財務戰略特征精選(九篇)

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第1篇：財務戰略特征范文

關鍵詞：成熟期 財務特征 企業 財務戰略

相應的企業經歷告訴我們成長期的各種管理及領導制度建立以后，就會進入到生命周期當中的巔峰時期，也就是成熟期。在該階段，相應企業的產品生產及消費都會進入到比較穩定的成長期，逐漸走向成熟。

一、成熟期企業主要財務特征

相應的企業進入到成熟期以后，主要的業務區域穩定，相應的管理也會步入規范化道路，因而使企業經營黃金時期。在成熟期當中，企業的財務特征有這樣幾方面：

1、擁有正的現金凈流量。在成熟階段，企業的銷售會一直增長，雖然增長速度會比較緩慢，卻擁有比較穩定的市場份額，具有較高的資金周轉率。而且該時期企業新增固定資產投資不會很多，缺少一定的市場機會，價值新增項目比較少，而企業也沒有大量現金流出需要，之前階段形成的應收賬款更會大量收回，所以企業擁有大量現金流入，在現金凈流量方面表現為正。

2、經營風險大大降低。成熟期企業具有大量剩余生產能力，具有較高的銷售額，并且利潤空間比較穩定，產品的市場也很穩定，從而大大降低了企業的經營風險。

3、利潤可以有效轉為現金。在成熟期，企業的融資渠道及機會會明顯增多，具有雄厚的向外借款實力，還可以有效利用負債杠桿效應實現節稅及提升自由資本報酬率的目標。所以，成熟期企業具有較高的將利潤轉變為現金的程度。

現階段，我國進入成熟期的企業并不多，進入成熟期的企業中還有一些企業進入到了衰退期，主要原因就是部分企業無法有效認識產品進入到成熟階段。誤認為成長期的企業進入的成熟期，必然會付出慘痛的代價。比較長的時期內的衰退會打壓很多產品的銷售，如果成熟期企業錯認為相應的產品進入到了衰退期，接下來經濟上的好轉會恢復一些產品高增長勢頭，如果此時企業實施錯誤戰略，市場恢復了快速增長，就會失去很多市場份額，因而企業必須科學認識自身的所處生命周期。

二、成熟期企業籌資戰略

進入成熟期以后，企業會有比較穩定的市場份額，較高的資金周轉率，較低的經營風險。遵循財務風險同經營風險反向搭配原理，可以適當的提高財務風險。所以企業就可以對資本結構進行優化，恰當的增加負債，從而利用財務杠桿作用實現節稅及提升自由資本報酬率目標。企業財務戰略從完全權益資本融資變為增加相應比例債務融資，可以為成熟企業股東創造非常大的價值。

相應的企業領導必須注意，因為我國的債券市場融資的規模比較小，所以必須充分考慮融資規模。長期以來，因為復雜的行政審批、嚴格的發行限制、銀行的信用擔保等等因素，造成企業債券市場發行非常緩慢。在這種體制當中，通常只有那些央企或者大型的企業才可以發行債券，一些中小企業根本無法發行企業債券，失去了這種融資便利。因而我國很多成熟期企業只有向銀行借貸。可是從銀行貸款卻必須滿足兩個條件，一為資本的回報率要高于借款利率，二為借款以后企業的資產負債率一定要保持在相應安全范圍以內。這種借貸關系完全是我國銀行同企業之間的契約關系來決定的。如果企業的財務狀況良好，銀行就會向其提供貸款，如果企業的財務狀況較差，那么銀行就會要求相應企業清償到期的債務，甚至還會要求相應的企業破產進行還債。因而成熟期企業要合理增加負債，不可以因為企業負債的增加而增大財務風險。

三、成熟期企業投資戰略

企業進入到成熟期以后，經營環境會發生本質變化，所以企業必須做出相應的投資戰略反應。供成熟期企業選擇的投資戰略非常多，包含產品奇異戰略、成本領先戰略、多元化戰略等等。

成熟期企業具有較高的現金凈流量。所謂的多元化經營就是證券投資作何理論應用與企業的生產經營活動當中，企業運用相應的證券投資組合理論實行分散風險的重點之一就是，只有那些非完全相關證券形成的投資作何才能分散部分投資風險。將該原理用到生產經營活動當中的時候，企業在相應程度上就要放棄部分原來的業務基礎上經營一些同原來的業務不同的陌生業務。但是通過這種方式經營，有時候不光做不到降低企業的財務風險，甚至會喪失企業原有競爭優勢，這同多元化的經營目的違背。我國部分企業是在有限的資源狀況下依靠一定負債實行的多元化投資，在降低市場風險的同時，增加了財務風險。

因而相應成熟期企業要想進行多元化投資，就必須充分考慮企業是否擁有充足的財務資源，就算增加企業負債，也必須充分考慮貸方的多元化。企業進行多元化投資的時候可以利用不同的項目培育期實行差異化，從而使企業能夠及時通過利潤緩解債務的壓力。

此外，成熟期企業還可以采用適度擴張的投資戰略。成熟期的企業產品市場占有率比較穩定，所以未來增長主要決定于效率提高，不追求銷量增長，投資風險不大，所以可以采用適度擴張的投資戰略。具體來講，應注意以下幾方面問題：1.在市場投入上要保證既有市場份額；2.為了有效保證企業的生產力，要積極在固定資產更新及重置方面加大投資；3.為了在拓展市場的同時確保安全，可以試探性的投資一些新產品，規模不要太大。

四、結論

成熟期企業具有多方面優勢，如市場份額、融資渠道、現金凈流量等，因而企業必須高度重視對企業財務戰略的策略的制定，采用科學的投資方式，只有這樣才能充分促進企業發展，推動我國經濟的進步。

