財務戰略的分析方法精選(九篇)

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第1篇：財務戰略的分析方法范文

 

關鍵詞：財務管理、企業戰略、關系

        一、企業財務戰略的類型及特征

        企業財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。負債•收益•分配不同，戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型：

        1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。

        2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。

        3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。

        二、財務戰略的基本性質

        財務戰略的基本性質體現在：

        （一）支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看，財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統，全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如：穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等，以此來保證總體戰略目標的實現。

        （二）互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看，公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高，因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。

        （三）動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時，一切行動必須按戰略行事，體現戰略對行動的指導性；當環境出現較大變動并影響全局時，經營戰略必須作出相應調整，從而財務戰略也隨之調整。

        三、企業財務戰略的內容

        現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

第2篇：財務戰略的分析方法范文

摘要戰略管理的廣泛推行，要求企業不能只從單純的財務觀點出發進行理財，追求財務自身的最優化，而必須具備戰略思想，從戰略的全局來考慮和設計企業的財務行為。將戰略管理思想引入財務管理，提出了財務戰略基本思想，結合企業戰略管理的要求，對企業財務戰略的主要內容、財務戰略的制定與實施等進行初步探討。

關鍵詞財務戰略內容制定與實施

1企業財務戰略的意義

最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。

企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。

企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。

（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。

（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。

（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。

財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

2企業財務戰略的內容

現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。

（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。（編輯：）

（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。

3企業財務戰略的制訂與實施

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。

作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。

從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。

在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

參考文獻

1劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大

學出版社，1997

第3篇：財務戰略的分析方法范文

關鍵詞:企業;財務戰略;可持續發展財務管理

中圖分類號:17234.2

文獻標志碼:A

文章編號:1673-291X(2010)16-0114-02

企業財務戰略是企業戰略的核心,它是企業達到可持續發展的基礎。影響企業可持續發展的因素有宏觀和微觀兩個方面。企業面對著這些錯綜復雜的環境,不僅要使企業保持目前,而且要在未來依然能取得良好的發展勢頭,那么必須對財務戰略的制定及實施提出更高的要求。因此,有必要研究財務戰略的理論與方法在實踐中進行檢驗、充實與改進以促進企業的可持續發展。

一、企業可持續發展財務戰略的內涵與特點

企業可持續發展財務戰略分為籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和資本運營戰略,它作為分析模型,要從以下四個方面人手:第一,籌資戰略。籌資戰略是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。企業著手籌資戰略時,不僅要籌資成本率的大小,而且也要注重企業償還債務的能力。作為企業經營者,考慮企業盈利的同時,也要顧及企業所能的財務風險。第二,投資戰略。企業要想持續發展,就必須擴大生產規模,凈資產收益增長率,它不僅反映了上市公司股東財富的最大化宗旨,而且從投資效益最大化原則出發,較好地衡量企業股東獲取投資報酬的增長程度。第三,收益分配戰略。用股利支付率來表明股份公司凈收益中有多少用于股利分派,用每股收益增長率表示每股收益的增長幅度。第四,資本運營戰略。總資產周轉率是用來分析企業全部資產的使用效率,如果這個指標比率較低,說明企業利用其資產進行經營的效率較差,會影響企業的獲利能力。而每股凈資產增長率充分體現資本運營戰略的主要精神,它不僅直接反映企業全部資產的使用效率,也間接影響企業的獲利能力。

二、企業財務戰略對可持續發展的作用

人們常常只把注意力集中于財務領域,而忽視了財務與企業環境、戰略及其他職能領域的相互作用和影響,只有財務戰略制定和實施得好,企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量,促進企業可持續發展,企業財務戰略的制定與實施對企業可持續發展的作用主要有以下幾方面表現:第一,有助于改變企業發展現狀,提高企業對未來環境的適應能力。依據未來環境的預測、分析,勾劃出企業財務發展情況如何積極主動地應變,更好地適應企業未來的可持續發展。第二,企業保持和發揮財務優勢,增強企業的競爭能力,創造和維持競爭優勢是戰略的另一項基本思想,財務戰略關注如何創造和維持企業的持續競爭優勢,從而有助于企業在長期的競爭中立于不敗之地。第三,提高企業財務素質,全方位地發揮財務配置資源、優化資源分配的功能,有效地提高企業發展能力,注重財務管理與環境,從而有助于全方位地發揮財務的功能,為企業發展提供更大的支持。第四,提供充足的資金并為這些資金創造更佳的投放方向。

財務管理的主要工作是籌集資金和運用資金,財務戰略也不例外。所不同的是,財務戰略以長期和整體發展的眼光去從事資金籌集和運用,從而對企業長期穩定的發展提供強有力的保證。

三、影響企業可持續發展財務戰略可能存在的障礙

首先,企業在戰略規劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤,而非可持續發展及長期效益,全球性的資源消耗和環境危機已經危及到企業的可持續發展,但現行的財務戰略和管理模式并沒有對此采取有效的應對措施。其次,單一指標為核心的財務指標分析體系,分析方法所采用的財務指標,過于注重對過去結果的反映,難以與組織的戰略目標有機融合,尤其是以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等,不利于企業的可持續發展和價值創造。第三,企業經濟增長方式主要為粗放經營方式,忽略了企業可持續發展的管理問題,管理者花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業務領域不斷拓展,企業單純追求規模數量擴張,財務戰略的制定偏重投資規模,忽視投資質量,多以自有資金和外借債務來維持企業運營,導致資金結構不合理,資金周轉困難,資源未能優化配置。

四、企業可持續發展財務戰略的影響因素及目標

影響企業可持續發展財務戰略的宏觀因素主要有以下幾個方面:第一,經濟發展態勢。第二,經濟增長方式。企業經濟增長方式正由粗放經營向集約化經營方式轉變。重在追求質量效益最大化,實現少投入多產出,企業制定財務戰略客觀上應充分結合該經營方式的特點。第三,資本市場發育程度。制定可持續發展的財務戰略首要的問題是確定相應可持續的戰略目標。企業財務戰略目標主要包括三方面內容:一是企業資金籌集戰略,二是企業資金投放戰略,主要解決戰略期間企業投入資金的原則、方向、規模、方式和時機等重大問題。三是企業收益分配戰略。

