企業經營戰略的實質精選(九篇)

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第1篇：企業經營戰略的實質范文

關鍵詞：藍海戰略 啟示 價值創新 可持續發展

一、藍海戰略的內涵

所謂藍海戰略：即超越產業競爭，開創全新市場。戰略布局對于任何一個組織都至關重要。流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創造未來的獲利性增長。要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要開創藍海，也就是說要開創蘊含龐大需求的新市場空間，以走上持續增長的道路。這種被稱為價值創新的戰略行動，能夠為企業和買方都創造價值上的飛躍，是企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來的有效途徑。企業要駛入無人競爭的藍海，就意味著企業選擇了一條充滿機遇和挑戰的道路。同時企業也要為公眾著想，盡一份自己的責任，這才是藍海戰略的真正意義所在。

二、藍海戰略對我國企業的啟示

1．創新是關鍵

藍海戰略中，創新很重要。紅海與藍海的重大區別在于以不同的方式、角度來看待和處理，最根本的是價值創新。價值創新挑戰了基于競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造產品的有效價值，這樣戰略就被看作為如何在“差異化”和“低成本”之中選擇其一。然而志在開創藍海的人們則會同時追求“差異化”和“低成本”，從而啟發我們要想開創藍海，擺脫競爭，就要以一種新的方法思考和實施戰略，即價值創新。只有制訂一個正確的競爭戰略，擺脫同質化競爭，走特色化的新型道路，才能使自己在眾多的競爭對手中脫穎而出，獲得核心競爭力。

藍海不僅僅是指技術突破，也不在于進入市場時機或早或晚，一項不被市場認可的新產品就不能被稱作是藍海。藍海的終極目標是企業把創新與效用、價格、成本正合為一體的價值創新。產品、人員、過程三大因素都要周全考慮。即在有了一個好創意的前提下，首先要喚醒員工，讓他們一意識到戰略變革的重要性。另外，企業從一開始就應該讓員工個人參與到戰略決策中，詢問他們的意見，而且要讓所有相關和受的員工都清楚制定最終的戰略決策的理由，同時發告訴他們游戲規則，只有這樣一個公平、公開的過程才能讓員工感覺到自己受到了尊重，從而自愿地加入到變革當中，而這些將決定企業能否在有限的資源下成功實現變革。因此，中國企業家和職業經理人必須樹立創新意識，才能逐步實現自主創新。

2．真正關心顧客

在實施藍海戰略的過程中，一定要注意探尋顧客尚未滿足的需求。顧客尚未滿足的需求有兩種：大家都看得到的顯形需求、不易被認知的顧客的隱性需求。因此，企業應該以顧客為關注焦點，真正實現對顧客的承諾，真正做一個讓顧客滿意和對社會負責的企業。諸如良好的售后服務和不斷提高產品質量的過程都是真正關心顧客的表現。

三、人們對藍海戰略認識的誤區

自從“ 藍海戰略”提出后， 就在世界企業管理界掀起了一股“ 藍海風暴”，但人們對于“ 藍海戰略”的認識還存在著許多誤區，主要表現在以下幾個方面：

1．藍海戰略需要創新，但創新不等于藍海戰略

雖然《藍海戰略》一書非常強調創新的重要性，但創新并不是藍海戰略的核心價值。藍海戰略所強調的創新是能夠為企業帶來利益的創新，即價值創新。這種價值創新只有既能使企業獲利，又不易被別的企業模仿，才是真正的藍海戰略。因此，盡管藍海戰略重視創新，離不開創新，但創新與藍海戰略不能畫等號。

藍海戰略中作者所舉的案例，都是一些傳統產業，如馬戲團和葡萄酒。但是，許多的中國企業應該注意：在藍海戰略的制定過程中，企業不能脫離自己的實際能力，單單依靠想象是無法進入生存領域的。

2．藍海戰略強調擺脫殘酷的競爭方式，但并不意味企業沒有競爭意識

我們知道很多企業都面臨著各種各樣嚴峻競爭的困擾，但是也有一些公司例外，他們沒有競爭者，比如星巴克。星巴克始終處于快速發展的階段，它有很多家店，每家店門口都有人在排隊。這種現象用以競爭為基礎的是無法解釋的，而藍海戰略使我們了解到無競爭市場與有競爭市場之間的差異。今天的藍海并不意味著明天還是藍海。藍海確實能為企業帶來高額利潤，能使企業擺脫競爭，駛入風平浪靜的海港。但擺脫競爭只是相對的，而非絕對的。最初進入藍海的企業可能會掏到第一桶金，暫時安全，但隨著追隨者的進入，藍海會漸漸被血腥的味道充斥，最終變成紅海。因此，擺脫競爭不是一件一勞永逸的事，任何進入藍海的企業都需要不斷開創新的藍海，不斷提高競爭意識，不斷尋找屬于自己的那片藍海，保證自己永遠在巨大的藍海中生存。

四、實現從紅海戰略到藍海戰略的轉移

當前，技術進步加速全球一體化以及消費者需求個性化等諸多變化，使競爭更加激烈 。如何走出超越競爭的戰略進入藍海，是企業的頭等大事。為此，企業需要轉型，需要尋找進入藍海的方式。藍海戰略的核心是改變行業的競爭模式，藍海既可以出現在現有產業疆域之外，也可以萌生在現有產業的紅海之中。因此，對于中國企業，重要的是如何實現從紅海戰略到藍海戰略的轉移。要順利實現這個戰略性的轉移需要做到以下幾點：開創沒有競爭的新市場；不與對手競爭，使競爭變得毫不相干；創造新的需求，并通過成本控制，追求持續領先；同時追求為顧客提供的高價值與產品的低成本；調整整個公司的操作系統，給予完全的配合。要實現以上轉變，首先就要做到：

1．創新思維，重視企業家的作用

企業家是一種執行新組合的職能，這種職能不是一般通過小步驟的不斷調整從舊組合中產生的，它既不產生新變化，也不產生我們所謂的，而是間斷出現，是第一次出現，而不是已經成為慣例。程序性工作屬于經理人或者管理者“企業家”的本質在于不斷發現機會和利用機會，由此才推動了經濟和的進步和發展。當今社會正處于一個環境劇烈變化的，挑戰與機遇并存，這就要求企業家創新思維，獨辟蹊徑，識別并把握機會，不在競爭白熱化的市場上爭高低。

2．從以效率為中心到以價值為中心，實現管理重心轉移

過去在巨型工廠、復雜自動化設備和眾多工人的基礎上的組織與管理形態下，管理的重點在于實現工作效率最大化。而在接近一種似乎沒有實體存在的組織中，價值創造最重要，組織成為整合全球資源的彈性需要，時間構成決策和行為上的最重要因素。單純追求效率不再有效，彈性和適應性成為取勝的關鍵和條件，比誰的速度更快，比誰能主導市場。這就需要從以往的單純降低成本、提高效率的做法上轉到同時提高客戶價值和企業價值的道路上來，真正為客戶創造價值。

3．克服組織障礙，開通從紅海到藍海戰略的轉移之路

盡管人們越來越在技術創新、管理創新等方面達成共識，但人們并未完全接受價值創新。這是因為價值創新往往涉及部門、單位以及個人利益的調整，需要組織內部取得思想和行動上的協同一致。因此，首先要使員工意識到戰略轉移的必要性，其次要集中使用有限資源，最后實施有效的激勵機制和保證組織的支持。

五、中國企業運用藍海戰略是實現可持續發展的必經之路

在《藍海戰略》一書中提到，據調查，86%的新業務開拓都是在紅海的領域，只有14%在藍海領域進行。雖然藍海領域內進行的新業務開拓只有14%，但是卻占收入上的62%，利潤上的39%。由此可見，進入藍海對于企業、對于社會都受益匪淺。對我國企業，其意義則更加重大。

1．改變我國陳舊的競爭觀念，避免殘酷的價格戰

當前許多企業把目光集中在了低成本上，由此引發的一系列價格戰不僅企業的品牌和信譽，使其難以長久生存，也使消費者難以得到實惠。就拿我國彩電業的價格戰來說，盡管企業將彩電的價格降低到不能再降的程度，但消費者并沒有因此就感到滿意。當企業在某一產業中難以尋找出路時，企業應該轉換觀念，及時調整投資方向，開辟屬于自己的藍海。

2．為企業家開辟新的投資思路，避免盲目跟風

在我國，由于企業家缺乏創新意識導致的“ 家電熱”、“ 汽車熱”、“數碼熱”等現象屢見不鮮。這種現象不僅會使參與其中的企業受損，而且會造成社會資源的浪費，不能使社會資源達到較優配置。雖然國內也有具備創新意識的企業家走進了自己的藍海，但畢竟是鳳毛麟角。面對這樣的大環境，企業能否避免跟風，始終不渝地走自己的路是擺在企業家面前的一大。因此，在中國，企業實施藍海戰略必須首先樹立企業家的創新意識，培養企業家的戰略眼光，改變跟風的習慣。