參考文獻：

[1]胡成凌.從周期視角談企業財務戰略[J].科技情報開發與經濟，2008（11）：18

第2篇：財務戰略特征范文

【摘要】本文從財務戰略管理對中小企業發展的意義入手，闡述了企業的發展不僅需要科學、精細的日常管理，更需要高瞻遠矚的戰略眼光和戰略思想；通過分析中小企業在不同發展時期的財務特征，探討了企業應如何選擇與之相匹配的財務戰略問題，為企業做大做強，持續發展，提供了可行的思路。

隨著現代企業制度的建立及市場經濟體制改革的深化，企業的經營活動既蘊藏著極大的生機，也潛伏著很大的危機。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢不僅需要加強科學、精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略的思想。企業財務戰略的制定，需要考慮到企業外部環境以及企業內部條件等諸多因素。由于中小企業其自身的特點，在財務戰略的制定上不可能與大型企業的做法一致，它必須有一套自己的方法。謀求適合中小企業發展的財務戰略，使中小企業做強做大，能夠持續發展，對企業而言具有重要的現實意義。

一、中小企業財務戰略管理的意義

現代企業財務面臨著一個多元、動態、復雜的管理環境，企業財務管理不再只是財務管理的具體方法和手段，而是吸收了戰略管理的原理與方法，從適應環境、利用條件的角度出發，充分重視財務的長遠問題和戰略問題。在中小企業資源相對缺乏的情況下，制定一個合適的財務戰略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。

企業財務戰略關注的焦點是企業未來財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，這是財務戰略不同于其他各種戰略的特性。企業財務戰略的總體目標是合理調集、配置和利用資源，謀求企業資金的均衡、有效的流動，構建企業核心競爭力，最終實現企業價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯系的。從長期來看表現為，謀求企業財務資源和能力的可持續增長，實現企業的資本增值并使企業財務能力持續、快速、健康地增長，維持和發展企業的競爭優勢。企業戰略管理在構建企業核心競爭力時，需要企業財務管理的支持。把企業資金管理作為重要內容的財務管理也必須要反映企業戰略的要求，保證其戰略的實施。實施企業財務戰略管理的價值就在于它能夠保持企業健康的財務狀況，有效控制企業的財務風險。

二、中小企業的財務特征分析

成功的財務戰略必須適應于企業所處發展階段的財務特點，符合企業目前的總體戰略并和利益相關者的收益、風險相聯系。企業的發展階段大致分為，初創期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業在不同的發展階段呈現的財務特征是不同的，應通過對其財務特征的分析，謀求適合不同發展時期的中小企業財務戰略。

（一）初創期的財務特征

企業生命周期初始階段的經營風險是最高的，這是因為產品投放市場不久，產品結構單一、生產規模有限、產品成本較高、盈利性很差，同時需要投入大量的資金用于新產品的開發和市場拓展，且產品市場的擴大是否給予該產品充分發展的足夠空間和補償投入的成本是不確定的，核心競爭力尚未形成。從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，經營活動和投資活動屬于流出大于流入的狀態，資金短缺，現金凈流量為負，難以形成內部資金的積累，籌資活動是唯一的現金來源。這是初創期企業的財務特征。

（二）成熟期財務特征

當中小企業成功跨越初創階段，就會進入相對穩定的成熟階段。在企業趨向成熟的過程中，企業增長的速度與前景比以及經營風險會有所回落；企業具備了相對高的穩定的產品市場份額，賬款不斷收回，具有較高的資金周轉效率；同時，由于新增項目少，現金流出少，企業凈現金流量多為正數，企業的經營活動和投資活動一般情況下都表現為凈收益。融資規模要比初創期有所下降，且此階段以留存收益和負債融資政策為主，大量債務到了還本付息期，伴隨著負債融資的增加，財務風險上升到與經營風險相當的程度。分紅比例也在提高，每股的高現金凈利比例使股利支付率和支付額都會提高，投資者此時的回報更多是通過股利分配而不是初創階段的資本利得來滿足。

（三）衰退期財務特征

對衰退型企業而言，經營業務的減少和產品消亡是不可避免的，再投資獲利的機會已經很小，經營的目的只是為了繼續謀求生存的轉機。從中小企業財務管理活動對企業現金流量產生的影響來看，由于企業產品銷售水平下降，現金周轉速度慢，經營活動產生明顯的負現金流量。同時，由于企業在衰退期較多地采取高股利分配政策，負債融資在走向衰退的過程中會不斷增加，籌資活動產生正現金流量，財務杠桿水平與財務風險隨之增加。

三、不同發展時期的財務戰略選擇

財務戰略的選擇決定中小企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，中小企業的發展一般要經歷創立期、成熟期和衰退期三個階段。中小企業的財務戰略在不同的發展階段會有所不同，只有選擇與企業不同發展階段相匹配的財務戰略，才能促進中小企業做大做強，持續發展。

（一）初創期的財務戰略選擇

融資戰略是企業財務戰略的一個組成部分，它主要解決的是企業籌集資金的目標、原則、方向、規模、結構、渠道和方式等重大問題，它不是某項具體的資金籌集計劃，而是為適應未來環境與企業戰略的要求，對企業融資長期而系統的構想，旨在為企業戰略實施和提高企業競爭力提供可靠的現金流支持。

在外源融資方面，中小企業直接融資困難是一個世界性的普遍現象。客觀上看，中小企業直接融資難相當程度上由中小企業自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔保單位，商業銀行對中小企業很難進行跟蹤監督和檢查。中小企業大多規模小、風險大，一旦資不抵債宣告破產，商業銀行的債權將難以保障等，這都是影響中小企業獲得貸款的重要因素。