五、企業可持續發展財務戰略的基本模式

為增強企業的可持續發展能力,在不同生命周期階段上應實施不同的籌資戰略。

1.初創期企業可持續發展財務戰略。企業初創階段,財務實力相對較弱,財務戰略重點應放在如何保證籌集生產經營必需的資金上,籌資戰略處于首位。最好辦法不是負債籌資,應較多運用權益資本籌資。企業初創期收益水平較低,并有迫切的投資需要,應采用零股利政策。若非分股利不可,也應主要采用股票股利方式。

2.發展期企業可持續發展財務戰略。企業步入發展期后銷售的快速增長將產生比創業期更充裕的現金流,因而能降低經營風險。發展期的財務戰略的實施主要從以下方面考慮:合理確定企業發展速度。企業的發展不可能無限,它要受到很多因素的制約,尤其是財務因素。主動謀求市場機會,充分利用各種金融工具,積極融資。充分規劃投資項目。積極推進商業信用管理,為全面落實財務戰略服務。當企業步入健康發展時期時,為擴大企業規模,可采用各種靈活的方式擴大自身規模。如開展全方位的兼并與收購活動、利用控股經營模式、進行戰略聯盟等。

3.衰退期企業可持續發展財務戰略。財務上既要考慮擴張和發展,又要考慮調整與縮減規模。為了有效實施退與進相結合的財務戰略,必須在財務上著重解決以下問題:一是強化財務的再集權,從制度上保證戰略的實施。二是改善與加強現金流量的管理。削減費用或改善企業總部的現金流

量,將資本投入到更需要資金的新的行業或領域中去。調整股權結構,出售分部的股權和部分資產。對不能出售但其存續有損于企業現金流的分部或子公司,主動實施財務清算戰略,終止其業務經營,以減少更大的財務損失。三是全面評估新進領域的財務可行性,提出或解決實施過程中的財務問題。

4.調整期企業可持續發展財務戰略。一是完善企業治理結構,強化對管理者的激勵與約束機制。當企業發展到調整期階段,由于存在大量的自由現金流量,最容易產生的問題是管理者對資源的無效投資與使用。二是強化成本控制,保持成本領先優勢調整期企業要想獲得市場份額,取得盈利。在市場價格一定條件下,只能借助于內部成本管理來實現盈利目的。三是規范制度,控制風險。調整期企業的財務戰略總體趨于激進型,財務杠桿作用利用率較高,財務風險也較大。

六、制定可持續發展企業財務戰略實施的要點

第一,需要自強財務部門人員素質,強化競爭意識,要深入調查研究和了解企業建設情況和企業發展趨勢,學習掌握可持續財務管理的專業知識與技能,努力適應企業可持續發展和時展的要求。第二,實施全面預算管理全面預算管理就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。第三,健全財務預警機制,可持續財務預警機制作為衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表,具有監測、信息反饋和預警的功能。防止在企業價值實現過程中出現潛在危機。第四,健全監控機制,這是企業整體戰略得以遵循并順利實施的核心保障。沒有財務政策的規范與監督,企業資金運行就將陷于紊亂、低效的狀態,財務戰略也就無法有序地實施。第五,建立可持續績效評價和激勵制度,一方面通過財務評價對企業的各種活動、運營過程進行透徹了解和準確把握,并為企業戰略規劃、戰略管理服務,建立具有戰略性、整體性、行為導向性的戰略績效評價指標體系;另一方面通過有效的績效評價體系,反映經營者、員工等的努力對于實現企業目標作出的貢獻,并以此決定獎懲,完善激勵制度,從而激勵經營者、全體員工為實現企業價值最大化和可持續發展的目標而努力。

總之,實踐中企業會通過制定和實施有效的財務戰略達到可持續發展,客觀上需要財務戰略的理論與方法在可持續發展過程中進行檢驗、充實與改進。

參考文獻:

[1]謝國珍.基于可持續發展的企業財務戰略制定與實施[J].會計之友,2006,(7):83.

[2]魏明海.等,財務戰略――著重周期性因素影響的分析[M].北京:中國財政經濟出版社,2006:7-45.

[3]程淮中.企業財務戰略若干問題的再認識[J].財會通訊,2007,(9):25.

[4]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,2007:1-260.

[5]鐘陸文.財務戰略與企業可持續發展[J].貴州財經學院學報,2006,(3):7.

[6]郭　冰.郭澤光.企業發展的財務戰略[J].山西財經大學學報,2007,(4):55.

[7]李小春.論知識經濟與經濟增長[J].黑龍江科技信息,2007,(4):21.

第4篇：財務戰略的分析方法范文

關鍵詞：財務戰略 內涵 特征 類型 內容 制定與實施

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）11-165-02

一、財務戰略的內涵

財務戰略是指公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。

財務戰略定位的準確與否、運用得好壞，直接決定著企業經營的效益性，對企業的發展產生著至關重要的影響。財務戰略的選擇，決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為與效率。

二、財務戰略的特征

財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，具有以下特征：

1.財務戰略的系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略必然與其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間動態的聯系，同時使財務戰略也能支持其他子戰略。

2.財務戰略的從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并且有效合理地投放，企業整體戰略才可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合，都將導致戰略失敗，而最終使企業蒙受經濟損失。

3.財務戰略的復雜性。相比其他子戰略而言，財務戰略的制定與實施更復雜。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈從而陷入財務危機。另一方面，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場瞬息萬變，這也增加了財務戰略制定與實施的復雜性。

4.財務戰略的指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的方向、方針、目標等重大財務問題。因此，財務戰略一經制定便具有相對穩定性，成為企業財務活動的行動指南和方向標。

三、財務戰略的類型

公司財務戰略的制定是以公司理財環境為基礎，對財務活動與財務關系作出長遠規劃。主要包括以下幾種類型：

1.防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是經營風險相對較大。采用防御收縮型財務戰略應當把減少現金流出和增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，以增強企業主導業務的市場競爭力。“低負債、低收益、高分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

2.擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。實施這種戰略的前提是經營風險相對較小。為了實施這種擴張的財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足。更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。“高負債、高收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。

3.中庸型財務戰略。中庸型財務戰略以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施中庸型財務戰略，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模和經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。實施中庸型財務戰略的企業的一般財務特征是“適度負債、中收益、適度分配”。

四、企業財務戰略的內容

1.投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資原則。主要有：準確性原則，即投資要適時適量。集中性原則，即把有限的資金進行集中投放。協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資。二是投資目標。主要有：收益性目標，這是企業生存的根本保證。發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標。