3．提升我國產品附加值，改變我國“ 世界加工廠”的形象

，發達國家制造業的“ 空心化”實際上是將增值較低的裝配部分轉移出來，而自己則牢牢把持對高附加值部分，如關鍵技術等知識產權的控制，形成雙方相對收益上的巨大差異，使得裝配方根本無力實施技術趕超。因此，技術的落后直接影響到一個國家的實際經濟和政治地位。我國必須改變這種現狀，積極探索尋找新的出路，開辟有中國特色的產品、技術、品牌、商標等等。我們的企業要扭轉目前這種只賺取加工費的局面，必須開創自己的藍海，不斷地創新，以提升產品的附加值。

[1] 王倩茹．突出重圍．打造中國特色的”藍海戰略” ．中外企業家，2006.（5）．

[2] 何春盛．由藍海戰略一書看中國企業的發展．可編程控制器與工廠自動化．2006.（5）．

第2篇：企業經營戰略的實質范文

1.1企業經營管理戰略的優勢

從企業的發展來看，企業在經營管理的過程中，制定經營管理戰略，具有全局性、未來性、競爭性和穩定性的特點。在制定企業經營管理戰略的時候，必須保證所制定的經營管理戰略具有一定的全局性，以企業全局的發展規律作為主要的研究對象，對企業經營管理中進行的所有活動的總謀劃，主要的作用是實現對企業經營全局的指導，促進企業更好更快的發展。企業經營管理戰略的未來性，主要體現在立足于企業未來的生存和發展，以此為基礎實現對企業經營管理戰略的制定。而企業經營管理戰略的競爭性，主要是體現在經營管理戰略制定的作用上。從實質上說，企業制定經營管理戰略的主要目的是在日益激烈的市場競爭環境中，不斷的增強自身的實力，保證企業在發展的過程中具有更好的市場和資源斗爭優勢。

1.2企業經營管理戰略的制定

制定企業經營管理戰略的過程中，需要企業根據經營管理戰略的優勢，結合企業發展的實際情況，先確定企業的宗旨和目標，對企業所處的環境和企業資源進行分析，然后實現對企業經營管理戰略的制定，保證企業制定經營管理戰略的科學性和合理性，并且制定有效的措施實施。不同的企業在發展的過程中，具有不同的宗旨，具有促使企業管理人員對企業生產產品和服務范圍進行確定的。企業在制定經營管理戰略前，需要從根本上確定企業的性質和發展的目的，通過企業不同的經營活動，獲取最大的經濟效益，作為企業制定經營管理戰略的出發點。為了保證企業制定經營管理戰略的正確性，一項基礎的工作就是實現對企業所處環境的分析，主要包括宏觀環境、中觀換將和微觀環境3個方面。其中，宏觀環境主要是指企業所處的政治環境、法律環境、社會環境、經濟環境、科技環境和文化環境，需要企業管理人員分別從不同的方面對影響因素進行充分的考慮，為企業經營管理戰略制定的科學性奠定良好的基礎。中觀環境，主要包括2個方面，分別是對企業所處的行業環境和企業所處的地理環境進行分析。微觀環境主要是指和企業的經濟活動具有比較直接發生關系的客觀環境，是對企業的生存和發展具有決定性因素的一項基本環境，主要的因素是企業中與顧客供應商競爭對手和同盟之間的關系。對企業中的資源進行分析，也是制定企業經營管理戰略中的一項重要環節。企業資源主要是指企業經營和發展中的生產資源、人力資源、財力資源、技術資源和信息資源等，對企業經營管理和發展中的全部資源進行充分分析，可以在同一領域的競爭中對自身所處競爭的優劣勢進行全面了解，為企業的經營管理和發展提供科學的依據，保證企業經營管理戰略制定的科學性和合理性，更好的促進企業的可持續發展。企業管理人員對企業的發展具有恰當的定位，可以讓企業在未來的發展中更加具有優勢。對企業中的競爭規則和一些競爭力量進行仔細的評價和分析，保證企業在發展中具有最大的競爭優勢，并且長期保持，才能采取有效的措施實現對企業經營管理戰略的有效實施，保證企業經營管理戰略實施的有效性，發揮企業經營管理戰略的重要作用。

2企業經營戰略管理策略的選擇

企業在經營管理和發展的過程中，選擇的經營管理戰略，主要包括創新戰略、合并戰略、集中戰略和成本領先戰略。不同的經營管理戰略在企業的發展過程中，發揮了不同的作用，需要企業根據不同經營管理戰略的特點，結合自身實際的發展情況和要求，進行科學合理的選擇。

2.1集中戰略

企業制定經營戰略的過程中，制定集中戰略主要是指通過一定的方法對特定消費群體的特殊需要進行滿足，或者集中對某一有限的區域市場進行服務，以實現對企業市場地位和競爭優勢的建立。企業在市場競爭的過程中，選擇集中戰略主要有2個基礎方面。一方面是目前我國互聯網上的消費者要求逐漸呈現出了快速發展趨勢，越來越具有專業化。因此，消費者專業化服務要求的不斷上升，企業為了不斷滿足消費者的個性化需求，需要采取有效的措施，為消費者提供更加專業化的產品線和專業水準服務。因此，企業在經營管理和發展過程中制定集中戰略，具有不斷滿足消費者需求變化的重要作用。

2.2創新戰略

企業的經營管理過程中，制定創新戰略，可以分別從3個方面實現，包括產品創新、市場創新和全方位創新。企業的產品創新，主要是指企業通過一定的措施研究開發新的產品，并且將新開發的產品進入到別的企業中已經成熟的市場，利用企業產品中的新穎性吸引更多的消費者；市場創新主要是指企業在市場中投放已經成熟的產品，保證企業在市場中具有比較大的市場份額；全方位創新主要是指企業有效的結合市場創新和產品創新，在市場上推廣。創新戰略是企業在經營管理中必須執行的一項策略，為企業在市場競爭中獲取優勢提供了有效的依據，有利于企業開發出新的產品，為客戶提供更好的服務，為企業的發展拓展了新的市場，具有重要的作用，可促進企業的可持續發展。

2.3合并戰略

企業在經營管理和發展的過程中，實力較高可選擇合并戰略。合并戰略主要是針對目前我國現階段社會經濟發展中的具體國情，結合企業在經營發展中所處的環境，有效的降低企業在經營管理中存在的風險的一項穩步發展戰略。企業在經營管理和發展中制定的合并戰略，主要是指不同行業領域中企業間的優勢互補，促進企業之間的共同發展。

3總結

第3篇：企業經營戰略的實質范文

[關鍵詞]沃爾瑪經營戰略變化

在全球性的流通產業擴張、流通企業增大、流通效率提高的時代潮流中，沃爾瑪作為流通企業的典型，充分利用了這種產業發展空間，獲得了超常的增長。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業的榜首位置。當然這其中蘊含著各種各樣的原因。沃爾瑪這個世界商業巨人如何應對經營中遇到的問題，值得我們觀察、思考與借鑒。

一、經營戰略概述

關于什么是經營戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經營戰略主要關心企業外部，而很少關注企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經營戰略具有這樣兩個問題：我們的企業目標是什么？它應該怎樣去實現？總之，經營戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。據人們對經營戰略的上述認識，我們在這里把經營戰略定義為：經營戰略是企業面對競爭激烈高速變化的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，并選擇出較優方案。它是企業經營戰略思想的集中體現，科學地規定著企業經營范圍，同時又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標前提下，充分利用環境中存在的各種機會并創造新機會，確定企業同外部環境的關系，規定企業從事的業務范圍、發展方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。制定經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定好企業的總體、長遠目標，制定和抉擇出實現目標的行動方案。

這里需要特別強調說明的是，經營戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業生存在競爭日益激烈，發展一日千里的環境中，要在這種環境中求得生存發展，就必須通過不斷革新來創造性地經營企業。通過實施具有革新實質的經營戰略，使企業從適應(或不適應)現在的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境。這正是經營戰略所要解決的本質問題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環境中，企業必須不斷探索未來的動向，尋求著未來事業的機會，并變革企業現在的經營結構，選擇通向未來的經營方案。

二、沃爾瑪改變經營戰略的原因

2001年以年營業額2198億美元超過通用汽車公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營業規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營業額的歷史變化詳見表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，埃克森美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。

資料來源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關數據。

2005年，沃爾瑪百貨公司的銷售額為3157億美元。其中80%來自美國，稅后收入超過100億美元。但是，經過多年的大幅增長和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷售額增長緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業務——美國沃爾瑪收益的增長速度與銷售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價下躍了10%，達到了1999年以來的最低點。同時，公司銷售額的增長速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷售額增長了6.3%以上。

沃爾瑪公司在國外也面臨很多問題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線撤離韓國市場。

三、改變經營戰略的對策

公司對在美國做生意的方式進行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場戰略；改變沃爾瑪在環境和社會問題上的立場，包括承諾每年投入5億美元開設對環境無害的商店，并努力改進和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問題，具體的對策如下1.改變經營管理層的管理模式

經營管理層的變化只是大規模改組計劃的一部分。自從上世紀七八十年代在全美擴張以來，沃爾瑪一直以集中性組織結構著稱。每周一，公司5個部門和30個地區的負責人都會乘坐公司自己的飛機從本頓維爾出發，視察美國各地的商店，并在周五之前趕回總部，參加每周一次的例會。

