財務戰略分析的目的精選(九篇)
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第1篇：財務戰略分析的目的范文
需要進一步建立定期的效益跟蹤機制，及時、真實地反映低成本戰略實施的含金量。各級財務人員應當積極參與到低成本項目實施的全過程，在項目提出的前期，必須對項目的價值鏈有效性進行分析，全方位分析各項成本驅動因素，為領導層決策提供依據；在項目實施過程中，應按財務規則定期逐項跟蹤、核定項目的效益實現狀況，及時反饋有關信息，以利領導層及時采取糾偏措施；在項目實施后期，更要按照公司規定的項目效益核定辦法，全方位反映低成本戰略實施項目帶來的效益影響。必須確保低成本戰略實施項目的穩定性和效益目標的一致性。任何項目的實施，其結果都會隨內、外部條件的變化而變化，決不可用容易實施的項目頂替較難實施的項目，隨意降低設定目標值，應實事求是地反映低成本戰略項目實施效益真實狀況。
必須進一步樹立抓實效、辦實事，建立長效管理機制的低成本戰略思想。低成本戰略已明確作為公司長期競爭戰略，需要公司廣大干部職工，結合崗位實際，認認真真、踏踏實實、持續推進。低成本實施項目的選擇必須以提高企業效益和有利于企業長遠發展作為切入點，抓實效、辦實事，建立低成本長效管理實施機制，決不能為局部的效益而搞形式主義和短期行為。由于存在上述問題，建立低成本措施財務效益核定辦法已刻不容緩。為了既調動各方積極性，又科學、合理、真實地反映公司低成本措施的財務效益實際狀況，現作如下探討：
一、建立低成本措施財務效益核定原則
（一）可靠計量與估計原則
低成本措施實施所帶來的相關收入和成本能夠按3照財務判斷可靠地計量和歸集，勞務交易結果能夠可靠地估計。
（二）一致性原則
成本動因比較的范圍、時間、分攤比率等符合一致性原則。
（三）可比性原則
涉及上年對比因素有較大波動的，其基期數可采用3年平均數或其他更為合理的對比數據。
二、建立低成本措施財務效益核定流程
（一）各單位財務部門對各項低成本措施財務效益的立項核定
各單位或部門在提出低成本各項措施后，應遞交財務部門，財務部門按照低成本財務效益確認原則及方法逐項確定各低成本措施的財務效益確認標準（包括效益計算的依據、公式等），落實相關聯的單耗、能耗、產量、費用等要素，估算項目實施完成后的財務總體效益。對于財務無法計量、對比、核定的低成本項目，可列為低成本措施，但財務部門不對此作相應的財務效益核定。
（二）低成本措施實施過程中的跟蹤、反映
各單位財務部門在月初對完成財務立項核定的低成本措施（包括效益計算的依據、公式等）匯總后，經財務部門負責人審核簽字后報公司財務部審核，由財務部每月負責對各單位上報公司的低成本措施財務效益進行跟蹤、匯總，并在月度財務分析資料中予以披露；同時，由公司財務部組織對各單位低成本措施財務效益的確認情況進行抽查。
（三）低成本措施財務效益結果的核定評價
1.專業條線的數據核定對于涉及到專業條線的數據，如與效益計算相關聯的單耗、能耗、產量、大修費用等需經專業對口部門審定。
2.二級單位進行初步綜合評價次年1月中旬前，各單位財務部門在對本單位低成本措施財務效益逐項核定的基礎上，以ERP財務管理報表數據為依據（涉及到專業條線的數據以專業對口部門的審定數據為準），按照低成本措施財務效益核定的原則先進行歸類，然后進行分析和合理評估，并綜合分析各項減利因素，最終達成對本單位年度低成本措施財務效益核定綜合評價，經單位負責人和財務負責人簽字后報公司財務部。
3.財務部匯總后組織最終核定次年2月底前，由公司財務部匯總后組織核定各單位上報的綜合效益，并完成公司年度低成本措施財務效益核定總體情況報告。
三、明確低成本措施財務效益核定管理要求
（一）對于一般低成本措施財務效益的核定
二級單位或財務部工作站負責人應當牽頭組織本單位財務人員參與到低成本項目實施的全過程，在項目提出的前期，必須對項目的價值鏈有效性進行分析，全方位分析各項成本驅動因素，確定低成本措施的核定標準；在項目實施過程中，應按財務規則定期逐項跟蹤、核定項目的效益實現狀況，及時反饋有關信息，以利公司及時采取糾偏措施；在項目實施結束及后期，要較為客觀地反映低成本戰略實施帶來的效益影響。低成本措施財務效益的最終確認部門為公司財務部，對二級單位有抽查、跟蹤、監督的職能；二級單位財務負責人牽頭負責，嚴把財務效益核定關，以財務數據為衡量標準，在每月財務分析中按照逐項認定、分類分析、綜合評價的原則對低成本措施進行客觀評價。所有上報公司主管部門低成本措施效益數據必須經財務部門負責人審核確認。
（二）對于特殊項目效益的認定
在逐項認定中未涉及的特殊項目效益認定，由各二級單位按照上述原則自行制訂并報財務部備案。
四、建立低成本措施財務效益確認方法
（一）逐項認定
對每一個低成本措施項目的直接經濟效益，圍繞價值鏈，分析各項直接成本驅動因素，按照財務假設、財務估計和財務判斷，比較客觀、合理地進行財務效益認定。
1.涉及生產和輔助生產裝置的低成本措施財務部門應對本單位提出的低成本措施按裝置、產品進行歸類，最終落實到相應的成本和費用項目上，目前采用的報表主要為各裝置產品成本表，并對成本和費用項目的基期和報告期的財務數據進行對比分析，計算出低成本措施對財務成果的影響，其中原油采購成本按照中國石化還原成本價計算。
（1）原料、輔助材料、包裝物的降本效益確認成本節約額=（基期單耗-報告期單耗）×基期物料單價×報告期產量
（2）燃料成本的降本效益確認成本節約額=（基期單耗-報告期單耗）×基期物料單價×報告期產量
（3）動力降本效益確認成本節約額=（基期單耗-報告期單耗）×基期物料單價×報告期產量
（4）生產實物量的增效確認增產增效={報告期生產實際量-裝置設計值(或上年同期產量)}×基期產品單價。裝置實際生產量應扣除計劃停車時間，也扣除原料供應不足造成降負荷因素。
（5）產品結構調整增效確認比較收入法（總成本不變）因產品收率（結構）優化產生的效益=∑調整后各產品產量×各產品當期單位售價—∑調整后各產品產量×各產品當期單位售價比較毛利法因產品收率（結構）優化產生的效益=∑調整后各產品產量×各產品當期單位毛利—∑調整后各產品產量×各產品當期單位毛利—調整結構的投入成本
（6）制造費用降本效益確認成本節約額=基期制造費用費用項目發生額-報告期制造費用費用項目發生額（同口徑）
2.涉及期間費用的低成本措施財務效益核定財務部門對本單位提出的低成本措施按照費用項目進行歸類，并對基期和報告期的財務數據進行對比分析（具體費用可折算成單位成本），計算出費用的降低額。期間費用降低額=基期期間費用項目發生額-報告期期間費用發生額（同口徑）涉及財務費用的低成本措施財務效益核定，由財務部資金科按照效益核定原則進行。
3.涉及增收的低成本措施財務效益核定財務部門在核定對外提供服務或勞務所涉及的低成本措施效益時，應對量、價、單位成本變化按照統計因素分析法進行分析。
4.涉及對外采購的低成本措施財務效益核定材料采購降本效益確認，應以中國石化采購網上公布的實際成交均價為主作為對比分析基礎。
5.涉及項目的低成本措施的財務效益核定
（1）資本性投資項目投資節約（建設期）：以批準概算的建設投資作為基礎，分別劃分建安工程支出、設備材料支出。
（2）資本性投資項目（生產期）：計算效益時必須考慮資金成本因素按同期貸款利率為基準，其中短、平、快項目折舊按（1～3）年進行折舊攤銷。
（3）收益性支出項目的攤銷也按照（1～3）年進行。
6.其他低成本措施的財務效益核定參照低成本措施財務效益核定的基本原則進行。
（二）分類分析
以會計報表和相關的成本費用等一般管理報表為主要依據，并輔助以SAP系統中的相關分類數據及經業務對口部門確認的專業業務數據，對各單位和部門低成本措施進行分類分析、對比，以比較客觀、合理地評估各類低成本措施的真實效益。
第2篇：財務戰略分析的目的范文
一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同,戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型:
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在:
(一)支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看,財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統,全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如:穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等,以此來保證總體戰略目標的實現。
(二)互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
(三)動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時,一切行動必須按戰略行事,體現戰略對行動的指導性;當環境出現較大變動并影響全局時,經營戰略必須作出相應調整,從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