2.籌資戰略。籌資戰略就是適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、渠道等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，降低資金成本與籌資風險。籌資原則包括低成本原則、穩定性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應不斷拓寬融資渠道，進行最佳籌資組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。

3.收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放股利的數量以及發放股利的時間等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為:促進公司長遠發展，保障股東權益，穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定有關股利發放的重大方針政策。

五、企業財務戰略的制定與實施

財務戰略的制定與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

1.財務戰略的制定程序。大多數戰略管理學者認為，作為企業戰略管理的一個子系統――財務戰略的制定與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求。第一，要對財務戰略環境進行分析，收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等。第二，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

2.財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，動員全體職工參加。同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。

戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，有利于內部協調。

3.財務戰略控制的原則。第一，優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決。第二，自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性。第三，靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題。第四，適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

通過對企業內外環境分析并結合整體戰略的要求，提高了企業財務能力，以及對環境的適應性。注重系統性分析，提高了企業整體協調性以及協同效應。財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。

參考文獻：

1.盧斯?班德.公司財務戰略[M].人民郵電出版社，2003

第5篇：財務戰略的分析方法范文

關鍵詞：財務管理；企業戰略；財務戰略；財務

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-0-01

引言

在我國經濟全球化浪潮下，只有科學合理的管理好企業財務戰略，才可以降低企業生存風險，對不同類型的企業以及在不同階段的企業，只有明確其自身企業戰略與財務戰略的關系，才可以有效形成其自身企業經營活動的總謀略，帶動企業發展。以下就將探討財務中的企業戰略以及企業中的財務戰略，分析二者的關系以及之于企業財務戰略中的地位。

一、企業戰略與財務戰略介紹

（一）什么是企業戰略

在企業發展中，企業戰略就是為實現企業的長期經營目標，而在協調外部發展環境相協調的基礎上，整合企業內部的所有有效資源，從而形成合理的規劃措施，以便企業將來能夠更好的發展。企業戰略一般會具有整體性、宏觀性以及長期性，是企業為了長久的經濟發展而制定的計劃，企業為降低風險才會采取的計劃措施。

（二）什么是財務戰略

企業中的財務戰略，是企業為了落實財務戰略，也就是一方面為資金投入給予一定的風險支持，一方面充分利用社會支持體系來獲得政府資助，包括財政補貼、無償資助以及稅收減免等國家政策。企業的財務戰略也是為企業謀求有效的資金流動以及增強企業財務競爭優勢，實現企業戰略的基礎，財務戰略在企業戰略的執行過程中起到謀劃作用[1]。財務戰略屬于企業戰略的子戰略，財務戰略的重點就是謀劃企業資金流動的長期均衡，財務戰略在企業戰略中，是與生產戰略、研發戰略、營銷戰略以及人力資源開發并列的職能戰略。

（三）企業戰略同財務戰略的關系

在一個企業的發展中，企業戰略與財務戰略之間，不僅是整體與局部的關系，其二者之間還有共生相輔的關系[2]。首先，在企業中企業戰略對財務戰略是具有一定的指導作用，這是因為企業內財務戰略不僅會對企業戰略以及子戰略都起到一定的支持作用，而且在企業發展中，企業內的財務戰略還會對企業戰略以及其它的職能子戰略具有一定的制約作用，對于企業的財務戰略中，其關注的重點應該是營業的現金流的狀況，而對于企業在制定戰略時，又首先會考慮財務中的營業收入以及利潤規模。

二、淺析財務中的企業戰略

利用企業戰略去支持財務管理的行為，以及在財務管理中融入戰略管理的思想，都可以被理解為財務中的企業戰略。在財務中的企業戰略中，主要會強調財務戰略的“相對獨立性”，在企業戰略中，財務戰略會因貨幣的獨立、資金的有限以及企業對現金流的關注度等，這些都具有相對獨立的特性[3]。在企業戰略中，由于企業活動的多重屬性，因此有時候很難區分在財務活動同非財務活動之間的關聯，就是使得財務同企業戰略在相互之間又有著密切的聯系。并且從企業的財務管理角度，企業內的財務活動又存在著“戰略性”高度，對于企業的長遠發展有著重要的關聯，財務戰略在企業的長期發展中有重大的影響。財務戰略在企業的管理中，間接的關系到企業戰略的地位，企業戰略的實施與企業的財務也有密切的聯系，財務目標與企業戰略沒有直接的對應關系，但是企業中的財務管理又時刻影響企業戰略的實施及執行。

三、整合視角之下的企業財務戰略

企業的財務與戰略是共生相輔的，且中財務戰略就是戰略與財務的結合，是二者的滲透以及融合。在企業的發展中，對于是重視戰略還是重視財務這個問題，需要對現實情況進行分析之后才能確定，對于任何類型的企業戰略，其中的財務戰略都是其物質一面的重點，是企業戰略的價值管理形式。在整合視角下，企業的財務戰略中財務同戰略之間是共生相輔的：首先，在企業發展中，企業的目標同財務目標之間具有同質性，可以用企業目標去引導企業戰略，也可以用財務目標去引導財務戰略。其次就是財務戰略具有可分辨性，企業經營管理中，財務戰略的實質就是對財務的規劃以及預測管理，企業在投放資金中一般都與財務決策相關。還有就是在企業發展中，對于財務戰略同業務戰略之間，還具有相互支持性，對于財務戰略中的資金投放與籌集，遮羞都與企業的財務戰略緊密關聯，關系到企業在發展中的競爭優勢。

四、未來企業財務戰略的發展方向

對于企業財務戰略概念作為一個新興概念，財務戰略不僅具有全局性，還具有系統性與時期性，且企業財務戰略中，不論是對于財務中的企業戰略，還是對于企業中的財務戰略，都具有一定的共生相輔特性，二者之間對于企業的發展有著必然的聯系。企業戰略的發展就是對于財務戰略的外延，而且企業中的目標導向就是對財務戰略的界定，企業戰略在一定程度上影響財務戰略，且企業戰略中側重點的偏差也會到財務戰略發生動態轉變，影響企業的財務戰略。企業財務戰略的制定中，在財務戰略制定以及規劃階段，就要先確定好企業的生命周期以及企業的發展狀況，以提升企業財務戰略的實用價值。在企業的財務戰略規劃中，應融入全面的預算戰略預算管理，以提高企業財務戰略制定中財務戰略的重要性。在財務戰略管理學中，對于財務管理基本按財務管理中循環來進行安排的，將財務戰略中的內容集中在財務的規劃以及預測中，約束企業中的財務分析；而對于企業的戰略制定，就是分析企業財務的可增長潛力以及財務受約束的因素。

