財務戰略的重要性精選(九篇)

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第1篇：財務戰略的重要性范文

一、企業財務戰略研究現狀

目前，國外對“財務戰略”這個概念還沒有形成統一的認識。雖然財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域已達成共識，研究者已按戰略目標、戰略計劃、戰略行為等財務戰略展開研究，分別從財務戰略環境、企業價值系統、價值創造、戰略的長遠性、導向性等角度對財務戰略管理的相關問題進行了系統的論述。但是在財務戰略的目的、范疇、依據乃至具體含義上仍沒有達到一個統一的共識，特別是在財務戰略與企業性質以及財務戰略參數結合方面的研究還比較少。美國會計學家DavidAllen對財務戰略管理的研究可以稱其為研究財務戰略管理的先驅。DavidAllen撰寫的《財務戰略管理的應用》是第一部對財務戰略管理進行專門研究的著作，他跳出會計與財務的圈子，強調了財務與市場的關系、財務與企業戰略的關系。此后財務戰略的研究不斷深入，在財務的實踐中也越來越受重視。在國外，研究者對財務戰略研究的重點集中在財務戰略管理的基本內容上，以及如何實現由會計職能向戰略財務管理的轉變上，對財務戰略的研究已經超脫財務核算的職能，能站在戰略決策的長遠視角，結合企業戰略關系，研究財務戰略的制定、控制、實施和評價。

我國有關財務戰略的研究相對國外要多一些，尤其在結合財務戰略參數、企業性質等內容上有新的突破。主要表現在：第一，結合企業生命周期研究企業財務戰略；第二，結合企業規模和資金需求研究企業財務戰略；第三，結合企業核心競爭力和企業性質類型研究企業財務戰略；第四、對企業財務戰略體系的構建，包括財務戰略內容、范疇，財務戰略理論依據，財務戰略的制定、控制、實施和評價。如陸正飛（1999）提出不同類型企業發展過程中的特殊財務戰略問題，其中包括中小企業發展的財務戰略。魏明海（2001）重點闡述了周期性因素對財務戰略產生的影響。王滿（2007）以競爭為主線，將財務戰略與企業競爭力緊密地聯系在一起，跳出了“就財務論財務”的財務戰略管理研究模式，按照財務戰略管理的實踐環節，成功地構建了財務戰略決策的選擇、實施與控制、計量與評價的財務戰略管理框架。

雖然，國內外有關財務戰略理論與實務研究已經取得了一定的成績，但企業對財務戰略制定的必要性，財務戰略的實施、控制和評價，財務戰略影響參數以及各參數的權數的確定，實證性研究和動態研究不夠。相對于成熟的財務管理而言，有關財務戰略的界定、戰略理論依據、戰略思想、核心內容的確定都起步較晚，還有待研究、深化和提升。為適應現代企業走向市場、贏得競爭，有必要深入、系統地研究現代企業財務戰略現狀，探討其研究發展方向，建立一套適合我國現代企業的財務戰略理論體系，為指導企業實踐提供理論上的幫助，為企業贏得市場競爭以及長遠發展奠定基礎。

二、企業財務戰略研究趨勢

明確財務戰略研究現狀，重新審視財務戰略管理，包括財務戰略理論框架、研究內容和范疇、研究方法，拓展財務戰略管理新領域。企業財務戰略的研究可以從以下方向發展：

其一，財務戰略理論框架將趨于完善。隨著經濟的快速發展，我國學者對與此應運而生的財務戰略進行了大量研究。但國內研究的時間也不過二十多年，同時，戰略理論本身很復雜，對財務戰略基礎理論的形成有一定影響。因此，這些研究成果大多比較零散且滯后于實踐發展，不能很好地指導和預測實踐的發展，財務戰略實務中出現的問題也對財務戰略理論研究提出了更高的要求。財務戰略理論框架是對財務管理和戰略管理研究領域的理論進行系統梳理后建立的該領域的理論組織形式，有助于推動該領域實踐和理論研究的深入發展。因此，為了指導和推動我國財務戰略管理實踐以及理論研究的發展，對現有的財務戰略理論研究成果進行梳理、分析和深化，形成統一而又嚴密的理論框架是十分必要的。通過對財務戰略理論的研究形成財務戰略體系框架，將有助于更深層次發現和把握財務戰略的本質特征，也為財務戰略管理實踐進行科學的導航，更好地運用財務戰略管理。同時，通過理論指導實踐，實踐推動理論，建立和完善戰略基礎理論，構建符合我國實際的財務戰略理論框架。隨著財務戰略理論框架的建立和完善，人們對財務戰略的本質范疇，內容和目的，制定、實施、控制和評價，乃至研究方法、手段等將會逐漸達成共識。

其二，“信息高速公路”將會拓展財務戰略研究領域。現代信息技術的高速發展為企業財務戰略研究提供了可行的數據平臺，利用信息平臺來擴展企業財務戰略研究的范圍。在我國企業中，中小企業占企業比重的比率達99%以上，而絕大多數中小型企業是民營企業，產權和集權高度統一，管理不規范，缺少數據平臺。這勢必造成對中小企業財務戰略研究數據取證難的問題。隨著信息技術的運用，中小企業逐漸通過建立EDI、網站等數據平臺，甚至運用電子商務形成大量的數據交換信息，推動企業財務信息的全球化、規范化和信息快速交換得以逐步實現。因此，“信息高速公路”的產生發展將為擴展財務戰略研究提供數據保證，并將財務戰略的研究引向縱深。