(一)籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務,是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數量的要求,更關注籌資質量,即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金,又要保證穩定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風險,不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
(二)投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業生存的根本保證;發展性目標,實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數企業所不愿的,但投資成功,亦利于企業長遠發展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
(三)收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮,股利戰略目標為:促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求,通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
(一)財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看,財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此,企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略,積極融資,擴大生產規模,研發新產品,增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利于產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。總之,企業財務管理人員要跟蹤時局的變化,對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策,深刻領會國家的經濟政策,特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
(二)財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中,一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段,企業經營重點、經營風險都不同,應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。在初創階段,企業經營領域的不確定性較強,大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足,股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期,雖然現金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規則的風險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此,在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少,一些企業可能有現金結余,有規則的財務風險降低,股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少,最后經受虧損,有規則的風險降低,股利政策一般采用高現金股利政策,在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
(三)財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制,則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督,財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工,把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來,逐步改變他們的價值觀念,使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
(四)財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變,財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面,調整企業財務投資戰略,加大基礎項目的投資力度;另一方面,加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
(一)財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施,除考慮企業內外環境外,還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出,制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析,即要收集各環境的信息及其變化過程與規律,分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響,如影響的性質、程度、時間等;其次,要分析企業自身的財務能力,并結合企業整體戰略的要求,編制、設計具體財務戰略方案;最后,通過對各戰略方案的評價,選出滿意的方案。
(二)財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則,以此為指導思想,評價各分期目標實現情況,進行有效的控制。制定與實施前,除了考慮財務戰略要求,還得關注組織情況,即建立健全有效的戰略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰略目標得以實現的組織保證;同時明確不同戰略階段的控制標準,將一些戰略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時,要遵循以下原則:1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決;2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發揮其主動性與創造性;3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內部協調。
第3篇：財務戰略分析的目的范文
摘 要 公司財務戰略管理，是指在公司戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進公司資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持公司長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。適合本企業發展的財務戰略可以及時恰當地解決生產經營中出現的各種財務問題，充分發揮財務戰略管理的作用，指導公司在分析內外部環境的現狀及變化趨勢的基礎上，為公司長期生存和發展做出全局性、整體性、長遠性的規劃和決策。本文通過論述公司財務戰略管理的特征、本質、戰略重點等，說明財務戰略管理對企業發展的重要作用。
關鍵詞 財務戰略 企業發展
一、財務戰略管理基本特征及其與傳統財務管理的區別
1．基本特征
（1）動態性。由于財務戰略管理以理財環境和公司戰略為邏輯起點，理財環境和公司戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性；二是財務戰略管理具有循環性；三是財務戰略管理具有適時性；四是財務戰略管理對象具有權變性。正確把握公司財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，美國鄧恩•布拉德斯特里特公司經過對美國公司長期觀察后總結出六條導致公司破產的原因，其中之一就是：公司思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。（2）全局性。財務戰略管理面向復雜多變的理財環境，從公司戰略管理的高度出發，其涉及的范圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理；既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的信息多是財務信息，而財務戰略管理由于視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。（3）外向性。現代公司經營的實質就是在復雜多變的內外環境條件下，解決公司外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把公司與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為公司財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了公司的市場競爭能力。（4）長期性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮公司的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強公司在復雜環境中的應變能力，不斷提高公司的持續競爭力。
