財務共享服務管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享服務管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務共享服務管理范文

一、加強業務培訓，提供人才保障

財務共享服務中心的崗位基本分為兩大類，一類是業務處理，一類是運營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財務共享發展的不同階段也對崗位能力有著相應要求，這就需要結合實際崗位和具體階段，加強對相關人員的業務能力，以便為財務共享管理提供堅實的人才保障。

一方面，在財務共享服務中心創新初期，對業務處理崗位的能力要求不是很高，企業原有財務人員完全能夠勝任，因此，為了充分發揮財務人員的主觀能動作用，企業應該采用集中培訓和封閉實操方式，對財務共享服務基本理念進行傳播，并對報銷流程、系統操作等進行講解，讓他們在最短時間內了解該模式的運營機制，并快速掌握相應的業務能力。而對于管理類人才則要加強業務流程、管理體系和交際能力等方面的培養，以便為后續共享服務機制的發展奠定堅實基礎。

另一方面，當財務共享服務中心運營穩定階段后，對所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎業務流程，可以對運營流程提出改進意見，并能夠獨立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強的管理能力，注重日常工作中管理經驗的積累和管理知識的學習，為財務共享服務的全面生成提供核心支撐。而對于業務處理人員，企業要采取綜合授課、定期培訓等方式，及時更新員工業務知識，同時加強對會計標準、模塊運營等方面的深層講解，提高他們的基本業務素養。而對于運營管理人員，企業要加強其管理能力、綜合素養的培養，采取外部交流、內部共享等方式重點傳授流程管理、信息操作、流程優化等方面的知識技能。

二、明確戰略目標，深化發展訴求

戰略目標，也就是企業最根本的發展訴求，或者說是財務共享服務管理的價值期望，其是否明確直接決定著未來財務共享服務管理的水平和效果，關系到未來企業的發展潛能。因此，企業必須明確財務共享管理改革的戰略目標，深化企業發展訴求，確保財務管理改革方向的正確性。

首先，明確財務共享服務管理降低成本的戰略目標。該目標是企業財務管理的首要目標，其他通過財務共享服務中心進行資源優化整合，完善財務管理結構，進而達到提高成本管理效率，將其財務管理成本的效果。

其次，明確財務共享服務管理風險防控的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，及時采集、挖掘和利用信息價值，提高財務資源共享度和透明度，在加強對財務信息管控的基礎上，有效提高企業市場風險防控能力和內部管控能力。

最后，明確財務共享服務管理促進結構升級轉型的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，提高財務人員整體素養，促進財務機構重?M，以及業務流程優化，進而充分釋放財務管理的正面效能，助推企業經營結構的升級轉型，拓展企業發展空間。

但需要指出的是，企業要結合市場變化、行業發展和自身實際，針對不同的發展階段，樹立不同的財務共享服務管理改革戰略目標，以增強企業財務共享服務管理改革的靈活性、規范性和高效性。

三、成立專門團隊，加強流程管理

不同于傳統的財務管理，基于共享服務理念的財務管理強調的是對流程的優化重組，以達到降低財務成本、提高內控質量、促進企業發展等目的。因此，在財務共享服務管理改革實踐中，企業要加強流程管理，以確保改革實效性。

一方面，企業要成立專門的流程管理團隊。因企業面臨的市場環境、經營規模、發展目標等都處于動態變化中，這就決定了流暢管理是一個漫長、持續的系統工程。而不間斷地進行流程分析、改造和優化，顯然是企業管理者的一大考驗，這就需要成立專門的團隊負責該項工程的推進。而要想達到預期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅持與時俱進原則，強化持續改進意識，加強理論知識學習，不斷提高流程管理能力。此外，企業要加強對該團隊的培訓，注重于基層業務人員的交流互動，及時了解和掌握流程運行中存在的實際問題，然后交由流程管理團隊進行重點解決，最終形成一個良性循環局面，確保企業財務共享服務管理改革的常態化推進。

另一方面，企業要鼓勵基層人員的參與。基層人員是流程的直接使用者，對流程的優劣有著深刻的認識，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業應當加強基層人員專業知識的培訓，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認識到他們也是流程管理的重要一員。同時，企業也要認真對待基層人員對流程的看法和意見，并鼓勵其對重復性、不合理的流程提出改進意見，充分調動基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發他們的創造力，從而提高流程管理水平。

四、建立輪崗制度，確保全面實施

第2篇：財務共享服務管理范文

知識經濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優秀人才、激發員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業生涯管理。同時，組織架構的創新孕育出不少新的組織形式，如企業集團經營中形成的財務共享服務中心，就是組織復雜變革的結果。財務共享中心在實現組織財務人員的集中與管理、集團層面財務制度的標準化和降低成本提高服務水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業生涯管理帶來新的挑戰。

二、文獻回顧

國內外學者對財務共享服務和職業生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務的概念；Bergeron在分析了大量財務共享服務案例的基礎上，提煉出財務共享服務的概念；Moller認為： 共享服務必須有一個獨立組織實體即共享服務中心為企業集團內的不只一個業務單位（分公司、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持。在國內，張瑞君等（2010）提出了構建財務共享服務模式的策略，回顧了國內外共享服務理論研究與企業實踐，并應用案例研究方法對中興通訊財務共享服務中心進行深入剖析，總結歸納出創建財務共享服務中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發表系列文章分別介紹了財務共享的具體內容，揭示財務共享服務項目成功的秘訣、，還分析了財務共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務共享服務的發展動力、存在問題及組織結構的優化等問題進行了思考，并嘗試建立財務共享服務中心的考評體系；林志剛（2010）對財務共享服務中心中人力資源發展及員工隊伍建設進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業生涯分為內生涯和外生涯，并提出了“職業錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業性向理論，根據大多數人的個性特征，區分為六種職業類型：現實型、研究型、藝術型、社會型、經營型和傳統型。在國內，對職業生涯管理的研究主要集中在教育研究領域，涉及較多是大學生職業生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關注員工的職業生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業及各類職業人群的研究成果也開始出現。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業進行調查，研究組織職業生涯管理與工作卷入關系，研究結果證明了組織職業生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發點，運用組織支持理論分析了組織職業生涯管理對知識員工的心理和行為可能產生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業生涯現狀，指出了財會人員職業生涯管理的目標與管理對象，并研究了規劃實現的路徑。財務共享服務中心是組織架構創新的產物，作為特殊的組織形式，其員工的職業生涯規劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。