內源融資戰略是指主要從企業內部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰略思想指導下，企業不依賴外部資金，而在本單位內部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現金支付的費用，資金占用減少、周轉速度加快所帶來的資金節約等等。內源型融資戰略特別適合缺乏外部融資渠道的中小企業。從稅負角度出發分析，負債融資能為企業帶來避稅的好處。但是由于初創企業的會計上大多只產生虧損，負債融資也不能為企業帶來積極影響，且目前由于我國中小企業在內部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應選擇以內源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業主及關聯企業提供借款，同時加強自有資金儲備，創造一定的信用條件，以自有資產為擔保向金融機構借款，使企業保持良好的資本結構。企業應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業在初始階段背上沉重的債務包袱而陷入財務危機。

投資戰略是指根據企業內外環境狀況及其變化趨勢，將企業擁有的或實際控制的經濟資源有效地投放出去，以獲得未來的經濟利益和競爭優勢。投資戰略的內容包括對投資方向、投資規模和投資比例的確定。具體投資內容要結合企業總體戰略和投資環境、企業發展階段來制定。在實施投資戰略時，管理者應當更加注重成長性、市場占有和技術領先等目標。處于初創階段和成長階段的中小企業，它們需要大量的資金投入來開發新產品、開拓市場和拓展經營。由于難以從外部獲得貸款，故中小企業的業主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業內，采用非現金股利政策，留存更多的利潤，以充實資本。

（二）成熟型中小企業財務戰略選擇

對于成熟型中小企業而言，為了獲得足夠的資金或保持穩定的資金來源與優良的資金結構，通常采取多種融資方式相結合的方法進行融資。融資戰略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內存資產融資、折舊融資和企業商業信用融資等。金融型融資戰略是指企業通過與金融機構建立密切的協作關系，利用這些金融機構長期穩定的信貸資金來達到融資目的的融資戰略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業銀行、非銀行金融機構信貸資金、租賃公司融資租賃。其優點是融資規模較大，形式靈活，企業只需付出利息費用，不涉及股權。金融型融資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，中小企業應以提高財務杠桿效應為出發點，采取積極的融資策略，適當地提高債務比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產品市場成熟、發展迅速且有實質性優勢，特別是有技術優勢的中小企業，其融資的前提是預計資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型中小企業還應該有效地實施內部型融資戰略，對企業內部存量資金進行優化調整，盤活企業內存量資產。成熟型企業已經具備了折舊融資的條件，應該發揮折舊融資的優勢。折舊融資具有成本低、風險低的優點，通過折舊融資可以優化融資結構。企業還可以充分利用商業信用融資。企業間信用融資包括應付賬款、應付票據，預收貨款等內容。信用融資對于流動資金有限的中小企業來說更是具有特殊意義，它是解決企業資金特別是流動資金不足的有效方法。

根據中小企業成熟期的財務特征，企業在盈利逐步提高并穩定的同時，維持生產的支出卻在減少，這使得企業資金在成熟初期出現了一定的盈余。這個階段的中小企業通常以盈利最大化為財務管理目標，通過采取規模擴張、多角化發展等投資方式尋找新的獲利機會。適用于成熟型中小企業實際情況的投資戰略包括規模擴張戰略和穩定投資戰略。規模擴張主要指核心產品銷售規模的擴大。擴張投資戰略是成熟期中小企業最常用的一種投資戰略，是中小企業實現高速成長的最直接、最有效的方式。實現規模擴張的方式主要有市場滲透、開發戰略和產品開發戰略。中小企業在進入成熟階段以后，會產生更為強烈的成長意愿與自身內部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財方面更應該持穩健的態度，切忌盲目擴張。總結中小企業在尋求發展過程中的失敗原因，理財不穩健占很大的比例。當企業有了某種占有市場的產品，有了可能實現較豐厚的利潤積累時，往往會對營運資金周轉不甚關注，而是為過去取得的經營上的成功所迷惑，將大量營運資金用作固定資產投資，這樣就會導致營運資金周轉上的新的緊張。還有的就是為了避免產品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經營分散風險，然而由于中小企業通常總體資本規模較小，分散投資很容易導致原有經營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目又不能形成一定規模，加之缺乏必要的經營能力和管理經驗，無以建立競爭優勢，反而加大了經營風險。

不同的企業在投資營運項目上也會有不同的要求，在規模擴張投資戰略與穩定投資戰略的選擇中，中小企業必須審視企業條件與經營環境，以選擇合適的投資戰略。因此，企業在投資經營方面，應當將資金投向能夠發揮企業市場優勢的產品上，并不斷地進行技術改造、設備更新，擴大生產規模，提高產品產量和質量，以增強規模效益，提高市場份額。在這個階段，企業應當選擇科學、合理的投資模式，加強投資項目的可行性研究和論證，加強項目投資的評價和總結工作。

（三）衰退型中小企業財務戰略選擇

第3篇：財務戰略特征范文

關鍵詞：企業；生命；周期；財務特征；財務戰略

企業的戰略有三個層次，即企業總體戰略，競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于職能戰略。現就企業生命周期理論下，如何正確選擇財務戰略，談談筆者的看法。

一、企業各生命周期階段的財務特征

由于企業受經濟周期、產業生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現出周期性特征，導致企業的發展過程呈現出周期性特征。在企業生命周期的各個階段表現出以下財務特征：

1.初創時期的財務特征。（1）資金來源于創業者和風險資本家企業資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創業者的投入和風險投資公司的投入。（2）投資項目具有高經營風險低財務風險的特點。企業關鍵是新產品的培育和市場開發，經營風險非常高，而財務風險非常低。（3）創業者財務集權治理模式。企業剛剛開始起步，很弱小，創業者對籌資、投資以及日常財務管理工作都是親歷親為。