2．財務戰略管理與傳統財務管理的區別
（1）視角與層面不同。財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼于未來，以公司的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規劃了公司未來較長時期（至少3年，一般為5年以上）財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是公司日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。（2）邏輯起點差異。財務戰略管理以理財環境分析和公司戰略為邏輯起點，圍繞公司戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。（3）職能范圍不一樣。財務戰略管理的職能范圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與公司戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對公司整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
二、財務戰略管理與企業發展
1．公司財務戰略管理的目標――追求長期盈利能力
公司財務戰略管理的基本內容是與公司戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與公司戰略管理的目標相協調一致。公司戰略管理的目標是什么呢？理論界一直有爭論。通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德•P•斯隆指出“一個公司的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內公司不能創造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出公司得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個公司能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果公司要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是公司存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為公司所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多公司戰略的目標，從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是公司財務戰略管理不變的總的目標方向。
2．公司財務戰略管理的本質――建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個公司處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個公司能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個公司就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。公司戰略實質上是公司管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定公司的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，公司戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的公司才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，公司戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持公司的競爭優勢。而財務戰略與公司戰略是協調一致的，這說明公司財務戰略管理的本質也就是建立公司競爭優勢，而且是管理、策劃公司的資金全面圍繞建立公司競爭優勢這一中心來運營，完全為建立公司競爭優勢服務。
3．公司財務戰略管理重點――分析戰略環境因子
公司的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析公司的外部環境和內部動力，是公司財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證公司在現在和未來始終處于有利地位，對影響公司長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是公司進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著公司戰略的選擇與制定，即影響著公司經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是公司的戰略分析。戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析公司所在的行業環境以及公司打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，公司還需分析那些不被公司和其所在行業所控制但同樣對公司產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。公司內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是公司的資源分析和能力分析。資源和能力是公司生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為公司的內部環境。其中，資源分析主要是分析公司的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析公司的經營能力、投資能力、融資能力等。
總之可以看出，作為公司經營管理的一個分支，財務戰略管理具有支持和幫助實現企業發展總體目標的目的。加上戰略二字，是因為在當今外部市場劇烈變動的環境下，公司不得不考慮各種外界因素的作用，而且要長久立足和生存發展，不能不從全局和長遠角度考慮各種因素。所以才將戰略的概念引入財務管理。當然，面對新環境新變化，財務戰略自然區別于傳統的財務管理。例如，傳統財務管理注重對公司內部因素的支持和服務，而財務戰略不僅注重內部，更注重外部因素的考慮；傳統財務管理重點考慮的是公司有形的財務資源的管理，而財務戰略不僅考慮有形的資源，同時也考慮無形的資源管理。雖然財務戰略與傳統的財務管理有區別，但究其本質還是公司管理的一個方面，無非是為了更好實現公司的發展目標。
參考文獻：
第4篇：財務戰略分析的目的范文
然而，越來越多的管理者意識到，制定一個戰略遠比執行一個戰略容易，公司的失敗并不是缺少制度而是缺乏戰略執行力，即公司實現各項戰略目標的能力。為此需要建立相應的績效評價方法與評價體系，以衡量公司財務戰略目標與執行效果。通過對公司財務戰略績效評價可以發現財務戰略的實際執行情況與財務戰略目標的差距，分析差距產生的原因并采取措施予以糾正，以達到最大化資源使用價值的目的。另一方面，通過公司財務戰略績效評價可以對公司決策者的業績進行評價和引導，使其適時改進公司流程，形成正確的經營決策。所以，公司財務戰略績效評價不僅僅是一種業績評價系統，也是一種戰略管理系統。
一、財務戰略績效評價體系設計原則
一個設計良好的績效評價體系可以幫助企業高層管理者達到以下目的：(1)判斷現有戰略的獲利能力；(2)發現戰略的薄弱環節；(3)有效配置公司稀缺資源；(4)評價管理業績。根據上述基本思想，在構建企業財務戰略績效評價體系時要考慮以下原則：
客觀性原則。建立企業財務戰略績效評價體系時，應緊緊圍繞財務戰略的本質選擇設置關鍵因素，而不應該離開資金效率的本質內容及其發展規律，主觀隨意的排斥或增設某些指標。