三、財務共享服務中心員工及職業生涯管理

（一）財務共享服務中心及其員工 共享服務中心是組織創新的產物，指將組織整個范圍內的共同職能集中，統一形成一個標準化業務部門，實現高質量、低成本地向組織的各個業務、職能部門提供專業服務的一種作業管理模式，其核心思想是實現人員、技術等資源的共享。其中財務共享服務中心具有代表性，它是將組織范圍內涉及會計核算、財務管理與控制的標準化業務從組織中單列出來，成立財務共享中心，為組織各個業務單位提供服務，它是組織財務部門的組織創新。財務共享服務中心建設中，充分激發各類技術人才的工作熱忱和創造性是關鍵，員工是財務共享中心的核心要素。和傳統財務工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現人員不穩定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現共享中心的職能，中心的員工個人發展和組織的戰略目標一定要緊密相結合，觀念再造、業務再造和人員再造相結合，特別是財務共享服務中心的員工職業生涯管理尤為重要，財務共享服務中心的組織特征決定了員工職業生涯管理的復雜性。

（1）財務共享中心業務的單調性與員工專業技能的單一化。共享服務改變傳統的組織結構。在共享服務模式下，組織內部一些易于標準化的財務業務得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務人員從會計核算等簡單的基礎業務中解脫出來，投入到有關經營決策的財務分析管理中，歸并后的標準化的財務業務處理就構成傳統財務共享服務中心的主要業務，它為組織提供非常重要、決策基礎的會計信息數據，會計信息質量要求必須滿足可靠性、相關性、清晰性、可比性、實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務會計工作責任心要求非常高，造成財務共享中心的員工身心長期高度緊張，業務的重復、單一化使得員工知識結構單一，缺陷明顯，長期不能有效優化，容易產生職業倦怠，同時個人提升、自我價值實現機會也較少。財務共享服務中心員工工作性質是由職業生涯基礎決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。

（2）共享中心員工呈現年齡跨度小、人數多、競爭激烈等特征。經濟發達國家，財務共享服務工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構創新的新生事物，財務共享服務中心在我國孕育、發展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數從事財務的基礎工作。財務共享服務中心的業務一般呈現規模化特點，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數員工都會有職業發展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區段內職位提升機會有限的客觀現實產生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現階段集體出現職業瓶頸。這種職業瓶頸與會計人員結構特征、共享中心的工作特點的內部環境密切相關。

（3）組織雙軌制的結構形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務共享中心的員工作為體制外的員工對待，區別于組織內其他的體制內員工，這種制度設計限制了兩類員工在組織內的良性互動，從而帶來財務共享中心員工職業上升通道的困難。

（二）財務共享服務中心員工職業生涯管理 主要表現在：

（1）基于職業錨理論的多重職業生涯規劃。美國教授施恩的職業錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業選擇、定位和調整的過程就是在尋找個人的職業錨。職業錨大概有五種類型，即管理能力型、技術能力型、安全型、創作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業生涯規劃，不會緩解或解決員工的職業瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現“官本位”現象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現自己的職業理想，大部分共享中心的員工或自感職業成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應造成員工對組織承諾的降低。所以，財務共享中心應根據職業錨理論，以組織和員工個人協調為中心，提供多種職業發展路徑。不僅對某一崗位的職業發展設置多種發展道路，還要對不同職業錨人員設計不同職業發展道路，即多重職業生涯通道，在職業發展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業技術生涯兩種，組織在此基礎上還可以開發更多內容的多階梯模式，對專業技術作更詳細的劃分，為專業人員提供更廣闊的職業發展空間。

（2）完成傳統共享中心向領先共享服務中心的轉變。與傳統的財務共享服務中心相比，領先的共享服務中心更強調拓展共享中心業務類型，把業務分為基本業務和增值業務，基本業務主要包括基本會計賬務處理、財務報表編制等，增值業務包括稅務管理、信用管理、合同管理和財務信息統計分析等。在提高業務財務管理水平的基礎上建立戰略財務管理體系，挖掘服務的廣度和深度，因為共享服務中心業務的多樣化、結構的多層次化能提升員工的綜合財務能力，建立和完善共享中心員工科學的財務知識和技能結構，更有利于共享中心員工的職業生涯管理。同時，員工的綜合財務知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產生良性互動效應。四川電信財務共享中心是集團首批財務共享建設試點單位，中心把各種核算崗位業務融合，把日常基本成本核算和營銷成本、人工成本、工程資產、收入稅金等多種業務貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，嘗試承擔項目助理角色，協助其他部門開展重大項目攻關，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應設置一定的基層管理崗位。科學的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務共享中心應根據組織和中心的需要設置一定數量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創造更多的職業發展機會，豐富員工的專業生涯規劃的內容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務的業務特性劃分財會員工的職業層次，通過這種層次的劃分和優化，形成基于業務的發展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務共享中心根據員工技能水平、綜合素質測，設置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業化與發展層級的結合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協助所助理的其他崗位人員進行相關支撐業務工作，如流程再造、資金管理等，其業績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構成，試用期二個月，結束后根據其表現決定是否繼續擔任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發展機會。在不影響共享中心業務的前提下，財務共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內部其他業務職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業以外工作內容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養，源源不斷向公司其他部門推薦優秀人才，建立優秀員工的選拔輸出機制，完善職業生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務共享服務中心應考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務共享中心的員工都是一次新的生動的業務體驗。輪崗制度能夠持續激活員工的潛能，克服以前在熟悉環境中產生的惰性。財務共享中心的扁平化的組織結構，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。