其三，持續、動態和實證的財務戰略理論研究將得到加強。傳統的財務戰略理論由于缺乏數據平臺、戰略意識以及自身復雜性等影響，對其持續、動態和實證研究關注不夠。目前，財務戰略理論研究還沒有上升到學科的高度來加以系統的研究與開發，許多從事企業財務管理的管理者還停留在經驗管理上，學者又停留在單純的理論上，二者沒有形成合力。尤其是財務戰略研究對象和企業財務戰略內外環境的復雜性，要求企業必須以動態的眼光研究與探索可持續的財務理論，動態分析當前環境下影響財務戰略的各種因素。對財務戰略而言，戰略環境影響因素分析非同一般，對它的分析不是針對過去和現在，而是結合企業各戰略影響因素面向未來的分析，因此應強調環境因素的持續、動態和實證趨勢分析。如將生命周期因素、企業核心競爭力因素等用到財務戰略管理實踐中的持續、動態和實證研究將會流行起來。因此，簡單的理論描述已經不能得到滿足，在此基礎上通過理論對比總結，用動態、持續的財務戰略理論指導財務戰略實踐，實踐推動理論，即通過對企業的持續、動態和實證研究來完善財務戰略理論體系將是今后的研究趨勢。

其四，財務戰略意識將不斷提升。當前，財務戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經滲透到各行業以及各單位甚至到各職能部門。企業必須認識到財務戰略是企業戰略的核心戰略，是圍繞企業戰略而開展的職能層面上的戰略，能為企業戰略目標的實現提供資金保障。財務戰略管理意識要求企業上下必須圍繞企業戰略管理核心，處理好企業戰略和財務戰略的關系，充分認識財務戰略管理對企業管理發展的重要性及財務戰略的重要地位。財務戰略不僅為企業戰略目標和各種競爭戰略的實現提供資金上的保證，與其他職能戰略共同支撐企業戰略，它還通過資金鏈及綜合的財務信息將企業各個層次的戰略有機地聯結在一起，成為協調企業各層面上戰略之間關系的橋梁和紐帶。企業還應充分認識到樹立牢固戰略意識是實施財務戰略的前提，用戰略意識來指導企業長遠、健康、持續發展。企業通過樹立財務戰略意識，加強財務戰略研究，從戰略的方位統籌規劃，突出重點，拓寬融資渠道，有效融資，進行可行性投資，合理分配。因此，隨著戰略管理的普遍推行，以及對財務戰略本身的職能屬性和財務戰略在企業戰略中的重要性認識，財務戰略意識將會不斷提升。

其五，研究方法將更注重實證研究。研究方法是人們解決科學問題時所采取的一些基本手段、途徑和規則，是人們在從事科學研究過程中不斷總結、提煉出來的，它對于學術規范的形成和完善有很重要的意義。任何一項理論研究，都要尋找到科學的研究方法，這種科學性從某一角度看是方法的恰當性。當然，要尋找到科學的研究方法可能是一個摸索的過程，是一個在不斷地相互影響、相互結合、相互轉化的動態發展過程，是人們在從事科學研究過程中不斷總結、提煉的過程。目前財務戰略理論的研究大多數采用的是“理論導向型”研究，一般包括文獻查閱法、觀察法、問卷調查法、行為研究法、歷史研究法、概念分析法、比較研究法等。這種“理論導向型”研究方法是以企業戰略理論發展邏輯來分析研究財務戰略的，使得研究思路單一，缺乏實證性，無法使研究從感性上升到理性，可能出現對同一財務戰略問題由于不同角度的分析得到不同的分析結果。而實證研究方法要求有嚴密的實證論證過程和對結論的檢驗，是對自然規律的正確解釋。因此，在今后財務戰略的研究中將更多地注重實證研究，它的價值在于理論聯系實際，對財務戰略理論問題進行探索。這主要原因是就我國目前已經具備了實證研究所需的基本條件，證券市場的發展及其全球信息一體化和標準化的過程為實證研究提供了數據信息的可能。最終通過實證研究所得出的結論能在更大程度上對企業財務戰略理論發揮指導作用。

第2篇：財務戰略的重要性范文

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

（一）柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

（二）柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

第3篇：財務戰略的重要性范文

關鍵詞：多元化 激烈化 人力戰略 商業戰略

高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報，他們瀟灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業績，并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職Gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。

擁有不同業務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了―個特殊的挑戰，即一個部門的成功在業務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業務多元化的公司中，不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰略發生改變，使其對某個部門投入更多的資產，甚至偏向性的改變股價。

正如這些例子所演示的，商業戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發展，技能培訓及招聘整合到商業活動中的公司，那些把人力戰略和公司的商業戰略相結合的公司將取得成功。

1、打造人力戰略

在新的環境中，人力戰略必須深入組織，包括中心部門、各個商業部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰略，并且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。

賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業戰略的影響重大，生產線的經理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來，同時人力資源部也需要積極地參與到商業戰略中去。在確認這種相互依賴的關系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業部門之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任，并且指導他們執行各種人力資源的任務。

最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動，將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如，一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執行官領導的包括執行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發展，忠誠度，企業家精神，協作能力，重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。

像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監管著戰略規劃和財務規劃，這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟：