戰略性原則。戰略的實質就是要體現公司內部資源與外部環境的適應性，它決定公司未來的發展方向。基于關鍵因素的戰略績效評價體系設計必須站在公司戰略發展的高度，協調企業長遠利益與當前利益，推動其核心能力的培植與發展，提升可持續的國際競爭能力。因此，設計指標時應注意用于描述財務戰略核心競爭力的非財務指標的運用。
通用可比原則。績效評價不僅是同一個公司不同時期的比較，更重要的是與不同單位之間的比較。因此，績效評價指標體系的設置必須考慮其通用性和可比性。具體來說，設計評價體系時應分析大多數公司財務戰略的共性，按照共同點設計評價體系，以適應不同公司之間的績效評價與比較。同時還要注意指標體系中各種參數的內涵與外延要保持穩定，適應公司不同時期財務戰略的比較評價。
前瞻性原則。財務戰略績效評價體系設計既要體現公司現存的理財環境和管理狀況，又要充分考慮未來理財環境的變化趨勢、公司的競爭地位、未來的發展潛力，兼顧當前利益和未來利益。因此，評價體系中不但要包括反映企業過去業績的滯后性的財務類指標，還要包括能體現企業未來效績動因的前瞻性的非財務指標。
激勵性原則。績效評價體系具有一定的導向性，設計什么樣的評價指標，就會引導公司向什么方向發展。因此財務戰略績效評價體系設計必須有明確的激勵性。
動態性原則。企業所處的理財環境是不斷變化的，企業的財務戰略績效評價體系也應具有動態性。因此評價體系中的指標應能反映財務戰略管理的動態調整情況，如隨著企業發展生命周期的不同調整評價的重點等。當然，戰略財務管理的動態調整一定要適度，過于頻繁會造成管理的混亂。
二、財務戰略績效評價方法
國內現階段普遍采用的績效評價方法有兩大類：以財務報表為基礎的傳統績效評價體系和以公司價值為基礎的綜合績效評價體系。傳統績效評價體系是以歷史成本原則下的財務報表數字為分析對象，以權益資本凈利率為核心指標并伴隨各種功能比率構建而成的。它的優點在于數據來源明確、客觀、可驗證且易于獲得，操作簡便。但是，該體系將評價的范圍僅局限于公司內部過去績效的評價，只能發現問題而不能提供解決問題的思路，只能做出考評而難以改善公司未來的狀況。同時該評價體系還忽略了理財環境對績效的影響。綜合績效評價體系是以公司愿景為基礎，以創造公司價值和公司核心競爭力為核心指標構建而成。它的優點在于綜合考慮公司內部經營、自我學習及發展和外部環境等因素，不但較全面評價公司歷史經營業績，而且為公司的未來發展提供了持續的推動力。
以上兩種方法均不能應用于財務戰略的績效評價，因為它們不能有效地詮釋財務戰略的本質，即在優化財務關系的基礎上實現公司財務資源長期均衡有效地流轉和配置。因此，對于公司財務戰略績效評價的研究是一個全新的課題。
根據財務戰略的本質分析，本文欲采用關鍵成功因素分析法設立公司財務戰略績效評價體系。關鍵因素分析法(key SUCCESSfactors，KSF)是信息系統開發規劃方法之一，1970年由哈佛大學教授William Zani提出，近幾年被廣泛應用于績效評價中。關鍵因素分析法是以關鍵因素為依據來確定評價系統信息需求的一種總體規劃的方法。該方法認為：在績效評價系統中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現，其中若干個因素是關鍵的和主要的。通過對關鍵因素的識別，找出實現目標所需的關鍵信息集合，從而確定評價系統的評價體系。
利用關鍵因素分析法，可將公司財務戰略績效評價指標體系分為三個層面：
第一個層面為財務策略層。按照公司財務策略組成內容不同，這一層面又分為籌資策略、投資策略和股利分配策略。
第5篇：財務戰略分析的目的范文
關鍵詞：綜合能力評價；財務戰略管理；模型。
基金項目：本文為海口經濟學院2010年青年基金項目“房地產財務戰略管理選擇模型研究”的階段性成果，項目批準號為：hjk10-13
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財務戰略是指企業為了謀求長遠的發展和加強財務競爭優勢，根據企業戰略發展目標，在充分考慮和分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動的影響基礎上，為實現目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統性和決定性的謀劃。企業財務戰略的選擇，決定了企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為效率。
為合理分析影響企業財務戰略選擇的因素，并為企業選擇財務戰略提供合理的決策依據，結合海南旅游房地產財
務戰略的現狀，初步建立海南旅游房地產財務戰略模型。
一、財務戰略管理的流程及模式介紹
(一) 財務戰略管理流程
財務戰略管理是指企業決策者制定、實施用以指導企業未來財務管理發展的財務戰略，以及在實施過程中對財務戰略進行控制與評價的動態管理過程。從以上定義可以看出，財務戰略管理的邏輯起點是企業目標和財務目標的確立；財務戰略管理的重心是企業內外部環境的分析；財務戰略管理的環節包括財務戰略方案的形成、實施和評價。 財務戰略管理流程圖如下：
（二）三種基本的海南旅游房地產財務戰略模式
海南經濟發展較緩，其房地產業的發展始于1988年海南建省辦經濟特區，當時地方政府出讓土地的現象比較多，低廉的土地出讓價格吸引了雅居樂、富力、中糧、魯能等知名開發企業紛紛進駐，促進當地開發企業的良性競爭，推動海南房地產發展走上了快車道。建省20年來，海南房地產業從無到有，經歷了開創期、發展期、高峰期、調整低迷期、處置期、穩定健康發展期等階段，逐步發展成為海南省經濟重要支柱產業。從2005年起，海南省把房地產業作為支柱產業來培育，樓市逐漸升溫，呈現穩步發展態勢。與目前全國一線城市房地產價格的調整相比，海南房地產業有其特殊性。如從島外投資者的購買動機來看，多為度假型和養老型自住；從投資的目的來看，島外投資者多為投資而非投機；從投資周期來看，投資多為長線而非短線。
根據以上海南經濟發展的特點，結合其旅游房地產財務戰略的現狀，從可持續發展的角度，海南旅游房地產財務戰略可以分為快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型戰略等三類 。
1.快速擴張型財務戰略: 是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征為“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，快速擴張型財務戰略的表現主要是利用銀行貸款、配股增發等方式滿足規模擴張的資金需求，基本不分配股利，積極尋找新的土地儲備機會，增加在建開發項目規模，開展營銷策劃，加快項目銷售和資金周轉，擴大市場占有率，同時增加企業管理人員和專業技術人員儲備，適應企業規模擴張需求。
2.穩健發展型財務戰略：是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略，其主要表現特征是“低負債、高收益、中分配”。對房地產企業而言，穩健發展型財務戰略的表現主要是謹慎利用債務融資，加大低成本融資力度，適度擴充土地儲備，在權衡內部資源、管理能力以及外部客觀環境的基礎上確定在建開發項目規模，加快項目銷售和資金周轉，同時在滿足企業規模平穩擴張的基礎上保持適當人員儲備。
3.防御收縮型財務戰略：是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略，其表現特征是“高負債、低收益、少分配”。對房地產企業而言，防御收縮型財務戰略一般表現為企業應盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入，充分利用企業現有資源進行融資，擴充融資途徑，滿足企業維持生存和發展的資金需求；建立嚴格的投資標準，謹慎擴充土地儲備；減少開工面積，盤活存量資產，降低售價，增加購房折扣，出售盈利前景和現金流不佳的開發項目儲備；通過采取精簡機構、減少雇員、節約成本支出、壓縮營運費用等措施，以增強市場競爭力，保持市場份額和市場占有率。
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二、影響海南旅游房地產財務戰略模式選擇的因素分析
公司財務戰略的選擇需著眼于公司未來長期穩定的發展,需充分考慮經濟周期波動情況、行業政策導向、行業景氣程度以及企業自身財務狀況和融資等各項綜合能力。
(一)旅游房地產財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應
經濟的周期性波動是現代經濟總體發展過程中不可避免的現象，不同的經濟周期對行業和企業的外部發展環境影響重大。在經濟復蘇階段總需求迅速膨脹，在經濟繁榮階段總需求平穩增長，在衰退階段需求急劇下降，經濟面臨緊縮調整。中國
經濟周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降抑制財務活動的負效應。財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。