四、結論

財務共享服務中心員工的職業生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關注和積極參與。組織對此應有基本思路和戰略規劃，對財務共享服務中心人員的職業發展通道、人員優勝劣汰機制以及員工轉型等事項充分醞釀，周密設計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務能力，掌握面對未來挑戰的工具，拓展未來的職業之路。

參考文獻：

[1]陳虎：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。

第3篇：財務共享服務管理范文

一、財務共享中心在施工企業中的優勢

即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。

施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。

（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。

二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題

由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。

（一）系統和業務流程的統一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果。現存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。

（一）制定業務標準

為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。

（二）固化以及優化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。

（三）建立質量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。

第4篇：財務共享服務管理范文

關鍵詞：財務共享服務 財務報告 管理

隨著經濟全球化和信息技術發展，為了更好支撐企業發展，越來越多的企業在財務集中管理、共享服務領域展開了探索。財務共享服務中心集中處理企業內部分散在不同地域業務單元的會計業務，帶來企業組織變革和流程再造。和傳統模式相比，作為財務共享服務核心環節之一的財務報告管理對應的管理目標、實施方式都將發生顯著變化。

一、財務報告管理目標

確定財務共享服務模式下財務報告管理目標既要考慮外部監管要求，也要考慮企業內部自身發展的需要。從外部來看，《企業會計準則》規定：“我國企業財務報告的目標是向報告使用者提供與企業財務狀況、經營成果和現金流量等有關的會計信息，反映企業管理層受托責任履行情況，有助于財務報告使用者作出經營決策”。從內部來看，企業實施財務共享服務內在要求是：“財務共享服務中心要為企業提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值”。

基于以上內外部要求，筆者認為財務共享服務模式下財務報告管理目標可以概括為三方面內容：一是集中，財務共享服務中心集中編報財務報告，原業務單位不再設置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設和優化流程、依托信息系統自動出具財務報告，提高編報效率；三是高質，實施標準化會計核算和財務報告管理、建立分層分級質量管理機制，提供可靠財務信息。

二、管理體系框架及實施路徑

為了保障目標的實現，在管理體系構建上，需要有組織、制度和流程保障，結合企業實際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務共享服務中心內部成立財務報告工作小組。同時，由于財務報告涉及內容非常廣泛，不僅包含了大量的財務信息，還延伸到人員、知識產權、存貨、投資等多項業務領域，這些信息往往分布在企業內部業務系統或由基層單位手工管理，財務共享服務中心無法直接獲取，需要引入相關人員提供和審核這些業務信息。基于電信企業集約化管理要求以及對財務共享服務職責定位，成立由財務共享服務中心牽頭，跨部門、跨專業業務管理人員共同組成工作團隊開展相關工作是企業財務報告管理組織方式的最優選擇。接下來是工作流程的優化，優化關鍵在于信息收集，原來基層單位財務部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設計和調整。根據確定的組織原則，財務共享服務模式下財務報告信息收集流程調整為：財務共享服務中心直接編制企業內部所有財務核算信息、業務部門從業務系統提取或向基層單位業務部門收集業務信息，完成審核后發送給財務共享服務中心實施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優化工作流程的基礎上，還需要配套工作制度，明確工作目標、團隊成員工作范圍、主要工作內容及工作職責，明確工作質量評價標準和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實施分級信息展示及管理。由于財務報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實現上需要兼具整體和個性。企業要分析信息來源和信息之間的邏輯關系，構建分層級、多維度企業報表體系，根據使用者權限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設和優化信息系統。基于電信企業信息化管理優勢，企業信息化建設起步很早，在管理核心領域均實現了系統管理，具備良好的系統實施環境。在此基礎上，實施集中財務報告，系統方面的主要優化點在于：核算系統、業務管理系統內及系統間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規則系統固化、實施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向實時挖掘。

三是優化業務信息數據來源和質量。借助企業物資采購、工程建設、計費收入、資產管理、關聯交易管理等業務管理系統建設，推動財務報告所需的業務信息集中通過系統管理，滿足數據提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統規則及控制提升業務信息質量。

四是建立分層分級的質量管理機制。根據歷年審計、檢查及報表審核過程中發現的問題，梳理質量關注要點。根據這些要點的類別分解為核算環節關注、報表編制環節審核、專項質量檢查三類，輔以不同的質量管理手段，落實管理責任、依托信息化手段進行控制和檢查，及時挖掘信息質量問題并督促整改落實。

四、難點問題及應對措施

（一）工作習慣改變引發阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團隊，由業務管理人員負責業務信息提取或收集，將基層單位財務人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業務部門人員的工作量及責任，改變了傳統工作習慣，推進過程難免遇到阻力，需要耗費大量時間精力進行溝通協調。這時需要得到管理層強力支持，從企業整體業務、流程整合、整體效率提升的角度實施引導，同時財務共享服務中心應加強管理工具的研究運用，優化工作形式，幫助業務部門盡快適應新的角色定位，實現工作協同、保障工作質量。

（二）集中程度提升受制于業務管理集中度

財務核算信息完全集中后，財務報告集中程度提升主要依賴于業務管理集中和業務系統集中。傳統模式下，業務管理系統建設往往聚焦于業務管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴展業務系統承載信息往往也會加大業務管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強與業務部門的溝通，以共贏的理念推動目標的達成，持續關注系統建設情況，保障系統優化實施達到預期目標。

總之，共享服務模式下財務報告管理是一項全新的課題，需要結合公司流程、系統建設情況，在實踐中不斷優化和完善，通過這種自發的優化保障財務報告管理目標的達成，推動企業基礎管理水平不斷提升。