1.1、如果不能進入董事會，也應該在執行委員會里給人力資源留有一席之地

明確的定義人力戰略，并將其反映到公司全局的商業戰略中。當與人力資源環境存在根本上的矛盾時，一個組織應該靈活地改變其商業戰略。定義人力戰略的過程需要對一些問題有切實的考慮，例如向海外發展生產，承認領導力的缺乏，繼任規劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。

1.2、將人力戰略和目標整合到商業計劃的過程中

人力戰略不僅僅是戰略的制定，更包括戰略的執行。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業計劃應該吻合，到公司的執行人員確定后者可以實現之前，都不能停止人力戰略方面的工作。

1.3、在全球范圍內發展和推廣標準的人力資源模型

現在很多執行官在桌面上都有一個數據匯總表，能夠給他們一個傳統的財務和商業表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力，損耗，或者能強調入力資源部業績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比，公司現在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。

1.4、據高人力資源組織的業績

如果人力資源部很混亂，它就沒有時間和能力來擔當一個戰略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。

像前面所提到的，讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業重點。但這些還不夠，通過標準化和自動化，人力戰略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價，清晰的管理結構及嚴格的業績控制外包給獨立的服務部門。

此外，新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險，但是，依靠技術提供“解決方案”，尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業資源規劃系統。最終，這些系統將起到一定作用，但是在短期執行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規劃系統，即便在大公司中也不會很昂貴。

公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節約30%以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰略整體的重要性相比是微不足道的。

2、組織的變革

第4篇：財務戰略的重要性范文

20世紀80年代以來，全球環境帶給的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：

（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

第5篇：財務戰略的重要性范文

中國和印度的勞動力成本只有發達經濟體的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的機會也引起了潛在的人力戰略以及相關的問題：能否處理好業務向海外發展的轉移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請訓練有素的工程師以及一個完善的基層組織?如果向國外外包，能否保護生產的專門技術和知識產權?你如何建立一個共同的文化?

制定一項人力戰略一度只是簡單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊，來執行既定的商業戰略。但是正如上文中所舉的例子，今天的人才戰略牽涉到更加艱難的選擇和權衡，它可以象商業戰略決定它那樣而真正地決定商業戰略。您準備好接受這一轉變并進一步加以利用嗎?

激烈的變革

除了全球化，其他的發展趨勢也在挑戰將人力戰略作為商業戰略的轉化和執行這一傳統觀點。

核心商業過程的劇烈轉變

多元化

高級管理者競爭的激烈化

勞動力老齡化

只有員工幾乎沒有其它資產的“人力商業”的出現

推動人力資源發展的新技術

考慮到一些伴隨著前三個趨勢到來的變化，這些趨勢無一例外地從根本上提高了人力戰略的重要性，改變了它和商業戰略的聯系，同時增加了執行的難度。

核心商業過程的激烈變革。深入而普遍的過程變革使得商業戰略和人力戰略交織到無法分離的地步。比如說在過去的時尚品零售業，消費者從控制著設計和生產的商家購買產品。如今，在奢侈品以外的其他時尚行業中，領頭的商家設計自己的產品并制定生產說明，同時采購布料并提供給海外低成本的成衣廠家生產。

為了支持這種新的商業模式，零售商需要雇傭具有設計和采購能力的人才。已經掌握了這種變革能力的生產廠家一比如zara和the limited－在過去的十年中已經比他們的同行獲得了更高的市場占有率和更大的利潤。

多元化。多元化意味著獲得競爭優勢的巨大機會，但是很多公司都錯過了這一點，因為他們僅僅把多元化當作一種避免法律責任的方法。事實上，多元化的勞動力能帶來持續性的回報，比如協助公司開拓很多不同的市場。女性現在控制或者影響著世界范圍內發達市場中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人將占美國人口的一半以下。通過勞動力的多元化，公司能更好的服務重要的女性和少數民族市場，以此獲得優勢。例如百事可樂公司通過多樣化的銷售人員，從而提高了frito-lay在城市的銷售額。

但是，多元化不僅僅是一個美國的問題。除了面對性別和種族多元化的問題之外，歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特點。許多公司仍然傾向于在國內招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動性。例如，空中客車最近宣稱在德國漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國其他城市有很多未受雇的工程師，但他們卻不愿意遷往漢堡，因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。

多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原因是：對業績至關重要的團隊協作需要信任。而信任需要大家對。我們在這里如何做事情”有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教，或者母校不再成為構建人際關系網的基礎，那么組織應該如何構建他們呢?這是一個需要廣泛討論和行動的話題。

高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報，他們瀟灑地用股權分紅來作為獎勵。lou gerstner的到來將ibm的文化從權利至上轉化為注重業績，并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來ibm工作之前曾在私募股權公司任職gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的ibm股票。

擁有不同業務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了—個特殊的挑戰，即一個部門的成功在業務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業務多元化的公司中，不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰略發生改變，使其對某個部門投入更多的資產，甚至偏向性的改變股價。

正如這些例子所演示的，商業戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發展，技能培訓及招聘整合到商業活動中的公司，那些把人力戰略和公司的商業戰略相結合的公司將取得成功。

打造人力戰略

在新的環境中，人力戰略必須深入組織，包括中心部門、各個商業部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰略，并且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。

賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業戰略的影響重大，生產線的經理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來，同時人力資源部也需要積極地參與到商業戰略中去。在確認這種相互依賴的關系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業部門之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任，并且指導他們執行各種人力資源的任務。

最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動，將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如，一家國際石油天然氣公司repsol ypf建立了由主席和首席執行官領導的包括執行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發展，忠誠度，企業家精神，協作能力，重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。