一般而言，在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加投資和勞動力，加大產品投放力度，抓住市場恢復和發展的機遇。在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合，在繁榮初期繼續增加產品和勞動力，擴大投資；在繁榮后期則采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段則應采取防御收縮型財務戰略，停止擴張，迅速降低庫存，回籠資金，壓縮費用，減少臨時性雇員。總之，企業要跟蹤時局變化，對經濟的發展階段作出恰當反應。
（二）旅游房地產財務戰略的選擇必須與行業政策環境相適應
房地產行業的生存和發展與行業政策環境息息相關。首先，現階段國家對房地產調控頻率高。房地產行業作為國民經濟中的支柱行業，對保證經濟平穩運行意義重大，在國家宏觀調控時，往往作為調整對象予以考慮，有時是寬松調控，有時是緊縮調控，調整頻率較高；另一方面，調控對房地產行業影響大。房地產是一個政策密集型和資金密集型行業，國家對房地產行業的政策導向，以及相關的行業融資政策、行業稅務政策的輕微調整往往對房地產的現金流和財務狀況有很大的影響。
因此，我們在制定財務戰略時，必須充分考慮國家政策導向，深刻領會國家的經濟政策，特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響；必須密切關注和分析下階段的政策走向，以便及時調整財務戰略。
（三）旅游房地產財務戰略的選擇必須與旅游房地產行業景氣程度相適應
房地產受宏觀經濟冷暖和行業政策調控，以及城市化進程等各方面因素的影響，行業經常形成偏熱或偏冷的局面，房地產行業調整的周期性和波動性較為明顯。行業景氣的時候，銷售價格持續上漲，銷售面積迅速消化，企業拿地熱情高企，房地產投資規模及開工面積迅速擴大；但當行業陷入不景氣的時候，銷售量和銷售單價回落，市場觀望氣氛不斷擴大，房地產投資及開工面積增長陷入停滯，整個行業現金流繃緊。
行業的景氣程度與企業未來的發展息息相關，因此我們要盡可能提前預判整個行業下階段的走勢和把握行業的景氣程度，靈活選擇相應的財務戰略。在行業景氣的時候，有條件采取快速擴張的財務戰略；在行業不景氣的時候，財務戰略要相應調整，做到提前應對，采取穩健發展或防御收縮戰略，來提前應對行業不景氣帶來的沖擊和負面影響。
（四）影響旅游房地產財務戰略選擇的其他因素
影響財務戰略選擇的因素還包括行業和企業的發展階段等因素。行業和企業的發展階段包括一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。在行業及企業發展的不同階段，需要選擇不同的財務戰略。由于考慮到房地產行業的發展時間不長、行業集中度較低，以及作為經濟支柱行業，行業整體及房地產公司未來的發展空間較為廣闊，整體還處于上升階段，在以下財務戰略模型中將不再細分考慮上述因素。
注釋：
注1：由于房地產行業經營性現金流整體呈現負數的原因，部分指標計算公式中用現金凈增加代替經營性現金凈流量，以更好的分析說明。
注2：影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系的指標及權重說明：
①在影響財務戰略選擇的企業綜合能力評價體系中，我們初步設計了20項指標，包括15個量化指標以及5個定性指標；
②在量化指標中，主要選擇了能反映公司償債能力、變現能力及發展能力的一系列現金指標。對利潤指標選擇較少，主要是考慮由于房地產分期開發及利潤滯后結轉等原因，利潤指標現階段對財務戰略選擇的影響較小，暫不予考慮。
③ 對各自標權重的說明：按照一般企業的績效評價標準原則，采取量化指標70％權重，定性指標30％的權重。量化指標按照6個大類指標的重要程度采取負債比率：償債能力：發展能力：變現能力：財務彈性：現金結構＝1∶1∶1∶0.5∶0.5∶0.5的原則劃分；定性指標直接取平均數作為權重。
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第6篇：財務戰略分析的目的范文
當今世界，信息、網絡和知識已經在市場經濟中已經顯示出了超強的競爭力，這些都給企業所處的環境帶來了極大的不確定性，使企業面臨很大的挑戰。復雜多變的內外環境是企業財務管理活動賴以運行的基礎和條件，財務活動不可避免地要受到企業環境的制約和影響。作為企業財務活動一項主要內容之一，企業籌資活動也因此必須要站在一個戰略的制高點，從弄清企業環境狀況和變化趨勢開始，提升籌資活動對環境的適應能力、應變能力和利用能力。同時環境的持續變化決定了一勞永逸的調整是不可能存在的，這就要求對籌資戰略進行動態優化，以更好地適應環境、實現企業發展目標。目前學術界對財務戰略的研究主要集中在闡述財務與戰略的關系、怎樣制定財務戰略等，但對于具體財務戰略的運用及動態調整等深層次的內容涉及較少，然而這正是企業更為關心的問題。本文闡述的重點即是從籌資活動出發，強調籌資戰略的可操作性和適應性，并為此提出動態優化這一概念，旨在為企業在戰略實施的過程中，依據反饋的信息，對籌資戰略做出調整和優化，以適應復雜多變的環境要求提供些許指導。
二、企業財務戰略環境分析
環境分析是企業價值的評估前提，因此環境的動態變化趨勢是進行財務戰略動態優化的關鍵。企業要對環境的變化采取因地制宜的調整戰略，以保證戰略實施的效果。
（一）財務戰略環境基本分析 財務戰略環境基本分析包括外部環境分析和內部環境分析兩大部分。
（1）外部環境分析。企業財務戰略外部環境分析分為宏觀和微觀兩個方面進行的，具體如下：首先，采用PEST分析法來分析企業所面臨的整體宏觀環境，即政治法律環境、經濟環境、社會文化及自然環境和技術環境。企業資金均衡有效地流動，必然要求良好的政治法律環境。同時，經濟環境是企業面臨最直觀的環境，只有深入分析，企業才能制定出最佳的財務戰略。自然環境相對穩定，也是在企業確定吸引資金流入等時必不可少的考慮因素。最后，企業必須要做出相應的戰略部署以應對技術環境的變化。其次，微觀環境的分析主要包括行業、市場和金融環境等。其中，常見的用于分析行業狀況的理論有生命周期理論、規模結構理論、技術狀況分析和競爭結構理論；市場規模、增長率及產品生命周期是市場分析的主要內容；而金融環境分析的對象主要是金融機構的一些基本情況以及金融市場的發展狀況。
（2）企業內部環境分析。企業內部環境是決定企業財務戰略的內因，分析企業內部環境是制定良好財務戰略的關鍵。分析企業內部環境，主要是評估企業資源和能力，發現企業優勢和劣勢。具體內容有五個方面：一是由生產條件和產品生命周期等所構成的企業生產環境；二是由物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等所共同組成的企業經營管理環境；三是由企業在長期的生產經營活動中形成的價值觀念、道德規范和傳統習慣等所共同組成的企業文化；四是包括制定財務戰略人員的專業能力、職業判斷等在內的管理者素質；五是作為財務戰略分析、制定的制度基礎的企業內部控制和公司治理結構。
（二）動態視角下企業財務戰略環境分析 雖然也是對企業內外部環境進行分析，但與財務戰略基本分析不同的是，基于動態視角下的企業財務戰略環境分析強調的是環境的動態變化趨勢。
（1）結合經濟周期理論對企業宏觀環境進行分析。完整的經濟周期分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復蘇期四個階段，企業財務不同階段會表現出不同的經濟特征，這就要求企業針對不同階段采取相應的財務戰略，比如處在繁榮階段的企業應采取擴張性財務戰略，而處在衰退期時則應采取收縮性財務戰略，在蕭條階段應基本維持現有規模，復蘇階段的首要任務是尋找新的投資對象。
（2）從行業和市場環境變化角度對企業微觀環境進行分析。從行業和市場環境變化的角度分析，主要用于企業投資戰略的制定。企業實質上可以看作是一個投資組合，所以投資決策在企業整體財務戰略中處于核心地位。這里的分析方法主要有五力分析、波士頓矩陣和產品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法對企業內外部環境進行綜合分析。SWOT分析法是識別企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的綜合分析法。該方法的落腳點是通過識別企業所具有的優勢和劣勢，以及所面臨的機會和威脅，將外部機會、威脅兩要素和內部優勢、劣勢兩要素進行組合，形成四種不同的戰略態勢。
（4）環境動態變化對企業自由現金流量的影響。在宏微觀環境和內外部環境的變化趨勢中尋找出規律，為企業的長久發展提供支撐，這正是企業財務戰略的根本目標。企業的自由現金流受經營、投資和籌資三大活動的影響，而在不同環境中的企業里，這三大活動的特征不一樣，因此也帶來了自由現金流量的不同。
三、動態優化概述——財務戰略環境需要引入動態優化概念
財務戰略動態優化是本文研究的核心內容，也是本文的創新之處。這里從動態優化的基本要素入手，著重描述研究方法和研究過程，相對清晰地闡述財務戰略優化模式。