2.成長時期的財務特征。（1）企業融資能力增強，融資渠道多元化。產品技術上逐步走向成熟，經營風險不斷降低，不僅可以通過發行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實施比較積極的財務政策。企業可以利用財務杠桿融資，滿足企業發展的資金需要。采用寬松的商業信用；收益分配選擇少量的現金股利和高比例配股、送股。（3）經營者分權財務治理模式逐漸形成。隨著企業內部控制制度逐漸完善，創業者開始把企業授權給具有經營管理專長的職業經理人員來管理。

3.成熟時期的財務特征。（1）財務狀態較為穩定。企業通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產業鏈，企業盈利水平穩定、現金流轉順暢、資本結構合理，財務狀態處于十分穩定的時期。（2）實施比較穩健的財務政策。成熟期企業可以支持以現金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩定。（3）職業經理層財務治理模式形成。對于各種風險的管理、項目的分析論證需有專業知識、實際經驗的職業經理人，形成了以職業經理為主的財務治理模式。

4.衰退時期的財務特征。（1）企業盈利能力下降，財務狀況趨于惡化。產品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業籌資能力下降。（2）資產重組，企業被接管或兼并。衰退時期的企業通過業務收縮、資產重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。

二、基于生命周期的財務戰略

為了更好地將生命周期與財務戰略選擇聯系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結合起來：

1.初創時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取內源型融資戰略。創業者必須對企業的生產技術、市場前景、盈利預測進行充分調查、科學論證、正確預測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創業者的設想向風險資本家推介，爭取風險資本家的支持。在企業開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業應積極準備，爭取在創業板市場上發行股票，擴大股本規模。（2）投資方面，一般應采用集中型投資戰略。企業可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場。總之，企業應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產品或者技術上，通過資源在某一領域上的高度集中，加大產品宣傳力度，提高市場占有率。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。處于初創期的企業，經營風險高，整體收益低且不穩定，融資能力差，同時經營活動和投資活動凈現金流量一般是負數，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應采用低收益分配，甚至不分配利潤戰略，實現的稅后利潤應盡可能多的留存。

2.成長時期選擇擴張型財務戰略。（1）融資方面，應采取外源型融資戰略。在成長期，新產品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現企業的規模擴張。適當擴大負債比率，保持資產負債率在50%～60%較為恰當，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業成長時期業績穩定增長帶來的股東權益穩定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風險發生；保持現金流轉的順暢進行，加速資金周轉；財務政策的選擇應留有余地，以應付突發事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。（2）投資方面，應采用發展型投資戰略。在成長期，企業應把投資方向和重點放在如何培育企業的核心競爭力上。通過資產規模的快速擴張形成規模經濟優勢。通過提高產品的質量，創造企業的品牌，以提升企業的競爭力。但必須防止多方位出擊新領域的盲目擴張。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。在成長期，由于規模擴張的需要和投資機會的增多，企業對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風險的考慮，企業在收益分配的戰略選擇上，只能維持低收益分配戰略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業投資的需要。因此，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。（4）財務管理模式方面，建立適當分權的財務管理體制。企業業務鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應管理幅度增大的要求，建立適當分權的財務管理體制，更能激發基層單位價值創造的積極性。

3.成熟時期選擇穩健型的財務戰略。（1）融資方面，應采用內外并重型融資戰略。企業進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業逐漸萎縮的前兆，維持企業可持續性增長，在資金的使用上應以留存收益和適當比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應為股東創造更多的財富。（2）投資方面，通過多元化的投資戰略以避免資本全部集中在一個行業所可能產生的風險。可以選擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產品追加固定資產投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應分別情況對待，對附屬公司應實行集權管理模式。對控股子公司應采取股東依法治理的財務模式，加強成本管理，保持成本領先戰略。對參股公司應采取相機財務治理模式，將投資風險控制在可以接受的范圍內。（3）分配方面，應采用高收益分配戰略。企業進入成熟期后，銷售相對穩定，投資的需求也顯著減少，財務狀況得到了實質性改善，已經積累了數量相當可觀的盈余和資金，此時，企業可選擇高收益分配戰略，采用穩定的現金股利政策。

4.衰退時期選擇防御收縮型財務戰略。（1）融資方面，應采用保守型融資戰略。改成熟期里所采用的內外并重型融資戰略為內源型融資戰略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉股等內源權益融資方式。通過壓縮負債權益比率，保持良好的資本結構，避免財務杠桿風險，預防出現財務危機。（2）投資方面，應采用回收投資戰略。由于產業周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業應收縮瘦狗業務，將閑置不用的固定資產進行變現處理，集中一切資源，以延長企業主導業務退出市場的時間。同時，衰退時期的企業還可資產重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。（3）分配方面，應采用低收益分配戰略。隨著衰退階段的到來，企業大都存在盈利不穩定，許多企業將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業，只能采取不分配，或少分配戰略。

參考文獻

第4篇：財務戰略特征范文

關鍵詞：財務戰略管理 企業經營管理 作用

一、前言

財務戰略管理是實現企業戰略的重要手段之一，是企業經營管理中的重要組成部分。當企業運營出現危機時首先是從財務危機開始的，因此，企業應該加強財務戰略管理，并使財務戰略管理發揮更加重要的作用。

二、財務戰略的概述

（一）財務戰略的內涵與特征

1、財務戰略的本質

財務戰略是企業戰略的一個子系統。企業資本資源的合理配置與有效使用一直是財務戰略關注的焦點，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性。在企業戰略中，財務戰略作為職能戰略具有重要的地位，它既為企業整體戰略服務，又為企業經營戰略服務。