像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監管著戰略規劃和財務規劃，這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟：

如果不能進入董事會，也應該在執行委員會里給人力資源留有一席之地。

明確的定義人力戰略，并將其反映到公司全局的商業戰略中。當與人力資源環境存在根本上的矛盾時，一個組織應該靈活地改變其商業戰略。定義人力戰略的過程需要對一些問題有切實的考慮，例如向海外發展生產，承認領導力的缺乏，繼任規劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。

將人力戰略和目標整合到商業計劃的過程中。人力戰略不僅僅是戰略的制定，更包括戰略的執行。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業計劃應該吻合，到公司的執行人員確定后者可以實現之前，都不能停止人力戰略方面的工作。

在全球范圍內發展和推廣標準的人力資源模型。現在很多執行官在桌面上都有一個數據匯總表，能夠給他們一個傳統的財務和商業表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力，損耗，或者能強調入力資源部業績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比，公司現在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。

據高人力資源組織的業績。如果人力資源部很混亂，它就沒有時間和能力來擔當一個戰略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。

像前面所提到的，讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業重點。但這些還不夠，通過標準化和自動化，人力戰略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價，清晰的管理結構及嚴格的業績控制外包給獨立的服務部門。

此外，新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險，但是，依靠技術提供“解決方案”，尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業資源規劃系統。最終，這些系統將起到一定作用，但是在短期執行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規劃系統，即便在大公司中也不會很昂貴。

公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節約30％以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰略整體的重要性相比是微不足道的。

組織的變革

第6篇：財務戰略的重要性范文

（一）財務管理的基本目標不明確。就大多數民營企業來說，它的財務管理目標是什么，不僅是財務經理或財務負責人不清楚，就連公司的總經理或董事長也不清楚，更不能把財務基本目標、財務戰略或策略、財務政策與制度、財務方法與措施、績效評價標準等有關各方面的關系合乎邏輯地聯系起來。由于中小民營企業脫胎于家族制企業，他們的腦海中只有利潤最大化的概念，從而限制了財務管理職能的發揮。

（二）財務管理在企業管理中的地位沒有擺正。財務管理完全服從于企業管理的決策，在企業管理中處于從屬地位，便顯得無能為力。

（三）財務管理人員缺乏戰略眼光。從目前的民營企業來看，企業的總經理或董事長大多數是從以前的家族制企業的業主發展過來的，不僅缺乏必要的財務管理知識，而且沒有充分認識到財務管理的重要性，因此缺乏必要的理論指導和定量分析，導致企業的決策隨意化和個人化，從而沒能把財務管理放在企業戰略的系統中來進行考慮。

（四）企業負責人對財務管理認識不到位。民營企業大多數屬于家族制企業，即使那些已經發展成為現代公司的企業，由于沿用原有的產權理論，該產權理論和制度仍然維護“業主產權論”，忽視了人力資本對公司發展的重大作用，因此加劇了股東、經營者和員工之間的利益沖突。

二、民營企業加強財務管理的對策

針對上述存在的問題，民營企業可以采取以下對策

（一）企業財務管理應以實現企業資產的保值與增值作為主要目標。有了明確的目標，企業才能制定規范的財務政策和制度，才能采取切實有效的方法和措施，建立健全完善的績效評價標準，以確保企業發展戰略的實現。

第7篇：財務戰略的重要性范文

一、我國中小企業財務戰略實施存在的問題

(一)缺乏科學、規范的財務戰略有些中小企業貪大求全，只注重多元化發展，不注意資產結構配置或只顧及短期資金長期安排。企業沒有財務戰略，更談不上戰略實施。還有些企業，雖然也制定了財務戰略，但很不科學和規范，影響了財務戰略實施的效果。主要體現在三個方面：一是財務戰略目標背離企業整體戰略目標，財務戰略置于企業整體戰略之外；二是把財務戰略等同于財務計劃，忽視了財務戰略的全局性和綜合性特征；三是財務戰略的制定沒有從企業長期發展的目標出發，隨意性大。

(二)忽視戰略環境分析，財務戰略目標制定不合理財務戰略環境分析既是企業財務戰略生成的前提，也是財務戰略實施的保證。當前相當一部分中小企業沒有認識到戰略環境對財務戰略制定和實施所產生的重要影響，不注重對企業財務戰略環境的分析，特別是對企業內部戰略環境的分析，因此，所制定的財務戰略目標往往脫離實際，不夠合理，制約了財務戰略的有效實施。

(三)弱化了財務預算在財務戰略實施中的作用從目前我國中小企業的現狀看，大部分企業沒有包括銷售預算、生產成本預算、一般間接費用預算、損益和資本支出預算及現金預算等在內的系統的、完整的預算體系。即使有，也存在著預算編制不夠嚴密、預算執行不夠嚴格的問題，嚴重削弱了財務預算的作用，影響了財務戰略的實施。

(四)企業財務管理本身存在著問題中小企業財務管理本身存在的問題，也制約著財務戰略的制定與實施。這些問題主要有：

(1)企業觀念陳舊，職責不清，管理混亂。缺乏“企業管理以財務管理為核心，財務管理以資金管理為中心”的意識，企業家及財務管理人員都未樹立科學先進的財務觀念，對財務管理的理論和方法缺乏應有的認識和研究，致使其職責不分，越權行事，造成財務管理混亂、財務監控不嚴、會計信息失真等。