（一）動態優化定義、特征 動態優化是一個以企業財務戰略目標位基準，對企業已有財務戰略進行不斷調整的過程。這種調整是根據企業環境的變化，通過對基于自由現金流量法評估出的企業價值進行判斷，進而選擇調整方向和方法而實現的。它的特征表現為三點：一是動態性，調整是隨環境變化而不斷變化的；二是繼承性，優化是在現有財務戰略基礎上進行的調整；三是對策性，與原有財務戰略相比，優化之后的財務戰略更具有針對性、適應性和科學性。動態優化的基本目的是對現有財務戰略在實施過程中對原先設定的財務目標的偏離進行修正，使得財務戰略在復雜多變的環境中始終有效，這是一個戰略調整與控制過程。這里假定戰略目標不變，然后重點闡述戰略控制過程。
（二）動態優化原則 動態優化共有四項原則，即一致性、合適性、有效性和協調性原則。一致性原則是指優化的目標要與企業財務目標保持一致。合適性原則是指動態優化要以更適合企業環境特征為原則，如此才更能發揮企業優勢。有效性原則是指對環境變化趨勢主觀判斷的有效程度影響動態優化的過程，所以要特別重視這種環境分析。協調性原則是指要兼顧財務戰略的長期效應和短期效果。
（三）動態優化模式 判 斷、分析和調整是動態優化的具體過程，其一般程序可以概括為圖1所示的模式圖。
在戰略實施過程中，要關注企業內外環境的變化，考慮突發事件對原有財務戰略的影響，并對之進行分析。突發事件和內外部環境的變化使得企業原有財務戰略實施的背景依據受到破壞，這就是為什么動態優化的過程要更注重環境的分析。在不斷變化的環境中，企業繼續實施原有財務戰略將會對其戰略目標有影響，進而影響企業的價值，對此，要通過企業價值評估來判斷當前狀態對原目標的偏離程度。財務戰略的實施將會對企業價值產生極大的影響，因此采用對企業價值進行重新評估來判斷戰略實施的效果，這是至關重要的一步。這里主要使用的是自由現金流量估價模型。在對財務戰略內容進行動態調整時，要以企業價值最大化為目標，即更多的創造自由現金流量，同時也要影響到企業自由現金流的規模和結構，為企業未來價值的增加創造條件。
（四）動態優化選擇變量 本文選擇自由現金流指標而不是凈利潤或現金流量指標作為動態優化的分析工具，理由有三：一是從自由現金流量產生的定義來看，它是與企業可持續增長的目標相一致的，因為自由現金流首先是充分考慮了企業未來增長需要，然后再減掉持續經營下必要的現金而計算出的。二是自由現金流量可以運用于企業價值模型。三是動態優化的結果也體現為自由現金流量指標上，即利用實施后的自由現金流進行衡量。
四、籌資戰略概述——企業籌資戰略一般性要求
在企業的財務戰略中，籌資戰略占據重要地位，它是企業資金的來源，是企業進行投資活動進而產生利潤的開始。
（一）籌資戰略內容與目標 籌資戰略是由根據企業內外部環境的狀況和發展，為企業選定不同時間、結構、渠道和方式的一系列融資策略而組成，目的是提供充足可靠的現金流以支持企業戰略實施，提高企業競爭力。企業整體目標是價值最大化，籌資戰略的目標必須要與之保持一致。其具體目標可以概括為，滿足投資資金需求、降低籌資成本、保持和擴大資企業資金渠道、提升融資能力等。需要強調的是，融資能力的提升能夠在一定程度上保障企業對于穩定而低成本低風險資金的獲取。要實現這個目標，需要做到以下幾點：擁有并開發融資渠道；創造信譽；籌資技術創新；提高籌資效率；保持財務靈活性；提高企業的經營能力。
（二）不斷變化環境影響籌資戰略 首先，經濟周期影響企業融資戰略。在經濟衰退、蕭條時，市場需求萎縮，企業創收能力減弱，這時企業應該盡量降低成本，所采取的的籌資戰略可以是低負債以減少利息支出。在經濟復蘇、繁榮時，企業面臨著不斷膨脹的市場，這時候率先籌集資金擴大規模，搶占市場往往能收到不錯的成效，因此企業可以采取高負債經營以把握市場機遇。其次，企業資金籌集受其競爭地位和行業性質的影響。根據五力模型，競爭中處于壟斷的企業，可適當提高負債比例。另外，企業的資本結構會因所處行業的不同而差異很大。第三，金融環境也是影響籌資戰略的重大因素。如利率是對企業籌資戰略影響有較大影響，企業應針對利率變化，適時作好戰略調整。
（三）企業價值與最佳資本結構 資本成本、資本結構、財務風險和企業價值的關系是籌資戰略的重點研究對象，研究這些對象的根本目的是實現企業價值最大化，是否存在與之相匹配的最佳資本結構是籌資戰略動態優化的首先要回答的問題。現論界對最佳資本結構有著兩種相對立的觀點：一是以凈經營收益法和MM初期理論為代表的，認為企業沒有最優資本結構；二是以凈收益法，傳統法和修正的MM理論為代表的，認為企業的確存在最佳資本結構。總體而言，后者更貼近現實。因此，本文的立場是企業存在最優資本結構，企業應根據內外部環境的狀況，合理確定資本結構。
（四）資本結構動態優化是籌資戰略動態優化的體現 筆者認為，企業的資本來源有兩類，即長期資本和短期資本，這是廣義的資本結構觀點。資本結構是籌資戰略的綜合體現，它主導了企業資本成本的大小，而不同的資本結構直觀地反映出了企業不同的財務風險程度。籌資戰略管理的重點是對資本結構進行優化，使得不同來源的資本保持適合的比例。所以，資本結構對于企業的籌資戰略來說，相當于是精髓的集中體現，對籌資戰略動態優化的分析的焦點在于資本結構的動態優化。
五、資本結構動態優化——基于動態化視角
上文已經分析，資本結構是籌資戰略的核心，因此，這里重點闡述資本結構動態優化基本要素，包括定義、目標、內容和策略。
（一）資本結構動態優化定義 資本結構的動態優化是指企業為了根據環境的變化，對其資本的來源和內部構成進行適當的調整，目的是更好地為企業實現其戰略目標提供有力的財務支持。需要說明的是：一是資本結構優化涉及債務資本和權益資本的比例，以及各自內部結構的適應性調整。二是資本結構動態優化的出發點是對企業過去資本結構狀況的反饋，并對企業當前宏微觀環境的狀況和發展的分析。三是實踐中企業無法將資本結構調整成理論上最好的狀態，只能進行不斷的優化以靠近理論值。
（二）資本結構動態優化目標與內容 資本結構動態優化的目標有：一是減少資本成本，這是戰略調整最基本的要求。二是增強靈活性，盡量使得企業現金流入和流出能夠較好地匹配。三是提高抗風險能力，增加財務彈性。四是提高收益能力，使得企業可以借助良好的資本結構獲得足夠的盈利，來還債付息和發放股利等。資本結構動態優化的內容有兩個方面，一是短期資本結構優化，即側重對企業流動負債金額和結構的調整；二是長期資本結構優化，即側重于對企業長期負債與股本的規模與比例的調整。
（三）資本結構優化方法 對資本結構的優化包括長、短期兩部分，具體選擇短期還是長期資本結構的優化，要視企業的環境變化對籌資的影響程度而定。上文已經介紹了動態優化的基本程序，資本結構動態優化也是遵循這幾項程序的。具體而言，要先分析變化了的環境對目前籌資戰略的影響，包括對渠道、方式和金額等基本內容的影響，通過這一步分析，進而判斷對企業價值的影響，最后根據前面分析的結果，對企業的籌資戰略進行調整，目的是減少財務風險，降低資本成本，使資 本結構達到最優。
（1）調整短期資本結構。臨時性流動負債和自發性流動負債是流動負債的兩個部分，其中自發性負債具有剛性，因此在此主要針對臨時性流動負債進行調整，包括負債的金額、項目等，以實現對短期資本結構的優化。流動負債在企業經營當中，主要是應對流動資產的需要，所以，企業要以流動資產和現金流量為基礎，來確定流動負債水平，尤其是針對受季節性、周期性影響的具有不確定性的臨時性流動資產。流動負債有三種策略，即穩健型、保守型和激進型，區別在于對臨時性流動資產來源的安排不同。
上述三種策略對于企業資金的安排方式、籌資能力等有各自不同的要求，對企業短期資本結構做適應性調整，就是要根據不同的環境來選擇相適應的策略。配合型要求企業對現金流入、流出可以很好地控制，這要求企業具有一定的籌資能力和良好的籌資環境；激進型要求企業的外部經濟環境相對穩定、經濟處于繁榮時期；而穩健型則是企業面臨籌資困難、通貨緊縮、經濟低迷時多為采用的方式。財務人員應當結合企業內外部環境，分析籌資渠道和風險，做出合適的策略選擇，這在日益復雜多變的環境中極具挑戰性，而其中最關鍵的在于企業能不能準確把握環境的變化趨勢。
（2）優化長期資本結構。企業的長期資本結構具有期限長、成本高和風險相對較低的特點。調整企業長期資本結構，關鍵是合理配置不同期限和種類的長期資本，以增強企業對內外部環境變化的適應性、利用能力以及收益風險平衡能力。對長期資本結構的優化，主要有存量調整、增減量調整以及將二者相結合的調整。所謂的存量調整是在將長期資本內部中的一種類別的資本部分或全部替換成另一種類別的資本，而不改變長期資本總量。增減量調整是通過追加籌資或減資，來協調資本機構中不同資本類別的比例，這種方法改變了企業資本總量。具體又分為單項調整法和雙項調整法。單項調整是保持資本結構中某一或某幾項資本的金額不變，根據要求的比例調整其他項資本的金額；雙項調整法室根據合理的資本結構比例，對資本構成的各方進行調整。總之，增減量調整是通過改變某類或某幾類資本的絕對量，進而改變相對比重，實現優化資本結構的目的。
需要強調的是，企業管理者適時調整資本結構是不現實和不可取的，這是由于存在交易成本以及環境變化過快的緣故。一個相對合理的做法是，企業可以建立一項資本結構預警系統，在這個系統中存在一個最佳資本結構區間，只有當企業真實資本結構抄過來這一區間，管理者才對其進行調整。