五、實施企業財務戰略的完善措施

在當前企業的財務戰略中，由于企業對財務戰略管理意識淡薄，缺乏財務激勵機制以及針對不能全面落實財務戰略的狀況，只有完善企業財務戰略管理，確保企業整個財務戰略的實施，才可以使企業的發展更加長遠。

（一）完善企業內的財務激勵機制

完善在當前企業中的財務激勵機制，在企業財務戰略中，可以把股票期權制同結構工資制相互結合起來，并堅持公平原則，可以提高企業內員工的積極性，促進企業生產效率。

（二）制定合理的業績衡量標準

在企業財務戰略實施中，應該根據傳統傳統業績衡量標準中的市場份額、產值以及產量等指標，制定合理的衡量標準，補充傳統業績衡量指標中的不足。

（三）提高財務戰略中的合作意識

對于企業的財務戰略中，針對財務問題，應該強化競爭中的戰略意識，統籌兼顧，以使企業可以獲得更多的經濟效益。

（四）促進財務與戰略之間的共生相輔

財務戰略同企業戰略之間，有著共生相輔性，因此在企業的財務戰略管理中，不免會涉及到企業戰略制定中的內容，因此在實際的企業財務戰略管理中，將二者相結合，可以更好的促進企業的發展。

結論

綜上所述，在企業中進行財務戰略的同時，應明確企業戰略與財務戰略的關系，能夠將財務戰略和企業戰略緊密結合，隨市場的變化而適時做出戰略調整，，企業都要制定出合理的且符合企業戰略目標的財務戰略，科學合理管理好企業財務戰略，降低財務風險，促進企業將來可以穩定發展。

參考文獻：

[1]王月欣.關于企業集團財務管理有關問題的探討[J].遼寧財專學報，2012，07（18）：41-42.

[2]苗振亞.從戰略管理會計角度談企業集團預算模式[J].重慶商學院學報，2011，14（12）：76-77.

第6篇：財務戰略的分析方法范文

關鍵詞：民營企業；財務戰略；意義；作用；對策

一、前言

民營企業對于經濟發展具有重要的推動作用。改革開放以來，民營企業以其充滿生機和活力的經營方式，占據了經濟結構中重要的部分。對于任何企業而言，財務管理都是企業發展的核心工作。對于中小民營企業，財務制度的建立和管理，則是企業發展過程始終都需要關注的問題。制定好企業的財務戰略，是中小民營企業能夠堅持長期發展，保持活力的根本策略。

二、發展我國中小民營企業財務戰略意義

在我國民營經濟體系中，中小民營企業占經濟的大部分，成為我國經濟增長的重要支撐點，它對增加財政收入、活躍城鄉市場經濟、推動經濟持續增長、促進就業和維護社會穩定中發揮了積極重要的作用。中小民營企業財務戰略，對企業的發展及未來是息息相關的，它是企業戰略的一個重要組成部分。它的技術開發、生產、服務到營銷都要以資金為基礎，只要有了健全的財務體系和企業發展的財務戰略就能得以實現目標。對于中小民營企業來說，財務戰略意義非比尋常，但是由于自身的特點，要開展企業的財務戰略，就要結合中小民營企業自身特點和實際情況來制定企業財務戰略，對我國的中小民營企業的可持續發展提供前提和保障。

中小民營企業在整個中國經濟建設中，起著重要作用，它對推動經濟增長、促進就業、增加國家財政收入、提高人民生活水平等諸多方面都做出了貢獻，它是國家不斷發展堅實基礎。當今的時代是一個充滿著戰略制勝的時代，企業要發展，就要有完整的戰略意圖，沒有戰略的企業在當前的時代是難以生存的。財務戰略，它是企業戰略的一個重要組成部分，對企業的生存和發展起著重要的作用。一個企業不懂得財務發展及財務作用，只一味關注產品銷售和營業狀況，這樣會嚴重制約企業公司的可持續發展。當前，財務戰略研究在我國企業戰略研究上是一個熱點，被越來越多的人所關注和研究，但是，在我國一般大型企業注重對財務戰略的研究，而中小民營企業相對較少，仍然處于一個起步階段。

三、發展我國中小民營企業財務戰略的作用

（1）引入財務戰略管理，有助于企業更好地適應外部環境的變化。由于中小民營企業規模小，實力較弱，外部環境的變化，對企業的影響較大，如果企業沒有財務戰略指導，那么，中小民營企業容易在復雜的、多變的社會環境下放任自流。這樣下去，對企業所造成后果是難以想象的。財務戰略能準確預測和分析中小民營企業的內外部環境，根據分析結構制定適合企業的財務管理辦法，為企業生產發展打下良好的基礎。

（2）引入財務戰略管理，有助于中小民營企業保持創造和競爭優勢。財務實力弱，資金匱乏幾乎是所有中小企業的普遍現象，對于中小民營企業來說，各種資源浪費對企業造成的影響要遠大于大型企業的影響，這就給中小民營企業的財務管理對資金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的財務戰略用來指導。那么，中小民營企業就可以憑借自身有限的資源，降低資金不足帶來的困難，從而形成企業自身所保持的競爭優勢。

（3）引入財務戰略管理，有助于提高中小民營企業的財務素質。財務管理水平低下是普遍中小企業的特點，無論企業發展到哪個階段，中小企業的重心始終都在經營業務上，對企業財務的管理只局限于記賬和算賬上，財務管理沒有什么實質性發展。財務成本居高不下，流動資金管理不善，盈利能力遇到瓶頸，資金狀況不好改善等，都是現在中小民營企業的普遍存在的問題。只有財務戰略能依據現狀預測和判斷未來的環境，能分析和勾畫財務系統應戰能力。再者，能提高企業財務管理意識，更加適應企業的內外環境的變化，以及變化對企業產生的影響，有效地解決企業在發展中遇到的財務資金方面的問題。