2、財務戰略的特征

（1）從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金，并有效投放，為企業整體戰略的實現而服務。

（2）系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并對其他子戰略盡可能起到支持作用。

（3）指導性。財務戰略一旦被制訂下來，就應該保持相對穩定，以此作為企業所有財務活動的行動指南，包括對企業資金運籌進行總體謀劃，規定企業資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。

（4）復雜性。相對于企業整體戰略下其他子戰略而言，財務戰略的制訂與實施復雜程度更高。

（二）財務戰略目標

財務戰略目標是企業戰略目標中的核心目標。這一目標的根本就是通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。

價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同，產生的價值計量也不同，資本增值可表現為經濟增加值和市場增加值。

作為財務戰略目標的兩個方面，價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。當企業內在的真實經濟價值與外在的市場價值有所落差時，在市價被高估時，對內要進行價值重建，以確保企業價值創造能力的提升；在市值被低估時，對外要與股東和投資者做有效的溝通，以避免由于欠缺資訊的透明度及資訊的不對稱造成預期落差，導致投資價值減損，阻礙價值實現的最終目標。

（三）財務戰略分類

根據財務活動內容的不同，財務戰略可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。不同時期不同環境中的企業在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側重點，這就構成了不同類型的財務戰略。作為財務人員，我們都清楚財務戰略應該著眼于企業未來長期穩定的發展，但是并不意味著戰略是一成不變的，同樣，財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。

從資本籌措與使用特征的角度，企業的財務戰略可劃分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。

（四）財務戰略選擇

1、基于經濟周期的財務戰略選擇

財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，企業在不同的經濟周期應選擇不同的財務戰略。

基于財務的視角，企業應該通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來降低經濟的周期性波動對企業發展以及財務活動的影響，抑制財務活動的負效應。

在經濟復蘇階段，企業應采取擴張型財務戰略，具體的經濟活動包括：采用融資租賃，添置廠房設備，建立存貨，開發新產品等。

在經濟繁榮階段，企業應采取擴張型和穩健型兩種財務戰略相結合的方式。在繁榮初期繼續采用融資租賃，添置、改良廠房設備，增加存貨，提高產品價格，增加勞動力等。在繁榮后期則應采取穩健型財務戰略。

在經濟衰退階段，企業應采取防御型與擴張型相承接的財務戰略。在初期，特別在經濟處于低谷時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，降低管理費用，減少存貨和人員儲備。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接下一輪經濟周期的到來。

總之，企業財務管理人員要明大勢，識大局，要結合自身的專業知識對經濟的發展階段及時做出恰當的反應，要緊密關注并深刻領會經濟形勢和國家經濟政策的變化，尤其要對產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響具有敏銳的感知能力。

2、基于企業發展階段的財務戰略選擇

財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。一般情況下，企業要經過四個階段，即初創期、擴張期、穩定期和衰退期，企業應該根據不同的發展階段選擇與之相應的財務戰略。

在初創期，企業需要大量現金，往往要通過大規模舉債經營，從而會產生很大的財務風險，因此，在這個時期一般采用非現金股利政策。

在擴張期，雖然企業的現金需求量仍很大，但增長幅度較低，風險相對較高，因此，在這個時期一般可以考慮采用適當的現金股利政策。在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。

在穩定期，企業對現金需求量有所減少，一些企業可能會出現現金結余，財務風險降低，此時一般會采用現金股利政策。在穩定器，一般采取穩健型財務戰略。

在衰退期，現金需求量持續減少，企業會面臨虧損，風險降低，此時一般會采用高現金股利政策。在衰退期，企業應采取防御型財務戰略。

處于不同生命周期階段的企業所面臨的風險類型和風險水平不同，同時具有不同的財務特征和價值驅動因素，因此需要有所側重，采取不同類型的財務戰略與企業不同階段不同環境特征相適應，以便為企業的價值創造活動提供盡可能合適的支持。

三、財務戰略的地位與作用

（一）投資戰略的地位與作用

投資戰略的地位與作用體現在導向性、保證性、超前性和風險性。

1、導向性

企業戰略包含兩個方面：首先是決定應該從事哪些業務，其次是決定企業如何發展業務。而后者則涉及一個如何進行資源配置的問題，這正是需要通過投資戰略的實施來有效拉動的，因此投資戰略具有導向性。

2、保證性

企業投資戰略在企業戰略中占有十分重要的地位，是企業其他職能戰略的基礎。它在企業戰略的指導下，將企業資源在各個職能部門之間進行合理分配，并對內部各職能部門之間的關系進行協調，促使企業經營活動有條不紊地進行，最終保證企業戰略的實現。

3、超前性

企業戰略一經確定，首先要做的就是通過投資戰略將企業資源合理分配到各個職能部門。所以，相對于其他職能戰略而言，企業投資戰略具有一定的超前性。

4、風險性

由于企業實施投資戰略是在不確定的內部環境下進行的，存在著很大的風險，因此，為了使投資戰略得到有效的實施，必須通過各種投資組合來分散風險。

（二）融資戰略的作用

融資戰略的作用具體包括以下三個方面：

1、融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現

企業要實現投資戰略目標，首先離不開資本的投入。而需要取得投資戰略所需要的資本就需要融資。融資規模、融資時機、融資成本、融資風險等直接影響和決定著投資戰略的實施及效果。因此，正確選擇融資戰略對投資戰略目標的實現和企業整體戰略目標的實現都是至關重要的。

2、融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力

融資戰略對企業獲利能力的影響可體現在以下幾個方面：第一，融資戰略通過融資成本的降低可直接減少資本支出增加企業價值，也可間接通過投資決策時折現率等的改變提高企業盈利水平；第二，融資戰略可通過資本結構的優化降低成本、應對風險、完善管理，促進企業盈利能力的提高；第三，融資戰略還可通過融資方式、分配方式等的變化向市場傳遞利好消息，提升企業的價值。