（3）資本結構動態優化效果評價。對企業資本結構的調整必須要有一個標準來衡量調整后企業狀況的好壞，進而來檢驗調整實現目標的程度。鑒于企業整體目標是價值最大化，而上文所述資本結構調整的四項具體目標的落腳點應該也是整體目標。所以，在評價資本結構調整的效果時，建議采用下面的指標：一是WACC衡量，即動態優化的目標是使資本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企業EPS的資本結構是優化的。通過計算EPS無差別點，可以根據企業的銷售水平或EBIT來選擇相匹配的資本結構。所謂EPS無差異點是指企業某種狀態下的銷售水平或EBIT，在這種狀態下，企業的EPS與其資本結構無關。不過在這種方法下，需要單獨考慮公司風險。三是負債總額B/自由現金流量FCF（負債自由現金流指標）。在評估企業價值時，往往采用的是對企業未來現金流進行折現計算出來的，所以將企業資本結構調整的結果同自由現金流量相聯系的指標更加合適，負債自由現金流指標也就應運而生了。這一指標比較合理地對企業的財務風險進行了度量，企業的財務風險與該比例數值結構呈正相關關系。
同時，對這項指標進行適當地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S產權比率，反映企業的資本結構，通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業產權比率越低，反映出其對風險的謹慎態度，這時債權人的利益也就越有保障。FCF/S代表企業每股自由現金流，它是對企業獲取自有現金能力的直觀反映，企業每股自由現金流越大，企業價值也就越大。這樣一來，就將企業自由現金流與其資本結構相聯系了起來，可以更加直觀地看出資本結構的合理性。企業應當根據環境狀況，確定理論上該項指標的合理范圍，并據此對資本結構進行動態優化。
六、結論
在一個知識不斷更新、信息蜂擁而至的復雜的動態環境中，企業制定戰略不可能一勞永逸，這給企業發展帶來的極大的機遇和挑戰。能否依據環境的變化，合理地調整戰略，實現動態優化，是企業可持續發展的根本途徑。籌資戰略作為企業財務戰略中的重要板塊，也應依據企業不同的內外部環境做出相應的調整，即動態優化。籌資戰略動態優化，是從分析企業內外部環境出發的，然后評價原有戰略在現有和變化著的環境中對企業價值的影響，進而確定原有戰略偏離財務目標的程度，并進行調整。在調整的過程中，重點關注資本結構的優化，包括長短期資本結構，最后還要對優化結果進行評估，以衡量優化的效果。企業對其籌資戰略進行動態優化，可以提升企業資金靈活性，增強企業的競爭力，為企業更好地適應環境和市場，實現更長久的發展創造條件。
第7篇：財務戰略分析的目的范文
關鍵詞：財務 管理 戰略 企業
在現代企業經營中，已經從“生產-制造-銷售”為主轉向為品牌營銷和現代財務，假設如果一個企業整體的運營發生了危機的話，那么除了他的品牌出現了問題，最有可能出現的就是財務管理危機，接著逐步擴散到整個企業，只有財務管理與企業戰略管理目標一致，互相補充，才能夠發揮節省企業資源，優化企業配置的功能，使企業得以發展、目標順利實施才更具可能性。但是傳統財務管理，一般指狹義的財務活動，例如企業籌集資金、投放項目、日常開支的運營、貨款的回收、工資的發放等其他分配等，已經無法滿足現代企業發展的需要了。如今財務管理已經是現代企業戰略思想的上主要內容，因此企業應該形成行之有效的財務戰略，如果能夠為企業自身量身定做與之適合的財務戰略，充分發揮財務管理的功能、作用，才能促進企業總戰略目標順利實施。因此企業要根據自身的生產能力、經營狀況、行業前景，結合對復雜多變的內外環境進行分析，以增強企業競爭力為目標來制定財務戰略。
一、財務戰略的定義
為了實現企業的總戰略目標。以價值分析為基礎、以企業戰略為導向、可以使企業資金得以有效流轉，均衡配置，制定有效可行的財務管理戰略，以保持企業長期性，穩定可持續盈利發展。
二、企業財務戰略的內容
企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容:
1、企業投資戰略
企業投資戰略，是指經營企業通過資金重組及資金經營運用，數據分析等，從而確定經營企業的投資方向，其宗旨是在保持企業產品的的競爭優勢和企業可以良性的持續發展;
2、企業籌資戰略
企業籌資戰略，是指參照企業本身的屬性，如內部環境和外部環境、進而對今后企業發展方向的預測，從而對經營企業的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規模大小等進行系統的規劃，目的在于當企業實施戰略管理時可以提高企業自身的競爭力，并且有充足的資金作為保障。
3、企業收益分配戰略
企業收益分配戰略，是指以企業發展的眼光，來確定企業收的益如何分配及股利分配政策的謀劃，其宗旨是為了保證企業及股東的長遠利益。
三、財務戰略管理在企業中的應用
財務戰略是戰略理論在財務管理的實際應用，伴隨現代經濟快速發展，財務管理也不在僅是企業經營管理的配角，而是成為企業戰略管理中的重要組成，并與企業總戰略步調相同，為企業管理戰略的順利達成，提供后方資金儲備。財務管理戰略的制定要考慮全局性和長期性，根據企業長遠發展制定的，對企業的各項具體財務工作，采購計劃、生產計劃等都起著權威的作用，財務戰略制定的好與壞，將對企業今后的財務活動有著重大影響。與此同時，財務戰略也要分析解決財務風險與企業收益之間的問題、負債與盈利的矛盾等企業運營過程中的矛盾。因此要及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。
1、財務戰略的選擇要與經濟周期適應和協調
當經濟隨市場周期波動時，企業應順勢而動，積極應對，制定具有彈性的財務戰略，以降低影響，特別是降低經濟周期中的負效應；當經濟低迷的時侯，企業需采取緊縮的財務戰略，例如出售暫時不用的廠房，多余老化的設備，停止生產銷售業績不好的產品等等；當經濟復蘇時，可以采取擴張型財務戰略:如增加廠房、生產設備，增加促銷活動，提高產品價格等；繁榮后期，企業可以采取逐步擴張，穩健型的財務戰略，實現企業良性可持續發展。
2、企業財務戰略選擇要與產品屬性相協調
一般企業的發展是具有一定的規律性，其發展可以分為四個階段：即“創業期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業所處于的發展階段，從而制定與此階段相適應的財務戰略，根據本企業的發展階段制定與此相協調的財務戰略是至關重要的。創業期，大部分企業初期主要的財務特點是資金不充足，因此財務管理的重點應放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業一般資金相對充裕，可能已擁有一定的規模和實力，可以考慮產品多元化發展；處于衰退期的企業，其銷售額減少、利潤明顯下滑時，就應考慮如何扭轉局面、是否應該改變經營方向。
3、在企業中分建階段性財務戰略
一個完整的戰略規劃系統由長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃三個部分構成。
三者的角色定位如下：短期財務計劃是整個戰略規劃中的控制和運行系統，是對中期財務規劃的分解；中期財務規劃是長期財 務戰略在近期的具體實施方案；長期財務戰略是整個戰略規劃系統中的重中之重。
三者的實施內容包括：
3.1短期財務計劃。其常見的實施方式為：制定企業短期內（時間一般為一年）的具體計劃，用具體的財 務指標描述達成的目標，最終整合成一份企業的年度財務預算。
3.2中期財務規劃。其制定實施的過程為：對近期的內外部環境進行分析后，在長期財務戰略的基礎上，制定出企業近期內（時間一般為幾年）的具體實施方案和財務規劃。
3.3長期財務戰略。其制定的過程為：首先對企業核心能力進行全局性和長期性思考判斷后，結合現狀預 估企業未來可能面臨的環境，制定出可以對企業未來具有方向性和指導作用的長期規劃。
4、實施的財務戰略要與企業經濟增長方式相匹配
企業經濟增長方式，要實現從粗放型增長轉變成向集約式增長的方式，就需要對企業財務戰略進行調整。首先，可以加大基礎項目的投資，實現基礎項目的超前發展，從而調整企業財務投資的戰略。另一方面，加大財務制度管理創新，可以強化技術創新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標，優化企業財務資源配置，降低一些高投入、低產出項目，使企業的經營向集約化方式轉變。 例如四川長虹，企業進入成熟期以后，該企業將經營戰略作了重大的調整:本著優化產品結構，提升運作效率。在原有單一型產品的經驗模式，轉變進入IT產業、電視、通訊行業等多個領域，迅速實現產業轉型，在企業戰略調整經營的第3年，財務報告相關數據表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產業轉型前多倍，這表明企業盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財務戰略選擇對企業而言具有重要的意義，它是企業生命周期的保障，為企業的生存和發展提供了基礎，是在同行業競爭中獲得優勢的關鍵，在企業戰略的組成中核心部分。
四、戰略型財務管理的方法
1、充分提升財務管理的層次
企業采用戰略型財務管理，是順應我國進入WTO后的必然趨勢。首先，戰略型財務管理對和以往不同的金融市場及產品市場進行了重新梳理，增加了應時應景的保險管理、金融風險管理以及人力資本管理等新鮮內容。其次，一個全面完善的戰略型財務管理，是在科技與網絡迅速發展的今天產生的必然產物，實際財務工作中，財務數據和信息的獲取與統計將更為快捷、準確和全面、包括風險決策方法、定量預測分析法及工程技術推算法等各種量化方法得以運用發展。