四、我國中小企業財務戰略管理面臨的問題

（1）不具備科學規范的財務戰略。由于我國經濟體制特殊，大部分中小民營企業權利集中在經營者或創辦者身上，多為家族史、作坊式的企業，領導者個人的臆斷決定著企業的發展，權力集中，程序簡單靈活。部分企業因缺乏財務戰略管理經驗，造成資金管理混亂，影響到企業發展，還有部分企業，雖然制定了財務戰略，但不科學、不規范，發揮不了應有的作用，影響了財務戰略實施效果。主要表現在三個方面，一是財務戰略背離企業戰略，造成不切企業發展實際；二是沒有理解財務戰略的本意，將財務戰略等同于財務計劃，沒有考慮到戰略的全局性和綜合性特點；三是隨意性大，沒有從企業長期發展考慮。

（2）財務戰略制度不合理，忽視了財務戰略環境分析。財務戰略分析是企業財務戰略生成的前提因素，也是實施財務戰略的保障。財務戰略環境一般包括外部環境分析和內部環境分析，企業的內部環境分析是中小民營企業財務戰略制定的實施基礎和內在依據。現在有許多中小民營企業沒有認識到戰略環境對企業的重要性，沒有注重對企業的戰略環境分析。這樣，往往會造成所制度的財務戰略不切實際，制約了企業對財務戰略的有效實施。

（3）財務戰略中，財務預算功能弱化使用。企業財務預算在企業的財務戰略實施中主要起到兩點作用：一是通過預算能把財務戰略思想具體化、明確化，更方便地讓企業員工明白理解并較好的開展實施財務戰略。通過財務預算將財務戰略目標細化到每一個部門，使各部門明白自己的具體工作目標，更加促進各部門的協調發展。二是財務預算能為企業開展各種活動提供財務標準，因為預算是以數量化形式反映出中小民營企業財務戰略目標，通過對比實際執行與預算標準之間的差異，體現出財務目標和實際情況的差異。目前，部分中小民營企業在財務預算上認識諸多誤區：有的認為財務預算僅是財務部門的事情，其他部門無需考慮錢財資金的問題，財務預算就是財務計劃的翻版。有的企業編織預算就是為了應付上級檢查之用，不切實際，流于形式，表面上有預算制定，實際上就是擺設；有的管理者并不在意財務預算內容以及是否合理，而將預算結構的滿意程度作為是否審批預算的前提，使預算不存在可操作性和科學性，對中小企業預算也缺控制、考核和有效的分析。

（4）企業財務管理普遍存在的問題。在我國中小民營企業中，財務管理本身就存在各種問題，這些問題阻礙或制約了財務戰略制定與實施。首先，中小企業缺乏管理職責、觀念陳舊、管理經驗少。具體表現在缺少財務管理為中心的意識。管理者或投資經營者缺少風險價值、時間價值、機會成本和邊際成本等科學財務理念，對財務管理方法缺少認識，致使其越權刑事、職責不清、造成財務混亂、會計信息失真等問題。其次，財務核算粗線條。有些管理者為了在財務管理方面省些錢，結果聘用沒有會計資格人去管理財務，或者找些沒有會計管理經驗的人去管理公司財務，這樣粗線條的用人模式，也會造成中小企業財務管理混亂的局面。第三，財務控制能力差，對現金管理不嚴，調理不清，造成資金管理出現問題，影響了企業對現金的控制。

（5）財務評價指標體系出現的問題。目前，一些中小企業對財務的管理跟不上要求，還在使用傳統的財務評價體系。其主要表現在：眼光太近，過分重視短期結果，特別是知識資本方面，傳統財務評價方法已經顯然落后，與現代要求格格不入，傳統財務評價方法過分注重公司財務業績。這樣會影響到企業業績效果和實施財務管理的有效性。

五、完善中小企業財務戰略重點對策

（1）樹立戰略思想，切合實際，制定有效的財務戰略。財務戰略思想對于中小民營企業來說尤為重要。企業要根據自身特點結合實際情況制定符合本企業特色的財務戰略。通過要進行宣傳教育，使的每一名企業員工明白，財務戰略的真實意義，注重財務戰略管理。一要財務戰略與經濟周期相適應，在經濟各種階段應該采取的財務戰略。而要財務戰略與企業發展相適應。企業財務戰略的選擇必須預期發展階段相適應。

（2）打造好的財務戰略環境，重視環境分析。中小民營企業財務戰略環境的優劣會直接影響企業理財，也會影響到企業財務戰略的制定與實施。所以，我們要在財務戰略環境上做出努力，下功夫，打造一個良好的戰略環境，并注重對戰略環境進行分析，這樣才是財務戰略實施的重要保障。目前，雖然國家出臺一些鼓勵政策，去引導和支持中小民營企業發展，擴大內需，解決勞動力問題，但是，這些舉措還是遠遠不夠。

（3）開展預算控制，為財務戰略實施提供保證。預算控制是將具體目標落實到行動方案上。中小民營企業的預算控制，第一應在財務戰略指揮下，財務預算基礎上，編制各種財務預算。二是將預算指標分解到企業的每一個部門和每一個人。三是要嚴格執行預算，強化預算剛性需求，保證預算不偏離財務戰略。四是企業根據財務戰略環境的變化要及時進行調整預算。

（4）建立財務危機預警系統，有效地控制中小民營企業財務風險。要控制中小民營企業財務風險，就要建立財務危機預警系統，通過收集與企業經營有關的政策，收集市場競爭情況進行分析預判，運用成功案例經驗，解決企業在發展中的財務風險問題，避免財務危機的發生。

六、結語

財務管理是企業的核心任務。財務戰略制定則是企業發展的根本動力。一個企業財務工作決定了企業在發展過程中的節奏和細節。我國經濟正處于快速發展的關鍵時期，中小民營企業承擔著重要的生產與經營活動。做好財務管理，制定切合實際的財務戰略，可以實現中小民營企業的壯大，可以為社會主義市場經濟注入新的活力。

參考文獻：

[1] 周子英.中小高端制造企業的財務戰略研究[D].電子科技大學，2011.