(2)財務核算粗放。如任意簡化會計手續，濫用會計科目賬外設賬，會計結算實行體外循環對財產物資和庫存現金不定期盤點，對銀行存款和債權債務不經常核對等。

(3)融資困難。主要表現在企業融資渠道少、規模小，融資秩序亂，資金總體緊張。

(4)財務控制薄弱。一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些企業認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉。不能充分發揮資金效益有些企業的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，無法應對經營急需的資金，使財務陷入困境。二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難，甚至出現呆賬。三是存貨控制薄弱，很多中小企業月末存貨占用資金往往超過其營業額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉失靈。四是重錢不重物，資產流失，浪費嚴重。小少中小企業的管理者，對原材料、半成品、固定資產等資產管理不到位，出了問題無人追究，資產浪費嚴重。

二、我國中小企業財務戰略實施問題的成因

(一)管理模式僵化，管理理念落后，管理者素質低下目前，我國中小企業特別是民營中小企業，典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，領導專權不受約束。管理者們政企不分，職責不明，規章制度執行不力，沒有把財務管理納入企業管理的有效機制中，更沒有把財務戰略視同企業戰略的重要組成部分，使財務戰略失去了在企業戰略中應有的地位和作用。同時，管理者們的管理理念落后，只相信運氣不相信戰略，只相信血緣不相信制度，只相信攻關不相信程序，只相信技術、市場不相信管理。另外，企業管理者素質較低，也是造成目前中小企業財務戰略難以有效實施的重要原因。我國的中小企業尤其是民營中小企業大部分管理者文化水平有限，沒有經過系統的管理知識學習和專門的業務培訓，綜合業務素質較差，管理經驗不足，管理水平不高，管理效率低下。

(二)缺乏較為獨立、渠道多元的融資體系從融資體系看，目前中小企業還缺乏較為獨立的、渠道多元化的融資體系，在很大程度上制約著企業融資戰略的實施。第一，國家沒有專設中小企業管理扶持機構，國家的優惠政策未向中小企業傾斜，使其在融資上長期處于不利地位。第二，大多數中小企業是非國有企業，有些銀行受傳統觀念和行政干預的影響，對其貸款不夠熱心，貸款條件苛刻。第三，中介機構不健全，缺乏專門為中小企業貸款服務的金融中介機構和貸款擔保機構。第四，多數中小企業不具備直接融資權，無法發行股票和債券。主板市場門檻高，企業無法進入，二板市場和風險投資風險大，無很好的退出機制。

(三)投資能力弱，投資缺乏可行性研究中小企業注冊資金不足，生產經營資金有限，投資所需要資金缺乏，投資能力嚴重不足。大部分企業只能局限于追求短期目標，盡快收回投資，很少考慮到擴大生產經營規模，所以只能長期停留在簡單再生產上，難以做大做強。與此同時，中小企業又沒有專門研究市場的機構，投資往往是憑直覺，故盲目性大、方向難以把握。由于企業本身規模較小，決策者不能全面掌握市場經濟的特征及運行法則，也不懂得如何尋求合理運籌資金市場，以謀取合理的經濟效益，對于企業收縮與擴張戰略、選擇籌資渠道模式與結構、確立新的投資方向等缺乏可行性研究。這些都在很大程度上影響和制約了企業財務投資戰略目標的制定與實施。

(四)內控制度不健全，監控乏力目前中小企業普遍存在著內部控制制度不健全情況，其突出表現在多數中小企業沒有建立內部控制制度或內控制度不完善，不能從制度上有效約束企業的經濟行為。另外多數中小企業也沒有設置內部審計機構，有的企業即使有，也很難保證其相對獨立性，造成企業內部監控乏力。這些不僅影響了企業財務管理工作的正常開展，也阻礙了企業財務戰略的有效實施。

三、我國中小企業財務戰略實施的對策

(一)確定正確的理財目標，確立牢固的戰略意識確定正確的理財目標，有助于企業整體戰略目標的實現。企業首先應確立財務管理在企業管理中的核心地位，堅持以財務管理為核心，重視籌資管理、投資管理和收益分配管理，充分考慮企業的償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力，通過控制資金、成本和利潤等，引導企業生產和資本經營的各個方面。企業要充分認識戰略管理對企業發展的重要性及財務戰略的重要地位，確立牢固的戰略意識。此外，企業還應樹立風險觀念、時間價值觀念、現金流量觀念、知識效益和人才價值觀念等現代管理理念。

(二)實行預算控制，保證財務戰略的有效實施預算控制是將企業財務戰略目標落實為具體的行動方案，并使之實現的保障條件與關鍵。中小企業實行預算控制，首先應在財務戰略指導下，在財務預測基礎上，科學合理地編制各種財務預算。其次，應將預算指標進行分解，落實到各個基層單位、車間、班組及個人，并明確責權利，充分調動各責任單位、各責任人的積極性、創造性，增強其責任感。第三，在財務戰略實施過程中應嚴格執行預算，強化預算剛性原則，不得隨意突破預算。第四，根據企業戰略環境的變化及企業發展戰略的要求，及時調整預算。

