技企業創新生態系統風險包括五個方面：融合風險、機會主義風險、資源流失風險、鎖定風險與外部環境風險。胡斌把企業生態系統的協作風險劃為管理風險、融合風險、道德風險、核心能力泄露風險、技術銜接風險、信息標準風險和系統接口風險七個方面。根據戰略性新興產業的特性及其生態系統模型，本文總結了生態系統中的幾種風險：

1 技術風險。根據產業生命周期理論，戰略性新興產業的“新興”表明其還處于產業形成期。雖然其技術創新程度特別高，但各種新的理論、技術都還在摸索階段，創新的技術在產品中發揮的作用都有待于考證。因此，戰略性新興產業面對的一個重要風險就是技術性風險。據統計，只有60%的技術創新項目能成功，而且其中只有30%能夠市場推廣，但是推向市場的只有12%能夠價值增加。在圖2生態系統模型中，包括戰略性計劃階段的戰略性技術風險、產品階段的組織性技術風險、市場推廣階段的實現性技術風險三種技術風險。其中，戰略性技術風險是指在創新研發之前的對技術先進性、適用性、經濟性評估導致的風險；組織性技術風險是指在技術創新過程中，配置人、財、物等資源導致的風險；實現性技術風險是指在產品推廣過程中市場容量、產品擴散速度等導致的風險。

2 整合風險。在創新生態系統中的整合風險主要是指產業鏈中處于上下游地位的互補性產品都取得創新成功，整項創新活動才可能成功。參與創新生態系統中的所有企業必須為了最終產品同步創新。在《創新的生態系統風險》中羅恩·阿德納認為，整合風險還涉及聯合概率的問題，即各合作企業在規定的時間內完成自己創新承諾的綜合概率。假設一個戰略性新興產業在創新鏈中需要3個企業參與，每個企業技術創新的成功率均為95%，但根據聯合概率推測，該產業鏈最終創新成功率卻僅為85.7%（95%*95%*95%=85.7%）。另外，新興產業技術的創新性使得技術標準處于模糊狀態，技術接口處可能導致兼容性整合風險。圖2的創新生態系統產品環節中，由于產品或技術開發涉及到系統中的多個企業，所以產生各種類型的整合風險。其中，比較重要的是技術接口處的兼容性整合風險。

3 合作風險。在創新生態系統中，為了快速響應市場獲得利益，合作是不可避免的。而通常合作企業之間是一種協作競爭關系，每個參與創新系統的企業都會由于分享或獨占創新成果而引起爭端和沖突，各企業間彼此信任度逐漸降低，最終導致各合作組織不愿分享最先進技術，而是提供次優技術進行合作創新。由于參與創新系統的企業在生態系統中占據不同的地位，導致企業間信息不對稱性。而這種信息不對稱性往往導致參與創新生態系統的企業在合作過程中機會主義道德風險的產生。在上述創新生態系統中，供應鏈企業之間的合作，企業與科研機構的合作都帶來了不可規避的風險。另外，合作風險還包括由于參與創新各方目標差異而引起的組織差異風險和利益分配機制不完善而引起的利益風險。

4 依賴性風險。與自然生態系統中偏利共生類似，上面論述的戰略性新興產業創新生態系統中，往往存在一個或幾個核心大企業，一批中小企業作為核心企業的供應商參與其非核心技術的創新。創新過程中，核心企業給予其技術、信息等創新平臺的幫助。如果中小企業的創新過多依賴核心企業支持，一旦脫離核心企業，就很可能陷入發展困境。對于大企業而言，如果其供應商不能提供創新所需的配套技術或設備，就可能導致系統技術不能實現價值增值。

（二）生態系統風險控制

戰略性新興產業創新生態系統的風險控制復雜且難以量化其有效性，針對上述風險分析，本文提出幾點風險控制建議：

1 健全技術風險管理體制。技術風險作為戰略性新興產業創新生態系統中最突出的風險之一，系統內企業應給予高度關注。通過進一步加強和完善技術風險管理體制，可以有效控制和規避新興產業創新生態系統的技術風險。這是因為：其一，完善的技術風險體制首先包括風險識別和風險量化。系統技術創新之前，企業對項目組建風險識別專家組采用頭腦風暴法和經驗法等針對系統運行各個階段的技術風險進行識別。其二，技術風險管理體制中的風險應對措施和風險監控的設置，提供給系統處理技術風險的應急措施和事后補救措施，減少技術風險的發生率及其發生所造成的損失。在系統技術創新過程中，要對實際情況進行隨時監控，不斷校對偏離風險評估的創新行為，并對超出預期的新運行狀況及時提出應對措施?？傊∪募夹g風險管理體制大大降低了系統創新的技術風險。

2 技術標準化。技術標準化是創新系統協同創新的先決條件。首先，系統對其已有的少量技術或專利進行整合，在此基礎上制定技術標準的主要目標、需要達到的功能，然后根據目標和功能將其分解為模塊分配給參與技術創新的企業。這樣既減少了系統內技術創新的重復度，又降低了由于聯合概率引起的整合風險。并且，創新技術的標準化，使參與創新的企業有統一的技術接口，從而極大地降低了兼容性整合風險。其次，系統在將新的技術開發出來申請專利以后，可以進一步對已形成的標準進行完善或形成新的技術標準。技術標準化也使得創新產品或技術在市場推廣過程中減少。由于技術而導致的推廣阻力，降低了在市場推廣過程中的實現性技術風險。

3 完善合作機制。在創新生態系統中合作風險主要是由于信息不對稱、信任度不夠和合約不完備而導致。為了確保系統內合作創新真正有效地實施，要做到以下幾點：首先，合作企業在合作之初商定技術轉移或許可范圍。這樣，既降低了參與創新合作的企業核心技術外漏的風險，又使得創新技術知識在系統內流通，提高了系統創新的成功率。其次，在合約中明確創新成果利益分配方式。根據不同創新聯盟的合作方式，按照公平原則建立創新投入評價體系，確立與其相匹配的創新成果分配方式。并且，對于企業技術創新承諾，制定相應的鼓勵和懲罰合約附加條款。這樣，在系統創新過程中，通過鼓勵條款提高了企業參與技術創新的積極性，同時懲罰規定提高了企業“搭便車”的成本，降低了道德風險。另外，確立合適的創新成果分配方式，在一定程度上減少了合作企業之間技術專利糾紛、利益共享糾紛等。最后，合作企業間構建雙向溝通平臺。有效的溝通平臺，能夠增強最新創新技術信息、資源、人才等在系統內的流通性，這樣就減少了參與創新系統的企業間信息不對稱、增加企業信任度，從而降低了創新生態系統的合作風險。