3、融資戰略還會影響企業的償債能力和財務風險

融資戰略通過對融資方式、融資結構等的選擇直接影響著企業的償債能力和財務風險。融資戰略選擇可反映管理者的經營理念及對風險的偏好和態度。如何利用財務杠桿進行負債經營與資本經營，與融資戰略選擇密切相關。企業經營管理者應權衡收益與風險，充分利用融資戰略實現風險應對，為企業創造更多價值。

（三）分配戰略的作用

1、股利分配戰略的目標

股利分配戰略的目標包括：促進企業長遠發展，保障股東權益，穩定股價、保證企業股價在較長時期內基本穩定。企業應根據這一目標，通過制定合理的股利分配政策來確定股利發放與否、發放多少以及發放時間等重大方針政策問題。

2、股利分配戰略的原則

股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：

（1）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。

（2）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。

（3）股利分配戰略必須把股東們的短期利益――支付股利與長期利益――增加內部積累很好地結合起來。

第5篇：財務戰略特征范文

（一）學習型組織相關理論學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務戰略相關理論企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。

二、學習型企業財務戰略生成機理

（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。（四）學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。

三、學習型企業財務戰略管理基本內容

（一）完善財務知識共享機制

知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。

（二）提升學習力機制

學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。

（三）預算管理機制

企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。

（四）相機治理機制

相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。

四、學習型企業財務戰略管理模式分析

（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。

（二）學習型企業財務管理模式分析學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。

第6篇：財務戰略特征范文

關鍵詞：財務戰略；可持續增長率；選擇

基金項目：浙江省2012年高等學校訪問學者教師專業發展項目

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：基于可持續發展視角的民營企業財務戰略選擇

收錄日期：2013年6月4日

隨著民營企業在我國經濟領域中的比重不斷增加，發揮的作用也越來越大，民營企業已成為我國經濟發展的重要力量，但是民營企業在發展的過程中，仍面臨著諸多問題，比如缺乏經營管理經驗和先進的管理方法，經營模式相對落后，片面追求短期利益，隨意性很大，管理者素質不高，風險意識淡薄，尤其是民營企業財務管理水平的低下，成為影響民營企業發展的主要因素。

一、可持續發展、財務戰略與可持續增長率

可持續發展指企業作為創造價值的經濟組織，在資源配置和競爭力不斷增強的情況下，其所從事的活動在較長時期內，滿足企業各個利益相關者的合理需求。財務戰略是企業謀求資金均衡有效地流動，有利于企業的財務競爭，增強自身優勢，在對內外環境資金流動影響的基礎上，對企業的資金流動性進行的長期謀劃并執行的過程。財務戰略是企業戰略管理理論在財務方面的應用，是財務管理工作的有效延伸。

民營企業的財務戰略應該建立在可持續發展的基礎上，沒有企業的可持續發展，企業的財務管理就無從談起，因而可持續發展是民營企業穩定經營、長期發展的基石。企業財務戰略要適應企業所處的發展階段、經濟發展周期、企業經濟增長方式等環境的變化，并及時調整財務戰略選擇，以保持企業旺盛的生命力和競爭力。可持續發展的財務戰略必須著眼于企業長期、穩定的發展。

羅伯特?希金斯從財務管理角度提出企業財務可持續增長的觀點。他引用經濟學上稀缺資源分配的定義，提出財務管理是企業對現有資源和新資源管理的思想，并從財務角度定義可持續增長率是指在沒有耗盡財務資源的情況下，企業銷售所能增長的最大比率。此后，許多學者沿用了他的理論，并在此基礎上進行研究。科雷通過設定一系列假設，對現金流量與可持續增長率進行了測算，他研究指出現金流量與可持續增長率之間是線性負相關關系，即當實際增長大于可持續增長率時，企業出現負的現金流量；而當實際增長率小于可持續增長率時，企業有正的現金流量。

二、基于可持發展的財務戰略框架構建

企業生命周期理論將企業的發展分為四個階段，分別是初創期、成長期、成熟期和衰退期。處在不同生命周期階段的企業財務特征表現是不一樣的，對財務戰略的具體選擇也有所不同。因此，企業只有掌握自身生命周期的規律，詳細分析企業所處的不同階段的財務特征，據此做出有利的財務戰略選擇。

財務戰略的內容主要包括投資戰略、籌資戰略和分配戰略。在不考慮其他外部環境變化的情況下，結合處于不同生命周期階段的企業財務特征，將企業劃分為四類分別歸屬于四個不同的象限，如1圖所示。（圖1）其中，ROIC為投入資本回報率，WACC為加權平均資本成本。WACC=負債成本×資本結構×（1-25%）+權益成本×（1資本結構）。權益成本（CAPM）=Rm+β（Rm-Rf），Rf：無風險收益率，Rm：市場報酬率，β：貝塔系數。

三、不同企業的財務戰略選擇

處于不同象限的企業，因所處的生命周期不同，財務特征不同，可以選用不同的財務戰略。

1、處于第一象限的企業可以采取的財務戰略。一是提高可持續增長率，因為此時可持續增長率

2、處于第二象限的企業增長較慢，其自身經營產生的現金流量超過銷售增長的需要，能獲得不斷增長的現金凈流量。這一階段企業有未來高速發展的良好預期，融資渠道變寬，外部融資相對容易，企業籌資能力增強，這一象限的企業應采用以債務籌資為主，權益資金為輔的財務戰略。此時的企業現金流量增長很快，因此企業財務管理的關鍵問題是能否利用剩余的現金加速增長，使實際增長率接近可持續增長率。因此，企業只能采取少分配現金股利的政策，將大部分的留存收益再次投資，使企業在現有業務基礎上快速擴張。