(三)努力營造良好的財務戰略環境，并重視環境分析中小企業財務戰略環境的好壞，不僅影響到企業的理財，也影響到財務戰略的制定與實施。因此，努力為企業營造出良好的財務戰略環境并重視進行環境分析，是財務戰略實施的重要保證。國家應建立支持中小企業發展的金融體系，健全建立有效的中小企業貸款擔保體系，積極創造條件讓優質中小企業發行股票和債券，大力拓寬直接融資渠道，從完善制度和加強組織建設兩方面人手，加大金融機構對中小企業的扶持力度，成立中小企業基金，集中支持中小企業的發展。從企業自身看，要不斷提高素質，增強信用觀念，改善信用狀況，創造良好的信用環境；要充分認識良好的環境對企業財務戰略制定及實施的重要影響，并進一步加強環境分析，提高決策的水平，從而制定出科學合理、切實可行的財務戰略目標，并保證目標的有效實施。

第8篇：財務戰略的重要性范文

關鍵詞：財務戰略 醫院財務 管理效力

隨著國家醫療衛生事業的改革及新財務制度的推行，醫療衛生行業的競爭愈發激烈。醫院的管理方法也向企業模式靠攏，財務戰略的實施對醫院的發展起到了重要的支撐和推手作用。在醫療體制不斷改革、醫藥市場競爭激烈的情況下，作為醫院的管理者們只有認清市場發展形勢和改革方向，才能構建具有科學性的醫院財務戰略，合理整合醫院現有資源，促使醫院發展創造出最大效益。

一、醫院財務戰略實施的必要性

醫院財務戰略是指醫院為增強本身的競爭優勢，在分析醫院內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對醫院資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，是當前醫院戰略體系的主要組成部分。醫院的財務管理人員要從高層次多角度上出發對醫院財務戰略進行分析擬定，為醫院的發展戰略提供重要戰略依據。醫院財務戰略具體表現在，為醫院資金流動做出統一安排與計劃，提升醫院的財務競爭優勢等。醫院財務戰略的實施，得益于醫院財務管理的力度有效提升，以進一步推動醫院整體戰略的實施。醫院財務戰略需要以醫院戰略為基礎進行實施，確保資金充足，保證財務工作能夠正常有效的運行，實現高配置的財務資源，有效推動醫院快速穩定實現目標。在此基礎上，應將醫院內部的財務戰略和醫院總戰略相結合，合理處理醫院財務戰略與總戰略的關系，保障總戰略目標能夠順利進行。

二、財務戰略與信息化管理

隨著國家會計信息化標準體系構建進程的加快，財務系統與信息化發生了交集。財務管理的信息化不僅僅只是在財務管理中運用計算機或者財務方面的軟件，最重要的是借鑒了信息管理的方式和方法，以此構建財務信息的模塊化，建立財務數據傳輸通道，從而加速信息傳輸率，提高資金使用效能。

將信息化管理知識與財務戰略思維進行有機結合，就能研發出能在醫院財務管理基礎上運行的信息化體系，能行之有效的提高醫院整體管理效率，減少醫院各方面運營成本。

提高縣級醫院在經濟市場中的競爭力，離不開財務管理，財務管理又需要信息管理的介入，當前縣級醫院開展財務管理工作的戰略方向就是加強信息化管理，進行財務信息化建設，逐步推行信息化管理，讓縣醫院在同行業中脫穎而出。

三、縣級醫院財務管理戰略及實施措施

在目前經濟快速發展的影響下，醫院財務管理必須進行創新，特別是一些縣級醫院，更應該加強財務管理，實施有效的措施，確保醫院正常運行。因此，要加強醫院的投資、籌資、運營戰略管理。

（一）醫院投資戰略

我國縣級醫院投資戰略重點涉及到對醫院長期投資方向的制定，為確保投資戰略的有效實施，應提前進行規劃，保證每一筆資金的投資都能產生相應的效益，密切關注本行業發展變化。

縣級醫院在投資時應根據本醫院的實際情況進行適時適量的投資，將有限資金投放到最適合本醫院的項目上。醫院在進行投資之前加強對行業信息的關注，一旦發現醫療技術或外部政策環境有所變動，及時對投資方案進行適當地調整。合理的將醫院資金進行分散投入，降低投資風險確保投資項目完成。

（二）醫院籌資戰略

在我國縣級醫院財務管理中，醫院要實現投資戰略目標，離不開資本的投入，正確選擇籌資戰略對醫院整體戰略目標實現至關重要。但是，籌資項目的變動相對較大，會隨著國家宏觀經濟環境變化而改變，籌資戰略開始向穩健型進行轉變，因此更應重視資產的營運效率及資金鏈安全。確保縣級醫院的正常營運，還能確保籌資的渠道，全面降低籌資將面臨的風險。在不斷提升過程中，我國縣級醫院才能盡早解決老百姓的就醫看病等問題，在正常運營的基礎上更好地為人民群眾服務。

（三）醫院運營戰略

營運資金是縣級醫院發展中的重中之重。醫院想要保持競爭力必須在營運資金的管理上加大力度，它直接關系到醫院的正常運營狀況。必須保持醫院營運資金的平穩發展，醫院營運資金過高意味著對資產的利用率過低，表示醫院極有可能面臨經營困難。運用財務戰略思維對醫院營運資金進行合理的管理，促使醫院營運資金的效用能發揮到最大化，實現醫院資源的最佳配置。