第5篇：財務共享服務管理范文

關鍵詞:政府公益性投資項目代建制財務管理

代建制是我國政府部門采取對外公開招標的形式，將政府的一些公益性投資項目等外包給具有資質的專業化項目管理單位，由其負責項目的建設實施和運行，并嚴格控制項目的投資成本、質量以及工期，在項目竣工驗收后移交給使用單位的一種制度。它是我國政府公益性投資項目管理體制改革的一項重要措施。我國在2004年由國務院頒布的《關于投資體制改革的決定》中首次提出了“代建制”，并且明確認可了政府投資項目的建設實施方式可以采用代建制這種制度形式。在代建制下，將政府投資項目外包給具有專業管理資質和先進管理技術、手段的單位來建設實施，可以大大地降低項目投資的成本，節約使用資源，提高投資效率，保障投資項目的工期與質量。

一、當前代建制下財務管理工作存在的問題與不足

基本建設的財務管理工作是項目管理中的一個重要環節，也是促進項目投資效益提高的一項重要工作。在政府投資項目財務管理上，代建單位對各政府投資項目獨立開設賬戶，并進行獨立的會計核算。當前代建單位的財務管理工作主要是依據財政部頒發的《關于切實加強政府投資代建制項目財務管理通知》、《國有建設單位會計制度》以及《基本建設財務管理規定》等規定。然而，作為剛剛起步的新型行業，代建在實際工作中仍需要不斷改進與完善。筆者以為，當前代建制下財務管理工作主要存在以下幾方面的問題，需要加以改進和完善。

(一)工程建設的會計核算與資金撥付方式亟待改善

當前代建制下會計核算主要有代建單位建賬與使用單位建賬兩種模式，資金撥付也有兩種形式，即直接撥付與轉撥。通常情況下，不同的代建制模式所采用的建賬單位與資金撥付形式是不同的。對代建單位是由建設單位自行確定的，其項目使用單位一般是委托建賬或者單獨設賬核算，其資金由建設單位直接撥付給代建單位；對代建單位是由政府設立或者通過招標產生的，會計核算上是由代建單位根據國家規定的基建支出預算、建設資金賬戶管理制度以及基建財務會計制度等單獨進行建賬核算，建設資金是財政部門按照項目進度對代建單位撥付，再由代建單位進行支付。然而，從代建制財務管理的角度看，這種資金轉撥方式以及使用單位建賬核算的做法是不科學的。實行代建制制度的目的之一，就是要切斷使用單位與代建單位之間的資金聯系，只有這樣代建方才可以真正成為項目投資控制的責任主體，才能真正發揮項目概算的硬約束作用。

(二)代建制相關各方之間的責權利關系不明確

近年來，全國各地在推行政府公益性投資項目代建制的過程中作了一些積極的探索，積累了相關經驗。但由于代建制處于推行初期，尚無具體的法律法規明確規定代建制的做法，也沒有制訂統一的代建合同示范文本，以致代建相關各方的責權利關系不清。一是代建單位在法律上的地位不明確，其身份很難得到認可，在招投標中經常會遭到投標方的質疑，以致工作的開展往往處于被動；二是代建制的委托方一般是政府投資的主管部門，它作為行政法上的主體，往往會給作為民事法律主體的相關各方平等地履行代建合同下的權利義務造成現實障礙；三是代建制下項目的使用單位雖然不再扮演項目管理控制的角色，但現實中他們往往并不是自覺和自愿地接受項目的代建，在項目代建過程中他們往往不是不主動配合，就是什么事也不管，也有的不愿意放棄管理控制的權利，過多地干涉代建單位工作的開展，有些強勢業主甚至頻繁更改設計擅自提高檔次以致超概等。代建單位相關各方之間的這種責權利不清的關系，在項目實施過程中往往會帶來許多糾紛，給代建制下財務管理工作帶來一定困難。

(三)代建制下管理費用標準難以確定

對于代建項目工程來說，代建費用標準是否合理往往對代建項目工程的質量影響重大。通常來說，代建費用標準不能過高，那樣往往會造成國有資產的損失；同樣代建費用標準也不可以太低，這樣往往會導致項目施工單位為維持自身的利潤而隨意削減工程施工費用，甚至會出現以次充好等。所以，項目代建費用標準的制定既不能過高，又不能過低，因此，實際中很難確定合理的費用標準。

(四)代建單位財會人員專業素質有待提高

當前，大多代建單位都缺少具備較高專業素質的財會人員的參與。通常來說，代建工程或項目都是以工程技術人員為主，而基建的財會人員大都局限于報賬與算賬，而對項目工程的具體建設內容以及項目概算的構成不甚了解，這為代建制下會計監督職能的發揮帶來一定障礙。

二、解決代建制財務管理問題的對策

針對政府公益性投資項目代建制財務管理存在的上述問題，筆者認為應著重從以下幾方面來加以解決。

(一)明確工程建設的會計核算主體，統一資金撥付方式

財政部應當根據各地代建制開展情況，并廣泛征求意見，在此基礎上制訂相關規章制度，以明確工程建設的會計核算主體及其相應責任，統一代建制資金的撥付方式，健全和完善資金撥付程序，加強監督機制。當前國家對行政事業單位的會計核算推行集中核算，采取國庫集中支付，對項目資金的撥付可以借鑒此方式，即采取直接支付的方式，這也更能符合國家財政資金的改革方向，并利于加強對財政資金的監管。因此，在制訂相關規章制度時，還應當建立有效可行的資金監管體系，以明確各單位及部門相應的資金監管責任。