企業取的財務戰略主要表現在：資產負債率提高，股利增長率大于零，股利支付率大于零，資本投資增長率大于零，單位銷售額投資比率提高。

3、可以看出處于第三象限的企業資源沒有得到充分利用。該象限企業雖然能夠通過經營業務產生足夠的現金流量維持自身發展，但是業務的增長反而會降低企業的價值。處于該發展階段的企業，現金剩余、固定資產投資減少。此時的企業面臨的最大問題是盈利能力較差，而不是增長率低，簡單的提高增長率很可能有害無益；其次是企業需要提高權益資金使用效率，降低資金成本，又要防止由于過重的財務負擔使得企業承擔較大的財務風險，影響企業的發展。這一階段的企業凈現金流量充足，資金積累較大，具備較強的股利支付能力，適宜采用穩定的高比率股利支付率的股利政策。企業取的財務戰略選擇表現為：資產負債率提高，股利支付率提高，資本投資增長率小于零，單位銷售額投資比率降低。

4、處于第四象限的企業，由于增長緩慢，遇到現金短缺問題。此時的企業處于衰退期，已經不能通過擴大銷售來解決現金流出的問題。此時的企業，股東財富和現金都在被蠶食，應采取防御收縮型財務戰略，盡量通過減少現金流出，增加現金流入來挽救企業。企業的財務戰略選擇表現為：資產負債率降低，股利增長率小于零，股利支付率增長率小于零，資本投資增長率小于零，單位銷售額投資比率降低。

主要參考文獻：

[1]王金龍.企業生命周期視角下財務戰略選擇分析[J].財會通訊，2012.5.

第7篇：財務戰略特征范文

【關鍵詞】生命周期理論 財務行為 財務特征

企業財務管理是一項復雜的工作,時刻面臨著市場環境、競爭策略、國家政策等多元動態因素的沖擊,尤其隨著全球經濟一體化進程的不斷深入,企業的生存與發展正承受著越來越大的壓力。如何在企業的不同生命周期階段,準確地發現并分析不同的財務特征,進而支配與之相適應的財務行為,成為降低企業財務風險,實現企業生存與發展的密匙。

一、企業生命周期的財務特征研究現狀

企業財務特征是基于企業的不同生命周期而表現出來的,特定的生命周期表現出相應的企業財務特征。通過對國內外現有文獻的查閱,有不少學者都對企業生命周期理論、以及基于企業生命周期的財務戰略管理等進行了較為深入的研究,并形成了各自較為成型的觀點。

在上世紀60年代以前,關于企業生命周期的研究很少。比較有代表的是馬森?海爾瑞(Mason Haire),他首先提出了從生物學的角度看待企業的“生命周期”,并認為企業的發展也符合生物學中的成長曲線。在此基礎上,他進一步提出企業發展過程中會出現停滯、消亡等現象,并指出導致這些現象出現的原因是企業在管理上的不足,即一個企業在管理上的局限性可能成為其發展的極限。到70―90年代,學者們對企業生命周期理論的研究不斷深入,逐步提出了一些企業成長模型。如邱吉爾和劉易斯(Churchill N.C.&Lewis V.L.,1983)從企業規模和管理因素的維度描述了企業不同發展階段的特征,提出了五階段成長模型:創業期、生存期、發展期、起飛期和成熟期。伊查克?愛迪思(Adizes I)在《企業生命周期》一書中把企業成長過程分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十個階段,認為在企業成長的各個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現。

在對企業生命周期的財務戰略管理研究中,張曉琳根據企業生命周期過程中所經歷的創業期、成長期、成熟期和衰退期四個階段,分別從各階段的財務特征、投資戰略取向、籌資戰略取向和收益分配戰略等角度進行了分析;楊振則從企業不同發展階段的理財環境、不良財務行為、財務目標與行為選擇進行分析,并認為認清企業所處的生命周期階段是企業采取合理財務行為、防范不良行為的重要措施。

通過文獻分析,筆者發現基于企業生命周期的財務特征研究多集中于企業的財務戰略管理研究中,較少有專門的系統深入的分析。

二、企業生命周期的階段性特征

通過對企業生命周期理論的研究發現,目前學術界比較公認的企業生命周期是指企業由于受到國家經濟環境、產業及產品生命周期、企業資源、管理周期等因素的共同影響,企業的發展表現出周期性的特征,具體為企業的創業期、成長期、成熟期、衰退期4個階段。

1、創業期

創業期的企業擁有專有的技術,產品具有異質性,擁有良好的市場機遇,企業的規模較小,管理靈活且權力高度集中,對市場環境的變化能快速感知和適應。然而,這個階段的企業組織結構也比較單一,缺乏規范。同時,由于資金有限,企業基礎條件較差,市場競爭力較弱,企業融資和盈利能力不強,基本是投入大、產出少,現金流轉緩慢,極易出現資金鏈斷裂,面臨著非常高的經營風險。

2、成長期

成長期的企業技術不斷成熟,并逐步形成獨特且被市場認可的產品體系,市場占有率穩步提高,競爭能力不斷增強;在企業內部管理上,限于所有者個人能力,企業管理逐步由集權向分權轉化,組織結構不斷完善,管理行為日益規范。但由于企業產銷增長迅速,而經營者缺乏必需的對現金留存額的準確計算,仍會導致企業出現資金短缺的狀況,經營風險仍然較大。

3、成熟期

這一階段的企業生產技術和管理流程都趨于成熟和合理,產品市場占有率穩定,企業的盈利水平較高,現金周轉順暢,具有較強的市場競爭能力。但同時企業的不斷擴張、新進企業不斷增加導致市場日趨飽和,容易出現企業產能過剩,導致企業效益降低,生產成本上升。穩定的企業發展形態也易使企業內部滋生,缺少積極的進取心和創新精神,而是彼此勾心斗角,內耗嚴重。