根據以上三種措施來看，醫院在財務管理中應以加強內部控制等強制手段進行干預管理。包括對流動資金的監管和對保管驗收財產等進行集中領導管理，強化對會計工作的控制，同步醫院的運營戰略。在實行財務戰略時，縣級醫院有必要進行財務人員的人力資源建設，同時加大對相關人員的培訓力度，招攬具有較強專業能力的財務工作人員，將人員培養與醫院的財務工作相結合同步推進，培養一支具有精湛專業水平的財務人員團隊。在財務部門的管理中，促使形成具有特色的部門文化，推進財務科室文化的發展，加快醫院財務管理目標的實現，最大化具現醫院的社會價值和經濟價值。

四、結束語

我國縣級醫院的財務管理工作因地理環境、醫院條件、資金等方面原因的影響，工作實施起來難度較大。傳統的財務管理方法在某些方面已經不能滿足如今財務管理工作的需求。因此，醫院財務管理人員不僅要從大局上認識到財務戰略的重要性，更要求財務人員不斷的提升自身的財務專業知識水平及專業技術素養。同時將財務管理工作與現代化信息技術相結合，確保縣醫院快速、健康的發展。

參考文獻：

第9篇：財務戰略的重要性范文

關鍵詞：納稅籌劃；戰略管理；經濟效益

1.前言

我國的市場主體逐步成熟---納稅已成為企業的一項重要成本支出，大多數企業開始關心成本的約束問題。

不難發現，企業普遍認為自身的稅收負擔過重，而嚴峻的經濟形勢下逼迫著企業不得不考慮如何節約稅收支出，以減輕自已的經濟負擔，提高經濟效益。因此，納稅籌劃應運而生。本文通篇論述的是企業將納稅籌劃根植于戰略管理體系的重要性。進行納稅籌劃的戰略管理可以幫助企業實現價值的最大化，以謀求其更為長遠的發展。

2.相關范疇界定： 戰略管理與納稅籌劃

首先，我們先來區分兩個概念：戰略管理與納稅籌劃。戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術，其主要包含三個關鍵要素：戰略分析---了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇---戰略制定、評價和選擇；戰略實施---采取措施使戰略發揮作用；戰略評價和調整―――檢驗戰略的有效性。而納稅籌劃是指在稅法規定的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能地取得節稅的稅收利益，其要點主要在于三性：合法性、籌劃性和目的性。內容包括避稅、節稅、規避“稅收陷阱”、轉嫁籌劃和涉稅零風險等方面。

3.納稅籌劃與企業戰略： 非對稱的兩向協同

眾所周知，整體性和長期性是企業戰略的主要特征。納稅籌劃與企業戰略之間是局部性的經營行為、目標與手段與全局性規劃之間的關系，是非對稱的兩向協同。

3.1企業戰略決定納稅籌劃的邊界

行業利潤率以及行業準入障礙是企業進行戰略決策時所主要考慮的，在這種情況下，企業稅收籌劃即使作為事前的預見，都很難左右戰略決策。因為企業戰略更主要地研究企業如何在競爭中謀求和確立長期的競爭優勢問題，所以，企業納稅籌劃作為企業日常財務活動的一部分，更多的是服從于企業的全局戰略。換句話說，在某種程度上，企業戰略決定了納稅籌劃的邊界，如若納稅籌劃背離了企業的事業方向或是影響到了企業的資源配置，納稅籌劃將不被戰略管理所認可。

3.2納稅籌劃引發企業戰略的調整

當然，鑒于企業納稅籌劃在企業的財務活動中具有較為獨特的性質，企業有時也會為了更好地納稅籌劃而進行戰略的調整。比如稅收政策發生重大調整，打破了行業的競爭格局，獲利能力、現金流量、其他重要財務指標乃至于企業價值都受到嚴重影響時，企業為適應稅收政策調整帶來的變化而必須進行戰略調整。又比如稅收政策帶有明顯的政策導向時，企業在進行戰略決策時，必須充分關注這種導向，使企業發展方向依舊能符合國家產業政策，充分享受到稅收優惠帶來的直接利益。或許大家會認為納稅籌劃是一門科學，有其規律可循。但是，一般的規律并不能代替一切，不論多么成功的納稅籌劃方案，都只是一定的歷史條件下的產物，不是在任何地方、任何時候、任何條件下都可適用的。所以，如果企業要想長久地獲得稅收后后經濟利益的最大化，就必須密切注意國家有關稅收政策、法律法規的變化，并及時地根據該變化修訂或調整企業的戰略。

3.3納稅籌劃可以優化企業戰略的制定和實施效果

企業戰略的制定需要考慮諸多因素，如財務能力、技術能力、行業準則、競爭集團、政治環境以及法律環境等等。當企業有多個處于伯仲之間的選項而無法定奪時，稅負指標或許就成了幫助企業做出決定的一個關鍵因素，一個經營有方管理完善的企業會把企業稅收籌劃視為企業日常財務活動的一部分，從內部規范核算，充分利用稅法安排的彈性，就能享受稅法設定的優惠政策，合理運用各種企業稅收籌劃技術和手段。在大到如行業的進入或者退出、企業和產品定位，小到如材料采購、產品或服務定價，交易方式或者企業事業部設置等戰略決策過程中，企業稅收籌劃都能為制定和實施戰略提供幫助，從而提高企業財務管理水平，增強企業競爭力，提高經營管理水平，取得不菲的經濟效益，最終實現財務管理的目標。