(二)明確代建制相關各方的風險責任關系

在實施代建制過程中一般會涉及到投資單位、代建單位以及項目使用單位等多個經濟主體的利益，且他們之間的關系往往錯綜復雜。在項目開始之前如果沒能對相關各方的權利與責任進行明確劃分和界定，那么項目開始后就很難保證代建單位健康有序地發展。因此，國家應當盡快出臺相應的法規制度以明確代建制相關責任主體之間的責任與權利關系。此外，項目的投資單位應當積極參與到項目工程的監督管理中來，以保證項目工程的質量。

(三)規范代建項目服務費的收費標準

所謂代建項目管理費是指從代建項目籌建之日起至辦理項目竣工財務決算之日止所發生的相關管理性質的開支。代建項目服務費標準應當依據項目的專業性、工作目標、實施難度、工期長短以及代建單位所要承擔的具體責任來確定，并以工程費總額或者概算總額為基數，采取1.5~3%的浮動比例作為控制數，代建項目服務費的具體數額通過招標來確定。此外，還應在代建合同中明確規定代建內容及責任，且土地征用與房屋征遷等不宜由代建單位來實施，以盡可能規避各種不可控風險對代建工程建設的影響。

(四)提高代建單位財會人員的業務素質

要提高財會人員整體業務素質，代建單位首先應選擇那些業務素質較高、真正適合基建會計的財會人員，并注重加強對在職會計人員的后續教育培訓，不斷更新其業務知識。雖然代建項目工程及其內容對專業知識和技術的要求比較復雜，但代建單位財會人員應當對與建設項目工程內容相關的知識有所了解。此外，代建單位財會人員還應當熟悉基建財務管理的相關制度與法規，不斷提高自身的法律意識。

結束語

代建制是我國政府公益性投資項目管理體制改革的一項重要措施，將政府投資項目外包給具有專業管理資質和先進管理技術、手段的單位來建設實施，可以大大地降低項目投資的成本，節約使用資源，提高投資效率，保障投資項目的工期與質量。然而作為一項全新的項目工程管理模式，代建制在實施過程中其財務管理方面存在一些問題和不足，這些問題與不足的存在影響了代建開展的積極性與效率。對這些問題應當通過理論與實證分析，盡快給予解決對策，以規范代建制相關各方的行為，確保代建制充分發揮其應有的作用，促進我國政府公益性投資項目的建設和發展。

參考文獻：

[1]周怡黎.代建制下財務管理相關問題探析.財經界,2010

[2]陳靜.淺議代建制管理公司財務管理中的問題及對策.財會通訊:綜合(中),2010

[3]包韶昆.淺談在政府投資實行代建制項目中財務管理對投資控制的重要性及經驗.中國經貿,2009

第6篇：財務共享服務管理范文

目前國內外承包的工程項目以EPC總承包項目居多，即為完成工程建設項目所進行的設計、采購、施工、試運行等工作全部由承包商來完成，而設備采購管理工作對于EPC總承包項目至關重要,有效的設備采購管理對順利實現EPC總承包工程項目的費用、進度、質量三大控制目標任務起著至關重要的作用。采買、催交、檢驗和運輸是構成設備采購管理工作的主要內容,而設備采購管理的現場服務工作是設備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設備安裝的開始，因此設備采購的現場服務工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項下的設備采購管理。本文以某設計院總承包管理模式為例淺談設備采購管理中的現場采購服務工作。

關鍵詞：現場采購服務；影射；設備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設備采購管理是工程總承包項目管理的重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎，其對工程建設項目的順利實施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項目多采取項目經理負責制，矩陣式管理的模式，項目采購部即是設備采購工作的組織者同時也是設備采購工作的執行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項目管理理論的要求在項目采購部配備齊全工作范圍嚴格界定的采買、催交、檢驗、運輸人員在短期內是難以做到的。

因此在人員有限、設備采購現場工作經驗不足的情況下，項目采購部如何能更好的完成總承包項下的設備采購現場工作需要我們去思考和探索。

2 現場采購服務工作

2.1 設備開箱驗收與移交

設備的驗收與移交工作主要通過上面網格中的兩種方式進行。設備到場后在卸貨前應進行檢查，若發現設備有破損情況， 應保持其原有狀態，并留有影像記錄、以便劃分責任； 要求各方在到貨清單上簽收設備，并認真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》。具備安裝條件的設備直接移交給施工單位保管并填寫《設備移交單》，定期監督檢查其設備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設備進行臨時存放,按設備的性質劃分為機械、電氣、儀表等種類，根據設備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。

2.2 隨機資料的整理移交

現場設備隨機資料的整理及移交工作也是重要的一個環節。由于到貨設備量大，設備無集中倉儲條件，因此大量設備隨機開箱資料及設備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內，再對照合同逐一將每份設備資料、產品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設備供方補供的設備資料插入。

2.3 催交設備、組織現場服務

現場定期召開工程例會，會上施工單位、業主管理人員、監理等匯報工程進度，同時提出設備到場時間要求或到場設備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實的問題給出答復。因此為兼顧催交和現場問題的處理，現場采購人員要責任分工。部分同志負責跑現場；另外同志就主要在辦公室守著電話負責聯系、記錄、接發傳真，到場服務人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對設備在驗收、安裝、調試中發現問題與供方和專業人員及時溝通、處理

2.4.1 采購人員在現場與各方人員的工作關系（見下圖）

協調、處理現場的設備問題是現場設備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現場設備問題反饋給設備供方或院專業技術人員，在最短時間內獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對于施工單位、業主反映的到貨設備質量問題，應親自到現場察看、找相關人員具體了解其原因、現象，最大限度的把現場情況通知到相關單位和人員，這樣有利于準確、快速的解決問題。

（2）在現場要主動參與專業人員、供方現場服務人員、施工單位及業主就現場技術問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅持實地了解、及時反饋、現場跟蹤、勤于思考的工作態度，力爭在工作中掌握更多設備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設備問題處理

由于設計及制造缺陷，造成到場設備質量問題，需確定處理方案。對于不能在現場處理的及時通知返廠處理。對于能在現場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協的設備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價。現場處理完成的質量問題還需與相關責任方通報處理結果，進行后續的扣款事宜。