第7篇：財務戰略的分析方法范文

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是:復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇(1979)、錢得勒(1962)、安得魯斯(1972)和查爾德(1972)等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性(Flexibility)是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先(Ansoff，1965)將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性(internal flexibility)是指組織快速適應環境要求的能力;外部柔性(external flexibility)則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性(防御性)策略或開拓性(進取性)策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等(2005)認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什(Aaker&Mascarenhas，1984)提出了實現柔性戰略的方法(如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等)。桑切斯(Sanchez，1995)則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性(如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間)以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面:

(一)柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

(二)柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克(Weick，1982)指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆(Van Ham等，1987)強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

(三)柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。

(四)柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。

二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務

財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性(鄧明然，2005)。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰:一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整;另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成(1992)提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然(2005)將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等(趙華等，2006;余海宗、何浩，2003)借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。

上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在:

(一)對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略;而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。

(二)柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現;而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。

(三)柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。

三、柔性財務戰略的構成要素及其整合

(一)柔性財務戰略及其構成要素

柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣(2005)認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面:

1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。

2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。

3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然(2005)認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為:緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力;適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力;創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。

4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。

在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。

(二)柔性財務戰略各要素間的整合

成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程(劉益、李垣等，2005)。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下(見下圖):

從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。

1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平;另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。

2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質(包括價值觀和創新意識)與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。

3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。

第8篇：財務戰略的分析方法范文

    個堅實的后盾。因此將企業財務管理上升為戰略管理高度,全方面研究企業的財務戰略就顯然相當重要。

    1現代企業財務戰略現狀

    1.1企業財務戰略內涵

    財務戰略是指企業為實現企業戰略,增強競爭力,在分析企業內外部環境的基礎上,對企業的財務戰略進行正確定位、明確戰略目標、選擇合理的戰略方案并保證其有效實施企業財務活動方面總體的指導思想與方略。它是企業戰略管理的一個不可缺少的組成部分,是為企業戰略服務的。財務戰略的選擇,決定著公司財務資源配置的取向和模式,影響著公司理財活動行為和效率。因此,企業必須科學地選擇財務戰略,以規范和優化公司的理財行為,提高理財效率。

    1.2財務戰略的現狀分析

    1.2.1沒有充分關注企業的可持續發展

    全球性的資源消耗和環境危機已經危及到企業的可持續發展,但現行的財務戰略和管理模式并沒有對此采取有效的應對措施。企業在戰略規劃和投資決策上大多關注的仍是賬面利潤,而非可持續發展及長期效益。

    1.2.2忽略了企業可持續增長的管理問題

    管理者把公司收益的快速增長作為最重要的工作目標,花費大量時間和精力去研究如何使公司銷售收入不斷增加及業務領域不斷拓展。企業經濟增長方式主要為粗放經營方式,忽視投資質量,多以自有資金和外借債務來維持企業運營,導致資金結構不合理,資金周轉困難,資源未能優化配置。這就很容易造成企業的實際增長率經常遠遠高于其可持續增長率,最終導致企業的倒閉。

    1.2.3現行的管理技術和分析工具與可持續發展理念不相適應

    現行的財務價值分析方法,尤其是以單一指標為核心的財務指標分析體系,如以凈資產報酬率為核心的杜邦分析體系、以投資回報率為核心的業績考評體系、以每股收益為核心的資本結構決策分析方法、以市盈率為核心的企業風險與價值模型等,不利于企業的可持續發展和價值創造。其理由是:財務指標偏重考核短期利益,容易誘發企業的利潤操縱或盈余管理;上述分析方法所采用的財務指標,過于注重對過去結果的反映,難以與組織的戰略目標有機融合;上述分析方法的數據來源基于傳統的財務會計體系,而會計上的凈利潤指標忽略了為獲得利潤而占用資本的機會成本等。

    1.3可持續發展與企業財務戰略的關系

    企業財務戰略作為企業總戰略的核心,其作用就像企業的造血機器,只有財務戰略制定和實施得好,企業才會有動力和極大的潛力來提升發展質量,促進企業可持續發展。反之,可持續發展也會約束和激勵企業財務戰略。從國內外大多數企業發展和財務發展的理論研究與實踐調查中看出,企業財務戰略與可持續發展具有密切的相關性。

    2構建企業可持續發展財務戰略的理論基礎

    可持續財務管理戰略,構建的理論基礎主要有:(1)可持續發展理論。企業在發展、運營及制定戰略時,應充分考慮資源耗費和環境保護問題,使企業的投資決策符合國家可持續發展的政策方向。可持續發展理論強調企業應在經濟增長中實現與人類社會和生態環境的協調發展,并不斷提高經濟增長質量。(2)可持續增長理論。從財務管理角度來看,公司的可持續增長就是在維持現有財務結構的前提下,可獲得的最大銷售增長。在不需要進行財務結構大調整的情況下,可持續增長理論為公司追求銷售增長比率最大化提供了可能。(3)基于價值的管理是以為股東創造價值為目標的一種公司經營管理模式。它是以追逐企業價值最大化為內在要求而建立的以價值評估為基礎、以規劃價值為目標、以管理決策為手段,整合各種價值驅動因素和管理技術,梳理管理與業務過程的新型管理框架。其意義在于使財務管理立足于價值創造而非單純的賬面收益。

    3企業可持續發展財務戰略的構建

    3.1構建思路

    在引入可持續發展理念的前提下,以可持續發展的企業財務戰略目標為出發點,以企業現金收益和風險的平衡為重點,在企業財務戰略的各個方面選擇可持續的戰略模式,以在企業運行發展過程中始終形成可持續財務戰略的制定和實施過程,最后以相關的績效評價和激勵制度來激勵管理者和全體員工不斷追求企業價值最大化 ,保障企業的可持續增長。 3.2構建模式 以下,筆者將結合財務管理的四大環節進行探討: 3.2.1籌資戰略 不同的融資渠道和融資方式有不同的財務風險和資本成本,因此企業應綜合考慮風險與資本成本后進行合理選擇。為了提高企業的籌資靈活性,企業應拓寬融資渠道,采取結構性資金籌措戰略。為增

    強企業的可持續發展能力,在不同生命周期階段上應實施不同的融資戰略。

    3.2.2投資戰略

    投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業生存的根本保證;發展性目標,實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數企業所不愿的,但投資成功,亦利于企業長遠發展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。

    3.2.3企業經營中的財務戰略

    就企業資本營運戰略來看,企業購并是企業迅速發展的一條主要途徑,為了保持和發展企業核心競爭力和使企業核心競爭力能惠及被兼并收購企業,在實施并購時就應盡量避免進入那些與核心競爭優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域。只有這樣,才能使企業獲取和保持長期的競爭優勢。因此,企業在資本營運時應考慮在專業化的基礎上,以主導產業或產品和核心業務為基礎,以核心企業的發展為依托,自動衍生或擴展到其他產業或領域。