2、建立控制體系，優化資源配置
要提高企業資本的利用效率，管理好企業資本的運作，必須將企業發展趨勢與市場經濟客觀要求相結合，做到企業有限資源的合理配置。同時，善于利用發展的眼光審時度勢，市場經濟環境是未知且多變的，在這種環境下一套科學的、靈活全面的內部財務管理體系的建立是必要的。在此之前，財務管理必須邁著慎重及穩健的步伐前進，加強并完善與財務部門間的監督機制，才能為企業發展目標的順利實現保駕護航。
3、建立企業之間財務戰略管理合作聯盟
在目前日趨激烈的企業競爭形勢下，全球經濟一體化與科技現代化、網絡化、綜合化趨勢的形成無疑使企業站到了更高的要求之上。建立企業間的戰略聯盟，互相取長補短，即可互惠互利，同時也可以使聯盟企業達到雙贏的效果。其中，美國IBM公司與日本東芝公司的戰略聯盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業戰略聯盟就是最為成功的戰略聯盟之一。
4、建立企業預警分析制度，做好應對預案
商場猶如戰場“要知己知彼，才能贏得市場的先機”。因此企業在與同行業進行競爭時，建立企業預警分析制度就顯得尤為重要，現代企業可以采取通過預警、對比、分析，先對該企業競爭的對手采取什么樣戰略進行了解，提出應對預案，占領市場先機；同時也要分析企業內部潛在的存在危機，提早采取防范措施和做好各方面的應對預案，消除隱患，保證企業戰略目標的順利實現。
參考文獻:
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[2]秦正英.論現代企業戰略財務管理的內涵. 時代經貿(下旬刊)，2008, (0l )
[3]程淮中.企業價值視域下的財務戰略本質.商業時代，2007, (07)
第8篇：財務戰略分析的目的范文
關鍵詞:財務戰略;業績評價;指標體系
傳統的企業業績評價體系的主要目的是通過提高生產效率，降低生產經營成本，實現企業的理財目標——利潤最大化。隨著企業經營管理模式的轉變，資本的所有權和經營權逐步分離，促使資本所有者出資后對企業財務狀況和經營狀況的關注強于對企業成本管理的關注。為此，企業業績評價體系在原有基礎上向外延展，形成了財務業績評價和非財務業績評價相結合的綜合業績評價體系，無論從考評內容、考核指標的設計、評價方法的運用等各方面都有諸多改進，但是缺少針對戰略層面的業績評價。本文研究的重點和切入點正是立足于財務戰略影層面，用以綜合評價企業財務戰略執行過程、執行結果的績效問題。
一、企業財務戰略業績評價的特點及原則
(一)企業財務戰略業績評價的特點
企業財務戰略業績評價是指根據財務戰略目標選用專門評價方法、評價模型對企業實施財務戰略的執行過程及執行效果進行評價，財務戰略業績評價具有以下特點:
1.延展性，主要表現在評價內容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內容的延展性是指評價對象不僅包括企業的財務活動，還應包括因財務戰略執行所引發的相關經濟活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務戰略執行的本會計期間，還應包括從財務戰略執行起到評價階段結束止的全部周期。評價方法的延展性是指應將財務指標與非財務指標并舉，并根據評價目的、評價對象、評價內容的不同特點客觀地決定評價體系中各項評價指標所占的權重。
2.動態性，主要指針對不同時期、不同經濟環境財務戰略進行業績評價時，應選擇適當的分析指標和對比標準，從動態的角度加以評價，而不只是評價財務活動運行的靜態結果。
3.靈活性，主要指設計的財務戰略業績評價體系應該能夠滿足企業不同戰略目標、評價主體、評價對象和評價目的的戰略業績評價需求。不僅能夠進行財務戰略某一角度、某一方面效用的評價，也能夠進行綜合業績效用的評價。
4.可持續性，主要指財務戰略業績評價應從財務戰略選定開始，貫穿于財務戰略執行過程的各個階段，直至進入戰略調整階段。具體來說，財務戰略業績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標準的獲取等各個構成項目均應具有可持續性，以滿足企業可持續發展的需要。
(二)企業財務戰略業績評價的原則
1.成本效益權衡原則，即企業構建財務戰略業績評價體系時應當在構建成本與應用該評價體系指引、控制財務戰略實施過程中可能帶來的收益之間進行權衡，力求使預期效益大于其構建成本。
第9篇：財務戰略分析的目的范文
【關鍵詞】企業 管理 績效 戰略
財務管理和績效管理是經營企業的核心。企業內部的管理職能和其他職能之間是相互關聯的。想要做好企業管理，就要加強企業部門之間的聯系，妥善管理各部門的職能，這對企業的運營有很大的幫助。但就我國目前企業管理方式來看，財務管理與績效管理往往是并行的，這對企業管理產生一定的阻礙。如何利用財務管理和績效管理的關系，是本文討論的核心內容。
一、對于財務管理與績效管理關系的探究
財務管理與績效管理的含義。財務管理是指一種經濟管理的活動。它主要是對企業的財務活動進行組織與管理，并對企業的財務關系進行梳理，目的是穩固企業的經濟基礎效益。而績效管理是對企業內部的組織和員工的行為與工作成果進行系統的管理，目的是為了提高員工的工作效率，挖掘員工的潛能，規范員工的行為，提高企業內部組織的管理能力。給企業提供一個良好的工作氛圍。
財務管理與績效管理的關系
通過了解財務管理與績效管理的含義可知，兩者的作用都是圍繞實現企業目標而展開活動。但是兩者之間也有差異，在具體的工作中，績效管理是提高企業盈利效率的戰略方法，比較具有戰略性。而財務管理在這一過程中起到了與績效管理相互配合相互協調的作用。因此不管是財務管理還是績效管理，其目的都是為了提高企業的的工作效率，更好的改善企業的運營方式，為企業帶來可觀的利益。
二、財務管理在績效管理中的功能分析
績效管理的主要內容。企業的績效管理由四個部分組成，分別為績效規劃、績效管理、績效審核以及績效反饋。通常情況下，財務管理主要配合績效管理的四個部分來督促企業員工工作效率的提高，促進企業的盈利與發展，并在很大程度上幫助企業解決在管理運營中出現的問題。財務管理與績效管理相互配合，不僅可以使企業很好地把握戰略方向，也可以有效地為績效管理提供服務。因此財務管理的執行貫穿了績效管理的主要內容。
財務管理在績效規劃中的體現。績效規劃是由績效的目標確立以及績效指標設計兩部分組成。從績效目標確立的方面來說，部門的目標和員工個人的目標都是企業目標的分解，財務目標就是企業的核心目標。從績效指標設計方面來說，企業的管理部門對企業現階段的目標進行分析與整理，并制定出部門的目標，再將部門的大目標分解成小目標分工到員工個人身上，使個人目標與部門目標產生聯系。除此之外，還要通過定期的績效評估對完成企業目標的部門進行一定程度地獎勵，對沒有完成企業目標的部門和員工的行為進行一些約束，并督促部門改進工作方法，讓員工提高自身的能力，以達到提高工作效率，為企業更快盈利的目的。
財務管理在績效考核中的體現。在績效考核中，財務考核是一項重點。財務部門進行考核的主要目的就是為企業分析出企業內部不同部門以及員工個人在財務上的表現，也反映出員工的個人能力以及部門的工作效率。績效考核的方式就是全面的并且合理客觀的對企業部門及員工工作能力進行分析。因此，企業要提供準確的財務目標，并讓人力資源部門加以配合，將企業的大目標分解成小目標分配到各個部門，以便部門和員工確定自己的績效目標，方便員了解自己的工作職責及范圍。
財務管理在績效考核結果中的作用。對于企業管理來說，績效管理是以企業的目的為主要目的，員工的目的為輔，并使二者相協調，達成統一的方式進行管理規劃。而企業的財務管理能夠直接體現企業的盈利狀況和員工的個人能力。因此財務管理在績效管理中體現為通過財務數據和指標反映出企業現階段的盈利情況，員工的工作成績，同時也說明了績效管理工作是否到位，員工的工作效率是否提高，財務管理在績效考核中也是考核的重點，財務的考核數據可以詳細的反映員工的工作效率及工作表現，企業的人事部門可以通過財務數據對員工進行褒獎或是采取懲罰措施。因此，財務管理與績效管理之間的關系是相輔相成的，兩者之間的配合不僅督促員工提高個人的工作效率，也間接地促進了企業的盈利，加快企業進步的速度，更好的實現企業的戰略性目的。
三、財務管理的人員管理在績效管理中的體現
對于企業的戰略管理策略來說，財務管理和績效管理都是圍繞著企業的核心目的和利益來進行的。在對企業進行績效管理的過程中，不管是財務管理時記錄的財務數據，還是進行績效管理時記錄的績效數據，都需要專門的工作人員對績效管理和財務管理執行時產生的數據進行記錄。大多數情況下，企業一般會在財務部門設置專門記錄財務數據的績效專員，但是這種形式的人員設置會偏向于績效管理，而對財務管理也不能夠深入的了解，存在著一些管理上的漏洞。還有一些企業會在財務部門選拔培養一批兼職的績效專員，這種方式需要配合財務部門的崗位設置要求和績效管理的實際操作來進行選擇。因此績效部門不僅要培養財務兼職績效專員的能力，還要保證財務部門與財務兼職績效專員的有效溝通，這樣才能使財務管理和績效管理的良好實施得到保證，為企業帶來戰略上的發展，利益上的突破。