2.5 設備投產驗收與決算

工程項目投產后，項目采購部參與同業主的總承包合同決算工作。設備采購合同的付款分以下幾個階段：預付款、發貨款、到貨款、驗收投產付款、質保金。其中到貨款、驗收投產付款、質保金的支付需要現場提供相應的付款憑證，即《現場開箱檢驗記錄及驗收證書》、《合同設備驗收投產證書》、《合同設備保證期滿證書（含結清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現場設備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標志，即：現場開箱檢驗、設備投產驗收、質保期結束驗收。上述各個階段的過程記錄及與業主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據。

3 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現場采購服務工作映射到設備采購管理中的問題

3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發貨款已支付的情況下，部分現場急需安裝設備不能如期到場，制約工程進度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運行穩定，但由于其個別配套設備質量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設備制造過程缺乏質量控制手段，導致到貨設備存在質量缺陷，無法滿足現場生產需要。

3.1.4 現場到貨設備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設備及隨機資料在存放及二次倒運過程中丟失損壞。

3.2 問題產生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細致地做好招標階段工作，從源頭避免和降低質量風險。

（1）嚴把合格供方推薦關

合格供方推薦包括成套設備供方推薦及具體合同中配套設備供方的推薦。嚴把合格供方推薦關，杜絕無技術、無能力、無信譽的“三無”企業參與項目是保證設備質量的基礎。在對合格供方進行認真篩選的基礎上，同時應建立嚴格的合格供方推薦責任追究制度，即建立質量負責到底責任制；誰推薦誰負責責任制。因為只有借助于制度的約束和獎懲機制的落實，才能保證合格供方的推薦慎重、真實，進而才能保證合格供方的質量。

（2）全面理解和貫徹最低價中標的原則

根據《中華人民共和國招投標法》第四十一條“中標人的投標應當符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準；（二）能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外。”可見“最低價中標”并不是在所有投標中報價最低的投標。中標的最低報價還要滿足兩個條件：一是滿足招標文件的各項要求；二是投標價格不得低于成本。通常項目設備費占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設備投資是挖掘節約項目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設備投資就可以忽視設備質量，一味貪圖便宜。因此，我們應全面理解和認真貫徹“滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低”的中標原則，使評標過程有章可循，充分體現公開、公平、公正和誠實信用的原則，使定標結果經得起時間和實踐的檢驗。

3.2.2 大力加強設備采購合同履行階段的管理，努力實現保質、保量、如期的控制目標。

（1）加強有效的合同管理工作

合同管理的目標就是項目管理的目標，在一個項目中，有幾份甚至幾十份相互聯系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責任，進而保證項目的順利進行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實做好設備監制和驗收工作

目前，缺乏對設備供方加工、檢驗、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節點的有效控制，以及對設備原材料質量、加工制造精度、裝配質量的監督和檢驗，特別是出廠前的檢查、驗收是設備不能如期交貨、及到場設備制造質量難以保證的主要原因。為適應總承包項目發展和不斷增多的趨勢在項目組織機構中，專人負責組織協調設備監制和驗收工作。在項目開始之初即著手編制項目設備采購合同監制、驗收計劃；相關專業參與人員安排，如需外聘人員，應事先提出具體要求和申請。在參加現場監制或驗收前，負責人應組織相關人員結合具體合同的技術要求，明確監制或驗收的項目、考核指標，并編制表格，準備技術資料。

（3）靈活運用資金支付手段，促進設備采購合同履行

在多數合同執行過程中，隨著資金、設備在買方與賣方之間的轉移，買賣雙方的主動權在交替變化。因此設備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進合同正常履行的有效手段。同樣，多數情況下賣方已完全按合同規定的條款履行合同義務，但由于業主方不能如期支付設備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應考慮墊付部分設備款。

3.2.3 加強現場設備管理，嚴格履行設備入出庫制度

（1）做好前期庫房規劃

在項目初期，應根據本項目預采購設備內容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運輸、方便看管等因素，充分利用現場的現有條件，在設備到貨前建立庫房，并繪制項目現場庫房布置平面圖，同時應做好基礎工作，如成立管理機構、制訂工作程序、編制相應表格、了解具體設備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設備到場后，在各方人員共同參與下，根據合同供貨范圍開箱詳細清點，并辦理設備及隨機資料移交手續。若發現缺件或質量問題，由采購人員立即通知設備供方解決。同時，庫房管理人員應根據隨機資料中規定的設備存儲要求，將該設備入庫妥善保管。對于隨機資料中無該設備存儲說明的，由采購人員向設備供方索取。

4 結束語

現場設備管理在整個項目運行過程中承上啟下，其對于及時發現供貨設備的缺件和質量問題；保持設備出廠狀態；保證設備安裝工作的順利開展；準確劃分設備供方、施工單位的責任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強設備采購人員的現場采購服務水平，激發學習采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項目的不斷發展做出貢獻。

5 參考文獻

[1]劉伯才等：《工程項目管理實用手冊》，化學工業出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設項目經理培訓教材 采購管理》，2000年版

第7篇：財務共享服務管理范文

【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業制度因素

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。

（一）財務共享管控服務的業務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。

【主要參考文獻】

第8篇：財務共享服務管理范文

摘 要 伴隨著社會經濟的快速發展，世界經濟趨于規范化、規模化，財政共享服務管理模式在大型企業以及跨國、跨區集團當中被廣泛運用。財務共享服務可以有效的減少企業日常正常運轉成本，并且對于企業戰略目標的制定以及實現都有很大的幫助，因此，這種財務共享服務被理論界和務實界重點關注。財務共享的核心是業務流程和會計核算，本文就業務流程與會計核算在企業運用效果以及核算質量做出了分析，然后通過實例研究說明對對核算質量的控制方法與重點，最終目的是為了改進業務流程、控制核算質量，實現財務共享的戰略目標。