    3.2.4利潤分配戰略

    在利潤分配戰略中企業也要以實現企業可持續發展為出發點。企業的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮,股利戰略目標為:促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩定。因此,企業的利潤分配戰略以低正常股利加額外股利政策為好,分配形式應根據企業的自由現金流量及企業的投資機會來選擇。

    3.3確保可持續發展財務戰略的實現

    財務戰略實施是通過一定程序、方式和手段,實現財務戰略行動過程:包括制定實施計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等內容。(1)制定介于長期戰略與行動方案之間的計劃,包括比行動方案更全面的內容。(2)進一步細化擬定中間計劃的行動方案,實施某一計劃或從事某項活動。(3)編制以貨幣形式反映企業未來時期內財務活動和成果的預算。從財務戰略角度講,它是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化。(4)確定完成某一任務的工作程序,合理安排人、財、物力。(5)實施戰略控制。將財務戰略的實際情況與預定目標進行比較,檢測二者偏離程度,并采取有效措施進行糾正,使之保持協調一致的過程。

    此外,財務戰略實施完畢后,應對其實施進行評價,這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑,同時也為以后發展積累管理經驗,吸取教訓,為下一步財務戰略管理奠定基礎。

    參考文獻:

第9篇：財務戰略的分析方法范文

【關鍵詞】 財務戰略;財務戰略管理;價值創造;財務戰略實施

一、基于價值創造的財務戰略、財務戰略管理的含義

近百年來,財務管理作為一門獨立的學科,在企業管理中始終扮演著重要角色。隨著經濟的發展和改革的深化,財務管理的作用在企業管理中更是越來越顯得重要。現代企業經營環境的重大變化和戰略管理的廣泛推行對企業財務管理所依據的理論與方法提出了新的要求與挑戰,從而將其推進到新的財務管理階段,即由傳統財務管理上升到財務戰略管理階段。財務戰略管理是在新時期條件下對財務管理活動的客觀要求,是戰略理論、財務管理理論和企業理財環境綜合發展與共同作用的必然結果。

財務戰略是企業為了在激烈的競爭中取勝而以獲取長期的收益為導向,通過對企業的行業環境、自身能力和資源進行充分分析后,針對企業的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統的、長期的行動方案。財務戰略管理就是對這套系統的方案進行制定并保證其有效實施的過程。基于價值創造的財務戰略管理模式可以定義為以企業價值最大化目標為出發點,企業價值評估為基礎,價值驅動因素為核心,通過投資活動、經營活動和融資活動的財務管理循環以及價值規劃、價值控制、價值評價等財務管理職能進行企業價值創造,實現企業價值可持續增長的一種財務管理模式。從企業價值創造的角度出發財務戰略管理可以理解為:企業為了實現價值創造而選擇的投資、籌資、股利分配等經營活動,以及在實施這些活動中怎樣展開競爭已實現企業價值創造的最大,由此決定企業價值創造的基本模式和潛力。

二、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建思路

(一)確立財務戰略實施原則

1.切實性原則

企業是在開放環境下運行的組織,財務戰略管理體系的設計必須建立在對內外環境進行分析、預測的基礎上。 因此,必須要明確企業的現狀,分析企業的優勢與劣勢,以確認企業目前的機會和威脅,才能保證財務戰略實施的有效性。

2.整合性原則

財務戰略管理體系是一個完整的系統,其中的各個層次和模塊不允許相互脫節,必須做到前后如一,力爭在實施過程中發揮整個系統的最大效力,實現價值最大化的增長。

3.權變原則

由于客觀環境變化具有不確定性、預測的不準確性,因此企業財務戰略管理體系應該能夠隨著環境的變化而變動,財務戰略的實施也要能隨著進行相應的變動,以達到實現價值創造的目標。

(二)確定財務戰略目標

企業財務戰略目標是其一系列戰略舉措的基本前提,是指按照企業總體戰略的要求,綜合運用各種價值管理手段及財務資源以降低融資成本,改善投資決策,合理賺取與管理利潤,確保企業管理者目標與投資者目標的最佳平衡,實現企業整體價值優勢持續穩定增長。

(三)強化財務戰略思想

在日益紛繁的市場經濟環境中,企業必須要有自己恒定的價值追求,能準確地找到有用的信息,確立合適的經營理念,對企業資源進行有效地整合,謀求整體價值最大化。因此,要有效實施財務戰略管理,就必須強化財務戰略思想。

(四)樹立持續創新理念

創新與競爭優勢相互促進,沒有創新就沒有競爭優勢的形成,沒有競爭優勢的形成與保持的愿望,也就沒有創新的動力。創新是企業持續存在和發展的動力之源。要將企業的財務戰略有效運行下去就必須要有競爭優勢,這就意味著企業只有不斷地創新思想、創新舉措,才能創造更多的競爭優勢,實現企業價值的增加。因此,企業必須樹立持續創新的理念。

三、基于價值創造的財務戰略管理實施層次框架的構建

對企業價值以及價值管理進行研究分析之后,在借鑒企業價值管理框架的基礎上,從四個層次來分析構建基于價值創造的企業財務戰略實施框架,該框架由基礎層、目標層、聯結層和運行層構成。通過實施框架的建立不僅可以有效地解決財務戰略實施過程所存在的有關問題,而且能保障制定的基于企業價值的財務戰略有效實施,最終實現企業價值增加的目標。

(一)價值創造型財務戰略實施的基礎層

這個層次的重點是支撐財務戰略的實施,其目標是為財務戰略實施營造良好的氛圍和有效投入財務戰略實施的各種資源。這一基礎建設是一個長期的過程,它在企業財務戰略實施中起著極其重要的作用,合適的企業基礎建設起支撐作用,傳統的基礎建設不僅不能支持新財務戰略的實施,甚至還會阻礙戰略的有效實施。因此,在制定、實施新財務戰略的開始,就應該改善企業的基礎建設,才能有效地支持財務戰略的運行。影響企業財務戰略實施的基礎因素有很多,有外部的、內部的,有硬性的、軟性的。企業在這一層次的建設中要找出財務戰略實施各方面的支撐因素,從領導支持、戰略溝通、治理結構、企業文化等多方面建立起強大的支撐層,為價值創造型財務戰略管理的成功實施提供必要的保障。另外,這個層次是一個長期的過程。企業文化的建設和公司治理結構的建構是一個長期而動態的過程,領導的支持和戰略溝通也是長期互動的過程。因此,這個層次需要投入大量的時間和資本,不能因為過程的艱巨而半途而廢,基礎層一旦做不好,整個財務戰略實施就會受到影響,甚至得不到實施。

(二)財務戰略管理的目標層

目標層是整個財務戰略管理體系的核心和出發點,通過建立財務戰略的目標來反映企業真正想實現什么,從而實現對企業財務戰略目標的理解。企業價值最大化是基于價值創造的財務戰略管理的目標,也是企業價值管理倡導者提出的核心理念。為了使企業的相關業務層,更有效提高企業價值,以達到企業價值最大化這一最終目標,首先要在企業內部,清晰、準確地闡明企業價值的內涵,通過建立財務戰略實施的目標來反映企業真正想實現什么,從而達到理解企業財務戰略的目標。這個層次的目標是企業價值創造,即最大限度的增加企業的價值。

(三)財務戰略管理聯結層――價值創造的驅動因素

聯結層是用來聯接目標層和運行層的,其目標是實現企業價值目標,指導運行層順利的運行。為了消除傳統的目標層和運行層互相脫節的現象,建立連接層以有效聯接目標層和運行層。這個層次需要部門間的大量互動工作,以實現目標層和運行層的有效聯接。但這個層次應在短時間內形成,以免耽擱財務戰略的運行時間。另外,價值驅動因素是變量而非固定不變的常數,與其相關的標準即為主要績效指標,需要從以下方面來考慮:第一,價值驅動因素應該與整個組織的價值創造緊密結合起來;第二,價值驅動因素的確定和衡量應該使用財務與經營兩方面的績效指標;第三,價值驅動因素還應該考慮持續發展能力。

(四)基于價值創造的財務戰略管理的運行層

運行層是財務戰略實施運行中最關鍵的部分,是基于價值創造的財務戰略實施框架的關鍵層次。這一層次的關鍵是順利實施既定的財務戰略,保證企業財務戰略目標的順利實現。財務戰略的目標是企業價值最大化,因此,建立“基于企業價值創造的運行過程”是本層的重點,保證使運行層的運行真正達到企業所要的目標。此過程需要一個較長的形成期。這個層次有兩個主要的部分:預算和評價。這兩部分是財務戰略實施中不可缺少的關鍵環節。

1.基于價值創造的財務預算

財務預算是計劃和控制的基本手段,是一種有效的財務戰略管理方法,基于價值創造的財務預算是加強企業全面、全過程的經營理財管理,而不僅僅是財務預算本身的管理。企業要以價值為導向,運用現代管理理論和方法,在科學經營預測與決策基礎上,對企業資金的籌集、使用和分配等財務活動所進行的計劃、組織、調控和分析,使資金能按照預定的財務戰略計劃流轉和運動,實現企業財務戰略目標的有效管理機制,是集戰略思想、目標思想、系統思想和人本思想于一體的綜合性管理。

財務預算管理既是管理控制的主要手段又是財務戰略形成與實施的工具,因此致力于提高管理效率和增加企業價值導向的預算管理必然會增加企業價值。在資本預算中可以從以下幾方面來提高企業價值:(1)提高預算程序的效率。利用信息技術整合企業信息流程達到提高預算效率的目的;從詳細地編制與反饋轉向只關注關鍵數據,在減少工作量的同時增強了工作的有效性;減少完成預算所需的資源,可以直接降低成本費用,使節省出管理人員的時間用于更富效率的活動中,從而提高企業的實際價值。(2)提高預算的戰略相關性。主要途徑是在思想和方法上同時使用財務指標和非財務指標。此外,還要區分經營預算和資本預算的本質,經營預算是維持性的、戰術性的,而資本預算是發展性的、戰略性,二者的計劃方法、理念都應大不相同,資本預算更具戰略權變性,而不僅僅是一個財務成本收益的配比問題。(3)提高預算中的預測準確性。有效方法就是將控制職能從預算中剝離,通過科學的模型進行更加準確、迅速和低成本的預測,在此基礎上編制預算,同時由于環境的波動性增強,更多企業采用滾動預測方法來及時調整預算。

2.財務戰略實施的評價

建立有效的財務戰略評價機制是企業財務戰略管理過程中必不可少的一部分,它利用財務戰略實施的效果,并結合企業預算,同時在財務戰略評價的過程中不斷修正評價指標,以促進價值創造,達到企業價值最大化的目標。合適的財務戰略評價體系的構建是企業實施財務戰略管理,實現價值創造最大化的有力保障。

在分析經濟增加值(EVA)和平衡計分卡的基礎上,可以確立“一個中心、四個層面”的評價模式。“一個中心”即是以“企業價值最大化”為中心,“四個層面”是把業績評價指標分為財務指標和非財務指標,其中財務指標占一個層面,指標的選取應用EVA,非財務指標選三個主要層面,則選用“平衡計分卡”的非財務指標:顧客層面、內部業務層面、學習和創新層面。在EVA和平衡計分卡聯系使用中,財務層面是其他三個方面的出發點和歸宿點。其他三個方面的改善必須要反映在財務指標上,其他三個方面的績效只有達到一定的平衡才能實現財務指標的提升。這樣便可幫助管理者認識到:平衡計分卡上的各項指標是用來確定方向、集中力量、揭示問題以及發現機會的,絕不能成為企業行動的最終目標,企業所有行為的最終目標都是為了EVA的增加;而平衡計分卡是幫助管理者選擇能使EVA增加具體策略的有力工具,將組織高層戰略目標轉化為具體目標,這樣就使得企業發展戰略和經營優勢都是為實現EVA增長這個總目標服務。此外,企業還應該根據自身條件制定不同的財務評價指標,進行績效評價。如果企業通過提高顧客滿意度、改善內部業務績效和增強創新能力促進了企業的經營績效,但是卻不能反映為企業價值的增加,企業管理階層就應該重新檢查自己的戰略是否正確。

【參考文獻】

[1] 徐鳴雷.基于價值的財務戰略管理研究[D].大連理工大學博士學位論文,2005.