3.4納稅籌劃與企業戰略關系模型

模型處于最基層的是納稅籌劃以及納稅籌劃的三個出發環節，即：經營、融資、投資，任何類型的納稅籌劃都可以包含在這三個環節之中。但是，具體到各個企業在實際中運作納稅籌劃時，各自的出發環節和側重點可能有所不同，要根據企業的具體情況進行，還要綜合考慮成本效率比較的問題。第二個層次是由納稅籌劃的三個基本環節所包含的要素以及各個環節的指標構成。融資納稅籌劃要根據企業各自情況，具體問題具體分析。對于投資、經營等環節的納稅籌劃也要有類似的全面分析。處于模型最上層的是衡量納稅籌劃結果的標準以及由此體現的最終價值最大化目標。

4.企業納稅籌劃的戰略管理： 持久收效的根基

企業管理者不能將納稅籌劃視為一次性活動或管理創新的幌子。因為，納稅產生于企業的生產經營和管理的各個環節，財務只是最終的反應。只要企業戰略、計劃和生產經營方式發生改變，應稅鏈條必然變化，原有的納稅籌劃方案就失去了效果，甚至成為稅務風險的來源，因此，納稅籌劃作為企業財務管理的重要內容之一，應建立戰略管理體系，適應企業內外的變化。

4.1企業納稅籌劃戰略管理的基本框架

戰略管理體系的實質在于遍觀企業全局，謀求長遠發展，而“企業的愿景和目標是什么”，“企業目標實現的資源和主體是什么”和實現主體如何利用資源實現目標”正是管理層需要考慮的三大問題。

毫無疑問的，企業納稅籌劃的管理體系也要圍繞這三個問題進行構建，即“基于企業戰略的納稅籌劃目標是什么”，“如何實施既定目標下的納稅籌劃活動”和“誰來實施既定目標下的納稅籌劃活動”。因此，納稅籌劃長期目標確立，納稅籌劃組織與機制建立和企業全面參與的納稅籌劃方案實施就成為納稅籌劃戰略管理的三大基點。換句話說，企業納稅籌劃戰略管理必須放置于企業戰略管理體系之內，以企業戰略為出發點和主要約束，然后確立長期籌劃目標，制定、篩選、實施籌劃方案，并以目標和實效為主要標準對籌劃效果進行評價。

4.2企業納稅籌劃的戰略目標

企業納稅籌劃的戰略目標的確立必須綜合考慮以下因素：企業戰略目標；財務管理目標；納稅籌劃對企業價值鏈上的供應商、客戶、員工等利益相關者的影響；納稅籌劃成本與收益的權衡以及納稅籌劃實施的管理協調因素等等。

出于對上述有關因素的考慮，企業在確立納稅籌劃目標時，至少包括以下幾點：（1）規范納稅管理，準確進行稅務會計核算與納稅申報，依法繳納稅款，做到 “稅務會計規范處理，稅收政策充分應用，應交稅款絕不偷漏”；（2）有效支撐企業戰略的制定與實施，服務企業價值最大化的戰略目標和財務管理目標；（3）有效進行財稅環境變化管理，適時制定或調整納稅籌劃方案，建立是硬性的納稅籌劃管理組織機制。

4.3企業納稅籌劃戰略管理的組織保證

企業實施納稅籌劃戰略管理體系，必須具備組織依托。跨國公司在財務系統一般設有稅務部，履行納稅籌劃職能，還有為數不少的公司將納稅籌劃功能從稅務部分離出來，單獨成立納稅籌劃部。

考慮到我國企業的現有治理結構和管理文化，建議在企業的財務與會計系統內設立稅務部，統籌負責企業納稅管理與納稅籌劃。

4.4企業納稅籌劃戰略管理的內部治理

通過在企業設立內部治理系統，如制定納稅籌劃的決策機制，梳理納稅籌劃的工作流程，明確納稅籌劃組織及責任安排等，進一步地進行納稅籌劃的戰略管理。與此同時，在董事會，監事會，股東大會，審計委員會，經理層與財務總監之間通過授權以達制衡，確保財務管理與納稅籌劃的科學性，避免涉稅風險與稅務危機的出現。

4.5企業納稅籌劃戰略管理的激勵機制

在企業進行納稅籌劃的過程中，風險的存在是不可避免的，稅務部或籌劃部經理及其下屬人員，往往會出于對自身效益和成長的考慮，盡量規避納稅籌劃風險，而規避籌劃風險的最好辦法就是不去設計籌劃方案。因此，在企業內部，幾乎很難產生理想的納稅籌劃方案。

因此，當道德風險占據上風的時候，建立一套有效的激勵機制，以降低納稅籌劃成本，提高納稅籌劃效果，是諸多企業的當務之急。納稅籌劃激勵與約束機制的建立，首先要明白激勵因素有哪些，于是企業管理層便可以通過設計最優契約，賦予財務經理或稅務經理納稅籌劃責任并給與風險對應的獎勵；引入崗位競爭，納稅管理和納稅籌劃不達標的調離工作崗位等方式實現，當然，激勵要適時適度，盡可能地以人為本。

5.結束語

在各行各業競爭日趨白熱化的今天，提高企業的核心競爭力顯得尤為重要。戰略管理時代的企業需要清晰持續的戰略，而企業戰略的制定和實施需要納稅籌劃工作的配合；企業納稅籌劃工作的長效收益則根植于納稅籌劃的戰略管理體系。一言以蔽之，企業納稅籌劃工作和財稅咨詢機構的納稅籌劃服務，必須由單純的技術層面提高到戰略層次，否則，難以適應企業培育核心競爭力、獲得持續競爭優勢的要求。企業的發展或許就存在著居多的局限性。

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