關鍵詞 核算 流程 質量管理

一、前言

在九十年代末期，伴隨著市場經濟的騰飛，科技革命對生產力提高產生了極大影響，經濟全球化，國內企業將要面臨的形勢十分嚴峻，市場經濟競爭相當的激烈，為了符合當下經濟發展的需要，經濟模式逐步規范化，精確度有了很大提升，西方有些發達國家出現了一部分經濟實習雄厚的大型跨國、跨區經營的企業。這些大型企業往往具有很強的市場競爭力。有著先進的科技、完善的管理體系以及豐厚的底蘊，再對國家經濟推動方面起著十分重要的作用。到了二十世紀八十年代，因為發達國家市場經濟進入一個緩沖期，然而發展中國家有些地區經濟發展苗頭勢不可擋，這些大型跨國集團對這些地區進行了投資，分別在這些地區建立了分機構，進一步推進自己的全球業務，并且開始著手“本土化”、這段時間，有一些市場敏感度高的跨國公司負責人機警的察覺到，企業必須要以最小單位成本進行業務服務的支持，只有這樣才能夠讓企業得到長遠的發展，在市場經濟競爭中占有一席之地，怎么樣保持公司下屬機構與總公司戰略目標高度一致的提議被加入了議程。

在這種全球經濟一體化新形勢之下，財務共享服務的方式隨之而生，共享服務指的是把目前有些營運職能整合到一個全新的半自主業務單位進行合作的方式，這個業務單元類似在市場參加競爭的企業，建有專業管理部門，其最終目的是提高工作效率、創造更多價值、實現成本控制，借此來提升內部客服服務質量。因此財務共享服務的管理模式不單單是為了解決上述問題，更重要的是能夠給企業創造更多的經濟效益。隨著筆者所在集團企業快速的發展，財務共享理念已經被接受，在進行了充份的調研后，結合自身實際情況成立了共享服務中心，進行了大膽的嘗試，然而財務服務共享模式并不是“拿來主義”那么簡單，面對共享上線后出現的業務流程與核算質量問題，就需要我們做好財務共享核算的質量管理。

二、財務共享服務的概念

每個學者基本都對財務共享理論有著不同的認識，但是一般來說，財務共享須要以信息技術為支撐，對于業務流程進行專業化分工，實現資源整合的目的，進一步提升工作的效率、提高財務核算的質量、節約企業管理成本。財務共享是新形勢下誕生的一種高效管理模式，當中包括了信息技術手段，具備高度集權的職能，是管理集中化概念的具體表現。財務共享能夠把分散式帶有重復性的企業單元業務給整合，然后交到財務管理共享服務中心來統一處理。從而提升企業核心競爭力，讓企業能夠實現可持續發展，樹立效率高、信譽度高的企業形象，實現吸引消費者群體的目的，這是傳統財務管理模式不可比擬的。廣泛的共享服務不單單是只指財務與經濟活動管理，當中還包含了人力資源、市場開發、技術研發等，在企業日常運作當中財務共享服務僅僅是作為一個部分參與進去。

三、財務共享核算質量管理研究

伴隨著財務管理慢慢向信息化，規范化發展，財務管理發揮的職能效果也更加明顯，是企業領導層作出決策的依據，在低成本和高效率的財務管理共享平臺上站住了腳。對于財務共享管理人員自身能力和個人素質要求也越來越高，財務工作人員的工作范圍不僅僅是局限于制作企業財務報表與進行企業經濟活動的監督，同時由于財務共享定位，還需對集團內各家成員公司的經濟業務進行監控，保證集團的各項政策貫徹落實，和成員公司的目標與集團保持一致。同時要為各成員公司提供高質量的會計核算、資金管理、報表提供等服務，不斷提高效率、和質量，以體現共享模式的優越性。

在共享模式下，通過業務分析后，對整個業務流程進行了梳理，與原業務處理方式相比較，整體流程有了延伸，從原一個公司延伸到了另一個公司進行處理；同時由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息點填寫要求不同，在核算處理環節憑證上填寫的數據也不同，因此如果要提升效率并對質量進行有效控制必須要從全流程的角度進行分析，并明確業務流程中各環節的職責， 最終要達到消除差異，信息收集標準化、系統處理自動化的目標。

全流程的分析

1、 發起流程：主要由共享單位的業務人員與財務人員發起，發起時要在系統中輸入基本的信息，并將支持性的發票、驗收單、合同等附件送交掃描崗進行掃描上傳，作為憑證附件。

常見質量問題：表單填寫不完整、描述不清、附件不齊全、發起不及時。

2、 掃描環節：對提交的附件進行檢查并掃描上傳。

常見質量問題：真假發票不能認別、金額錯誤、發票抬頭錯誤、發票內容錯誤。

3、 審批環節：按各公司的財務或業務授權在系統后臺配置，提交后自動進行流程審批。

常見質量問題：系統配置錯誤、審批人審批自已報銷、授權變更系統未及時變更。

4、 核算會計：收到流程后進行檢查，無問題后到財務系統中進行憑證編制。

常見質量問題：現金流未申報、付款日期錯誤、填寫憑證號、銀行科目錯誤、存檔編碼未登記、供應商賬號錯誤等等。

5、 資金付款：資金崗收到流程后根據時間、金額安排網銀付款。

常見質量問題：付錯賬號等。

四、財務共享核算質量管理的措施

（一） 表單操作手冊標準化，業務人員加強培訓

財務共享服務模式進行業務集中處理，能夠有效的將財務流程給標準化，不管是從管理方式，還是體系規范，都使用統一流程，并且經由科學的信息技術手段來實現，加大規范化力度，徹底實現財務業務集中管理。