4、衰退期

處于成熟期的企業如果不能很好地解決上述所描述的各種問題,將使企業逐步走向衰退期:即企業產品的市場占有率逐步下降,企業現金流的短缺危機逐步顯現,權益融資困難,企業籌資能力下降;管理階層的、本位主義滋生,部門之間相互推諉、士氣低落。此時,被競爭對手接管、兼并的可能性增大,企業生存受到威脅。

三、企業生命周期各階段的財務特征

企業在不同生命周期的財務特征也不盡相同,作為企業的經營者,必需要準確地把握企業所處的發展階段,準確地感知企業的財務特征并支配針對性的財務行為。

1、企業創業期的財務特征

從企業財務活動對企業現金流量產生的影響分析,經營和投資屬于資金流出大于流入,風險投資商的資金投入和創業者自身的資金積累是企業主要的現金來源,這一階段的經營活動產生的現金凈流量基本為負值,這也是創業期企業財務狀態的顯著特征。

企業在創業期所進行的一切活動都是開創性的,沒有任何的經驗可循,因此,在這一階段的經營風險也是最高的。企業的經營風險包括企業計劃開發生產的新產品是否能順利投產,生產出來的產品能否被顧客接受,產品市場的不斷擴大是否能足夠回報企業投入的成本,企業產品未來的發展空間究竟有多大等等。正是由于企業這一階段的高經營風險,也促使企業的財務風險必須盡可能的較低。通過使用權益資本,最大限度地降低債務資本。同時,由于初創企業的信用額低,很難從銀行獲得貸款,只能依靠高風險投資并期望獲得高回報的資本家。因此,在創業期,企業一般采取財務集中戰略,通過集中企業優勢資源,選取一個特定細分市場和顧客群體,進行重點宣傳營銷,以不斷擴大產品市場占有率,為企業迅速步入快速成長期進行原始資本積累。

2、企業成長期的財務特征

企業創業期的任務是實現企業生存和原始資本積累,而成長期的企業則是要擴大市場規模,不斷提高產品的市場占有率,并在市場中取得領先優勢,因此,在這一發展時期的企業一般采取積極的財務策略。通過銀行融資、發行股票和債券等方式,提高負債比率,而在進行分配時盡量選擇少量的現金股利和高額配股、送股的方式,提高收益的留存率,以充分發揮財務杠桿的作用,滿足企業快速成長對現金流的需求。

同時,隨著企業的成長壯大,企業的組織結構也由原來的單一結構變成復雜的多層結構。創業初期的財務集權治理模式已不能適應企業快速成長的要求,企業內部管理制度不斷完善,企業所有者將經營管理權限不斷下放給具有專業經營能力的人員,通過采取分權管理、財務控制,不斷提高企業的財務管理水平,并逐步實現企業所有權和經營權的分離。

3、企業成熟期的財務特征

企業進入成熟期后,企業的資源投入已經維持在一個相對穩定的水平,產品結構趨于合理,市場份額相對穩定,并取得了比較穩固的市場地位,產品開始進入高回報期。并且,隨著企業生產技術和管理的日益成熟與規范,生產效率達到最高值,生產成本處于最低水平,企業利潤也隨之到達最高水平。此時企業的各方面似乎都令人滿意,但是,物極必反,任何產品的發展都有市場萎縮的可能,任何行業也有進行蕭條期的可能,因此,在這一階段,企業為規避潛在的經營風險,保持現有的產品市場地位,一般選擇比較穩健的財務策略,對新的投資項目和領域選擇比較慎重,不再盲目追求規模擴張,并在利益分配中以現金形式為主,并減少了股權支付的比例。

同時,由于企業規模的擴張和經營管理的進一步分權,跨地域、跨文化、跨行業經營所帶來的風險隨著增加。業務范圍的不斷擴大給企業的經營管理帶來了新的難題,并迫切需要企業所有者對管理權限進一步分權和下放,建立新的,以職業經理人員為主體的財務管理體系,通過專業化的運作與管理,最大程度地降低企業經營風險。

4、企業衰退期的財務特征

由于市場對企業產品需求的衰退和轉移,企業經營規模的降低和產品的消亡最終不可避免。在這一時期,企業的產品市場份額不斷萎縮,利潤不斷降低,企業為減少成本和庫存,只得不斷地壓縮產能、降低產品價格和放寬企業商業信用,而這無疑將造成企業應收款項不斷增加,企業壞賬風險增加,并由此導致企業的股票價格下跌,股票市場的融資難度加大,銀行信用貸款緊縮,企業籌資能力下降,在多種因素的影響下,企業財務狀況急劇惡化。

此時,企業或通過新產品和新技術開發尋求“二次創業”,進入新一輪的生命周期循環,或通過收縮業務、資產重組,或被企業接管、兼并。

四、結論

基于企業生命周期理論的財務特征研究,不僅要思考特定生命周期階段的財務特征,更要構筑企業完整生命周期階段的財務特征演變平臺,通過對財務特征的準確判斷和分析,指導企業實施針對性的財務行為,減少企業的財務風險。

【參考文獻】

[1] 王旭:基于企業生命周期的財務戰略選擇[D].東北師范大學,2006.

[2] 伊查克?愛迪思:企業生命周期[M].中國社會科學出版社,1997.

第8篇：財務戰略特征范文

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

（一）柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

（二）柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

第9篇：財務戰略特征范文

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff，1965)將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internal flexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(external flexibility)則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas，1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez，1995)則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:

(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick，1982)指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆(Van Ham等，1987)強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然，2005)。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等，2006;余海宗、何浩，2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:

(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

(一)柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

(二)柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等，2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。