經營管理層的變化是5個部門的主管被派駐全國各地，并在當地參加電視電話會議。沃爾瑪已經宣布，公司將在芝加哥開設中西部辦事處。這些部門主管擁有類似于阿斯達的經理或沃爾瑪（墨西哥）公司經理那樣的自。沃爾瑪仿效國際模式。5個部門的主管將擁有沃爾瑪外國公司總經理那樣的權力。這樣做對管理沃爾瑪這么大規模的公司有好處，這種管理模式在國外非常成功，沃爾瑪正把這種模式引入美國。

2.以變求通

實際上，沃爾瑪公司的廣告策略的調整是承襲了以前的營銷戰略大轉變計劃。自2004年喬治·弗萊明出任沃爾瑪美國商店市場營銷負責人以來，沃爾瑪的廣告風格大變：它與時尚界的頂級雜志《Vogue》開展合作，商定在兩年內將投放116頁的沃爾瑪廣告。同時，沃爾瑪一反常態地棄用了在原來電視廣告中代表低廉價位的笑臉商標。密歇根州新店開張，沃爾瑪還力圖從視覺上提高商店的檔次，升級了購物廣場由內到外的設計。

沃爾瑪廣告風格的變化，沃爾瑪廣告的重點已經從價格轉向生活方式，包括在《時裝》雜志上刊登的時裝廣告。當前的圣誕廣告宣傳動用了大量名人，這對沃爾瑪來說是前所未有的。

第4篇：企業經營戰略的實質范文

關鍵詞：專業化公司；經營發展；對策

中圖分類號：F27

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標市場定位是實施專業化經營，提升核心競爭力的基礎

目標市場定位是根據企業產業和產品發展方向，確定企業核心產業、產品，進行企業內部資源整合，選擇核心競爭力的基礎，是企業經營戰略的核心內容。企業核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學習的競爭能力。選擇企業核心競爭力是企業戰略策劃的前提，有了正確的目標市場定位，明確的發展戰略，是企業實行專業化戰略成功的基礎。泰安天元設備安裝有限責任公司把目標市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設備的安裝撤除，努力打造自己專業化技術優勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現代化的管理方法，體現了建筑企業生產方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業管理的基礎，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業經營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業的生存發展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關，尤其是近幾年來公司積極推行項目經理負責制、項目經理承包經營責任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經營目標的實現。

3積極推進產權制度改革，建立現代企業制度是提升企業核心競爭力的關鍵環節

隨著世界經濟一體化，行業市場壁壘減少，國內市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領極高”的“洋僧人”。國有大型設備安裝及建筑企業面臨的已不單單是機制靈活的民營企業，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設備安裝及建筑企業必須走專業化戰略。通過精干主業、分流輔業和輔業改制來提升企業核心競爭力。

4開發人力資源，培養專有技術人才是實施專業化管理的根本保證

在我國市場經濟迅速發展和全球一體化進程中，企業不僅要保證施工任務的完成，保證建筑產品質量，還要承擔很多的技術研究開發工作。為了推行專業化發展戰略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學習層次，調整員工的知識結構。培養具有國際意識、市場服務意識、技術創新精神的高素質、復合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發展專有技術是實施專業化戰略的根本核心

第5篇：企業經營戰略的實質范文

【關鍵詞】現金周轉模式 戰略 要素

戰略是企業創造價值的思維框架和概念化的模式，在這種概念化的模式下，經營者能夠識別有競爭環境的變化為企業帶來的機遇，控制不利因素給企業造成的風險，形成將產品服務與利潤結合起來的盈利模式，推動企業不斷成長。在企業戰略思想框架中，現金流量是企業戰略的基本要素，是推動企業成長的基本動力。現金周轉管理將現金流量與企業的其他資源結合起來，為企業進行全面戰略性思考提供了線索。

從形式上看，現金周轉模式似乎與其他現金管理模式如成本分析模式、存貨模式、隨機模式等沒有什么區別，都是用來確定現金最佳持有量的管理模式，一般財務人員在進行現金管理時也是這么認為的，即現金周圍周期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。依據企業過去經營的財務數據，并假定企業經營和財務狀況能夠持續下去，預測企業下一個完整的現金周轉期，再根據年現金需要量預測確定企業的現金最佳持有量。然而，從實質內容來看，只要不是機械地應用現金周轉模式，不是以確定最佳現金持有量為目標，就不難發現這種模式在本質上不同于現金的其他管理模式。根據實質重于形式原則，在現金周轉模式中隱含的戰略要素是企業經營中不可忽略的商業要素，問題的關鍵是我們如何以戰略的眼光，識別、細分和把握這些隱含的戰略要素，為企業長遠發展提供戰略框架。本文試圖從戰略化的視角來探討現金周轉模式的戰略要素，并在此基礎上對企業戰略經營進行了研究，以期為企業經營與發展提供借鑒。

一、現金周轉期計算公式中戰略要素分析

1、公式中的時間要素分析。同其他現金管理模式相比，現金周轉模式加入了時間因子即周轉期，在信息技術和網絡技術飛速發展的時代，所有企業成本降低的努力將使低成本競爭戰略逐漸失去往日的輝煌，時間已成為現代企業競爭中的戰略要素。由于時間因子被納入了財務管理人員的視野，從基于成本的競爭模式轉向基于時間的競爭模式，在考慮和實施一種理財理念、一個投資項目、一類產品、一項技術方法時，基于時間的競爭模式不只是考慮成本因素，更重要的是關注時間與成本之間的有效均衡，在有效均衡中尋找企業價值最大化實現的有效途徑。優秀的企業家會將企業看成一個巨大的反饋回路，以確定用戶需求為起點，以滿足用戶需求為終點，無論是采購材料、加工產品、開發新產品，還是將產品推向市場、提供服務，業務流程越長越復雜，越需要迅速靈敏地對用戶的需求做出反應，也就越能形成高附加值的戰略競爭優勢。產品變現的速度就是這些能力綜合體現，是基于時間競爭模式的體現。

2、應收賬款周轉與存貨周轉要素分析。現金周轉模式將現金流量與存貨管理、銷售管理連接起來，將流動資金投入與流動負債融資結合起來，為企業價值創造提供了戰略線索。如何加速存貨和應收賬款的周轉不僅是企業日常管理需要解決的問題，更是企業戰略經營的集中體現。按照存貨和應收賬款管理的傳統思維模式，存貨周轉率過高，可能是因為沒有經濟批量訂貨，這樣將加大企業經營成本，影響企業的獲利能力；應收賬款周轉過快，可能是因銷售信用政策過嚴，使企業喪失部分市場份額而得不償失所造成的。但戰略思維將打破這種思維慣性，為什么不可以既保持較高的存貨周轉率持續降低經營成本又加快應收賬款變現速度，而且不影響企業競爭能力和盈利能力呢？現代戰略管理理念以及現代信息技術為存貨與應收賬款周轉的戰略提供了支持。物流管理、價值鏈管理、戰略聯盟、電子貨幣交易等使企業有條件、有能力在存貨和應收賬款的管理方面展開戰略運營。

存貨周轉管理與應收賬款周轉管理的不同之處在于：存貨周轉管理存在于企業的內部，是企業內部的管理；應收賬款周轉管理存在于企業外部，是涉及客戶關系的管理。內部管理相對容易，受市場變化影響較小，各種物流管理技術和信息技術的發展為存貨周轉管理提供了強有力的支撐。如何在物流管理和信息管理方面進行投資，也是企業戰略經營的集中體現。

3、應付賬款周轉要素分析。應付賬款周轉管理關于企業如何應用商業信用管理的問題。獲得更長時間的免費信用需要企業其他資源的支持，如市場品牌、競爭地位、核心能力、財務實力等這些是企業長期戰略經營所形成的，有了這些強有力的資源支撐，企業在與供貨商的博弈中就可以處于優勢地位，從而可以延長付款時間，甚至可以對存貨實現零庫存管理。

中裕摩托車是一個以整車組裝出口為導向的企業，其摩托車和發動機行銷世界80多個國家和地區。由于企業在發動機和海外市場營銷方面有著比較優勢，在同摩托零部件供應商談判時，中裕在應付貨款支付條件和價碼方面處于優勢地位。首先中裕要求零部件供應商將摩托車的零部件存放在中裕相應的倉庫里，但這不能作為中裕已經購買了這些零部件的確認依據，只有當這些零部件進入摩托車組裝線時才能開始確認購買。然后再以進入組裝線為起點商討延遲付款時間。這樣做的結果是存貨從形式上看不是零庫存管理，從實質上看卻實現了存貨零庫存管理。即只要整車實現以銷定產，加快整車銷售的應收賬款周轉，企業就可以充分利用零部件的商業信用，在放慢應付賬款周轉速度的同時實現存貨零庫存的管理，為實現股東價值最大做出貢獻。顯然，應付賬款周轉的管理也同其他周轉管理一樣，需要借助企業經營戰略平臺來實現，財務人員如果只從財務角度思考如何提升或降低周轉率問題，那只能是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不能實現企業價值長期最大化的目標。

二、加強現金周轉戰略化管理的建議

1、現金流量、周轉率、利潤、增長率等財務要素是企業經營戰略的基本要素。若要使這些要素能夠為企業謀利，還需要增加顧客這個關鍵的商業要素。戰略經營就是要長久地保持“顧客”對企業的忠誠，長久的為顧客創造價值，在向顧客轉移價值的過程中，為企業創造利潤。關鍵問題是企業必須根據自身的競爭優勢和競爭環境提供的機會，并將這些商業要素緊密地結合起來，形成長期的戰略關系和模式。現金周轉模式為連接這些要素提供了一個分析和評價的模式。盡管有的連接是直接的，有的則是間接的，但模式卻是企業戰略分析的起點，也是企業戰略評價的終點。

2、現金周轉模式不僅適用于企業的總體分析和評價，也適用于企業單一產品的分析和評價。如果能夠準確地測算出單一產品的存貨周轉率、應收賬款周轉率以及應付賬款周轉率，就不難發現哪些產品占用了企業大量資金，哪些產品很少占用甚至在為其他產品提供資金支持和為企業創造可觀的利潤。因此，現金周轉模式為企業戰略性的產品調整提供了有益的線索，對單個產品不同現金周轉期的分析和評價，或許是企業戰略變革的起點。

3、關注現金流量而不只是利潤、市場份額等。如果市場份額等不能支付企業的運作成本，且企業不能擁有正的現金流量，那么說明企業沒有好的經營戰略，需要進行戰略調整。戰略的基本要素不是產品和市場，而是能夠不斷地為顧客提供價值的業務流程，而企業的競爭能力就是在將業務流程轉化為戰略能力的過程中實現。

總之，企業要系統地提升運營質量，加速現金流速度，提高企業持續創造價值的能力，應避免就現金周轉期談現金周轉期，需要從戰略層面來研究和對待影響企業價值實現各種因素，建立現金流量管理全面控制體系。

（注：本文系湖北省會計學會2006年重大會計研究課題：“現代企業現金流量優化管理框架的構建”階段性研究成果（編號200607））

【參考文獻】

[1] 孟焰、李連清：《企業戰略性現金流量管理的探討》，《財會通訊》2006年第10期。

[2]陳志斌、韓飛疇：《基于價值創造的現金流管理》，《會計研究》2002年第12期。

第6篇：企業經營戰略的實質范文

【關鍵詞】企業 員工培訓 管理 創新

職工培訓作為企業的一項基礎工作，越來越受到企業和單位的重視。尤其是在油田日益走向市場競爭的今天，如何確立起有效的培訓機制，建立起完善的培訓考核制度，調動起全體職工參加培訓的積極性，在本企業內構筑起學習型組織是許多企業在培訓方面所追求的目標。企業間的競爭，歸根結底是人才的競爭，而培訓作為培養人才的一種重要手段，已成為企業在競爭激烈的市場上能否取勝的一項關鍵性工作。職工培訓在每個企業和單位都有，但如何使職工培訓切實發揮作用，而不僅僅是流于形式，就要求我們必須對職工培訓方式、理念進行有效的管理和不斷地創新。

一、職工培訓管理

（1）職工培訓的戰略管理。企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。從職工隊伍的穩定性、凝聚力以及對企業文化的認同感等方面考慮，企業人才隊伍建設更多地應注重內部的培養。因此，企業經營戰略的重點亦就是職工培訓的出發點和關注點。這樣不僅有利于培訓的有的放矢以及部門工作服從全局，亦有利于培訓的順利實施。如象海爾以產品質量作為企業經營戰略一個重要組成部分的公司，其職工培訓就應圍繞如何提升產品質量、如何把品質作為企業文化融入職工理念等方面來進行。

（2）職工培訓的計劃管理。職工培訓戰略的實施及成功必須有完善的計劃來予以保證。職工培訓的計劃管理是職工培訓戰略管理的具體落實和體現。職工培訓一般應在本年度末來制定下年度的整個培訓計劃。各部門應根據在企業經營戰略下確定的本部門發展戰略和計劃來制定本部門職工培訓計劃，并報人力資源部門進行審核、批準及匯總。人力資源部門在匯總整理的基礎上進行企業下一年度培訓計劃安排。培訓計劃又分為各部門必須參加的培訓課程。對于與實現企業經營戰略密切相關的部門及職工則進行重點安排，如安排其參加由高校或專門咨詢機構所開設的專業課程，或計劃聘請外部專家來進行培訓。

（3）職工培訓的實施管理。人力資源管理部門必須加強對培訓的反饋和及時跟蹤，對未按計劃實施培訓的部門應予以警告，并對其主管在績效考核時予以扣分等處罰。參加培訓人員必須在出席簽到單上簽字，以及培訓結束后必須對職工進行有效考核，最后各部門要將簽到單、考核結果等交人力資源部門保管。對不按時參加培訓及考核不合格的職工進行通報批評，并要求其參加補考，直至合格。同時，人力資源部門對參加培訓的職工發給培訓評議表，以讓職工對每次授課內容及培訓師進行評議，對不合格的培訓師及時提出警告，以讓其改進，若連續出現兩次警告，則取消其培訓師資格。總之，職工培訓管理是一項復雜的系統工程，它涉及到企業及職工的切身利益。因此，在安排職工培訓時，必須統籌兼顧，使職工培訓切實發揮出其應有的作用。

二、職工培訓的創新

（1）職工培訓理念創新。對職工進行培訓不可能起到立桿見影的效果，但可以通過潛移默化的過程，增強職工對企業的認同感，增強職工與職工、職工與管理人員之間的凝聚力及團結精神。同時通過不斷培訓，可以增強職工對本職工作的認知力和辦事能力。因此，對于企業來說，必須從思想上將職工培訓視為企業的一種軟投資，其重要性比企業看得見摸得著的廠房投資、設備投資更為重要。它和企業其他投資一樣，必將會給企業帶來豐碩的成果。

（2）職工培訓方式的創新。在職工培訓方式的創新上，應根據被培訓者的不同層次，采取不同的培訓方式。例如，對于基層職工，其培訓方式應更多注重培訓的互動性、實用性及連貫性，應讓其在接受培訓過程中，不斷有親自動手實踐的機會，以增強其對培訓內容的理解和掌握。而對于中高層次管理人員和技術人員的培訓，則應注重培訓方式的靈活性與挑戰新，從而增強其團隊協作能力、概念形成能力的培養。在培訓過程中，在注重企業內部培訓方式不斷創新改進的同時，應適當聘請外部專家以及派職工參加專門培訓機構組織的培訓，一來可以開拓職工的視野，二來亦可以提高本企業培訓的質量與水平。

（3）培訓師培養及選拔的創新。培訓師的培養及選拔是作好企業職工培訓的前提，一個好的培訓師可以起到事半功倍的效果。對于相當多的企業來說，培訓師基本上由各部門主管兼任，這種培訓方式的優點是培訓師對被培訓者的優缺點及需加強的知識點了解較為透徹，易做到對癥下藥，但容易受自身知識面及結構的限制，很難進行技能及知識等方面的全面革新和大的進步。企業給職工進行培訓的同時，應加強專職培訓師的培養和選拔。專職培訓師應從企業內部選拔優秀職工擔任，同時亦應考慮其學歷、知識結構等方面，以衡量其能否勝任這一角色。對培訓師亦應不斷培訓，可讓其參加高校學習，或參加專職培訓公司組織的培訓課程，讓其在豐富視野、增強技能的同時，亦可將所學新知識傳授給本企業職工。考慮到企業內部結構及所需知識、技能的復雜性，一個企業不可能在所有方面均有本企業培訓師來完成。這樣，可邀請一部分外部專職培訓師來對某一專業領域進行培訓，在學習外部先進知識、先進理念的同時，亦可節約一定費用。職工培訓的有效管理與創新在知識經濟時代日益凸現其重要性。

（4）職工培訓考核的創新。對職工進行培訓，其主要目的一是培育和形成共同的價值觀，增強凝聚力；二是提升職工技術、能力水準，為企業經營戰略目標的實現打好基礎。由于職工接受培訓到其產出的提高是一個長期的、潛移默化的過程，這就增加了對職工績效考核的難度。大多數企業對職工培訓的考核方式較為簡單，多采用考試的形式。這種考核形式對于被培訓者來說，會認為考核只不過是走過場，沒有什么實質性的作用，往往會忽視培訓的重要性。由于考核方式較為松懈，必然導致被培訓者在接受培訓時經常人在心不在，或忙于其它事情。因此，在培訓考核的創新上，必須注重短期考核與長期考核相結合、個人績效考核與企業績效考核相結合的原則。這要求培訓主管部門必須將職工培訓記錄和績效考核記錄分別歸檔，并定期例如每半年進行一次審核，查看其在接受培訓后，績效有沒有得到提高。將企業績效納入此處考核，其意在審視培訓課目設置的合理性以及培訓有沒有切實起到相應的效果，從而增強全員對培訓及考核的重視程度。

第7篇：企業經營戰略的實質范文

論文摘要：如何借助薪酬政策維持與增強組織的競爭優勢是當前戰略人力資源管理領域研究的焦點本文首先分析薪酬戰略的基本理論框架，在此基礎上，基于權變視角對薪酬戰略與組織經營戰略之間的匹配關系進行研究，并進一步探討了影響薪酬戰略及其管理實踐的社會和組織因素，從中獲得了重要啟示

薪酬實踐始自于20世紀初的工廠制度時期，當時新興的工廠制度需要根據工人的技術、成果和職責進行勞動分工，隨著工廠規模擴大，需要對一些活動加以指導，于是產生了招聘、培訓、制定工資、處理糾紛和解雇等人事活動。早期的薪酬管理職能主要集中于勞動力成本控制和通過福利措施來保持對勞動力的控制和管理。自1980年以來，在世界范圍內，科技的飛速發展和全球化競爭的加劇使得西方企業越來越關注薪酬政策的戰略導向，事實上，相比于人力資源管理領域的其它部分，薪酬系統更能體現公司的戰略和哲學理念。因此，西方企業中日趨顯著的一個趨勢就是薪酬管理從過去純粹的執行層次上升到組織的戰略層面，被普遍認為是有助于提升組織競爭優勢和戰略目標實現的重要管理職能。而當前，我國企業界和理論界對薪酬的戰略導向功能認識尚不夠深入，往往忽略薪酬導向對于實現整體組織戰略目標的巨大支持。為此，本文首先分析薪酬戰略的基本理論框架，在此基礎上，基于權變視角對薪酬戰略與組織經營戰略之間的匹配關系進行研究，并進一步探討了影響薪酬戰略實施有效性的社會和組織因素。

一、薪酬戰略的理論框架

自20世紀80年代以來，隨著外部環境的迅速變化和組織變革，如何通過整體薪酬戰略(compensationstrategy)來幫助組織贏得并保持競爭優勢日益成為國外學者的關注焦點。對此，國內外學者界定不同，國內部分學者習慣于將指導薪酬制度形成的原則和規范稱之為薪酬政策，但是，筆者認為，薪酬戰略更強調從戰略層面關注薪酬制度設計，更關注與組織競爭優勢和戰略目標的實現密切相關的薪酬政策，事實上，并非所有傳統意義上的薪酬政策都與組織競爭優勢的獲取密切相關，因此，筆者將這些能夠為組織贏得競爭優勢的、具有政策導向意義的原則和決策統稱為薪酬戰略，它構成薪酬體系的基礎，決定了薪酬制度設計的戰略方向。我們分別從以下五個維度來考察薪酬戰略的構成:

1.薪酬哲學(compensationphilosophy)。薪酬哲學反映了組織對待薪酬功能的態度和認識，提供了設計特定薪酬政策的基本方向和目標(Lawler,1991)，以增強其對整體環境中的文化、法規等的適應能力。根據其重要性，薪酬哲學有三類重要目標:(1)勞動力成本控制;(2)員工吸引和保留;(3)員工激勵。薪酬體系正是通過影響這三方面目標的實現進而對組織績效發揮戰略性推動作用。顯然，支持這三類目標的薪酬政策可能會產生沖突。但對組織而言，不同的經營戰略要求其側重于不同的薪酬目標，即使是相同企業，隨著內外部戰略環境的改變，也會導致這三類目標的相對重要性發生變化，從而影響特定薪酬政策的設計。如果組織薪酬目標是獎勵業績突出的員工，那么該目標就決定其薪酬政策和薪酬方案應包括各類績效工資和激勵計劃。此外，薪酬哲學還可作為評價薪酬制度有效性的重要標準。因此，薪酬哲學與組織戰略緊密聯系，構成設計薪酬制度的指導方針。

2.薪酬水平(compensationlevel)。指組織如何根據競爭對手的工資水平給自身的薪酬水平定位，從而與之相抗衡。這類戰略性決策無疑會對員工吸引和保留以及勞動力成本控制目標產生關鍵影響。就外部競爭情況而定的薪酬政策對薪酬目標具有雙重影響（1)確保薪酬足夠吸納和維系員工。如果員工發現他們的薪酬低于行業內的市場工資水平，他們就很有可能離開(2)控制勞動力成本可使企業的產品和服務更具有競爭力。顯然，這兩類目標隱含著潛在的沖突。提供高水平的工資，組織吸引和保留高素質員工的能力就越強，可提高工資水平就會增加整體勞動力成本。然而，效率工資理論也指出，工資水平的提高可能降低每單位產出的勞動力成本的下降，這是因為，高于市場的薪酬水平能激發員工的工作積極性，提高生產率，從而導致更高的產出，而產出水平的增加將彌補勞動力成本的增加(Holzer,1990)。

3.薪酬組合的激勵性(incentive-basemix)。主要指組織提供的整體薪酬組織中，可變工資和固定工資各自所占所占比例。該項政策的戰略意義在于，可變工資的設計被認為是將員工個人所得與組織績效密切聯系的一種有效機制(Mitchell,Lewin&Lawler,1991)。員工是否達到預先確定的工作標準將會直接影響到其收入。在薪酬組合中，可變工資比例越高，員工個人收入與組織績效的關聯度就越大，有利于將個人利益與組織利益緊密結合。此外，高激勵固定工資比率將使勞動力成本發生動態變動，有助于吸引和保留努力工作和敢于冒險的員工。

4績效加薪(meritpayincreases)。指雇員的報酬至少部分的應根據其工作績效來決定。雇員的基本工資可根據其績效而得到永久性增加。績效加薪方案的戰略意義在于:它通過獎勵優秀的工作表現或業績，創造未來工作動力，并幫助雇主吸引和保留有價值的員工。業績工資直接影響著員工的工作態度和行為(Milkovich&Broderick,1991)，尤其影響員工加入該企業并留下來努力工作的意向，是一項重要的戰略薪酬決策。美國甚至全球越來越多的企業采用某種形式的激勵方案和員工共同分享勝利果實。

5薪酬管理(payadministration)。指對薪酬體系運行狀況進行控制和監督，以減少運行過程中的偏差，它是戰略性薪酬決策的重要基石。薪酬管理涉及到兩方面:一是薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開;二是員工參與度，即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。缺乏有效的薪酬管理，世界上再完美的薪酬制度業將會變得毫無用處。薪酬管理的戰略意義在于:薪酬管理將會對員工滿意度和薪酬決策的參與性產生直接影響(Milkovich&Broderick,1991;Gomez-mejia&Balkin,199?)。

基于以上五個問題的所有決策。相互作用、相互影響交織形成一個完整格局，共同構成了企業的薪酬戰略。

二、薪酬戰略與企業經營戰略的匹配:基于權變觀

組織內外部環境的動態變化要求組織不斷進行管理創新，以增強應變能力和適應能力，權變觀為我們研究組織變革、薪酬管理與內外部環境之間的關系提供了獨特視角。從權變視角分析，管理者應不斷調整組織薪酬戰略以更好的適應組織所處的戰略環境，不同的薪酬戰略應適應不同的企業經營戰略。當然，其前提假設是，企業經營戰略和薪酬戰略之間聯系得越緊密或彼此越適應，企業的效率就會越高(Milkovich,1991)。

一般來說，企業可實施的經營戰略有三種類型(EdibertoF.montemayor,1996):成本先導戰略、差異化戰略和創新型戰略。這三種經營戰略分別需要不同的組織結構、人員和薪酬戰略的支持，以更好的適應外部的戰略環境，實現組織的戰略目標。現有的研究觀點普遍認為:(一)三種經營戰略的戰略目標和核心各不相同，因而在對人力資源的需求上有所差異。成本導向戰略以效率為中心，注重對成本的控制，強調對員工的嚴格監督以及建立高度結構化的組織結構，因此，在人力資源的要求是少用人，多辦事;差異化戰略是通過向用戶提供與眾不同的產品或服務以獲得競爭優勢，注重與顧客的關系，對市場反應迅速，因此需要能夠對客戶需求迅速反應并提供優質服務的人;創新戰略致力于提高產品復雜性，縮短產品生命周期，以此來確立其產品的市場領導地位，強調冒險，因此需要靈敏、有冒險精神、富創造意識的人(Milkovich,1991)0(二)薪酬哲學的選擇各有側重。一般意義上認為，成本導向戰略往往通過尋求節省成本的方法來降低成本，提高運作效率，由此，其薪酬哲學關注勞動力成本控制目標。而差異化戰略則注重人員激勵目標，創新戰略的薪酬哲學更傾向于吸引和保留人才目標(Caro11,19H7)。但據。dibertof.montcmayor(199)運用實證分析方法對美國薪酬協會的1400家成員企業研究后發現，在薪酬哲學上，采用成本導向戰略和創新戰略的企業對“勞動力成本控制”和“吸引溜住人才”兩類目標都同樣重視。（三)基于薪酬哲學選擇適當的薪酬水平政策。實施成本導向戰略的企業的薪酬水平通常略低于競爭對手;而差異化戰略的實施者與競爭對手的水平盡量保持一致;實施創造戰略的企業為了吸引和保留人才將薪酬定位在高于競爭對手的水平上(Miles&Siow,1984;carroll,1987)。（四)基于薪酬哲學選擇激勵性的薪酬組合。實施成本導向戰略的企業為了有效降低勞動力成本，通過提高可變工資比率將其收入與績效緊密結合;差異化戰略將以與顧客的交往為依據評價員工工作和技能，注重以顧客滿意為基礎的激勵工資。因此，采用成本導向戰略和差異化戰略的企業都傾向于采用激勵工資，并運用量化方法來考核其工作績效;而創新戰略應盡量少采用激勵工資(Miller&Snow,1984)，這是因為激勵工資的負效應與其薪酬哲學背道而馳。大多數激勵計劃是基于員工的業績目標而衡量的，因此，可能抑制員工的創新意識和風險承擔能力，有可能培養一種短期行為;進一步，實施創新戰略的組織的創新收益來自于員工長期而穩固的承諾，然而，激勵工資則有可能削弱員工對組織的長期承諾。(五)績效加薪的運用范圍。創新戰略的企業需要高度創造，更高的風險承擔能力和長期的承諾。績效加薪政策承認員工過去令人滿意的行為，在基礎工資的基礎上永久性加薪，從而構成鼓勵員工未來努力工作的動力機制，能幫助組織留下那些有價值的員工，這與創新型戰略對人力資源的需求是一致的。因此，創新戰略應廣泛的強調績效加薪的使用(caro11,1987)，并且將績效加薪政策拓展到大量的非豁免員工(EdibertoF.montemayor,1996)。相對而言，成本導向戰略和差異化戰略對績效加薪體系的使用是有限的(Schuler&Jackson,1987)a(六)建立支持三種戰略的薪酬管理體系。實施創新戰略的企業薪酬決策信息公開和透明度最大，通常采用分權式管理和控制體系，積極鼓勵員工參與到薪酬設計和實施中。而實施成本導向戰略的企業更傾向于將薪酬決策信息對員工保密，員工也極少參與到薪酬設計和實施中，薪酬管理體系趨向于封閉式和集權式管理。

三、影響薪酬戰略及實踐選擇的相關因素

制定薪酬戰略首先必須了解組織所面臨的內外部戰略環境，包括外部市場環境和內部能力兩方面。具體來講，行業銷售和技術特征、競爭對手的經營戰略以及勞動力市場在人才供需方面的發展趨勢等外部市場環境有助于幫助薪酬專業人員、高層管理人員和薪酬顧問獲取有關薪酬戰略方面的多樣化信息。而為保持競爭優勢而展開的業務職能評估、人力資源知識和技能的評估以及公司的財務狀況等內部因素的考察則有助于明確在現有的資源和能力的基礎上，薪酬戰略及實踐如何更有效地與組織經營戰略相結合，以贏得和增強組織競爭優勢。在評估組織內外部戰略環境的基礎上，組織需要不斷調整和完善其薪酬戰略以適應其經營戰皓。在薪酬戰略指導下，通過設計薪酬制度可將戰略轉化為具體實踐，以實現對組織戰略目標的支持。但除此之外，企業往往忽略了社會文化、組織結構和組織生命周期等因素的作用，事實上，它們或通過影響組織經營戰略而對薪酬實踐產生間接影響;或直接作用于具體的薪酬實踐，因此，必須綜合考慮到社會文化因素、組織結構和產品生命周期等相關因素對薪酬制度選擇的影響。

1.社會文化因素

社會文化指一國國界內為社會成員所共有的行為規范和思想信仰，并日益成為影響戰略薪酬及其實踐的一個越來越重要的因素。通常，從權力距離(powerdistance)、個人集體主義((individualism/collectivism)和不確定性規避程度(uncertaintyavoidance)等維度來考察社會文化對薪酬實踐的影響。

權力距離是人們對公司等級制度或權力結構的接受程度。崇尚權力距離的文化有可能采用加強員工之間權力距離的薪酬戰略和實踐，薪酬結構復雜，薪酬信息對員工保密，采用集權式管理方式，如菲律賓和阿拉伯國家。當權力距離不是主導價值觀時，薪酬戰略可能會使用平等的薪酬戰術和參與性的工資計劃，如澳大利亞和新西蘭。

個人主義集體主義指人們對個人獨立和集體參與的重視程度。個人主義文化重視個人目標和個人獨立，如美國;集體主義文化則重視社會凝聚力和對集體如家庭和組織的忠誠，日本最為典型。因此，個人主義文化采用獎勵個人業績及個人獲得的知識技能的薪酬戰略;集體主義文化則以團隊業績為基礎獎勵員工，并重視個人資歷，以確認員工集體參與的重要性。

不確定性規避是社會對待風險及其成員流動性的態度。害怕偶然發生的事件、重視穩定和常規及厭惡風險是不確定性規避程度高的表現。在這種情況下，雇主可能使用的工資政策，強調固定工資比浮動工資重要，雇主的決定權很小。而在不確定性規避低的情況下，雇主可能會使用獎金，并擁有決定工資分配的權利。

2.組織結構

組織結構是組織文化和價值觀的直接體現，也是影響組織內部人力資源薪酬體制的設計的重要因素。典型的組織結構有兩類:等級結構和扁平結構。等級結構的組織強調效率，對任務進行高度的勞動分工和職能分工，具有嚴密的等級結構，通過許多程序、規則和標準的嚴格制定來進行高度集權的管理和控制。為此，在薪酬制度設計上，薪酬結構較為復雜，工資級別較多，基于工作的資歷工資和業績工資十分適合這種傳統等級制度的工作體系。而扁平化的組織結構趨于平坦，縱向職權等級和程序規則較少;由于不設置固定的職位和職能界限嚴格確立的部門，員工能夠自由的在公司需要的崗位中進行輪換，圍繞共同的任務開展工作。顯然，扁平式組織更強調團隊協作而非個人貢獻，這使其具有更強的適應性，使員工能夠更多的參與公司事務。與此相適應，逐漸興起的寬帶薪酬結構和基于團隊的激勵計劃有助于組織建立以團隊為核心的文化，提高組織的適應能力和應變力，更有效的實現組織目標。寬帶薪酬用較少的工資范圍跨度較少的工資等級來取代傳統的較多的工資級別，而基于團隊的激勵工資計劃則鼓勵團隊成員相互學習新知識和新技術以及承擔更多的責任，共同合作去實現團隊目標。

3.產品生命周期

正如人的出生、成長、成熟、衰退一樣，組織和產品也會經歷類似的階段，對人力資源的需求也會隨生命周期不同階段的變化而變化。組織生命周期的階段性特征成為制定和實施薪酬戰略必須考慮的重要因素。在成長期，由于新進入企業必須提供與眾不同或創新性產品使自己與現有的競爭者相區別，從而吸引預期的客戶群，因此，最適合成長階段的企業經營戰略是差異化戰略或創新戰略。在此階段，需要吸引高素質的經營管理人員和具有專長的技術人員，因而，成長型公司都傾向于強調以市場為基礎的工資制度，提供具有競爭力的薪酬。同時，由于從產品設計到將產品推向市場需要經歷相當長的時間，企業需要保持雇員對長期增長目標的責任，需要建立長期承諾的文化，因此，企業十分注重長期激勵計劃的設計。此外，成長期公司傾向于將非固定福利②(discretionarybenefits)降到最低，這是因為非固定福利與公司和個人業績無關，但卻構成一項重要的財務成本，成長期公司尚無力承擔這類不直接促進公司發展的開支。在成熟期，產品和服務在有限的技術范圍內已基本成熟，此時，最適合的經營戰略是成本導向戰略，、力圖通過有效的經營管理維持最低成本，并爭取和擴大市場份額。成熟期公司通常擁有大規模發達的內部勞動力資源，如何促進內部勞動力資源的發展實施薪酬計劃的主要目的。知識工資和技能工資計劃將促進員工學習知識和技能，當然，盡管從短期看，知識工資和技能工資計劃會帶來一些培訓成本，可能不利于最低成本戰略實施;但從長期看，生產力的提高和靈活性增加將遠超過短期成本的增加。在衰退期，企業現有產品的市場逐漸縮小，業績變差。此時，企業面臨兩種選擇:一是通過開發新產品或服務來取代現有產品，從而與競爭對手相區別，所選擇的薪酬戰略與成長期類似。二是任其衰退，企業將通過裁員和提高可變工資來支持其最低成本戰略，將衰退期損失最小化。

四、實施薪酬戰略對我國企業的啟示

自20世紀80年代以來，薪酬決策的戰略導向在西方越來越受到重視。薪酬戰略被納入到組織整體的戰略規劃范疇，以適應外部戰略環境和經營戰略為導向，充分體現和培育組織的競爭優勢。這無疑對我國企業在全球化背景下謀求生存和發展具有重要的啟示。

1.將組織薪酬問題提升到戰略層面給予高度重視

傳統計劃經濟體制下，我國實行高度集權的工資管理體制，中央政府集中管理和監督各行業的工資分配情況，企業沒有工資自主分配權。市場經濟體制的逐步建立與完善要求企業建立市場化的工資政策，工資自主分配權下放，企業逐漸成為工資分配的主體。但是，從微觀角度看，薪酬戰略的缺失導致企業薪酬政策脫離其所處的市場環境和實際經營狀況，一味地追求所謂“公平”，薪酬政策的戰略性和導向性差，對企業經營戰略未能發揮應有的支持功能。譬如，企業為保持持續的產品創新，不斷開發出新產品或服務以滿足客戶需求，就需要吸引并保留具有特殊技術專長的員工，那么，企業應據此目標制定相適應的薪酬戰略以滿足對特定人才資源的需求。此時，若企業選擇提供低于競爭對手的薪酬水平，就會導致大量人才的流失，嚴重影響企業經營戰略目標的實現。由此可見，薪酬戰略提供了薪酬決策的基本框架，它清晰界定了薪酬制度設計的方向和薪酬管理行為，使得企業在體制設計和政策制定等方面與其經營戰略和環境密切配合，最大化提升組織績效，充分發揮其戰略導向作用。因此，我國企業當前迫切需要樹立戰略意識，以經營戰略為導向，制定和完善適應市場經濟體制的薪酬戰略。

2.薪酬戰略及其實踐應充分確立以人為本理念

事實上，戰略性的薪酬決策是緊緊圍繞經營戰略對人力資源的需求而設計的.因為再完善的經營戰略最終都要依人來執行。因此。“如何通過薪酬政策來激勵員工產生并維持與戰略目標相一致的行為?”是制定和實施薪酬戰略的出發點。薪酬戰略的成功運作依賴于真正樹立并貫徹落實“以人為本”的思想。隨著西方企業管理實踐活動的深入發展。“人本管理”思想已經全面滲透到企業管理實踐中。圍繞這一理念，西方企業通過管理手段和方法的不斷創新。努力挖掘人的潛力，調動員工的主動性和積極性，在全面開發員工素質的同時實現其對企業價值貢獻的最大化。在我國現階段，企業對西方新理念跟蹤及時。但往往只抓住形式，而未觸及實質內容。“以人為本”的理念更多地表現在口頭上，而很少貫徹落實到企業的具體實踐活動中。對此，企業應深刻認識到，企業的管理哲學和對人的認識往往在組織制度的設計和管理中得到真實的體現。尤其體現在直接涉及到員工切身利益的薪酬戰略的設計和運作中。因而，真正樹立“以人為本”思想是發揮薪酬戰略的導向作用和激勵作用以及提高組織績效與員工滿意度的基本前提。

3.薪酬戰略的設計與實施應保持與其他人力資源管理職能的一致性

薪酬戰略是一項系統的人力資源計劃。它關注適應經營戰略的薪酬制度的設計，同時也需要人力資源管理職能如工作分析、培訓、績效考核等的配合，只有如此。才能有效保證薪酬戰略實施的有效性。如組織需要一支適應性強、不斷學習新知識的員工隊伍。那么.為了滿足組織對人力資源的要求和實現預期的戰略目標。知識工資或技能工資計劃就非常有必要。但僅僅改變基本工資的構成和確定方法是不夠的。還需要企業能夠提供系統化的培訓以幫助員工獲取新知識和學習新技能。此外。還必須基于工作分析建立有效的技能評估機制以及將工資與知識或技能塊相聯系等。可見，薪酬戰略的成功實施在很大程度上依賴于組織結構、工作分工、培訓、績效考核等一系列人力資源管理活動的密切配合。

第8篇：企業經營戰略的實質范文

【關鍵詞】國際化經營 信息化 信息化戰略

近年來，隨著經濟持續快速地增長，中國經濟在世界經濟中的地位日益提升，截至2006年底，中國的經濟規模已位居世界第四位，國際貿易總量也上升到世界第三位，外匯儲備位居世界第一位，中國已成為世界經濟和貿易大國，并形成了世界“制造中心”和“經濟引擎”的強勢地位。在良好的經濟發展背景下，國內許多有實力的企業出于自身持續發展的需要，制定了國際化經營戰略，并付諸實施，如海爾、聯想等為代表一批中國企業已經走上國際化經營之路，并取得不錯的業績。但是，在整個社會信息化的大趨勢下，企業信息化建設已成為提升企業核心競爭力的關鍵步驟，中國企業開展國際化經營的同時也應量身定做企業自己的信息化戰略。

一、對企業信息化戰略的理解

信息化戰略是最近幾年提出的新概念，在多年的信息化實踐中，許多逐步企業認識到：信息化建設要想進一步推進并達到預期目標，企業必須有明確的信息化戰略，或者說從戰略高度重新認識信息化。一些國外的大公司自80年代中后期開始把信息化作為企業發展戰略的一部分加以考慮，而不是簡單的把信息化當作改善管理流程的工具。

企業信息化戰略屬于企業戰略的范疇，信息化戰略是企業總體戰略的一個重要組成部分。企業戰略是企業為謀求長期的生存和發展，在內、外部環境分析的基礎上，對企業的經營方向、經營目標、經營方針以及實施步驟做出的系統的和全局的統籌規劃。信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具，優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。企業信息化戰略的目的在于通過信息化建設，提高企業各個方面的效能，從而更好、更快地實現企業的總體戰略，它貫穿于企業的各業務單元和各功能戰略中。

實際中，信息化戰略與企業總體戰略相互影響。一方面，信息化戰略要圍繞企業的總體戰略來制定，要充分考慮企業總體戰略的意圖。在制定和執行信息化戰略時，要堅持信息化戰略和企業總體發展戰略之間的協調。在實施信息化戰略的進程中，要與企業不同發展階段所采取的戰略相融合，充分考慮信息系統之間的銜接和各個部門在不同階段對信息系統的需求。另一方面，信息技術發展及應用的普及也會對企業總體戰略產生影響，企業通常會借助新的信息技術應用重新定位發展戰略以獲取新的競爭能力。從總的趨勢來看，信息化戰略隨著信息技術在企業中應用的廣度和深度而不斷變化，在總體戰略中的地位也不斷提高，對企業總體戰略的影響也在逐漸增加。

二、國際化經營背景下的企業信息化戰略選擇

企業信息化戰略的制定或選擇并不是一個簡單的問題，特別是在企業競爭全球化及企業經營國際化的背景之下，信息化戰略選擇不當會成為影響企業國際化經營成敗的重要因素。信息化戰略的制定應在把握一些原則性、策略性問題的基礎上進行。

1、樹立以信息化戰略支撐企業國際化經營的理念

在經濟全球化的今天，國際化經營是企業參與國際競爭的一種戰略，對有些行業、企業而言，能否成功開展國際化經營是企業生死存亡的問題。有效的信息化戰略的制定和實施可以使國內企業在國際化競爭中有一個相對平等的起點，對提升國際競爭力有積極的作用。

信息化戰略是企業總體戰略的的一個重要組成部分，只要企業有國際化經營戰略，就不能忽略信息化戰略問題。在許多情況下，信息化戰略會直接影響國際化經營戰略的實施效果，甚至決定企業國際競爭的成敗。當網絡經濟、電子商務成為企業競爭的新平臺時，當信息技術實質性介入企業的產品戰略、服務戰略、營銷戰略時，以信息化戰略有力支撐企業國際化經營戰略就成為必然選擇。

2、信息化戰略的制定與實施應以提升企業國際競爭力為目標

90年代初，以資源為基礎的核心競爭力理論的出現，該理論認為：企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識等的積累、整合過程，通過這一系列的有效積累和整合，形成持續的競爭優勢后，才能為獲得超額利潤提供保證。

在以速度和品質競爭為主要內容的現代競爭中，許多企業建立了對市場快速反應系統，比如海爾的市場鏈理念和業務流程再造，有效的提升了其國際市場競爭力，但海爾市場鏈理念和業務流程再造的實現都是以信息化平臺為基礎，信息化使企業能對市場做出快速反應，提升產品和服務質量。實際上，現代企業管理已經演變為以信息化為基礎的管理，國內企業要想提升國際市場競爭力，就必須順應潮流，適時實施信息化戰略，建立高效的信息化平臺，以信息化增強企業在產品、市場、成本方面的競爭力。

3、信息化戰略與企業總體戰略保持協調

前文已經分析到，信息化戰略應是企業總體戰略的一部分，信息化戰略的實施應有助于企業總體戰略目標的實現。在企業總體戰略清晰的情況下，信息化戰略應圍繞總體戰略制定。但信息化戰略的實施往往是企業較大的投資活動，應遵循成本效益原則，加之其中技術因素的影響，可能出現信息化戰略與總體戰略目標并不完全一致的情況。同時，信息化戰略蘊含的先進信息技術和管理方式成為企業新的資源，能有效提升企業競爭力，這些可能是總體戰略制定時未能考慮的因素，適時調整總體戰略與信息化戰略保持一致也是必要的。

4、信息化戰略要適應企業的發展階段，準確定位

不同企業或同一企業的不同階段，在內部管理上的不同特點決定了他們對信息化的需求是不同的。按照傳統的企業生命周期理論，企業發展要經歷初創期、成長期、成熟期和持續發展期，企業要想實現可持續發展，關鍵因素仍然在于創新與發展。企業發展過程受許多不確定因素影響，信息技術的發展也往往超出人們的預期。因此，信息化戰略應當是一個動態的戰略，根據實際情況適時調整，把握自身所處的階段和企業戰略目標是信息化戰略確定或調整的關鍵。從目前的信息化實踐來看，企業不同發展階段與信息化戰略如下表所示。

5、整體規劃、突出重點

企業不管選擇哪種信息化的方式，都應該結合企業自身的發展階段和資源擁有的情況，從整體進行規劃，突出重點，分步實施。企業應將核心業務環節和最需要之處作為信息化重點，根據企業的目前的能力和今后的發展計劃而有步驟地實施。現實中許多企業在信息化建設時往往缺乏預見性，總是更關心某個流行產品和技術，而不是通過仔細研究自己的確切需求和未來信息技術發展去制定信息化戰略，盲目建設，結果造成信息化建設脫離企業實際，出現“信息孤島”、“IT黑洞”現象，信息化應用偏離企業總體戰略目標。因此，企業應首先制定自身信息化戰略，明確方向，然后有重點地逐步實施，直到信息化戰略目標全面實現。

6、預先考慮戰略實施中的核心問題業務流程再造

企業中任何層次的信息化都會涉及業務流程的改造問題，只是程度和范圍不同而已。海爾的信息化就是以業務流程改造為基礎和平臺來展開的。實踐證明，只有按照信息化的要求，徹底改造傳統的業務流程，信息化戰略目標才能真正實現。許多信息化案例一再說明，用傳統的金字塔型的組織結構及對應業務流程去駕馭信息化必然走向失敗。因此，企業在制定信息化戰略時，必須對業務流程重組和再造有充分的認識和準備，哪可能是一場徹底的管理機制創新，其中的阻力和困難超出預期。信息化戰略中體現業務流程重組和再造的方案是必要的，避免實施中迎頭撞上而措手不及。

7、注重信息文化和信息語言因素

對開展國際化經營的企業而言，企業的一些分支機構位于不同的國家和地區，其產品和服務面向語言和文化各異的政府、組織和個人，其在各種信息系統支持下的經營活動應當符合所在地法律法規，信息的收集、加工、輸出也應符合所在地的慣例。這樣難免形成不同地區的信息管理問題，如不同語言表示的信息或不同類型的信息如何統一和集成，以便于分析、匯總和使用。在信息化戰略中考慮這些語言和文化因素是有必要的。

作者單位：石家莊經濟學院

【參考文獻】

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[5] 陶勇.企業信息化戰略制定方法論，省略.

第9篇：企業經營戰略的實質范文

關鍵詞：人力資源管理；企業；重要性

中圖分類號：F272.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

在企業經營中，有效的人力資源管理能夠促進企業的發展，因此，現代化下的先進人力資源管理模式越來越被人們接受和采納。隨著我國經濟化建設步伐的不斷加快，人力資源管理成為企業的核心內容。相應地，企業加大了對這部分管理內容的關注，采取了一系列的有效措施，以合理的提高人力管理效用。現代化的企業管理觀念正隨著時代的發展而不斷地變化，由最初的簡單制度約束變成了現如今的科學管理、激勵機制，其產生的管理效用也不斷增大。在這種趨勢下，人力資源管理的有效性很大程度上決定了企業發展的空間和方向，并為企業的發展形成了核心的動力，每一個都應該重新認識人力資源管理，并采取相應的積極措施促進其的合理發展，促使人力資源管理發揮出巨大的經濟效益。

一、人力資源管理的內容

1.崗位職務系統。這項內容是企業人力資源管理的基礎，承擔著企業人員招聘錄用、勞動合同簽訂解除、工資分配調整、績效考核管理落實、工作職責分配以及工作能力確認等多項工作內容，以識別、開發、提供員工的職業發展為準繩，為員工的職業生涯設計基礎和職業生涯的基礎能力發展計劃鋪平道路。

2.業績評價系統。這個系統作為人力資源管理的核心部分，是對企業員工進行績效考核體系的設計，對系統的性論人力資源管理在現代企業管理中的重要性能和發展潛力進行科學的、客觀的、公正的評價，對員工的工資分配、勞動紀律、職工福利、職工晉升、職業生涯設計和發展提供技能培訓和量化評比。

3.薪酬激勵系統。員工在企業中的價值體現就是薪酬待遇，這個因素作為人力資源管理系統的重要組成部分，是以鼓勵內部員工責任，改革收入分配制度為基礎的，目的是建立一個具有科學性、合理性的企業薪酬管理制度以及薪酬激勵系統。這不同于傳統的企業薪酬激勵制度，而是現代企業人力資源管理激勵人才而采取的措施。

4.能力開發系統。作為一個人力資源管理系統的再生或升值的系統，能力開發是針對員工個人的能力和業務進行系統的組織開發建設。人力資源系統中對員工能力的開發是一個很寬泛的概念，它的任務是發展員工的技術能力，使其能為企業的發展做出貢獻，使企業不斷適應市場的需求，實現可持續發展和創新發展，使人才的培養達到人力資源的需求。

二、人力資源管理在企業經營管理中的重要性概述

人力資源管理在企業中的地位是靠為企業帶來效益而體現出來的，現代化營模式之所以被人們接受和支持，是因為系統、科學的人力資源管理能夠極大的增強核心競爭力。人力資源管理的主要目標體現在維持企業人員穩定，減少人員快速流動、培養人員專業素質技能，而傳統的人力資源管理方式并不注重這些內容，很多時候會直接造成人員的大面積流失，使得企業的核心競爭力大大下降。在現有的企業人才梯級建設中，基本的人力資源管理能夠為企業的發展形成高強度的后備資源，為企業培養發展的渠道，屬于人才梯隊建設中二三級人才的階段。在企業的經營管理中，做好人才資源管理工作，能夠切實地完善各個部門的人才建設需求體系，一旦某一崗位上出現空缺，就能夠迅速進行填補，所填補的人才也會具有相應的專業素質技能，維持原有生產的持續運營，不會出現中斷的狀況。在這樣的管理狀況下，能夠極大地維護企業組織的完整性，切實地提高企業的生產效率，帶來深層次的經濟效益。同時，有了高效的人力資源管理保障，企業在市場上所凝聚而成的競爭力將會更加強大，能夠滿足企業市場競爭的需求，迎接市場經濟帶來的壓力。

三、人力資源管理對企業經營的決定性價值體現

在企業經營的過程中，首先應該制定確切的市場經營戰略，而市場經營戰略的形成是建立在人力資源管理之上的。人力資源管理在經營戰略中發揮的作用并不是簡單的培養招聘人才，而是對整體的企業經營形成高效的輔助作用，具體體現在滿足企業各個崗位的人才需求，并根據企業整體發展方向確定企業后備人才資源的培養內容。在對崗位人才的選擇上，人力資源管理應該堅持高素質人才培養的原則，要求該崗位的接班人具有較強的職業素質和能力。為了提升整個企業高效的生產效率，其應該通過相應的人才選拔和培養，將每個職工的能力在企業中充分地發揮出來。因此，人力資源管理對企業經營有著決定性價值，對企業經濟效益的提高有很大的實質性作用。

四、人力資源管理對企業營銷戰略的重要作用

營銷效率的主要功能是制定高強度的企業經營計劃措施，從而將企業的產品推廣出去，為企業帶來巨大的效益。同時，它也是企業整個運營鏈末端的價值實現。企業營銷戰略的作用主要表現在，能夠向制定的目標前進，給職工足夠大的工作動力，去實現企業的經營目標。此外，一份耕耘一份收獲，對于每個職工能力的體現，企業應當給予員工適時的獎勵，以激勵員工形成持續的高強度工作能力。現階段的營銷市場極為不穩定，企業為職工所設定的成長目標也具有很大的隨意性，需要人力資源管理部門的有效配合，才能發揮出實際的作用。只有人力資源管理部門加強與其他部門的配合，才能促使企業在營銷戰略中降低成本，優化企業的配置。

五、人力資源管理對企業規章制度建設的重要意義

企業的規章制度建設在現代化經營模式中也是一項非常重要的內容。只有擁有標準的制度體系，才能夠保證一個企業的正常運營，并促進各個部門互相協調和配合，帶動整個企業的高效發展。人力資源管理在健全的規章制度下有著很大的主導作用，主要表現在以企業制定為行動指導的基礎上，有效的協調各部門正常進行運行，適應企業的經營戰略，另一方面，它能夠對規章制度組織行為進行約束，促使各項制度得到落實，進而使得現有的制度體系更加完善合理。

六、結束語

總而言之，在當前的企業經濟運營當中，人力資源管理起著十分重要的作用。為了完善企業在崗人員素質的長期穩定，保障企業整體經濟運營的有效合理，企業必須優先轉變人力資源管理觀念，采用積極有效的管理措施，促使人力資源管理能夠發揮出最大化的功能，為企業的發展凝聚出全新的競爭力，產生切實的經濟效益。

參考文獻：

[1]袁鳳林.大數據在人力資源管理中的應用[J].電子技術與軟件工程，2016（18）.