制定各項附件的上傳標準，保證各附件上傳齊全、正確。同時要求各共享單位對相關業務人員定期進行培訓，并編制表單操作手冊發放到個人。

（二） 加大自動化程序，減少錯誤發生機率

建立統一的信息收集表單，并將表單信息根據業務需要分為必填項和選填項，在系統中進行控制，確保各項信息及時準確輸入。

對憑證的生成所需的字段，在表單中進行編輯，并在生成憑證前自動進行檢查，確保所有字段均正確、完整后才能生憑證。

（三） 設定指標定期跟蹤，并與年度績效考核掛鉤

前述常問題設置為指標，定期進行統計并跟蹤，對經常出現的質量問題進行趨勢分析，并制定針對性措施加以改正。將各項指標量化后，作為年底績效考核的依據。

（四）第三方檢查

組織機構中設置專門的質量保證機構，從全流程角度審視質量問題，制定質量保證的程序、設置目標，通過常規和例外的檢查手段，對各類質量問題進行復核檢查，以確保質量管理工作持續開展。

五、結束語

財務共享服務管理方式是跨國、跨區企業集團進行成本控制、提升企業效率的重要手段，隨著中國經濟的高速發展，這種管理模式也必將為國內企業所使用，共享的核心業務之一就是集中核算工作，比如中興等集團在財務共享服務管理上取得的效果就很明顯，我們要在摸索中不斷前進，借鑒國外財務共享核算質量管理經驗，以流程標準化、信息化、系統自動化為手段，在財務共享管理模式下不斷提高核算效率、質量，以實現降本增效、人才培養、集團管控的企業長期穩定發展的目標。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐.會計研究.2010（7）：57-64.

[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現.會計之友.2012（20）：91-92.

[3]程衡，王曄.試談財務共享服務的企業信息系統協同整合問題.中國電機工程學會2011電力信息化年會論文集.2011：320-323.

第9篇：財務共享服務管理范文

張瑞君，教授，博士生導師，自1992年以來，在中國人民大學主要從事會計、財務管理與信息技術相結合的交叉學科的研究和教學工作。2002年在中國人民大學獲得經濟學(會計學)博士學位，2005年赴美國加州大學任訪問學者，2007年在美國哈佛商學院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業信息化技術改造投資項目咨詢評審專家，國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學基金評審專家、中國會計學會會計信息化專業委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學院、北京大學等大學的外聘教授。

張教授長期從事高等學校信息技術與財務管理和會計管理相融合的交叉性學科的教學和科研工作，并在企業集團財務管理框架的構建、IT環境下財務集中管理、預算管理模式、資金集中管理，以及IT環境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學基金、國家高新技術“863”等科研項目9項，如211工程項目《財務會計計算機教學模型研究》于2000年獲教育部優秀項目及標志性成果；作為負責人主持的國家自然科學基金資助項目“IT環境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優秀”評估結果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網絡環境下會計實時控制》、《E時代財務管理》《CFO叢書》、《計算機財務管理――財務建模方法與技術》、《財務管理信息化――IT環境下企業集團財務管理創新》；公開發表學術論文五十余篇，《網絡環境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀琬獎學金(優秀博士論文)，《IT環境下企業集團財務管理模式創新研究》獲第四屆中國會計理論與實務前沿國際研討會最佳優秀論文獎(香港國際會計學會)，《企業集團信息一體化和內部報告問題研究》獲大型企業集團財務管理熱點難點問題研討會優秀論文獎(中國會計學會)等。

近年來，張教授和她的研究團隊的研究主要集中在企業集團財務共享服務(Finance Shared Service)和企業集團司庫管理(Treasury Management)領域。張教授認為，第一，隨著經濟全球化和信息技術的推進，將各個分子公司的一些財務職能剝離出來，設立在財務共享服務中心，并且由財務共享服務中心通過網絡為各個分子公司提供財務服務的模式正在成為跨國企業集團廣泛關注和采用的一種新的財務管理模式。第二，在經濟全球化背景下，隨著企業集團金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內合理配置金融資源，如何應用金融衍生工具規避企業集團的因利率、匯率等市場環境產生的金融風險，如何實現企業集團資金、融資、投資等的統一管理，支持企業集團全球化戰略實現，司庫管理體系構建和產融結合的研究正在成為先進跨國企業集團關注和采納的另一個財務管理熱點。張教授先后在50佘家企業進行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關企業信息化建設成功案例。2010年7月在《會計研究》發表的《企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務管理為研究案例，提煉和確立了企業集團財務共享服務流程再造的關鍵因素，以及實現路徑。從理論層面看，填補了輔業務流程－財務共享服務業務流程再造的關鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時對企業集團財務共享服務的研究進行了豐富，從共享服務概念、價值的界定研究到應用案例研究，揭示了企業集團財務共享服務的流程再造關鍵要素和實現路徑；從實踐層面看，研究結論對正在探索如何構建企業集團財務共享服務中心，以及如何確立其關鍵要素和路徑的中國企業集團來講，具有一定的指導意義。2010年在《財務與會計》發表多篇論文《資金集中管理模式下的企業集團票據管理研究》、《中國企業集團司庫體系構建的戰略思考――以中國石油天然氣集團公司的最佳實踐為例》、《中國企業集團司庫管理的職能構成研究》、《運用久期模型進行利率風險管理――基于企業集團的視角》、《企業集團司庫高級管理職能風險管理――利用金融衍生工具進行套期保值》等論文，對于豐富企業集團財務管理理論和指導企業集團強化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導意義。

張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機構高級財會人員繼續教育培訓工作，為中國電信、中國移動、中建集團、中國航天集團、TCL集團等集團管理層講授“會計信息系統”、“E時代財務管理”、“IT環境下企業集團財務管理創新”等課程。張教授的教學與研究工作的成果為進一步深化企業集團財務管理改革與創新，支持會計信息化戰略提供了強有力的支持，許多研究成果已被企業和我國政府有關部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻。