醫院運營管理方案精選(九篇)

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第1篇：醫院運營管理方案范文

為進一步加強公立醫院經濟管理工作，推動公立醫療機構加快補齊內部管理短板和弱項，提高規范化、科學化、精細化管理水平，根據2020年全國衛生健康財務工作會議部署、省衛生健康委和**市衛健局《關于印發**市“公立醫療機構經濟管理年”活動實施方案的通知》要求，將2020年7月至次年6月定為我院經濟管理年。活動要求通過梳理分析存在問題，及時整改堵塞漏洞，進一步加強經濟運行管理，夯實管理基礎，推進業務財務融合，促進經濟管理提質增效，健全經濟管理長效機制。

一、活動內容和重點要求

(一)梳理分析問題,及時整改堵塞漏洞。

1.認真梳理2018年以來各類審計、督察、檢查等外部監管工作發現的經濟管理、經濟行為等突出問題，以及內部運營管理過程中發現的經濟管理短板弱項，及時整改落實。

2.科學分析問題產生原因，建章立制，防患未然。重點關注醫療教學科研等業務活動，聚焦關鍵環節和流程管控，建立健全內控管理和風險監控的制度措施。

(二)強化價格管理,規范業務和價格行為。

3.嚴格落實醫療服務價格項目規范、價格行為管理等規章制度要求，建立健全自查自糾與內部監督機制。

4.規范收費管理，嚴禁重復收費、串換項目收費、分解收費、超標準收費、自定項目收費等問題。

5.規范醫療服務行為，嚴禁超范圍使用藥品和耗材、無指征入院或過度診療等問題。

6.規范藥械管理，嚴格藥品耗材進銷存管理，嚴禁設備使用不規范、醫療記錄不規范、為患者提供醫療以外的強制等問題。

7.依據政府醫療服務價格政策變動，及時調整醫院價格管理系統的價格(含公示價格)標準，切實提高價格透明度。規范醫院價格行為，在顯著位置公示藥品、醫用材料和醫療服務價格信息。

(三)加強財務管理,夯實經濟管理基礎。

8.建立健全醫院有關預算、成本、采購、資產、內控、運營、績效等制度體系，提高經濟管理水平。

9.牢固樹立“過緊日子”理念，將日常業務管理與嚴控一般性支出、節約資源成本同部署、同落實、同監管、同評價,實施全流程管控。

10.加強采購管理。健全政府采購管理制度，規范采購流程，逐步形成依法合規、運轉高效、權責統一的管理制度，確保醫院采購工作依法依規規范運行。

11.加強捐贈管理。完善捐贈管理制度，明確工作程序，確保捐贈款物接收手續完備，登記造冊，專賬管理、專人負責、賬款相符、賬目清楚；確保捐贈款物合規使用，專款專用。

12.重點圍繞成本管理、運營管理、內部控制、績效管理等薄弱環節，健全全成本核算體系、運營管理制度措施、內部控制全流程體系、預算績效管理目標指標導向等，提高業務活動和經濟活動的質量效益。今年下半年我院將實施績效管理改革，建立以DRGs費率和RBRVS工作量，結合醫療質量、運營管理、科教、滿意度和黨建等幾個維度的KPI考核相結合績效管理體系。通過健全績效管理制度，明確考核主體，促進績效管理工作的順利開展。

(四)推進業務財務融合，促進經濟管理提質增效。

13.把經濟管理各項要求融入醫教研防產等業務流程控制和質量控制各環節。以提升質量、提高效益為主線，轉變重業務輕管理的現狀，提高全員執行制度和重視內控的意識，不斷提高單位經濟管理工作整體水平。

14.醫院準備設置運營管理部門，設置專職、兼職運營助理和價格協管員，輔助協同臨床業務科室加強科室內部運營和價格管理工作。

15. 推進信息化建設,推進實現單位內部運營管理平臺系統與醫療教學科研等業務系統互聯互通，數據共享共用；定期開展數據綜合分析研究,為領導決策提供科學參考和建議。

二、活動安排

(一)動員部署階段(2020年8月)。

8月初組織全院中層和江海、蓬江分院領導召開“公立醫療機構經濟管理年”動員會。

(二)組織實施階段(2020年9月-2021年6月)。

組織相關部門完成問題整改;規范經濟管理，健全制度機制,夯實管理基礎,推進提質增效;財務部門指導推進活動開展,并總結報送有關情況給院領導。

第2篇：醫院運營管理方案范文

關鍵詞：精細化管理 品管圈 改善品質 提升效率 降低成本

中圖分類號： R 47- 4 文獻標識碼：A

品管圈就是由相同、相近或互補的工作場所的人們自動自發組成。數人一圈的質量改善小團體（又稱QC小組，一般5～8人左右），這個團體全體合作，集思廣益，按照一定的活動程序，活用品管圈手法（QC新舊七大手法），來討論、發現并解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題，從而改善品質、提升效率、降低作業成本。

隨著醫改的不斷深入，醫療服務競爭日趨激烈，公立醫院進入業務增速放緩新常態，醫院在堅持公益性的同時，更要注重高效率、低成本、可持續，走成本精細化管理道路。筆者所在院2015年實行新績效改革方案，將成本考核納入績效方案，肝膽外科將降低科室管理成本作為第一要務，為提高經濟效益和更好利用資源，減輕社會和患者的負擔，由醫生、護士、財務三方共同參與，自發組織品管圈活動以降低科室可控成本， 2015年5―12月取得了明顯的成效，現將具體做法與體會介紹如下：

一、材料與方法

（一）一般資料

本院為一所大型三甲醫院，床位3000余張。2015年是醫院全面深化醫療改革的關鍵之年。醫院因時因地制宜，在深入推進“醫療質量管理年”活動的基礎上，開展了“試點科室運營管理”項目。由運營管理辦公室派出2名專科助理，擔任科室的專科運營助理，負責科室的運營分析、績效考核、流程優化等多項涉及行政管理方面的事務，通過進行效益分析，提出科室最佳的運營方案。

（二）方法

一是組建品管圈。2015 年 4月成立品管圈，確立了圈長、輔導員、圈員共13人，其中輔導員由醫院總會計師和護理部主任擔任，負責對整個品管圈活動的指導和監督；圈長負責對活動進度的統一管理和統籌安排；圈員負責對活動每個步驟的實施并輪流負責活動某一環節的工作計劃安排。通過全體圈員集思廣益和投票確立了圈名和圈徽。圈名為肝膽相照圈，涵義為“肝膽指的是肝膽疾病方面的患者，他們的健康離不開護理人員的精心照護，需要護理人員用耐心去照看，用細心去呵護”。

二是主題選定。 應用主題評價表建立評價矩陣，對由圈員頭腦風暴法提出的6個待選題目進行評價，根據上級政策、可行 性、迫 切 性、圈 能 力 四 方 面 的 評分，最終選定“降低成本控制比率”為本次品管圈活動主題。

三是現狀把握及原因分析。首先全體圈員討論制定了與主題相關的“科室申領物資流程圖”，由負責數據收集的運營管理辦公室的圈員調取肝膽外科2014年的可控成本明細，包括衛生材料、低值易耗品、其他材料、氧氣費、消毒費、洗滌費、辦公費、水電費、差旅費、市場推廣費、設備器械維修、其他費用等，算出2014年的成本控制比率（支出/收入）為13.9%。并對科室醫生、護士、患者進行訪談，匯總出成本比率高可能存在的原因，并將原因 根 據 “人、機、料、法、環”的分類進行整合歸納。采用頭腦風暴法查找和分析原因，將成本比率高的原因繪制成魚骨圖。見圖1。

四是改善重點的確定。圖中低值易耗品占比最大為56.8%；器設維修占比為13.1%；水電支出9%，辦公用品5.6%，合計占比為84.6%。根據80/20法則，且與魚骨圖中的要因相符合，把科內人員成本控制意識淡薄、物資申領流程不規范、操作不當造成科內設備維修費用高及物資浪費，作為本次活動的改善重點。

五是目標設定。醫院根據2014年肝膽外科業務費占業務收入占比測算制定出的政策性指標，成本 /業務收入 =13.54% 。

六是對策擬定及實施。針對改善重點，結合目標值，通過頭腦風暴法，8名圈員根據5W2H 法則，對3個改善重點共列出11項對策，每項對策根據可行性、經濟性、圈能力，采用5、3、1打分標準，進行對策選定，每項對策的滿分為120分，選取總分大于100分的對策進行實施，經評定后11項對策均為可行政策。經過整合歸為3類改進措施。

首先，針對科室人員成本控制意識淡薄，采取了①制定成本管理制度，制作巡查表由護士長每月不定時巡查。②晨交班時宣讀巡查結果，對員工不良習慣每月進行公開，并在月底對個人進行考核。③每周業務學習之余，加強成本知識培訓，每月對報表上的成本數據進行解讀。其次，針對物資申領流程不規范，采取了①每次領物前進行物資盤點。②查既往領物資料，制定月、周領物標準，并可根據患者在院人數進行動態調整。最后，針對醫護操作不當，采取了①對操作不當進行分析，糾正錯誤。②制定膽道鏡操作流程進行培訓、考核。③使用手術設備列入晨交班內容，由使用醫生每天口頭匯報，科秘書進行登記、收集膽道鏡使用數據，對于漏登記使用記錄人員進行考核。④科室設備編號，制定設備管理制度，嚴格執行制度，對設備指定責任人，定期保養、維護，給予獎勵和處罰措施。

二、成果

（一）有形成果

一是改善前、中、后數據。收集肝膽外科2015年5月至9月份核算報表，算出成本控制比。改善中收集5―6月平均每月肝膽外科的成本控制比為：11.1%，改善后收集7-9月平均每月肝膽外科的成本控制比為：10.73%。目標達成率為110%，進步率為22.8%。見圖2。

二是科室人均獲得醫院節約獎金。

三是醫院院報發表三篇文章，帶動全院臨床科室開展節約成本的工作。

（二）無形成果

無形成果以問卷形式，從QCC 品管手法、責任心、幸福感、溝通協調能力、解決問題能力、積極性、自信心、團隊凝聚力8個方面，對圈員進行無形成果調查，每項最高5分，最低1分。調查結果顯示，幸福感成長最多，品管手法、積極性次之，解決問題能力第四，見圖3。

三、討論與結論

（一）開展品管圈活動可以利用相關管理工具找出及解決工作中存在的疑難問題

我們通過收集以前的數據，發現肝膽外科的成本控制比例（業務支出/業務收入）較高，且有很大的下降空間。運用魚骨圖、柏拉圖等形式分析原因，找出了科室成本比率高的要因.自從采取措施后，科室浪費現象明顯好轉，設備維修率下降，也解決了科室貨物長期未用，造成貨物囤積現象。

（二）開展品管圈活動可以提高工作效率，提高經濟效益

科室成本比例明顯下降使科室醫護人員也成了直接受益者。據2015年5―12月數據統計，由于科室成本控制理想，科室人員績效都有一定幅度增長，因而提高了科室醫護人員的積極性，現在做到了人人參與節約和自我管理。

經歷了此次活動的運作，有實實在在的數據體現了大家的努力成果，每個人都在盡自己的力量，尋找日常工作中存在浪費的現象，并在科室會議上積極提出改進建議，改善了工作中存在的實際問題，提高了醫務人員的工作積極性和團結協作性，也提高了醫務人員解決問題的能力。

參考文獻：

第3篇：醫院運營管理方案范文

關鍵詞：醫療經濟；商業智能；精細化管理；應用；作用

一、醫院精細化管理

精細化管理這一管理理念最初來源于企業管理領域，它依托于社會發展后的分工高度細化，同時也是為了響應社會對于產品和服務的精細化要求應運而生。精細化管理通過系統化、標準化管理思想的應用，通過改變管理規則，力求規則的協同化和細致化，強調管理手段的可操作性和科學性，再充分利用現代信息技術，統籌組織內部分支機構和組成部分有效銜接運作，精確關聯、高效溝通，增強組織競爭力，獲取更大商業利益。醫院精細化管理實際是一個舶來品，是醫療管理向企業管理的一個學習借鑒的過程。精細化管理在醫院管理中的運用，能夠推動醫院經濟管理目標的實現，將醫院運營成本細化到考核單位，制定成本費用的具體分攤標準，把科室責任、權利和利益有機地結合起來，為整個醫院的經營目標而努力。精細化管理在醫院管理中的實踐，有利于統籌醫院現有的人力資源、運營信息、總務器械、流動資金、醫療技術等各種資源，降低內部交易成本，做到內部經濟，避免資源隱性浪費，促進資源有效利用，有效控制醫療成本，提高醫院經營收益能力，做大醫院優勢學科，做強綜合競爭力。這里我們主要討論HERP系統以及BI系統為主的商業智能對醫院經濟精細化管理的推動作用。

二、商業智能的構成及概述

醫院運營管理系統是在企業ERP系統上發展而來的，是利用醫院“物流、資金流、業務流”這些供應鏈來為醫院的戰略發展目標服務。要發揮預算的作用，嚴格會計核算，以薪酬績效為指揮棒。醫院運營管理系統包含人、財、物管理三大方面。財務方面主要是會計核算、編制預算及資金管理、醫保政策談判、項目及科室成本控制、收入管理。物流方面主要是醫院藥劑科、總務科、器械科各級各類庫房的管理、固定資產管理，是運營管理的基礎。人力資源方面涉及到人力資源引進、培養、進修管理、薪酬制度改革、職稱評聘，最終落實到績效考核和發放，通過激勵和約束功能引導職工圍繞醫院戰略目標而工作。醫院經濟運行精細化分析系統（BI）的目的是為了提供管理決策支持信息，包括以下三個主要部分。一是數據交換平臺建設。建設醫院經濟運行數據集成平臺，通過集成衛生資源信息整合平臺，對衛生資源信息進行統一規劃和信息整合，建立醫院衛生經濟管理數據規范和指標，填充醫院經營管理數據。為輔助決策信息提供標準的數據格式和數據源，為醫院開展不同角度的監管提供技術上的保障。二是數據資源管理中心建設。通過數據交換平臺同時從HERP、HIS、醫保、LIS等系統采集輸入數據。實現數據的分層管理，建立原始業務數據庫、標準字典編碼庫、經濟運行主題數據資源庫。從業務分析角度，建立分析主題，同時建立數據分析模型，形成醫院精細化運營BI系統的主題數據模型標準，以便今后為擴展醫院衛生經濟精細化管理奠定基礎。三是數據分析功能建設。根據數據分主題建立數據分析功能，將數據分析結果通過圖、表等多種方式展現出來，提供管理依據。醫院經濟運行精細化分析系統（BI）是在HERP基礎上的高級應用和深度開發。HERP等系統產生的業務數據為BI在醫院的應用奠定了數據的基礎，利用BI的應用理念和醫院經濟運行分析的模型整合數據，從全局的角度進行科學的規劃，優化現有資源，提高配置效率。

三、商業智能在醫院經濟精細化管理中的應用

HERP系統將業務流、數據流結合起來，信息共享。利用全成本分析作為內部控制的基礎，通過收支預算、物資預算等，將會計、成本、物流、固定資產等業務串聯起來。

1.統一基礎信息，把系統內需要提取的信息都做規范的編碼，使醫院經濟運行數據實現了無障礙的使用和調度，為下一步信息聯動打下了基礎。

2.建立適合醫院的包括項目成本、科室成本在內的核算的方法以及管理成本分攤、建筑折舊、設備折舊等的攤分辦法，建立成本分攤、成本核算的管理模式。在此基礎上，可以實施病種成本分析。成本一體化的管理思路，可以為醫院成本合算提供大量相關的數據基礎。

3.建立預算控制處理方式。以收支、項目等各類預算，對會計核算、資產購置報損等進行監督和控制。同時，所有預算核算單位以科室為基礎，與成本、會計進行數據連通，保證預算執行分析的準確性、及時性以及分析的廣度和深度。

4.分類管理物資耗材。為屬性不同的各類型物資耗材設置適應各自特色的管理辦法和程序，優化各個環節的管理流程。通過物流系統，讓收費耗材實耗實銷，對高值材料進行全程跟蹤管理。

5.全生命周期管理和全過程跟蹤固定資產。實現資產的動態自動核對，對大型醫療設備進行單個核算和考核，為資產的管理、分配、購置提供有力的數據支持。同時，將設備數據與PACS、成本等系統關聯，實現了大型設備的單機效能分析。

6.建立科學的績效管理和跟蹤評估機制。通過績效工資分配方法和多方位績效考核，針對性地為醫技科室、臨床科室、行政職能科室分別應用不同的考核方法和量化考核指標。根據不同科室、崗位設定績效指標，跟蹤指標數據和指標的完成情況。通過醫院績效指標體系的預警監測機制，對比已建立的醫院指標庫、知識庫，進行動態信息反饋。

7.實現已開展業務的統籌整合。實現會計、預算、人力資源、成本、物流、固定資產、總務后勤、績效、薪酬等業務的統籌整合，讓醫療服務業務與后臺運營業務的全面資源整合，實現藥品購銷業務和后臺運營業務的全面資源整合，實現以財務為中心貫穿全院各個業務科室的資源整合。

8.商業智能在醫院精細化管理中需要注意的幾個問題。（1）多系統整合的全面分析思路。BI系統數據分析是多系統整合的思路。將HIS、HERP、病案等孤立系統的數據通過數據接口有機地結合起來，進行交叉組合分析，從而能夠獲得更好地分析效果。為醫院資源的整體優化，領導的決策、管理提供科學的依據，從而實現優化醫院運作、提高管理水平的目的。（2）確立完善的指標分析體系。指標體系的建立是為了更好地對數據進行歸類分析。一般指標體系建立可以按分析內容進行歸類分組，例如醫院基礎規模指標、服務量指標、等級醫院評價指標、科研教學指標、醫療質控指標、成本控制指標、經濟運營效率指標、社會公益指標等。（3）合理利用各種分析方法。商業智能的分析數據主要來源于各業務系統。為了獲得更好地分析效果，可以合理利用同比分析、環比分析、結構分析等各種分析方法，通過餅圖、柱圖、折現圖等進行直觀顯示。

四、商業智能在醫院精細化管理中的作用

1.及時發現問題并提出解決方案。通過對數據分析模型和行業標準數據的應用，將本期數據與同期數據、行業標準數據的比較，準確迅速地判斷出問題。利用基于行業數據的分析模型，通過因素分析方法、結構分析方法、儀表盤分析方法、環比分析方法、杜邦分析方法、瀑布圖分析方法、雷達圖分析方法，實現對問題指標的深度鉆取和橫向數據關聯，來定位影響問題指標的因素，并快速分析問題出現的原因。提供分析報告模板，從多角度對每個可能出現的問題列出解決方案。

2.進行輔助決策。商業智能通過對會計核算、成本管理、預算控制、物資流、固定資產管理、醫護工作量信息、門診住院收入等業務數據分析，對醫院的償債能力、效率效益、工作量、人員結構、項目、收入、支出、收益等指標進行全方位、多視角的展現，形成決策服務數據，為正確經營決策提供重要參考和合理建議。

3.優化醫院管理。優化醫院的資源信息傳遞、管理、利用的效率，建立資源共享的信息化系統，優化內部協調，提高醫院執行力和管理水平，促進效率提升，提高醫院獲取、分析和把控工作信息的能力，提高信息的利用效率，加速有效信息的循環。醫院管理層甚至醫院舉辦方能夠迅速了解醫院工作指標完成情況和醫院經濟運行狀態。通過與本醫院歷史同期的縱向比較和與相同指標及相關指標的省區內乃至全國水平橫向比較，發現醫院經濟管理中潛在的問題，找出與其他醫院的差距或者優勢。

4.進行信息預測。通過對醫院每一重要決策活動將帶來的財務情況變化，進行預先分析測定，評價醫院的償債能力，考核醫院運營業績，及時發現潛在的風險，并提出有效的風險防范對策。

參考文獻：

[1]張穎楠.HRP架構下的醫院績效獎金管理系統建設與完善[J].經濟研究導刊2014，(22).

[2]楊麗倩.淺談公立醫院績效管理[J].經濟研究導刊，2014，(14).

[3]李則河，彭晨輝.建設集成化ERP平臺及其在醫院管理中的應用[J].中國醫院，2011，(9).

[4]劉麗華，曹秀堂.基于ERP系統的醫院運營管理[J].中國衛生信息管理雜志，2012，(1).

[5]閆華，劉偉，郝梅.企業資源計劃在醫院的運用———醫院資源計劃[J].中國醫院管理，2011，(12).

[6]李明.醫院決策支持系統設計與實施[J].醫學信息學雜志2014，(2).

第4篇：醫院運營管理方案范文

在預算績效管理方面，近幾年來，申報預算資金時都要求填報績效目標申報表，但是很多醫院填寫得并不完整，定性指標居多，導致難以進行后續的預算執行績效評價考核。

近日，財政部發文要求做好2020年度行政事業單位內部控制編報工作。其實，早在2012年，財政部就《行政事業單位內部控制規范》（試行），在2015年又《行政事業單位內部控制規范》。

針對這些規范要求，公立醫院也都很重視，大部分都按照規范的要求，制定內部控制規范文件。但是，在很多情況下，公立醫院的實際業務經辦仍然遵循過去的慣例而行。在內部控制執行方面，公立醫院的內控文件雖然從過去的零散發展到現在實現體系建設，但與實際的貼合情況以及落實執行情況還有待提高。

預算與內控管理薄弱的原因分析

針對上述現狀，很多醫院在探討中總結一些原因，例如，醫院領導重業務輕控制、信息系統不完善等。歸根結底，公立醫院普遍缺乏精細運營、有效管控的內在動力。

一方面，近些年來隨著人口城鎮化，醫院的業務規模不斷擴張，體量不斷增大，管理部門的重心在處理大量的基建業務、合同業務，還顧不上精細化管理，內涵式發展的動力不充分；另一方面，醫療資源分配不均衡，城鎮等人口密集地區醫療資源相對短缺，一個縣域內的綜合性醫院可能就一兩家，生存競爭壓力不大。在這種情況下，進行精細化運營、實施有效的管控，無論是對醫院的發展還是醫院領導層的激勵而言，都顯得無關緊要。

運營考核機制的優化

在公立醫院缺乏內在動力的情況下，預算管理和內部控制就會流于形式，制定之后束之高閣。所以，主管部門要優化評價和考核機制，激發公立醫院內挖潛力的內生動力。

要對不同區域的醫院進行競爭性的運營質量考核，將醫院的運營管理指標在不同醫院間進行對比，倒逼醫院管理水平的提高，這需要對考核和評價機制作出適當的調整。

如果以區縣為單位對公立醫院進行考核和評價，一個區縣也就兩三家公立醫院，這兩三家醫院的排名也比較固定，無論怎么評，每年都不會有變化，導致缺乏有效的激勵和內在動力。如果以省、市為單位對轄區內的公立醫院進行考核和評價，一個市的范圍內會有10家左右同檔次的公立醫院，一個省的范圍內會有上百家同檔次的公立醫院，在此基礎上設立標桿，進行考核和評價，更具有橫向可比性。

筆者認為，考核和評價結果要與醫院主要負責人的績效考核和人事任免相掛鉤，促使醫院有更強的內生動力。

外在的行業考核評價機制建立之后，內部的經營管理精細化問題怎么抓？《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》中明確指出，由醫院主要負責人全面負責醫院運營管理工作，總會計師協助做好具體工作，各分管院領導對具體工作分工負責。具體的思路就是不能靠醫療服務收費價格上漲來解決，只能從減少浪費、堵塞漏洞、提高固定資產和醫療設備利用率的角度，向管理要效益。具體來說，一方面要對未來的支出做好規劃，另一方面要做好醫院的存量資產管理問題。《全面預算管理制度實施辦法》和《公立醫院內部控制管理辦法》對應了這兩個方面的問題。

預算管理和內控管理的銜接

全面預算管理就是要把好入口關，精打細算，嚴格各類資金的使用與考核，以資金活動為主線進行控制。哪些錢該花、哪些錢不該花，哪些錢優先花、哪些錢排隊花，哪些錢減少花、集中力量辦大事，發揮好資金的使用效益。各個部門、各個科室需要花多少錢，這些錢用來解決什么問題、達到什么效果，依據要充分、目標要明確。

基層的預算編制是一個民主的過程。各部門、各科室的預算要在部門和科室內部進行充分討論，有人來組織，有固定的組織形式和充分時間來保證，否則就會流于形式，演變成由科室主任說了算或帶頭人說了算或者經辦人員說了算。

各個部門、各個科室的預算匯總到醫院層面，也是一個民主的過程。各部門、科室提出的支出計劃，哪些優先、哪些其次？哪些可以滿足、哪些不能滿足？也要有人來組織，要做充分的調研和論證，并有固定的組織形式來保證。這就是預算管理委員會的組織和管理工作。

預算管理委員會、各級預算管理人員不能脫離業務，將業務和預算割裂開來，必須有法定的組織形式和充分的時間作為保障。比如，預算會議每年何時召開，召開時長多少，必須在醫院內以法定形式固定下來。

內部控制解決的是預算定下來之后，怎么把列入預算范圍內的事情做好。比如，醫院的門診樓建設、病房樓建設，醫療耗材的采購，藥品采購等，預算定了之后，如何對基建和采購執行過程進行更好的管控，可行性研究是不是充分，有沒有備選方案，決策過程是不是符合“三重一大”的要求，是不是符合《招標投標法》和《政府采購法》的要求。

購置完成后，如何管好、用好現有的各類資產、人力資源，要做到有多少資產、每項資產的責任主體是誰一清二楚，每項資產使用情況如何一目了然，這些都需要建章立制，定好規矩和流程。內部控制的核心內容是基建、醫療設備采購、耗材和藥品采購控制，使用環節的核心控制內容是耗材領用和設備使用。除此之外，收入和貨幣資金的控制也是醫院內控的重點。醫院的收入有財政撥款、房租等經營收入、科教收入、捐贈收入、投資收益等，都需要并入賬內，做到規范、明白。

第5篇：醫院運營管理方案范文

關鍵詞：智慧停車；城市交通；建設要點

近年來，我國機動車保有量迅猛增加，受城市建設初期布局影響，車位配建指標不到位、車庫布局不合理等因素，導致現有停車設施無法滿足停車需求，停車資源未被有效利用，停車矛盾日益凸顯。隨著云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能、自動化、5G、區塊鏈等新技術發展及應用，智慧停車技術日益成熟，已成為緩解城市停車難問題的有效措施。

1建設背景

（1）車位配建不足，供需矛盾突出。受車位配建不足和土地利用性質影響，城市停車供需矛盾突出區域主要分布于老舊小區、核心商圈、醫院以及學校等，應合理配建剛需泊位，合理抑制非必要的停車需求。（2）余位信息閉塞，泊位利用不均。受限于停車誘導信息延誤，用戶無法實時準確獲取余位信息，尋泊時間長、效率低、分布不均的泊位資源未能得到高效利用，如部分路段及停車場因缺乏有效管理，導致“僵尸車”長期占用稀缺泊位資源。（3）停車多頭管理，管理效率較低。城市各類停車場的權屬、運營模式、設備品牌等涉及的部門呈現多元化特點。停車收費方式多為人工，人力成本投入較大，收費信息不透明，造成管理混亂。（4）停車不夠便捷，出入周轉不暢。國內大多數停車場普遍存在設計缺乏科學和人性化等現象，如半自動機械車庫對駕駛人員的倒庫要求嚴苛，必須配備專業操作人員，易造成人車損傷。較多停車場不支持自助繳費或未有效推廣電子支付方式，高峰期出口收費擁堵。（5）公共意識淡薄，出行只圖己便。停車資源作為一種稀缺的公共資源，應有效管理和適當抑制，公眾普遍缺乏對停車收費和綠色出行的認知。

2建設要點與發展前景

2.1建設要點

城市級的智慧停車平臺建設內容可以概括為“一中心，五系統”：以城市停車運營管理中心為中心，兼顧道路停車管理系統、路外停車管理系統、城市停車誘導系統、停車大數據采集處理系統、城市停車管理服務軟件五大系統。根據各城市的停車現狀和管理需求，開展智慧停車頂層設計，制定智慧停車平臺建設的技術方案和標準規范，同步研究和出臺配套政策及管理辦法。建設智慧停車示范工程，定制開發核心業務軟件，統一數據標準，接入典型停車場信息數據，實現智慧停車平臺核心功能并示范應用。新建、改造、升級全市停車設施或設備，逐步接入全市停車信息，與其他第三方數據平臺進行數據共享，實現停車資源統籌調配，挖掘停車大數據的社會經濟價值。城市智慧停車頂層設計技術路線如圖1所示。（1）道路停車管理系統。道路停車資源整合較易，但難以高效管理，道路停車管理技術手段主要包括PDA、地磁、高位視頻、低位視頻、移動巡檢、ETC、北斗定位等，應結合各個城市的現狀特點及管理需求，從成本、逃費率、便捷性、市場占有率等方面對技術手段進行綜合評估、組合應用。系統如圖3所示。（2）路外停車管理系統。路外停車主要以封閉式管理為主，涉及車牌識別、車位引導、反向尋車、車位預約、電子支付以及智能機械車庫等技術。其中，人工智能新技術在停車管理場景的應用以及“ETC進城”發展前景良好。（3）城市停車誘導系統。城市級的停車誘導系統通常采用三級停車誘導方案，即一級城區誘導、二級區域誘導、三級場庫誘導。停車誘導系統的建設要點在于誘導屏的規劃選址和研究評估，故必須充分做好前期踏勘考證工作，統籌考慮誘導屏信息覆蓋區域、取電方案及周邊綠化、標識標牌的遮擋等問題。項目過程中需要結合實際情況，復用既有智能交通誘導屏，實現路況信息和停車場信息統一，節約建設成本，實現資源復用。（4）停車大數據采集處理系統。停車大數據的采集、管理、展示是城市級智慧停車平臺建設的核心內容，城市各停車場管理主體分散，智能化水平參差不齊，需要結合不同停車場智能化程度進行針對性技術方案分析。通過云平臺對接、數據庫采集或更換出入口管理設備等方式，逐步實現全市所有停車場（庫）數據資源的整合接入。海量的城市級動態停車數據需要借助云計算、大數據等技術進行存儲和處理，才能發掘更多數據價值。建立靜態交通大數據中心時，條件允許的情況下優先復用當地政務云進行資源彈性分配，結合智慧城市建設，實現動態交通和靜態交通數據的互聯共享，如圖4所示。（5）城市智慧停車管理服務軟件開發。停車大數據的應用和展示是面向多用戶的軟件體系，需要根據具體服務對象，開發滿足不同功能需求的軟件系統。主要依托城市智慧停車管理與服務軟件，面向公眾，開發具有停車導航、停車查詢、泊位預約、電子支付、車位共享等功能的App或公眾號；面向運營管理企業，開發具有停車運營收費管理、設備維護管理、報表統計分析等功能的后臺管理或手持終端軟件；面向政府主管部門，開發具有停車指數分析、公眾滿意度評價等功能的分析決策軟件。城市級智慧停車管理服務軟件應根據城市不同的停車現狀、管理需求、技術手段、政策法規等內容進行定制開發和迭代升級。（6）城市靜態交通指揮中心。城市智慧停車運營管理中心是用于支撐城市停車運營管理的靜態交通指揮中心，中心應集大屏展示、視頻監控、語音會議、綜合布線等系統于一體，實現城市智慧停車的運營指揮、管理調度及決策展示等功能。靜態交通指揮中心的建設在有條件的情況下可采取與智慧城市或智慧交通指揮中心建設相結合的模式，實現聯動管理和資源復用。注重智慧停車建設、運營一體化，平臺的運營管理人員在項目前期建設時提前參與介入，實現平穩過渡，避免前后脫節。

2.2發展前景

（1）設計施工精細化。通過對停車場建筑風格、結構、交通組織、智能系統等方面進行精細化設計與實施，體現不同類型停車場的特色亮點，提升停車場的建設品質，注重建設效果，推廣設計采購實施一體化的建設模式。（2）運營管理規范化。制定停車行業標準，通過專業的停車運營管理企業實現停車場統一、規范運營，提升停車場管理效率和服務品質。（3）停車服務便捷化。通過研發更人性化、智能化的停車服務軟件，為公眾提供更全面的服務，使公眾出行停車體驗更便捷。（4）分析決策科學化。通過挖掘停車大數據的社會經濟價值，為相關部門制定更科學合理的停車設施規劃、停車收費標準、停車管理政策提供決策依據，促進城市停車建設管理高質量發展。

3結語

城市靜態交通治理作為一項綜合性、復雜性的系統工程，需要充分重視智慧停車頂層設計工作，立足各城市的停車管理現狀，因地制宜選取技術手段并配套完善的管理制度與保障體系，結合新興技術實現停車資源高效整合與利用，以發揮停車大數據的社會經濟價值。

參考文獻

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[2]劉玲，王同德，崔銀秋.城市智慧停車云平臺設計與實踐[J].中國公路，2020（1）：100-101.

[3]李峻宇.基于大數據的城市級智慧停車平臺[J].物聯網技術，2020，10（1）：83-87.

[4]葉柄楊.淺析智慧停車在智慧城市建設中的發展現狀與瓶頸[J].中國安防，2019（10）：50-54.

第6篇：醫院運營管理方案范文

隨著我國不斷深化醫療改革，醫療行業與醫院的市場競爭越發激烈，如何在市場競爭中管好醫院自己的一本賬，提升醫院人、財、物各方面的資源利用率，繼續保持醫院的競爭力？傳統的單一性的技術質量、服務競爭模式已過時，醫院需調整自身發展方向，創建現代的全面綜合的品牌競爭模式已迫在眉睫，必須要利用先進的技術，例如信息管理技術對醫院內部財務管理工作進行嚴格的管理，同時采用更為嚴格的標準和手段對醫院內部的預算進行管理、控制醫院運行的成本以及合理化績效考核的標準與手段等，從而更為合理的控制醫院的財務管理工作，綜合分析醫院在經營過程中的經濟效益變化，不斷地提高醫院的綜合管理水平、改進醫院的工作效率等等，提升醫院競爭力。

二、醫院管理現狀

1.財務管理現狀

在目前的醫院財務管理工作中，財務總賬的部分與醫院各項業務數據之間無法合理對接，因而在信息的錄入過程中僅僅利用手工的方式會造成工作量非常大，且由于人為等因素的不可控，也會使得賬目出錯率非常的高，因而醫院的財務管理人員在日常的工作之中必須要安排專門的財務人員與業務部門進行對賬工作，這個過程十分煩瑣，且非常浪費時間和人力物力，效率非常低。成本核算因人力資源管理系統、物資管理系統等系統之間數據相互獨立，難于獲取充足的數據進行全成本核算分析。預算管理工作也不夠全面和嚴格，無法動態控制預算執行，經常存在超預算開支或無預算開支的現象，醫院內部各個科室的預算參與程度也很低，預算編制、實施和控制對接不上。

2.資產管理現狀

公立醫院不同于其他事業單位，固定資產種類較多，價值總量龐大，部分醫療設備的單位價值高達千萬以上，設備穩定運行是醫院正常開展醫療診治業務及科學研究的基本保障。目前在醫院的資產管理過程中，對于醫院的固定資產的管理未引起足夠的重視，只是一味地注重購置新的儀器卻不注重管理，一味地注重錢的流進流出卻對物質資產的重視不足，僅僅在形式上重視或者強調對醫院資產的管理，因而也只是儀器使用記錄的階段，并沒有對醫院的固定資產進行全面的控制和管理，設備的運營效率也亟待提高。

3.人力管理現狀

目前醫院中普遍還沒有形成一套系統且完善的人力資源信息管理系統，例如員工的工資發放、福利的計算、保險的上繳以及醫院工作人員的變動等等工作都必須依靠人力資源與財務科的工作人員手工的錄入，造成大量的人力物力的浪費并且還十分容易出錯，另一方面由于醫生、護士、技師等職工分屬不同技術崗位層級、工作的臨床醫技科室之間存在工作量差異及開展的業務技術含金量不同的情況，受限于醫院各系統數據不互通，臨床醫技人員獎勵性績效的核算僅能核算到科室，無法細化到個人，因而造成員工的工作積極性、創造性不高的問題。

4.信息化建設現狀

目前醫院的信息化建設與經營管理之間的結合度并不高，因而在醫院的信息化建設工作中存在著高投資低效率的怪異現象。在醫院管理工作的信息化過程之中，醫院大多是盲目根據現實的需求，申請大量的資金購買或者開發管理系統，例如醫院的財務工作、成本管理等系統等，但是開發出的各個系統之間的緊密型卻不佳，系統之間相互獨立，無法形成交接，孤島一樣的對各自系統的數據進行處理，無法共享數據，因而造成信息資源的分割，使得醫院的決策、管理與信息系統之間嚴重脫節。

三、HRP系統概述

HRP是醫院資源計劃的簡稱，也就是在醫院的管理工作中引入資源計劃，不斷地將現代管理理念和流程整合到資源計劃中，建立起一個可以支撐起醫院資源管理的平臺，同時也是可以共享醫院中先進的管理技術和經驗的平臺。由于醫院的HRP系統建設是一個非常龐大且復雜煩瑣的系統工程，因而一些人為的或者客觀的因素會對系統建設的進度、深度、業務范圍以及人力物力的耗費都會產生一定的影響，當然這些影響可能是正面的也可能是負面的。為了能夠從整體上保障HRP系統的實施順利進行，確保系統的運行效果，必須要制定出一個有效的風險防控方案，這也是直接決定HRP系統實施效果的關鍵因素。

四、HRP信息系統體系構建

1.醫院構建HRP信息系統的目標

HRP信息管理系統構建的主要目標為以下幾點：（1）對于醫院的各項基礎管理工作例如成本的計算、日常運營以及人員的安排等工作的強化。（2）通過不斷地提升醫院中的資產運營管理工作的質量以及醫院運營成本以及效益的投入產出比，使得醫院獲得的社會和經濟效益可以得以協調發展，醫院的利益也可以不斷增長。（3）對于醫院管理過程中的動態或者一些突發狀況進行及時且實時的控制和分析。（4）決策領導的控制能力對醫院的管理工作十分的重要，因而HRP信息管理系統的建立也是為了不斷地提升決策領導者的管理和控制能力。（5）HRP信息管理系統可以給予醫院更好的資源和管理能力，因而可以進一步的提升醫院的核心競爭力等等。

2.醫院構建HRP信息系統的意義

構建HRP信息管理系統可以提高醫院管理工作中的預算管理能力，同時使得醫院運營管理工作中的財務工作能夠順利進行及實現高效性，同時HRP信息管理系統在醫院的日常管理工作中將醫院的財務系統作為整個系統的關鍵部分，因而在醫院的整個管理工作當中，HRP系統之中的信息例如醫院的設備信息、人力信息以及物資信息等都是為了保障財務管理系統的正常運行，從而對醫院的整體資源進行優化以及控制，并且在保障自身系統順利運行的同時還可以協助其他的業務流程進行下去。日后醫院進行管理的戰略性目標不僅僅是局限在功能的管理，保障系統功能的完整和進行，而且轉變為對流程的管理，使得系統的流程可以順利進行，因而醫院最終的發展目標也就變為培養出不僅業務出色，同時計算機技術優秀的綜合性人才的隊伍。

3.現代醫院HRP信息系統總體架構

醫院信息化建設包括前臺醫療信息系統（HIS）平臺和醫院后臺運營管理業務平臺，即本文論述的醫院HRP。HRP系統是醫院進行信息化建設的核心工作，同時建設過程之中必須保障醫療安全、質量以及經濟性，但是隨著建立起HIS系統，醫院的HRP系統再也不僅僅只是一個簡單的醫療業務系統，因為其并不具備管理的功能，因而基于前面討論的內容，要建立HRP系統必須要構建起一套完整的后臺運行管理服務的平臺。這個HRP系統最終創建了一個管理系統，將資金流、物流、業務流和信息流整合到醫院中，將實現對醫院運營和管理完整和良好的控制。綜上所述，從整體的角度上來講，設置了運營管理數據整理及數據分析過程，加強了醫院運營中財務管理方面的應用，從而提升了醫院運營的效率、效益，最終降低醫院的運營成本，提升醫院業務能力和服務水平。

參考文獻

1.李娟.淺談檔案管理系統在醫院管理中的應用.中國衛生產業，2018，15(09).

2.王興玲，韓濤.HRP系統在醫院成本管理中的應用.中國總會計師，2017(06).

3.陳琦.HRP系統在醫院財務管理中的具體應用分析.現代經濟信息，2017(03).

4.李海燕.淺談HRP系統在醫院管理中的運用.財經界(學術版)，2016(13).

5.劉自強，王芳弟.淺談HRP系統在醫院績效管理中的應用.甘肅科技，2016，32(10).

6.何珊，應桂英，潘曉平.決策支持系統在醫院人力資源管理中的應用.中國衛生事業管理，2015，32(03).

第7篇：醫院運營管理方案范文

[關鍵詞]京溪南方醫院站；大客流；組織措施

中圖分類號：U23915 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）31-0259-01

前言：大客流時段是指在某一時段集中到達的、客流超過車站正常客運設施或客運組織措施所能承擔流量的客流[1]。如在圣誕節、國慶節等節日期間，地鐵車站客流量會在短期內急劇上升，會對車站及地鐵運營造成很大的影響。如何有效的組織大客流情況下的地鐵車站運營，已成為地鐵運營管理的重要研究課題。

1. 客流組織的基本原則

1.1以實現乘客安全運輸為基本原則，保持客流運送過程通暢，盡量減少乘客出行時間成本，避免擁擠，便于大客流發生時能及時疏散。

1.2既要考慮如何吸引乘客乘坐地鐵，使客流量最大，又要使乘客服務成本最低，并取得最佳的經濟效益。

1.3地鐵控制中心負責地鐵線路的客流組織工作，車站的客流組織由站長、值班站長負責[2]。

1.4遇大客流時，應合理地采取措施對車站人流進行有效控制，人流控制應采取由下至上，由內至外的原則，在車站出入口、入閘機、站臺與站廳的扶梯處進行人流的三級控制。組織三級客流控制的基本原則和方法如下：

（1）堅持由下至上、由內至外的人潮控制原則，在車站的三個區域控制客流，即車站出入口，車站入閘機，站廳與站臺的樓梯（電扶梯口）三處控制客流量；對于站臺、站廳處于同一層的車站應采用二級客流控制，即進閘機、出入口控制。

（2）堅持點控、線控、網控的原則，各站根據客運能力控制進站客流，組織乘客上車。

（3）換乘站：先控制本站入站客流，再控制本線、鄰線換乘客流。如換乘站進站客流較小，可以直接控制換乘客流

2.地鐵車站客流組織影響因素

不同類型的車站其客流組織內容有著較大的區別。例如，中小型車站的客流組織比較簡單，而大型車站和換乘站因客流較大、客流方向比較復雜，其客流組織也比較復雜。側式站臺的車站容易將不同方向的客流分開，但不利于乘客的換乘，售檢票設置較分散，不利于車站集中管理；而島式站臺的優缺點正好和側式站臺相反。因此，在編制車站具體客流組織方案時，不能以偏概全，要有區別地對待，不同的車站應有不同的客流組織方案，做到有針對性[3]。

車站通過能力主要受車站自動扶梯、樓梯、出入口通道、自動售檢票設備的通過能力以及列車輸送能力能的影響。根據廣州地鐵實際客運組織情況，車站通過能力的瓶頸主要體現在出入口、進出閘機以及有站廳轉到站臺的自動扶梯口等處[4]。

根據實際運營經驗，在車站客流組織過程中，只有控制好車站設備中的能力薄弱環節，就能做好車站的客流組織方案，組織好車站的客流。

3. 京溪南方醫院站客流組成及結構分析

3.1 京溪南方醫院站結構分析

京溪南方醫院站分為兩層，從上到下依次為公站廳層、站臺層，4個出入口（A、B出口暫未開通）， 8臺TVM，站廳A端4臺、站廳B端4臺，8臺進閘機，10臺出閘機，如圖1所示。

3.2 京溪南方醫院站客流組成

京溪南方醫院站位于三北線線路中央，為島式站臺。附近有多個大型住宅區和農貿市場、有小學、醫院、商業中心等。

本站客流日均客流4萬左右，分早高峰和平峰兩個時段，早高峰時段出現在工作日7：45-9：00之間，乘客主要來自D口住宅區，該口該口客流量約占總客流量的1/3；其他時間段為平峰時段，以C口就醫、外出購物乘客為主，該口約占總客流量大2/3。

4.京溪南方醫院站的客流組織

京溪南方醫院的客流組織主要分早高峰客流組織和特殊情況下的客流組織。由于結構關系遇突發客流車站以二級客流控制為主。

4.1早高峰期間的客流組織

早高峰客流以D口乘客為主，大部分乘客去往體育西路方向，由于進站客流較大，導致后續車站的乘客無法上車，使列車重復開關門，影響行車效率，并存在安全隱患。車站配合同和站進行單線級客流控制，在進閘機前進行二級客流控制，站廳兩側用鐵馬設置蛇形陣，控制口用鐵馬攔截并在客流控制時間段專人看守進行“放、控”。由于3號線施行“Y字形”交路的第二階段，采用不均衡運輸，高峰期間加開6趟同和至體育西路的列車，車站各崗位要密切配合，統一指揮進行控制點的“放、控”，達到列車充分利用和合理運輸本站客流的目的。

4.2特殊情況下的客流組織

除了早高峰大客流外，京溪南方醫院站在公務員考試、節假日、2010年亞運免費日、列車晚點的等情況也會出現大客流，以2010年京溪南方醫院站免費日大客流情況下的客流組織為例，探討如何應對車站大客流。

在這次大客流組織中，車站施行一級和三級客流控制，三級可口控制在D口平臺處設置回形路線使乘客有序進站，C口外面設置鐵馬只出不進；一級客流控制以付費區處設置回形路線、關閉1#和3#扶梯的方式減少乘客進入站廳的速度，同時車站將部分進閘機調整為出閘模式、增設售票點、加大人工引導力度和主動與OCC做好溝通采取行車組織的方式進行客流的疏導。

5.結語

車站客流組織是地鐵運營的重要一環節，是地鐵運營產出的直接體現。合理地進行地鐵車站客流組織，對于發揮地鐵運輸的潛力、提高地鐵運營管理的效益、維持地鐵運輸良好的社會形象有著重要的作用。

參考文獻

[1] 張倫，張扶.地鐵車站大客流運營組織探討[J]. 現代城市軌道交通，2005，（2）：33-35.

[2] 史小俊，地鐵車站應對客流的組織措施[J]，城市軌道交通研究，2009（10）：70

第8篇：醫院運營管理方案范文

（一）管理會計的定義

管理會計是通過一系列的專門方法，利用財務會計、統計及其他方法將有關資料進行整理、計算、對比和分析，使企業內部各級管理人員能夠依據對各個責任單位和整個企業日常的活動和預期的經濟活動及其發出的信息進行規劃、控制、評價和考核，并幫助企業管理當局對其資源的合理配置和使用作出最優決策的一整套信息系統。管理會計是管理學與會計學相結合而誕生的學科，作為企業管理的一項重要內容，它以滿足企業內部管理需求為目標。按照管理會計的要求，管理者應綜合運用各類信息，把對各項工作的管理與財務管理充分結合起來，從而致力于企業發展過程中的預測、決策、預算、控制、評估等各項工作。

（二）管理會計的特點

管理會計是內向型的，它更傾向于為企業內部管理者提供信息和服務，以滿足企業自身發展需求。它面向未來，不僅反映過去，更側重于未來，屬于經營管理型會計，它不受公認會計原則或統一會計制度的約束，不必承擔法律責任，相關報告的編制時間等也只需服從管理者的需要。企業內部各個責任單位作為管理會計的會計主體，在一定期間內采用的專門方法可靈活多樣，以便提供不同的備選方案，并大量應用現在的數學和電腦技術，采取的管理會計處理程序也可以有較大的選擇自由，可以兼顧到企業經營的整體和局部。管理會計的預測、決策、預算、控制以及評估等幾項職能比較廣泛，不僅從宏觀角度，以企業的多層次、全過程為對象，同時并不忽視以人為中心的具體的行為管理。

（三）醫院管理會計的獨特地位

管理會計是由多種學科相互交叉、相互滲透的結合體，它是為了適應企業內部管理預測、決策、控制和考核的需要而產生的一門新興學科。管理會計是經濟管理的重要組成部分，任何企業事業單位，無論其規模大小、所有制性質如何，客觀上都需要進行方案選擇、優化決策、強化成本控制、搞好預算管理，進而全面提高企業經濟效益。醫院管理會計是管理會計在醫院中的應用，是促進醫院發展的有效管理手段。醫院管理會計在醫院的經營管理系統中發揮著重要作用。醫院管理會計講求事實和依據，以其工作的客觀性和嚴謹性獲得大量有價值的數據和資料，這些數據和資料不僅有助于醫院節約運營資金、做好成本管理，還能實現加強醫院內部管理、提高醫院的整體管理水平、提升運營效率等等效果。

二、醫院管理會計的特殊職能

（一）預測醫院的發展趨勢

醫院管理會計以信息為工作起點，注重對醫院運營中的各類信息進行利用，通過對信息的搜集、加工和整理，可以使醫院管理者及時地了解醫院的內部運營狀況和外部經營環境。一方面，通過醫院管理會計，醫院管理者可以將醫療市場的變化和發展形勢盡收眼底，這有利于做到“知彼”；另一方面，醫院在管理會計工作中將內部信息進行集中分析，醫院內部狀況和特點能夠及時呈現出來，這樣可以做到“知己”。在“知己知彼”后，醫院管理者能夠對醫院當下的運營狀況有所了解，能夠對未來的發展趨勢進行科學預測。

（二）增強醫院管理者的決策能力

醫院管理會計注重以真實信息和數據作為依據，從醫院實際運營狀況出發，運用科學論證方法，能夠較為準確地分析和預測醫院的經營和發展狀況。因此，醫院管理者的決策能力將會得到極大提升。對醫院管理者的決策來說，最為不利的狀況是信息不足，這種盲人摸象的境地使管理者對現實情況沒有準確的認識，決策能力就會受到抑制。管理會計不僅能搜集廣泛信息，還會運用科學方法對信息進行整理，這樣一來，醫院管理者便能獲得多元化的相關信息。通過醫院管理會計，醫院管理者可根據醫院各項預算制定相應的經營任務，以對醫院各項工作進行引導。例如，管理會計可對醫院的病人總量、病種演變趨向、醫療費用收入進行預算，據此進一步確定目標成本和邊際利潤。最終，利用差量分析法等方法，對各項投資方案的可行性進行預測，并選擇最佳投資方案，完成投資決策。

（三）規劃醫院未來的醫療服務活動

醫院的醫療服務活動不僅關系到自身的運營效益，也關系著人們健康和社會效益，因此醫院的發展始終注重長期性和持久性。為進行長期性、持久性的發展戰略規劃，要積極發揮醫院管理會計的作用。一方面，如上所述，醫院管理會計有助于提高管理者的預測和決策能力，以制定科學戰略；另一方面，從實踐的角度講，醫院管理會計對未來的規劃是通過對醫院人力、財力、物力的組織和配置實現的。第一，醫院管理會計能夠提高物流的使用效率。管理會計可對內部控制的質量進行提升，不斷完善藥品成本控制制度、各病種醫療處理制度、物資采購成本控制制度、衛生材料消耗費用定額制度等各類管理規程，以此規范經濟行為，以達到整體的、宏觀的物流成本降低。第二，醫院管理會計能將效益優先原則推行于醫院的整體運營之中。管理會計可充分借助利益機制，激發和引導醫院各部門堅持效益優先，使資源優化配置融入每個人的工作行為之中，使醫院高效率運行進入每個人的工作目標之中，如此一來，醫院的成本效益將會得到逐步提高，人力、財力、物力將會的得到進一步節省。

（四）對醫院的醫療服務活動進行調控與調節

醫院管理會計的職能和作用不僅體現在頂層設計方面，還表現于具體的執行和日常醫療服務活動的諸環節之中。通過成本控制、價值工程和效益中心原理，醫院管理會計可對醫療服務活動的各環節運行狀況進行有效的調控和調節，及時糾正運行中的錯誤或偏差，促進各項目標的完成。例如，按照各個科室的業務量及其額定收益，算出該科室的目標成本和邊際利潤，加強對預算執行的檢查力度，及時發現執行過程中出現的各類大小問題，并采取相應措施予以解決，在調控與調節之中提供醫療服務活動的效率和效益。

（五）評價與考核醫院各部門的業績

通過應用管理會計，能夠科學有效地對醫院各個部門進行的日常工作進行評價和考核，這有利于促使醫院的各項工作規范化，工作效率也能不斷提升。第一，要制定一份考核評價方案，制定時要以醫院的經營目標與各項責任目標為依據，要與各科室部門的工作內容相結合，從而確保方案的可行性和有效性。第二，將制定的方案，對照科室考核目標，檢查醫院總體目標和各項責任目標的完成情況，在此基礎上研究各項數據的動態演變趨勢。第三，按照得到的數據和資料，評價各部門和人員的業績，根據預期業績與實際業績的差異情況采取合理的賞罰措施。由此可見，無論預測還是決策，無論對管理者還是執行者，無論調控調節還是評估考核，醫院管理會計在醫院運營中發揮著重要職能，它體現于醫院多層次、全方位、全過程的運營管理和醫療服務活動中。因此，在醫院管理中運用會計管理是必要的。

三、醫院推進管理會計應用的措施

（一）加強管理會計理論的建設

當前，管理會計作為一種新的管理方法，并沒有獲得正確的對待，尤其對醫院管理者來說，他們是醫院運營的主要負責者。因此，推進醫院管理會計的應用，首先要提高醫院管理者的管理會計理論素養，使其對管理會計有更多的認識，在此基礎上，加強對醫院相關人員的培訓，打造出一支擁有較高管理會計理論素養的人才隊伍。

（二）創建綜合型的管理工作方式

要將醫院管理會計和傳統的財務會計融合起來，敢于突破和創新，創建新的管理模式。應參照企業管理會計的應用方式，實現醫院管理方式的企業化，確定成本狀態與分類、標準成本法等方法體系，完善管理經營決策、投資決策、預算控制、責任會計、績效評價等規程，最終使醫院的管理會計和財務會計并軌，其工作職能及體系全面融合。

（三）組建管理會計職能科室

醫院不僅應在其內部逐步建立和完善管理會計體系，還應將這一體系在組織結構上體現出來，組建管理會計職能科室。一方面，這是醫院自身經營與發展的需要，另一方面，其實現也有一定的有利的外部條件，例如，隨著我國醫療衛生改革的不斷深入、政府鼓勵醫院進行管理方式上的探索等。組建管理會計職能科室，有利于將管理會計的職能進行合理發揮，有利于將其應用切切實實地推行下去，提高應用的力度和質量。

（四）積極開發管理會計工具軟件

醫院管理會計應充分借助現代互聯網技術，開發和使用管理會計工具軟件，提高工作水平和效率。第一，可開發信息和數據處理軟件。醫院管理會計的信息處理量大，數據處理方法復雜，開發和運用管理會計工具軟件，不僅可以提高信息和數據處理的準確性，還能提升運算分析的效率。第二，應開發管理會計內部交流軟件，使管理會計工作者能夠更加便捷地搜集各部門運營中的相關信息，并將分析后的結果報告給相關負責人，從而提高各部門、各環節交流與溝通的效率。

四、結語

第9篇：醫院運營管理方案范文

關鍵詞：醫院 管理會計 手段 應用

管理會計起源于西方，伴隨著泰羅科學管理學說而產生，經過不斷吸收靈活運用數理統計方法以及預測學、決策學、信息學、系統工程學、行為科學等各門學科知識，在財務會計基礎上將全面預算、內部控制、風險管理、績效考核等應用到管理中綜合而成的一門學科，它既是會計的分支，同時也是企業管理的組成部分。管理會計首先應用于企業，對改進企業內部管理，經濟效益提高發揮了重要作用，隨后各行各業均認識到其重要作用并得到廣泛應用。管理會計進入中國后，隨著經濟的發展，改革的深入，其作用也逐步被認識，在一些企業取得了很好的效果，但廣度深度與發達國家相比仍有較大差距。

近日，財政部了《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（征求意見稿）》，作為全面推進我國管理會計工作的總綱，這是對黨的十八屆三中全會全面深化改革總體部署在會計領域貫徹落實的具體要求。中國的改革已經進入深水區，市場化、國際化繼續深入，經濟增速減緩，結構轉型、競爭加劇，即面臨前所未有的發展機遇，也面臨前所未有的風險。對醫院來講，醫療改革持續不斷深入，而各級政府財政經費困難，醫院難以依靠財政撥款運營發展，同時各地的醫療保險機構由于病人費用持續上升，不堪重負，對醫院醫保后付制進行了總額控制，使得醫院增收及發展均受到了很大影響。醫院要在激烈的競爭中發展，要適應形勢，挖潛增效，加強管理會計在醫院經營管理中的應用，對醫院增強競爭意識、創新意識，降低運行成本，促進醫院健康發展就具有了重要的現實意義。

一、醫院應用管理會計的手段

管理會計屬于對內會計，其實質是管理行為，與財務會計相比，并沒有一套統一的會計準則和具體應用指南，且我國管理會計存在理論體系缺乏，工具方法本土化改造不足，管理會計人才匱乏，信息化支撐不足等問題，這些都影響了管理會計的發展。

目前來看，管理會計在醫院應用的并不廣泛和深入，只是在部分醫院得到一定程度的應用，顯得零星分散缺乏系統性。醫院應用管理會計的核心在于滿足醫院內部管理需求，為醫院的各項決策提供科學可靠的資料。隨著醫療改革的深化，醫療保障體系的完善，醫院管理體制的改革，醫院管理會計在增加醫院收入、降低醫療成本、減輕病患費用、提高醫院綜合競爭力等方面優越性逐漸顯現，其具體手段體現在全面預算、成本管理、內控管理、績效管理、風險管理、財務分析、投資決策等方面。

全面預算一般分為資本預算、銷售預算、成本預算、現金預算、目標利潤預算等。醫院實行全面預算，不應該僅僅是財務部門的責任，應該從醫院整體高度考慮，成立預算管理委員會，統籌預算制定、執行、考核，醫院的醫療科室、醫技科室、后勤輔助科室可作為各責任中心，具體負責預算的分解落實，并根據完成情況予以獎懲。預算的制定與醫院的長期規劃、短期目標要協調一致，并根據具體情況的變化按權限及時修正。

醫院要生存發展，增收節支，成本控制必不可少。企業進行成本核算管理時一般有本量利分析法、邊際成本法、目標成本法、作業成本法等，醫院的成本管理可以借鑒。應當充分利用醫院信息化系統，將每項耗費納入計算機管理，杜絕跑漏滴費，以行業標桿為準，將各職能科室人力、材料、藥品、水電雜費等各項消耗進行逐筆記錄，藥品的存儲收發、材料物資的倉儲備貨，盡量減少無效環節，統計分析追蹤成本動因，找出導致成本發生的真正原因， 確定其責任歸屬，制定各科室合理的消耗指標，并與科室、個人的績效考核掛鉤，通過消除不增加價值的耗費達到成本最優化。成本的降低，不僅能使醫院節約開支，也可降低病患費用，協調醫院、職工、病患和社會的利益關系。

財政部制定的《行政事業單位內部控制規范（試行）》，自2014年1月1日起開始施行，醫院的內部控制管理有了指引，醫院內部控制是一項全員參與、覆蓋廣泛，持續開展的復雜工作，需要醫院上下各層次職工的共同協作。醫院應當組建由院長擔任組長的內部控制建設領導小組，設立內控部門，制定內部控制制度，注意利用信息系統，做到內控方案設計和信息系統功能的相互銜接，將不相容崗位相互分離、授權審批、流程控制等方法固化于信息系統中，實現自動控制。

醫院績效管理應當根據本院實際，按照醫院整體和科室各自的經營目標，制定考核方案。考核方案應當具有綜合性，考核指標、標準和方法明確，借鑒在企業中流行的平衡計分卡業績評價方法，醫院可以制定相應的財務和非財務指標（資產負債率、藥品占醫療收入比等）、定量和定性指標（職工業務能力、服務意識等）、病患指標（病患滿意度、治愈率、忠誠率等），發揮管理會計評價功能，調動醫院職工積極性，促進績效目標的實現。

醫院屬于事業單位，國家對其投資政策有嚴格要求，因此醫院的投資一般為醫療用房、各類醫用設備、物資，這些是醫院開展醫療活動的重要物質基礎，屬于資本類支出。其單位價值大、變現能力差、投資回收期長，直接影響醫院運營效益。醫院應當運用管理會計相應手段，決策前對資本類支出可行性進行科學論證，從醫院在本區域的地位、醫療輻射半徑、病患變化情況、本地醫療競爭狀態、回收期等方面進行考慮，為醫療決策提供科學依據，這是管理會計所擅長的。

二、加強醫院管理會計應用

1、醫院領導層重視

目前醫院領導層絕大部分出身于醫療一線，在自身醫療領域業務精通，但管理水平參差不齊，管理理論水平不高，管理意識不強，重視醫療，對管理會計重視不夠，影響了管理會計在醫院的應用。沒有領導層的重視和支持，管理會計人員參與決策、控制現在和規劃未來就是空談，管理會計人員水平再高也無從發揮作用。因此，必須按《指導意見》要求加強宣傳和推廣培訓，增強領導層管理會計意識，醫院領導層要根據醫院內部實際情況和外部客觀環境，制定符合醫院發展的管理制度，促進管理會計在醫院的發展。

2、提高管理會計人員素質

《指導意見》中指出：“管理會計人才匱乏，已成為制約管理會計發展的瓶頸”。管理會計應用于實際最終要通過管理會計人員予以實施，才能在醫院日常運營管理中得到應用。《指導意見》中提出了對管理會計的各種培養方式，醫院會計人員可以根據自身條件學習培訓。管理會計要得到應用，對會計人員提出了更高的要求，不僅要熟悉醫院財務運行規律，對醫院的經營管理也要深入把握，努力成為復合型人才，發揮特長，對醫院經營活動進行事前預測和事中控制，科學分析，為醫院運營管理保駕護航。

3、加強信息化建設

《指導意見》指出：“管理會計功能要想得到有效發揮，必然要求以信息化手段為支撐”。醫院目前的信息系統一般有HIS系統和財務部門自己的賬務處理系統，有的醫院已實現互聯互通，有的醫院還處在各自為政狀態。如果缺少信息化工具作為支撐手段的話，醫院管理會計的應用運行，要么成本巨大、效率低下，要么流于形式、不能真正落到實處。對此，醫院要新建或整合、改造現有系統，借助信息系統軟件，綜合財務與非財務信息、內部與外部信息，為領導層規劃目標、控制醫院經營、進行各種決策提供科學可靠的支持。

總之，醫院是管理會計應用的主體，各醫院的類型、規模、發展階段千差萬別，管理會計的應用不能一概而論，而應根據自身特點，考慮內部管理需要，不拘泥于形式，有機融合財務和醫療業務活動，加強基礎建設，把管理會計嵌入到醫院管理和發展當中，適應當前形勢，建立醫院法人治理結構，吸收其他醫院優秀管理會計應用經驗，增強醫院的價值創造力。

參考文獻：