企業經營戰略內容精選(九篇)

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第1篇：企業經營戰略內容范文

經營戰略是現代企業“謀發展、求共存”的發展大計，也是面對日益復雜的市場環境，企業可持續發展的必然需求。水力發電企業的產品單一性強，且受國家政策調控。因此，水力發電企業的可持續發展，更依托于經營戰略管理的實現，為企業發展創造良好的內外條件。本文立足于對水力發電企業經營管理現狀的認識，就如何構建經營戰略管理提出了幾點建議。

二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性

1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向

在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。

2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證

多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。

三、水力發電企業經營戰略管理的定位

1.準確的戰略方針

黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。

2.明確的戰略目標

水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。

四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容

1.建立完善經營戰略控制體系

經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：

（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。

（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。

（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。

2.市場營銷戰略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。

（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。

（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。

3.企業文化戰略

企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。

（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。

（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。

（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。

4.人才戰略

人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。

5.財務管理戰略

財務管理是企業經營戰略管理的重要內容，財務管理戰略的實現，強調管理戰略各要素的有效落實。首先，規范資金使用，合理使用存款，始終以服務企業戰略性發展為導向；其次，實現全面預算管理，整合與調整企業戰略與其他戰略；再次，建立完善的財務監督與預警系統，強化財務戰略實時的有效監督。與此同時，要建立完善的財務戰略管理獎勵機制，夯實財務戰略管理在企業經營發展中的踐行，推動企業經營戰略管理的可持續發展。

第2篇：企業經營戰略內容范文

關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價

一、企業戰略評價系統的構建

1.獲取信息。

獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。

2.信息的加工。

信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。

二、企業戰略評價的相關內容

1.審查企業戰略的根據。

審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。

2.評價戰略實施的表現。

企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。

3.分析企業與環境的關系。

處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。

費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。

三、企業經營戰略的控制

1.優化企業經營戰略的控制方式。

對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。

首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制

其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。

2.完善企業動態過程的控制。

戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；(3)戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。

首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。

總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。

參考文獻：

[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.

[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.

第3篇：企業經營戰略內容范文

1 倉儲商務的內容

倉儲商務是倉儲經營人利用其倉儲保管能力向社會提供倉儲保管產品并獲取經濟收益的商業行為。商務活動是企業對外的一種經濟交換活動，因此，若企業自營倉儲則不發生倉儲商務活動。

倉儲商務活動是企業對外經濟活動的綜合體現，其內容包括制定企業經營戰略、打造企業形象、市場調研和市場開拓、商務磋商和簽定商務合同等。

（1）制定企業經營戰略。倉儲企業要實現可持續性發展，離不開一支合理高效的商務隊伍、一套完善的商務管理和作業規章制度、一個科學合理的管理體系，因此，在全面了解企業資源的情況下制定企業經營戰略，對倉儲企業的發展至關重要。在制定企業經營戰略時，要綜合考慮企業自身的人力、財力和物力以及市場對倉儲產品的需求和供給狀況，以實現可持續發展和利潤最大化為原則，合理制定企業經營發展目標和經營發展方法。

倉儲企業可以在總體經營戰略的基礎上選擇租賃經營、公共倉儲、物流中心或者配送中心，或者采用單項專業經營或者綜合經營，實行獨立經營或者聯合經營的經營定位。

（2）市場調研和市場開拓。市場調研是企業進行有效經營決策不可缺少的一步，市場調研的資料和結論往往作為企業經營決策的重要依據。倉儲企業市場調研的目的在于尋找和發現潛在的商業機會，對市場進行分析并合理選擇商業機會。倉儲企業市場調查的重點應放在倉儲市場的供求關系、倉儲服務需求方的需求變化、同行業的競爭狀況等方面。

市場開拓的目的在于通過采取針對性的有效措施，挖掘有潛在需求的客戶，并與之建立業務關系。市場開拓可采用廣告宜傳、人員促銷、關系營銷、企業聯系等方法。企業也可結合有效的市場開拓進行企業形象宜傳。

（3）商務磋商和簽定商務合同。合同是市場經濟主體之間權利義務關系的綜合體現。倉儲企業經營人應本著誠實信用、互惠互利的原則積極與客戶進行商務溝通和商務談判。由于物資倉儲往往需要較長時間，而且在保管的過程中還可能涉及到加工處理、分拆等作業，也有可能涉及到倉單持有人的第三方關系，為了避免產生爭議，商務磋商的內容應該盡可能條款細致、內容充分。雙方在意思表示一致的基礎上應該訂立較為完備的商務合同，以明確倉儲合同雙方的債權債務關系，為倉儲活動的順利開展提供有保障的法律依據。

（4）合同的履行。合同的履行是雙方權利義務得以實現的階段，也是倉儲企業實現其經濟利益的階段。對于一項倉儲商務合同而言，其履行主要包括以下一些關鍵環節：存貨人交付倉儲物、保管人接收倉儲物并保管倉儲物、存貨人提貨、存貨人支付倉儲費用。

2 倉儲商務管理的目的

倉儲商務管理是倉儲經營人對倉儲商務活動進行的計劃、組織、指揮和控制的過程，是企業管理的一部分。倉儲商務管理的目的是為了最充分地利用倉儲資源，最大程度地實現經濟效益。具體表現為：

（1）滿足社會需要。倉儲服務是社會生產和發展的結果，隨著社會分工的進一步發展，人們對倉儲服務會提出更加多樣化的需求。因此，倉儲企業需要加強倉儲商務管理，有效地開發市場、挖掘商業機會、跟隨市場的需要調整產品結構、提高服務水平，以增強企業的競爭力、使自己的產品被社會接受。

（2）充分利用倉儲資源。企業進行商務管理就是要獲取更多的商務機會，并實現這些商務機會。機會能否變成企業利潤，離不開企業的核心產品――即倉儲服務。因此，倉儲企業需要充分利用企業的一切資源，包括倉儲能力和作業能力、資金能力和人力資源等，獲取最多的商業機會。

（3）提高經濟效益。一方面，倉儲企業通過商務管理采取先進的經濟管理理論、現代化技術、有效的經營方法，能最大程度控制和減少交易成本。另一方面，企業通過商務管理積極開拓市場、需求商務機會，能提高企業收益。因此，通過倉儲商務管理，最終能實現企業經濟效益最大化。

（4）減少風險。企業的經營風險絕大部分來自于商務風險，高水平的商務管理就在于避免發生商務風險。倉儲企業通過嚴密的市場調研和市場分析、嚴格的合同管理、規范的商務責任制度，可以建立有效的風險防范機制。

（5）打造企業形象。倉儲企業通過有效的市場宜傳、人員管理、合同管理等商務管理手段，可以打造誠信、高效的企業形象。企業形象作為企業的無形資產，是企業可持續發展的有力保障。因此，任何倉儲企業都應該將良好的企業形象作為企業經營和管理的目標。

3 通過加強倉儲商務管理提升倉儲企業競爭能力

倉儲商務管理是倉儲企業管理的一部分，包括對參與商務工作的人、財、物等資源的管理，其目的在于創造最大的經濟效益，提升倉儲企業競爭能力。

具體而言，倉儲企業實施倉儲商務管理包括以下一些內容：

（1）市場管理。倉儲企業要廣泛開展市場調查和研究，加強市場監督和管理，廣泛開展市場宣傳，使倉儲服務能切合市場需求。

（2）資源管理。倉儲企業需要充分利用倉儲資源，為企業創造和實現更多的商業機會。

因此，要合理利用倉儲資源，做到人盡其財、物盡其用。

（3）制度管理。高效的商務管理離不開規范、合理的管理制度。倉儲企業應該在資源配置、市場管理、合同管理等方面建立和健全規范的管理制度，做到權利、職責明確。

（4）成本管理。一方面，企業應該準確進行成本核算、合適確定價格，提高產品的競爭力。另一方面，企業應該通過科學合理的組織、充分利用先進的技術降低交易成本。

（5）合同管理。倉儲企業應該加強商務談判和合同履行的管理，做到誠實守信、依約辦事，創造良好的商業信譽。

（6）風險管理。倉儲企業通過細致的市場調研和分析、嚴格的合同管理，以及規范的的商務責任制度，可以妥善處理商務糾紛和沖突，防范和減少商務風險。

（7）人員管理。商務人員的業務素質和服務態度在很大程度上影響著企業的整體形象，因此，商務管理還應該包含對商務人員的管理。倉儲企業應該以人為本，重視商務人員的培訓和提高，通過合理的激勵機制調動商務人員的積極性和聰明才智，同時還要加強對商務人員的監督管理，創建一支高效、負責的商務隊伍。

【參考文獻】

[1]李永生.倉儲與配送管理[M].機械工業出版社，2002.

第4篇：企業經營戰略內容范文

企業文化是企業成員共有的價值和信念體系。這一體系在很大程度上決定了企業成員的行為方式。它代表了組織成員所持有的共同觀念。企業文化在企業發展中起到導向、維系和約束的作用，它有很強的維持現有模式的傾向。

一、企業文化的重要性

企業文化的重要性，主要表現在以下幾個要點上。

第一，企業文化是企業的靈魂。企業文化實際上是指導企業及其員工的一種價值理念，這種價值理念體現在每個員工的意識上，當然最終就成為指導員工行為的一種思想，因而企業文化最終作為企業的靈魂而存在。從現實狀況來看，任何一個企業所倡導的企業文化，恰恰就是這個企業在制度安排以及經營戰略選擇上對人的價值理念的一種要求，也就是要求人們在價值理念上能夠認同企業制度安排及企業戰略選擇，并以符合企業制度安排及戰略選擇的價值理念指導自己的行為，因而企業文化實際上是作為企業的靈魂而存在。

第二，企業文化是保證企業制度與企業經營戰略實現的重要思想保障。企業文化作為每個企業員工的一種價值理念，當然就會對企業員工的行為發生應有的作用，企業文化是企業員工的行為準則，從而會對企業發生重要的作用，這種作用既包括激發企業活力的作用，也包括約束企業行為的作用。正是因為企業文化作為員工的價值理念存在，而員工又會受到自身理念的作用，所以企業文化能夠使員工自覺主動地執行企業制度，貫徹企業經營戰略，因而企業文化是實現企業制度與企業經營戰略的思想保證。

第三，企業文化是企業制度創新與經營戰略創新的理念基礎。企業文化是企業制度和企業經營戰略的要求在員工價值理念上的反映，反過來，企業文化也會對企業制度的安排以及企業經營戰略的選擇有一種反作用，因為人的價值理念支配人的選擇及行為。正是因為如此，所以企業文化的創新，必然會帶來員工價值理念的創新，而這種價值理念的創新，會推動企業制度和經營戰略的創新。由此可見，企業文化在企業制度和經營戰略的創新上，是具有非常重要的意義的。

第四，企業文化是企業活力的內在源泉。企業活力最終來自于人的積極性，只有人的積極性被調動起來了，才能使企業最終充滿活力，而人的積極性的調動，則往往又是要受到人的價值理念的支配，只有人在價值理念上愿意去干某件事的時候，那么人才有內在的積極性，如果人對某件事在理念上不認同，即使強迫他去干，也不一定會干好。因為他雖然會被動地被迫執行命令去干這件事，但他并沒有內在的積極性，因而不一定會干好。所以，要讓企業中的每一個人能夠積極地去從事某項活動，就要首先讓他在理念上認同這件事。所以企業文化作為員工所信奉的價值理念，必然就會直接涉及企業的活力，作為企業活力的內在源泉而存在。

二、企業文化創新的價值

企業文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程。企業文化創新的實質在于企業文化建設中突破與企業經營管理實際脫節的僵化的文化理念和觀點的束縛，實現向貫穿于全部創新過程的新型經營管理方式的轉變。創新企業文化是企業制度下的一個重要指標和鮮明特征。它與以往在企業內部廣泛開展的企業文化活動的一個明顯區別是，現代企業文化更緊密地把企業文化活動與企業的實際收益聯系在一起，或者說直接掛鉤。因此，它在企業的地位就愈見重要和突出。當企業內外條件發生變化時，企業文化也相應地進行調整、更新、豐富、發展。成功的企業不僅需要認識的環境狀態，而且還要了解其發展方向，并能夠有意識地加以調整，選擇合適的企業文化以適應挑戰，只有這樣才能在激烈的市場競爭中依靠文化帶動生產力，從而提高競爭力。因此，堅持企業文化創新對于企業發展具有極其重要的，它可以摒棄原有的不合理的思維和行為，以一種前所未有的新思維來創造新的成果。文化創新會直接作用于人的觀念意識、思維方式，進而影響人的行為。一個企業無論實力多么雄厚，它的企業文化建設一旦停步不前，失去了創新的動力，這個企業必將會成為強弩之末。

三、企業文化創新的基本抓手

企業文化創新要以對傳統企業文化的批判為前提，對構成企業文化諸要素包括經營理念、企業宗旨、管理制度、經營流程、儀式、語言等進行全方位系統性的弘揚、重建或重新表述，使之與企業的生產力發展步伐和外部環境變化相適應。

第一，企業領導者應當加強自身修養，擔當文化創新領頭人。

從某種意義上說，企業文化是企業家的文化，是企業家的人格化，是其事業心和責任感、人生追求、價值取向、創新精神等的綜合反映。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。這正如我國著名企業家張瑞敏在他個人在海爾公司充當的角色時所說的，“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”企業文化創新的前提是企業經營管理者觀念的轉變。因此，進行企業文化創新，企業經營管理者必須轉變觀念，提高素質。

首先，要對企業文化的內涵有更全面更深層次的理解，真正將企業文化的概念定位在企業經營理念、企業價值觀、企業精神和企業形象上。其次，要積極進行思想觀念的轉變，牢固樹立適應市場要求的全新的發展觀念、改革觀念、市場化經營觀念、競爭觀念、效益觀念等等。第三，積極吸收國外優秀的管理經驗，用于企業發展，并且在文化上要積極融入世界。第四，雙眼緊盯著國際、國內各種信息，緊盯著市場需求，大腦中要能及時地將外界的信息重新組合構造出新的創新決策。

第二，企業文化創新與人力資源開發相結合

人力資源開發在企業文化的推廣中起到不可替代的作用。全員培訓是推動企業文化變革的根本手段。企業文化對于企業的推動作用得以實現，關鍵在于全體員工的理解認同與身體力行。為此，在企業文化變革的過程中，必須注重培訓計劃的設計和實施，督促全體員工接受培訓、學習。通過專門培訓，可以增進員工對企業文化的認識和理解，增強員工的參與積極性，使新的企業文化能夠在員工接受的基礎上順利推進。即采取誘致性變遷的方式，就是指基于員工自愿支持的觀念更新與行為模式的轉變。除了正式或非正式的培訓活動外，還可以利用會議以及其他各種輿論工具。

現代企業間的競爭主要是人才的競爭，也是企業凝聚力的較量。這歸根結底又是以人為本的企業文化的競爭。頑強的企業團隊精神，是企業獲得巨大成功的基礎條件。要把企業成千上萬名員工凝聚起來，只靠金錢是不夠的，企業必須具備共同的價值觀、目標和信念。對共同價值的認同會使員工產生穩定的歸屬感，從而吸引和留住人才。事實證明，企業只有形成了優秀的企業文化，才能打造一支戰無不勝的員工隊伍。

第三，打造學習型企業。

企業間競爭是人才的競爭。建立學習型企業和業務流程再造，是當今最前沿的管理理念。知識經濟，知識資本成為企業成長的關鍵性資源，企業文化作為企業的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業將是學習型企業，學習越來越成為企業生命力的源泉。企業要生存與發展，提高企業的核心競爭力，就必須強化知識管理，從根本上提高企業綜合素質。

第5篇：企業經營戰略內容范文

關鍵詞：物流戰略；物流效果；物流效率；主業物流；非主業物流

中圖分類號：F25 文獻標識碼：B

一、引言

現代物流是一種新興的服務性產業，自20世紀90年代初期現代物流概念導入我國以來，物流產業就開始作為推動產業結構優化升級，加快經濟增長方式轉變的手段而受到重視。盡管如此，但是在物流的戰略定位上，對物流的評價基準仍然停留在追求物流成本的降低帶來所謂“第三利潤源泉①”的“物流效率論”的層次上，此觀點主張物流的主要目的或者主要功能就是追求物流成本的削減，通過最大限度的削減物流成本實現更大的邊際利潤。由于此一學說將物流的功能僅定位于物流成本的削減，因而在此稱之為“狹義第三利潤源泉論”。需要指出的是由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，“狹義第三利潤源泉論”掩蓋了物流的本質，無益于全面把握物流的戰略定位。

（一）戰略的概念

戰略一詞原為軍事用語，是指籌劃和指導戰爭全局的策略，綜合整體形勢和敵我雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭準備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。換句話說就是為了實現軍事目標，統籌軍事計劃，并將各軍事行動圍繞軍事目標進行有機整合。今天，戰略論不再僅僅停留在軍事領域，也深深地影響著企業層面的經營決策。企業經營戰略是企業為了實現其經營目標，因應競爭環境所做的戰略性經營活動②。首先，縱觀企業的經營環境，經濟快速成長的同時競爭亦隨之加劇，企業有必要通過改善經營資源的效率化來強化其體質。其次，消費者的成熟化以及消費市場的多樣化愈發使得市場愈加難以預測；消費者購買行為的不確定性意味著企業為此需要投入更多的經營資源。再之，隨著信息化時代的到來，企業有必要導入先進的經營技術以面對日益不確定的產業競爭環境。因此，企業有必要重組企業經營資源，使企業經營戰略成為具有能夠全方位應對各種競爭的“多功能利器”，去應對復雜多變的經營環境。

（二）企業導入物流戰略概念

企業經營戰略的實施通過諸多個別的經營活動的執行來實現，在諸多參與企業經營行為的活動之間，存在著各經營活動之間以及各個別經營活動與企業經營戰略之間的定位問題，概括地說來一般有以下幾種關系。首先，個別經營活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的二律背反（trade-off）的關系。其次，個別經營活動有時會隨著企業經營戰略的調整而相應變動，個別經營活動的變動會影響企業經營戰略的實現。最后，在評價各個別經營活動的時候，既要對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。有鑒于此，作為個別經營活動的物流活動自然也就理應具備以上三個特點，企業戰略的物流或者說服從企業的整體發展戰略的物流的戰略稱為物流戰略。

（三）有關物流戰略理論觀點評述

作為對物流行為的評價，有關物流戰略理論的論述開始于20世紀80年代。最早提出物流戰略概念，對物流戰略理論進行了初步整理的是美國物流學者Martin Christopher，他在《The Management of Business Logistics 》一書中簡單提出了物流的戰略定位問題，他認為企業在制定物流戰略時應首先明確物流戰略的方向性，繼而在此方向性之下提出物流成本與物流體系兩個子系統，并對這兩個子系統制定評價體系。所謂物流戰略就是由物流成本與物流體系相互結合而構成，不僅如此還應當明確相應的評價其成果的基準，這種物流戰略體系在實行過程中不斷通過成果的驗證及反饋，為企業應對市場競爭的挑戰提供決策依據。概括地說，Martin Christopher 的物流戰略構成分為三個部分：物流成本、物流體系、物流成果。后來美國學者Daniel F.Lynch和Scott B.Keller在其合著的《The Effect of Logistics Capabilities and Strategy on Firm Performance》中指出，物流處理能力與企業的經營戰略密切相關，擁有出色的物流機能的企業在執行企業的戰略時比那些物流能力稍遜的企業更有優勢。另外，Bowersox 與Closs認為物流處理能力是評價那些既要保持盡可能低的總經營成本，又要提供有競爭優勢的企業的物流服務水平的手段，但這種能力的發揮最終取決于企業對物流的戰略定位。

不難看出多數學者在論述物流的機能（生產性或效率）與企業戰略的關系時，均主張物流的機能是企業戰略有機體的重要組成部分，同時物流機能既是企業取得競爭優勢的重要手段，又要以企業的總體戰略目標為中心。這些觀點對于理解物流機能與物流戰略的關系方面提供了新的視角，有助于全面把握物流在企業發展層次上的定位。雖然上述理論探索對物流戰略理論研究有所拓展，但是并沒有針對物流戰略的構成，及內涵進一步進行深入化、系統化、歸納化研究。本論文就是帶著這樣的問題意識，試圖對物流戰略的構成及展開作進一步研究，盡可能提供新的分析視角及分析方法。

二、物流系統與物流戰略的構成及展開

在引言中提到物流概念自20世紀末傳入我國以來，以其效率面為中心，在理論界和實務界進行了深入研究和應用開發。粗看起來此一研究與應用趨勢有其合理一面，本來作為構成企業經營管理活動要素的各物流機能活動③本身，是獨立且分散地存在于企業的生產、銷售等經營管理活動之中的，自然追求各機能的效能最大化成了物流概念形成初期最易理解的一面，或者說在概念上物流與生產、銷售等經營機能一樣有其清晰且互為獨立的范疇。企業為了其經營目標，將運輸、保管、搬運等機能要素橫斷諸多部門，進行有機整合之后（如圖1所示），物流應作為經營機能中一個重要側面發揮其功能。既然是橫斷其他經營機能的特殊部門，物流管理系統具備以下兩個特征：（1）物流管理的閉鎖性。承擔物流機能的物流組織作為經營管理的一個部門，有其閉鎖性的一面，即有其獨立的考核目標（對其進行生產性或效率性的要求）。（2）物流管理的開放性。由于物流活動橫跨多個經營管理部門，容易受整體戰略目標、生產、銷售等部門經營活動的影響，有時難以獨立展開活動。

（一）基于戰略視角的物流系統基本構造

一般在研究物流理論時立腳于兩種分析視角，一是宏觀物流的分析視角，另一種為微觀物流的分析視角。多數的物流研究文章里是在將二者混為一同的前提下分析物流行為的，其結果是因不是在一個研究平臺上論述而導致概念混亂、各說各話。如圖2所示，物流的分析平臺分為兩個層次，一是宏觀物流層次，二是微觀物流層次。宏觀物流主要是站在社會經濟的視角分析物流，側重于國民經濟生活中的運輸、交通等領域的問題；微觀物流是立足于企業管理層次視角的企業經營管理活動中的物流管理。當然，宏觀物流與微觀物流不是互不相連、獨自存在的，更多的時候在制定宏觀物流戰略時是在考慮了微觀物流戰略，同樣在制定微觀物流戰略時是在考慮了宏觀物流戰略。但是，不能因此將二者視為同一問題，而不加區別混同論述。特別是近年來，微觀物流理論研究中由于引入了供應鏈管理思想以及市場營銷思想以后，淡化宏觀及微觀物流的差異，在經營管理的大范疇內思考物流的思潮，進一步模糊了對物流理論構造本身的研究。

除了以上所述物流的宏觀和微觀兩個層次以外，還應關注物流的另外兩個側面：物流效果、物流效率④。由于宏觀物流多限于運輸、港灣、道路、機場、集裝箱、物流設備等宏觀層面的研究，限于篇幅，本論文主要討論微觀層次的非主業物流企業的效果和效率側面。

上面提到物流管理具有兩個特征，一是物流的閉鎖性，二是物流管理的開放性。建立在物流閉鎖性之上，對構成企業經營行為的各活動（運輸、搬運，在庫管理，流通加工，信息處理等）進行控制管理，從生產性、效率性的側面進行考核的分析方法稱為物流效率側面。而著眼于企業整體戰略目標，緊密協調生產、銷售等職能部門，作為企業戰略要素之一的物流的一面被稱為物流效果側面。同時物流管理中的管理還包含兩層含義，一是經營管理意義上的管理，是一種更高層次的管理，使物流活動符合經營戰略的目標的管理（效果側面）；二是針對物流機能領域的控制（效率側面）。物流效果的達成一般考慮一下三個因素：（1）物流活動對企業戰略執行上的貢獻性；（2）物流服務水平的戰略定位（時間、供貨的安定性、正確性等服務內容）；（3）物流在競爭市場中的戰略定位。

關于物流機能領域的物流效率的達成，一般由各設施，各物流機能活動的現場管理活動構成。概括說來有以下活動構成：（1）物流的生產性管理（各機能活動的生產性管理）；（2）物流設施、部門的個別管理；（3）物流機能活動（運輸、保管、搬運、包裝等）的作業管理；（4）物流費用管理。物流管理活動的基本課題就是企業緊緊圍繞著物流效果和物流效率兩個側面，建立一個不但有高效率還要有高效果的物流體系（見表1）。

（二）物流效率的戰略性貢獻分析

現代物流產業是服務性產業，同樣對非主業物流企業來講，物流機能對企業發展戰略同樣起到服務性貢獻，“物流體制的構建是從物流服務水平的構建開始的”⑤。美國著名市場營銷學家P.Kotler 在《營銷學原理》第一章中指出“物流就是創造需求的手段”，“物流服務水平直接與企業服務水平相關”。物流戰略的宗旨是以最小的成本來實現最高的物流服務水平，從而提高企業的整體競爭力。

物流品質的改善是以物流服務水平⑥的改善為核心進行的，物流服務的內容主要是在運輸的安全、合理庫存水平的維持、準時交貨、事故處理、信息的提供等物流戰術層次的業務行為，物流服務水平的提高必然引起物流成本的上升（圖3）。從企業經營管理的戰略角度來看，物流成本的上升并非一定意味著企業經營績效的低下，而是應當分析隨著物流服務水平的提高（物流成本的增加）企業的總收入、凈利潤額的變化。

前面提到企業經營戰略的實施是通過諸多個別的經營活動的執行來實現的，作為企業經營活動的物流管理，其個別機能活動之間存在著既相互依存，有時又相互排斥的關系，不過個別經營活動應當隨著企業經營戰略的調整而相應變動。當然，對個別經營活動進行狹義性評價的同時又要評價其企業的整體經營戰略的貢獻度。只要因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP的總和大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的ΔLC的總和，就可以說物流成本的增加為有效增加（參考圖4）。

∑ΔP>∑ΔLC

其中ΔP：因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤，ΔLC：為凈增加物流費用的總和。

從戰略的角度來看，隨著物流服務水平的提高，企業的收入會隨之增加。隨后物流服務水準越過某一點以后（圖3中的S點），由于物流的成本的急劇增加，收入的增加開始鈍化，甚至無論多大程度改善物流服務，都難以走出收入的低迷，更甚至于過度追求物流服務水準的提高的后果，導致凈增加物流費用的ΔLC的總和大于因物流服務質量的改善而帶動的凈增加利潤ΔP總和，也就是說物流成本的增加為無效增加。

（三）物流戰略的效果與效率辯證關系

如前文所述，物流系統包含兩個側面：物流效果與物流效率，物流效率側面的發揮勢必影響物流效果的達成。作為物流系統軸心的物流戰略毫無疑問也具有兩個側面：物流效果和物流效率。一般物流戰略所要達成的目標有三個：第一，成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等；第二，投資最少，是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率；第三，改善服務。一般認為企業收入取決于所提供的物流服務水平，盡管提高物流服務水平將大幅度提高成本，但收入的增長可能超過成本的上漲⑦。

物流戰略的目標是物流戰略效果性與效率性的辯證統一，一方面物流系統的閉鎖性要求在物流戰略制定或實施過程中，將物流作為一個系統實現該系統的最優化，即使物流成本、投資成本最小化；另一方面，物流系統的開放性要求不僅對物流系統進行狹義的評價，同時又要評價物流對企業的整體經營戰略的貢獻性，通過改善物流服務水平拓展市場份額實現盈利能力的突破性提高。企業戰略的實現需要對企業各個系統資源進行有機的整合形成合力，充分發揮各個子系統的效率性和效果性。

物流戰略實施的目標是實現企業的長期效益最大化，即為實現企業戰略，而不是實現物流長期效益的最大化，這一點有別于企業戰略。在主業物流企業中物流戰略與企業戰略重疊，在非主業物流企業中物流戰略是企業戰略的一個組成部分，支撐著企業戰略的實施（圖 5）。物流戰略對企業戰略的支撐作用是基于物流系統的開放性，是物流戰略的效果側面的重要體現。物流系統的開放性要求物流戰略與生產戰略、營銷戰略、財務戰略保持協同，共同實現企業戰略，而不是片面的追求物流系統的長期效益最大化，因為物流戰略需在企業戰略的指導下制定，物流戰略的實施情況影響企業戰略的完成。

物流戰略的效率性強調在企業戰略的指導下實現物流系統的長期效益最大化，但物流系統作為企業的一個子系統，單純追求其物流系統的效率性，實為追求企業系統的局部最優。物流的效果性強調通過物流系統對企業其他子系統的協作，而達到企業系統的全局最優。物流戰略的效率側面體現了物流系統的閉鎖性，物流做為一個獨立的子系統有其獨立的考核指標，要求其實現物流系統的低成本化、最優化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響（圖 3）。另外，物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化（圖 4）。

物流戰略的效率性與效果性的辯證關系可以擴大供應鏈范疇。在供應鏈中，物流作為一個系統或一個獨立經營的部門，有其獨立的考核體系，追求物流系統的低成本化、最優化成為必然，體現了物流戰略的效率性。物流戰略的目的是實現供應鏈戰略，單純追求物流系統的效率性，即物流系統的最優化，無益于實現供應鏈戰略。物流戰略效率性的夸大勢必會影響其效果性的發揮，效果性的發揮又會使物流系統次優化。

三、狹義第三利潤源泉論

前文中提到第三利潤源泉論定位于物流成本的削減，目的在于通過物流成本的削減實現企業的長期效益最大化。本文從物流戰略的效果性和效率性的辯證關系角度，重新審視該理論的合理性以及使用范圍，在進一步展開之前本文將簡單闡述兩個概念：主業物流企業和非主業物流企業。

（一）主業物流企業與非主業物流企業

從事物流活動的企業，因物流活動本身在企業經營活動中所處的戰略地位不同，分為主業物流企業以及非主業物流企業（參考圖6、圖7）。

所謂主業物流企業是指物流的機能行為為其主營業務內容，并且通過提供物流的機能行為而獲得的經營利益為其主要利益源泉的企業。例如從事運輸、配送、倉儲、搬運、流通加工等的專業化經營業務的企業。主業物流公司多以第三方物流（3PL）的角色向其顧客提供專業化物流服務，對于此類主業物流企業來說，物流業務為其核心業務。由于主業物流企業主要甚至僅僅通過提供專業化物流服務獲得利潤，因此對此類主業物流企業來說，物流與其說是第三利潤源泉不如說為第一利潤源泉更恰當。

所謂非主業物流企業是指那些物流業務為非主營業務，但和人力資源、財務等部門一樣對主營業務起到支持、輔助功能的企業。比如對于松下電器株式會社而言，主營業務就是電子產品的生產制造，物流和人力資源等其他職能部門一樣不是主營業務。盡管對此類公司而言，物流部門所起的功能直接影響到公司的經營績效，但公司不會舉全力整合大部分經營資源去開展物流活動。第三利潤源泉論以及物流冰山說⑧等學說主要是針對此類非主業物流的企業中的物流機能提出的學說。

（二）狹義第三利潤源泉論的片面性

由于長期以來忽視物流機能，使得這塊暗黑大陸被視為尚未開發的利潤源泉引起了廣泛重視。毫無疑問，從降低物流成本為企業的經營騰出更多的邊際利潤這一點來看具有十分重要的意義。但是，由于我國目前物流理論框架的構建還不充分，在理論界和實業界有一種狹隘地理解物流的作用，言物流必“第三利潤源泉”的趨勢混淆了物流問題的本質。

狹義第三利潤源泉論觀點認為絕對的物流費用的降低會給企業帶來邊際利潤，而這個邊際利潤又為企業價格戰略、營銷戰略的實施提供條件。在這里并無意否定第三利潤源泉論，無容置疑以降低物流費用為主要內涵的物流生產性的提高，對改善企業經營績效有重要意義。問題是對非主業物流的企業來說，提高績效的手段絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現，過分強調物流的第三利潤源泉作用會掩蓋問題的本質。從供應鏈管理的角度來看，過分強調物流的第三利潤源泉的思想偏重于局部最優化，而忽略整體最優化的狹義思考。狹隘的第三利潤源泉論觀點忽視了物流戰略的效果性與效率性的辯證關系，認為單純地通過提高物流系統的效率性，可提高物流對企業或者供應鏈戰略的貢獻性和支撐作用，在作出成本削減的決策時需要站在企業整體戰略或供應鏈戰略的角度上去判斷，偏離了供應鏈整體最有化的物流成本的削減會因小失大，得不償失。一味降低物流成本勢必會損壞物流對整體戰略的貢獻度，提高物流成本可能是企業出于對企業或供應鏈長期效益的考慮，以犧牲物流系統的最優化為代價，爭取其他部門或系統的更大化。

四、結論

本文從戰略角度上重審物流系統的構成，將物流系統分為兩個層次：宏觀層次和微觀層次，同時可從兩個側面審視物流，即物流效果性和物流效率性。在非主業物流企業中，作為企業經營重要組成部分的物流因其獨立且貫穿于各職能（如采購、生產、銷售）部門之中，并具有其獨立專門的考核體系，具有閉鎖性的特征；同時因物流的各個職能橫斷企業各職能部門，物流系統目標的實現受制于企業總體戰略、采購戰略、生產戰略、銷售戰略等職能戰略的開展，與職能戰略有著相互制約相互依賴的關系，難以獨立開展活動，具有開放性的特征。

基于物流系統閉鎖性的物流效率側面強調物流系統自身的效益最大化，即通過物流成本的削減實現利潤的增加；基于物流系統開放性的物流效果側面著眼于企業戰略的實施優先于物流效率性的實現，注重物流系統對企業戰略的支撐作用。在企業經營管理活動中存在兩種辯證關系，即個別經營活動之間的二律背反關系和個別經營活動與企業戰略之間相互制約和相互依賴的關系。所以，在對物流系統進行評價時，既要對物流系統進行狹義性的評價，同時又要對企業的整體經營戰略的貢獻度進行評價。物流服務質量的改善而帶來的企業凈利潤的增加，大于用于改善物流機能、提高物流服務水平的凈增加物流費用的總和時就會出現有效增加效應，但當物流服務水準翻越某一點后，物流成本增加的速度將大于收入增加的速度，出現無效增加現象。

與此對應，物流戰略也具備兩個側面：物流效果性和物流效率性。物流戰略的效果性強調物流戰略對企業整體戰略的支撐作用，通過物流戰略與生產戰略、營銷戰略等職能戰略的協同實施，實現企業的長期效益最大化。物流戰略的效率性則強調物流作為一個相對獨立的子系統，而實現自身的長期效益最大化。物流成本的削減并不意味著企業利潤的增加，可能致使企業產品質量和服務質量下降，從而給企業的長期效益帶來負面影響。物流成本的上升也不意味著企業利潤的下降，促使物流成本上升的原因可能是企業著眼于未來實施為客戶提供更多增值物流服務的戰略，或者企業為實現整體效益最大化而犧牲物流子系統的效益，促使生產、營銷等其他子系統效益的更大化。單純地追求物流戰略的效率性實為追求局部最優化并非全局最優化。物流戰略是物流效果性和效率性的辯證統一，夸大任意一面將致使物流戰略實施的畸形化。在制定企業戰略時，應統籌各種資源，防止出現局部次優化，打造企業經營的“多功能利器”以應對不斷變化的市場環境。因此，使用范疇僅限于非主業物流企業的狹義“第三利潤源泉論”實為一種夸大物流戰略效率性的“物流效率論”，強調通過物流成本的削減實現企業效益的長久提升，對非主業物流的企業來說可以通過提供立足于客戶的創造性物流服務來實現企業效益的增加，絕非僅靠改善物流、降低物流成本來實現。“狹義第三方利潤源泉論”偏執了物流戰略的內涵，掩蓋了物流問題的實質。

注釋：

① 由引進生產自動化而帶來制造費用的降低被稱為第一利潤源泉，由市場營銷的導入而帶來的單位商品的銷售費用的降低被稱為第二利潤源泉,未開發的物流領域―為第三利潤源泉，同一時期針對物流成本比較有表性的另一主張為日本學者西澤修的物流冰山說。

② J.T.Cannon, Business Strategy and Policy,Harcourt ＆ World,Inc.,1968:168.

③ 運輸、保管、搬運、裝卸、流通加工、在庫管理、信息處理等物流機能活動。

④ 這里的物流效率所指的是物流機能，具體包括運輸、搬運、流通加工、在庫管理、信息處理等功能性側面。

⑤ 矢作敏行.現代流通.有斐閣アルマ，1999:88.

⑥ 所謂物流服務水準是指企業所能提供物流機能的業務達成能力，包含對時間、供貨的安定性、正確性等服務內容及指標的制定。

⑦ Ronald H.Ballou 《企業物流管理》P28

⑧ 日本物流學者西澤修在1977年提出此學說。

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第6篇：企業經營戰略內容范文

關鍵詞:中小企業經營戰略 重要性 戰略選擇

中圖分類號:F276.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-250-02

一、經營戰略的重要性

所謂經營戰略,就是指在市場經濟條件下,企業為謀求自身長期的生存和穩定的發展,在對外部環境和內部條件進行分析研究的基礎上,對影響企業生產經營活動的全局性問題所做出的長遠的、系統的總體謀劃與對策。筆者認為,企業經營戰略:一是建立企業認知,它是培養企業員工工作習慣的一個大前提,讓企業所有人都有共同的方向感,知道今天做什么,為什么而做,明天去哪里,為什么要去,這一點非常重要。二是讓企業與眾不同,它是行為感觀的不一樣,也是企業賣點,進而轉換成價值。三是打敗對手,一切為了競爭。四是找出并選擇企業焦點。五是企業在行業的領導方向。市場經濟環境下的“經營戰略”一般主要由經營思想、經營目標、經營方針及戰略措施等組成有機的統一體。

為什么有些企業成長緩慢?為什么有些企業難以持久?為什么有些企業做到一定程度竟然“不會做”了?――因為盲目,目標不清晰或好高騖遠;因為盲從,一聽說什么賺錢便一哄而起,趕時尚;因為盲打:心中無數,不講戰略,四面出擊,急于求成。

有的經濟學家預言:今天創業的企業,十年之后將有十分之九不復存在。在這些起起落落的背后是什么在發揮著作用?企業該如何正確地走向未來?一個組織、一個企業一時一事把事情做正確,是很容易做到的,難的是永遠做正確的事情。永遠做正確的事情靠什么?靠的就是戰略。

記得一位管理大師有個形象的比喻:沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸。不少企業就有這種“流浪傾向”,它們缺乏企業戰略,經營企業喜歡“腳踏溜冰鞋”,“溜”到哪兒算哪兒。許多企業經營者,因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”,以至于無暇顧及企業任務、方向及戰略。管理大師彼德?德魯克認為,使企業遭受挫折的唯一最主要原因,恐怕就是人們很少充分地思考企業的任務是什么。試想一下,一家沒有方向意識和連貫一致經營戰略的公司,在激烈競爭的市場中,將會是什么結局?當一家企業像流浪漢一樣,不知道應往哪里走時,企業命運是極其危險的,因為它通常會走到不想去的地方。所以,有管理專家曾大聲疾呼:有戰略,才會有未來。生產制勝已成歷史,中小企業已經進入了戰略制勝的新時代。

二、戰略選擇

中小企業要想快速高效的發展,除了需要良好的外部發展環境之外搞好自身的建設才是至關重要的,尤其是要具有戰略眼光,形成自己的發展戰略。唯有如此,中小企業才能在經濟全球化的環境下,看準方向,把握時機,獲得更快更好的發展。筆者認為“專”“新”戰略、差別戰略、特許權戰略、名牌戰略、綠色經營戰略是中小企業經營發展的最佳選釋。

1.“專”“新”戰略。即鼓勵中小企業向“專、精、特、新”方向發展。中小企業實力較弱,往往無法經營多種產品以分散風險,難以形成規模生產和銷售,難以有較強的研究開發能力,質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不如大型企業,無法形成成本領先戰略和產品差別戰略所要求的經營優勢。所以,明智的中小企業就要善于集中力量,堅持“有所不為而有所為”的原則,運用市場聚焦策略,揚長避短,把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來,或者謀求成本領先地位,或者爭取產品差別優勢,如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后,要乘勢而行,使企業在該目標區域內呈鼎立之態,形成核心競爭力。其實這也是一個企業定位問題,企業要根據自己的技術、自己的產品、以及自己所服務的市場,客觀地評價自己的優劣條件,準確地確定自己的位置,中小企業要發揮自己的特長,專注于某一、兩個方面,形成有核心競爭力的企業。企業生存和發展取決于是否具備核心競爭力,所謂核心競爭力是保持企業持續生存和發展獨有的、其他企業難以模仿的能力。中小型企業應該徹底拋棄"小而全”的經營思想,圍繞自己的核心能力進行經營,專心致志地做最專長的業務,專注于“專”和“新”,這是中小企業生存和發展的最基本的戰略。

2.差別戰略。中小企業在沒有成本優勢的情況下,又沒有質量優勢,只有搞出特色,以抽象價值吸引一部分消費者。差異化是企業提供的產品標新立異,形成具有獨特性的東西。差異化的方式可以是設計或品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡及其它方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突,它可以增加利潤卻不必追求低成本。中小企業為保持在市場上的優勢地位,不以擴大市場規模為目標,而是以開發高附加值的、有別于大企業的產品為方向,力求達到無人可敵的境地,這樣做自然可獲得豐厚回報。差異化要求中小企業要有一定的創新能力,這種創新不一定必須是實質性的創新開發,重要的是顧客能感覺到的創新。中小企業貼近市場,可根據消費需求,采用差異化戰略,即用與大企業產品有差異的特色產品吸引消費者。中小企業如果能以特色產品和優質服務得到消費者的信任,就能樹立起良好的市場形象,提高消費者或用戶對該企業產品的依賴程度和購買頻率。

3.特許權戰略。所謂特許權,是指一家大企業選擇若干家中小企業,授予大企業產品、服務或品牌的經營權,收取一定的特許費,但不損害中小企業的獨立自主性,與大企業大集團分工協作、專業互補。特許經營戰略是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益,必然要擺脫‘大而全”生產體制的桎梏,求助于社會分工與協作。這在客觀上增加了大企業對中小企業的依賴性,為中小企業的生存和發展提供了可靠的基礎,所以稱這種相互依賴關系為生存互補戰略。中小企業在決定自己的生產方向時,不是著力于開發新產品,而是接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨,與大企業建立緊密的分工協作關系。中小企業的發展很大程度上取決于與大企業所建立的相互依賴、共同發展的關系。中小企業通過獲得特許權與大企業合作。特許權經營成為大型企業使用的一種戰略,它把大中小企業比較成功的結合起來,中小企業可采用這種戰略。

4.品牌戰略。中小企業實施品牌戰略可從以下兒個方面入手。一是樹立品牌戰略意識首先是品牌定位,樹立名牌意識就要選好牌子,需要從產品特點、消費心理、文化現象中精心研究和策劃。品牌定位成功企業也就有了一個走向市場、占領市場、走向未來的信譽載體。其次是戰略規劃。企業要從產品的開發、研制、服務宣傳等各個層面使消費者接受所生產的產品,這就要有品牌的統籌策劃和戰略的全面謀劃來提升品牌形象,整合品牌資源,從而提高消費者對產品的認知度、忠誠度,最終樹立起企業良好的品牌形象。二是重視產品品牌商標注冊在品牌和知識產權保護方面,一些企業的管理者對產品商標品牌的重要性認識不足,不去用法律來保護企業的商標使用權。因此,企業在制定品牌戰略時,一定要把設計、注冊商標、擁有自己的品牌放在企業發展的重要位置。商品未出,商標先行,世界上一些著名的企業都是重視商標注冊的。為此,目前尚無商標的中小企業應立即注冊白己的商標,已有商標的企業也要注意擴大注冊國別、增加注冊類別的問題。只有擁有了屬于自己的品牌,企業在競爭中才會取得優勢。三是努力提高品牌的含金量商標注冊后在法律上獲得了承認和保護,但這并不意味著企業就已經有了自己的品牌。只有商標隨商品一起進入市場被廣泛使用后,被消費者所認識,經營者再輔以良好的質量、服務、信譽和宣傳,一個好的商品和品牌才能被人們認可和接受。四是做好品牌宣傳工作創品牌不僅要通過媒體大力宜傳自己的產品,提高產品知名度,而且企業在與消費者進行溝通過程中,也必須隨著階段的不同變化而不斷變換內容,從不同方面表達對消費者的關愛,啟發消費者對品牌的好感。所以,對于中小企業來說,應該在一個短時間內專門讓市場認同其品牌,需要利用媒體的組合策略來達成。五是塑造誠信的企業品牌作為企業不能把信用當作一種“裝飾品”,信用是一種形象,可以用來展示素質,要通過扎實的工作來對企業本身進行信用建設。缺失了信用,就喪失了市場。

5.綠色戰略。一是樹立綠色營銷的觀念。樹立綠色營銷觀念,要求企業寓環保意識于經營決策之中,在營銷時不僅要考慮企業利益、消費者利益,更要考慮公共利益和對環境的影響,要切實把環境保護貫穿于新產品的開發、設計、制造、包裝、使用以及服務等各項環節中,不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎上獲得利潤,同時還要達到社會、經濟與生態環境協調發展的目標。二是加強綠色產品的研發。企業首先應從了解消費者的綠色需求入手,建立有效、快捷的情報信息網絡,捕捉綠色信息,進行綜合處理,分析綠色市場變化動向、綠色消費發展趨勢,為綠色技術和產品開發提供依據。其次,企業必須有長遠意識,多方籌集資金,通過科技成果的轉化,加大技術開發、引進、消化、吸收和改造的力度,提高企業技術水平,特別是提高節能降耗水平和環保能力,努力使產品既符合環境保護的要求,同時具有一定的科技含量。再次,企業在綠色產品的研究、開發、生產、銷售、售后服務等過程中,應遵循國際通行的綠色5R原則,即節約資源、減少污染(Reduce),重復使用、多次利用((Reuse)、分類回收、再循環利用((Recy-cle)和保護自然、萬物共存(Rescue)。最后,采用綠色營銷策略組合, 在產品營銷策略上,應注重生產綠色產品,盡量采用天然的、有利于消費者生命健康、不污染環境的能源及原材料,使用有利于環境保護和生態平衡的綠色技術,在適當時候導入綠色標志認證。在價格策略上,應根據綠色產品價值,將開展綠色產品過程的環境成本內在化,在價格上反映環境成本的價值。綠色產品的價格應略高于一般同類產品的價格,以體現綠色產品的附加值,促進企業的發展。在銷售渠道策略上,精心挑選有信譽、關心環保、熱心公益服務、有良好公眾形象、對綠色產品有認識的商、批發商、零售商,借助其信譽、形象推出綠色產品,利用中間商的銷售網絡,將綠色產品推廣。同時強化綠色企業形象以引導綠色消費,加強企業內部綠色宣傳和教育,制訂綠色制度,培育企業綠色文化,監督企業綠色行動落實等;宣傳綠色產品保護環境、造福人類的內涵,以及所帶來的社會、環境效益;宣傳企業在保護生態環境、節約資源等方面的綠色表現,擴大企業的影響面,使企業的綠色形象得以有效傳播,引導消費者的綠色消費。

參考文獻:

1.趙煥焱.企業戰略管理設計.商業經濟研究,1996(10)

2.張茂林,吳皚.企業“戰略危機”九種表現.江蘇企業管理,2003(10)

第7篇：企業經營戰略內容范文

關鍵詞：綠色經營 競爭優勢 可持續發展

20世紀90年代初，為了解決環境污染、能源危機和資源枯竭等環境問題，一些發達國家開始把環境作為經營的重要內容。進入21世紀，綠色經營能力和水平將在很大程度上決定企業的競爭優勢或競爭力。一個沒有綠色經營能力的企業，或者不注重環境保護的企業，在激烈的市場競爭中是不可能立足或取勝的。因此，綠色經營已經成為現代企業創新的必然選擇，是企業競爭優勢新的重要來源。

一、企業綠色經營的提出

二十一世紀是“綠色世紀”。人們越來越關注人與自然的和諧共處，在經濟活動中保護環境日漸成為時尚。與之相伴的“綠色經營”成為新世紀企業經營的一大趨勢，也是現代企業可持續發展的重要內容。企業綠色經營就是根據綠色經濟的要求，把環境保護觀念融于企業的生產經營活動之中，注重對資源、環境的管理，通過節約資源和控制污染，實現企業的可持續發展。綠色經營本質上是企業對外部生態環境帶來的影響所進行的重新定位，是可持續發展的必然選擇。從人與環境的角度來審視，企業的發展過程是企業經營方式不斷調整的過程，歸納起來可以分為以下四個階段：

1.掠奪性的開采與生產階段。傳統的企業生產經營是建立在自然資源取之不盡、環境容量無限基礎上的。它以盡可能多地利用資源，甚至通過掠奪性的開采，以獲取最大利潤，不考慮或極少考慮環境效益和社會效益。正是這種傳統的生產經營模式，導致今天全球大多數可認識資源都成為短缺資源，環境危機日益加劇的局面。

2.被動性的污染治理階段。從20世紀60年代開始，受制于環境保護的壓力和環境法規的制約，企業開始被動地開發和采用一些末端治理技術以控制污染。但是，被動的污染治理只能暫時控制污染，無法從根本上解決問題，也不能保持較高的運作效率和最佳效果，在運行中往往又出現新的污染問題。

3.主動性的預防階段。受國家和國際環境保護法律法規的約束和企業自身經濟利益的驅使，一些企業越來越意識到節約資源和改善環境對企業發展的重要性。雖然通過采取“末端治理”式的污染控制措施，可能符合政府的要求，但這種“分期付款”的方式成本太高。隨著高新技術的不斷產生，一些企業開始尋求成本更低、適用性更強的解決辦法，大力開發和設計符合甚至優于環境標準的產品和工藝。污染控制開始從末端治理走向全過程控制，企業開始從被動污染治理轉向主動的污染預防。

4.面向可持續發展的綠色經營階段。進入20世紀90年代，隨著可持續發展思想不斷的深入人心，一些企業開始以超前的眼光關注環境因素在整個社會經濟發展中的作用，把生態環境保護作為經營的目標，把生態環境治理作為經營的內容，把環境因素作為建立企業市場競爭優勢、獲取更大利潤的戰略要素之一，通過謀求實現經濟效益、社會效益和環境效益三者統一的綠色經營戰略或方式，達到企業持續發展的目的。

二、綠色經營是企業競爭優勢的重要來源

所謂“競爭優勢”，到目前為止還沒有一個公認或統一的定義。長期以來，許多學者從不同的研究角度出發，對“競爭優勢”作出了不同的解釋。霍弗和申德爾認為，競爭優勢就是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優勢。”邁克爾·波特認為，企業競爭優勢“來源于企業為客戶（即消費者）創造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產生于以低于對手的價格提供同等的效益，或者所提供的獨特的效益補償高價而有余。”

盡管這些定義或概念在表述上不盡相同，但是其基本內涵卻是一致的，即企業在“可競爭性市場”上的實際業績是衡量企業競爭力的最終標準，企業的競爭優勢最終來自于企業為顧客提供的超越或勝過其他競爭對手的價值的能力。而企業為顧客所提供的價值，與社會價值觀的取向、市場需求變化密切相關。按照傳統經濟學的理論，企業的經營戰略或方式是在企業自身和競爭對手共同面向顧客時，如何形成自身的競爭優勢。這一競爭優勢主要是通過四要素[Q（質量）、C（成本）、T（時效）、S（服務）]來實現的。

這種傳統的經營戰略或方式是以顧客為導向，以贏得顧客、獲取最大利潤為最終目的。它忽視了企業與生態環境之間的關系，淡化了其經濟的外部負效應——企業活動對環境的破壞。隨著企業外部環境的變化和社會公眾環境保護意識的增強，社會公眾不僅關心企業產品本身，而且關心企業產品的環境影響。社會公眾開始以一種整體的觀點來看待企業的經營行為，尤其考慮企業是否關心社會問題和擔負社會責任。而體現企業社會責任的一個最重要方面是企業對生態環境問題的敏感程度，即實施綠色經營。因為，綠色經營的核心是要改變傳統的大量消耗和浪費資源同時又破壞環境的生產經營方式，建立新的有利于環境保護的資源節約型的生產經營方式。在環保浪潮——綠色浪潮的沖擊之下，產品的環境指標、環境標志、生命周期等已成為企業競爭優勢的基本要素。因此，改進之后的企業競爭優勢包括五個要素，即Q（質量）、C（成本）、T（時效）、S（服務）和E（環境）。

綠色經營作為一種新的經營戰略或方式不僅考慮企業自身、競爭對手和顧客三個要素，而且考慮企業經營活動對生態環境的影響，它把環境價值考慮在經營活動之中，在盡可能減少環境污染、降低環境成本的基礎上實現最合理的利潤，最終實現經濟效益、社會效益和環境效益的統一。企業為了獲得更大的競爭優勢，必須采取一系列符合自然界發展規律的、更加親和環境的、有社會責任感的措施，使企業經營活動對生態環境的影響減少到最低限度。企業可以通過資源的節約與綜合利用；廢氣、廢水、廢物的治理；制定積極的回收利用計劃；購買用部分回收材料制成的產品；放棄過時的產品管理框架，以適應環境變化；采用綠色技術、開發綠色產品和服務等措施來形成相對于競爭對手的競爭優勢。

三、企業實施綠色經營提升競爭優勢的對策措施

既然企業綠色經營是可持續發展的必然要求，是現代企業創新的必然選擇，是企業競爭優勢的重要來源，那么如何實施綠色經營以提升競爭優勢呢？樹立綠色經營理念、制定綠色經營規劃、積極推行綠色生產、不斷加強綠色管理和大力開展綠色營銷是實施綠色經營的五個主要措施。

1.樹立綠色經營理念。實施綠色經營是一項戰略決策，因此，觀念的轉變是第一位的。實施綠色經營的最大挑戰在于轉變企業經營者的經營思想。因此，企業經營者必須率先樹立把環境保護作為企業經營和發展的立足點，在不危害環境和人體健康的條件下確立企業的經營方針和經營戰略的指導思想，并通過宣傳教育、制定規則、貫徹實施等具體措施，把這一指導思想落實到每一個員工，使全體員工都認識到，企業的一切經營活動都要與環境保護結合起來，環境保護是企業不可推卸的社會責任。

2.制定綠色經營規劃。綠色經營的關鍵在于制定實施綠色經營的具體規劃，包括確立實施綠色經營的戰略目標、實施步驟和對策措施。企業首先要對綠色經營的現狀、存在的問題、與綠色經營戰略目標的差距以及企業現有的各種要素和企業目前的薄弱環節，以及企業經過努力所能達到的水平，確定所要實現的綠色經營戰略目標。然后，企業要把綠色經營戰略目標具體化為規劃期間所要完成的總任務和將要達到的總水平，并在任務分解的基礎上，有針對性地提出解決問題的對策措施，以保證綠色經營的順利實施。

3.推行綠色生產。環境問題不僅僅是生產終端的問題，在整個生產過程及其前后的各個環節都有產生環境問題的可能。因此，實施綠色經營必須重視污染物的全程控制和預防，而綠色生產亦即清潔生產是其最佳方式之一。清潔生產包括清潔的生產過程和清潔的產品兩方面的內容。實現清潔的生產過程要貫徹兩個全過程控制：一是產品生命周期全過程控制，即從原材料加工、提煉到產出產品，產品使用，直至報廢處置的各個環節都必須采取必要的清潔方案，以實施物質生產、人類消費污染的預防控制。二是生產的全過程控制，即從產品開發、規劃、設計、建設到物質生產過程中污染發生的控制。實現清潔的產品要重點抓好三個方面：一是材料的選擇，要選用無毒、無害材料，以降低產品對健康的危害和安全風險；選用輕質、節能的新材料，以減少產品的重量和資源能源的消耗；選用可再生、可循環的新材料，以減少資源的消耗和便于報廢處理、生物降解和循環利用；選用生產過程中的廢料作為產品原材料的一部分，以實現廢料再循環，提高資源的利用率。二是產品的設計，要有利于減少加工工序和生產裝配，以便于生產制造、降低能耗；可循環設計，其中包括可拆卸設計和模塊化設計，以減少報廢處理的難度，提高資源的利用率和降低環境污染；三是產品的包裝，要堅持5R原則：即包裝材料減量（Reduce）；包裝材料再利用（Reuse）；包裝材料循環再生（Recycle）；包裝材料流入回收體系（Recovery）；包裝材料技術和方法研究（Research）。

4.加強綠色管理。加強綠色管理，一是要建立企業綠色管理新體系。ISO14000是國際標準化組織繼ISO9000之后推出的第二個管理性系列標準。實施ISO14000，首先要把可持續發展思想納入企業戰略體系，制定環境方針，成立綠色管理領導小組，負責綠色管理體系的建立與實施。其次要將綠色管理納入組織管理活動的整體，與質量管理體系等相互協調，形成一個有機整體，協同運作，作到資源共享。再次要按ISO14000標準的思想和要求，對產品或過程生命周期進行環境規劃，使企業的綠色管理和具體行動直接滲透到產品生命過程中，以推動污染預防的實施和環境業績的改善。二是要實施綠色會計制度。綠色會計是以貨幣為主要計量尺度，以有關環保法規為依據，研究企業經營與環境保護之間的關系，計量、記錄企業污染、環境防治和開發利用的成本、費用，以評估企業環境績效及環境活動對企業財務成本的影響，它是企業實施綠色經營的重要條件。它要求會計人員在企業進行經營活動時，正確、及時、合理地對企業耗用環境資源的程度進行核算。

5.開展綠色營銷。綠色營銷是指以產品對環境的影響作為中心的市場營銷手段，或以環境問題作為推進點而展開的營銷實踐。它涉及到企業、環境、消費者與市場四個要素，比傳統營銷多了環境要素。企業開展綠色營銷，一要收集綠色信息。企業應該從市場出發，建立一個搜集整理、儲存、檢索和分析綠色信息的綠色營銷系統，對綠色需求、綠色占有率、綠色價格、綠色產品壽命周期、綠色營銷效果等作出預測，調整策略，以使綠色營銷目標符合市場需要，保持競爭優勢。二要開發綠色產品。產品在生產、使用、廢棄時應該具有安全、無污染性，企業使用的原材料和包裝要有利于環境保護。三要制定綠色價格。企業應該考慮環境資源成本內部化，即產品價格中應反映企業在原料、使用技術、三廢處理等注重環保、有益健康和安全等方面的綠色成本，以保證自然資源和生態環境價值在利用過程中得到合理補償，促進經濟與環境的良性互動。四要選擇綠色渠道。企業應該選用有信譽的批發商、零售商，設立綠色專柜、綠色專賣商店或綠色連鎖店，配以回歸自然、崇尚綠色的裝飾為標識，廣招天下顧客。還可以開展綠色產品直銷活動，縮短渠道，減少污染。五要實施綠色促銷。企業應該利用綠色廣告、宣傳報道、人員推銷、營業推廣等各種促銷形式，在市場上廣泛宣傳自己的綠色產品，讓更多的消費者了解和熟悉企業的產品，樹立企業良好的綠色形象。

參考文獻：

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第8篇：企業經營戰略內容范文

[關鍵詞]中小企業戰略管理　舉措　模式

企業戰略管理是企業管理的首要工作，它主要是通過社會環境對企業所擁有的資源進行研究并分析，并得以確定企業的可行性戰略，以此實現企業的目標與功能。因此，企業戰略選取是否得當，直接影響到中小企業經營成敗。在世界經濟一體化的形勢下，經濟領域的競爭早已演變為一次科學技術的競爭，而企業戰略管理正是企業將自然科學技術與企業管理技術協調融合的重要手段，使企業具有更為明確的目標，使企業員工更具有凝聚力，是企業良健康、穩定、可持續發展的基本保障。

一、加強我國中小企業戰略管理的舉措

1.加強對中小企業戰略管理重要性的認識

戰略管理是市場經濟條件下最重要的企業管理內容，是企業發展的綱領。沒有戰略作導向，企業的各項活動就迷失了方向。中小企業的經營管理層必須高度重視這項工作，把戰略研究和戰略管理擺上重要位置，作為提升企業核心能力的一件大事來抓。

2.明確企業戰略管理重點

明確戰略重點，選擇自己正確的戰略經營領域是我國任何企業都必須高度重視的大問題。要做好此工作，首先，中小企業要認真分析所處的外部環境，在復雜多變的外部環境中捕捉機遇；其次，要全面分析企業的優勢和劣勢；最后，在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。

3.創新企業戰略管理，打造個性化的競爭戰略

每個企業都有自身的特點。隨著外部條件的變化，競爭戰略表現出各種形態；隨著競爭的加劇，企業競爭成敗的關鍵影響因素也由單一性向綜合性發展，企業之間競爭的層次也由原來的產品競爭、價格競爭、營銷競爭等向經營戰略的競爭提升。因人而異、因地制宜、因時制宜，采用靈活有效的競爭戰略是企業成功的關鍵。企業發展的生命周期包括初創、成長、成熟、衰退的過程，具有規律性。每個階段各有特點，各有需要解決的主要問題。中小企業必須在發展的不同階段，選擇適合這一發展階段的戰略。

4.明確戰略目標，制定具體的戰略規劃

戰略觀念是經營思想的核心，樹立戰略觀念，要求企業領導者在經營管理中，胸懷全局、高瞻遠矚，正確處理企業與國家、企業與企業之間的關系，遵紀守法，確保企業健康持續發展。同時一個企業，必須制定一個明確的長遠奮斗目標，促使企業員工凝聚全部力量，眾志成城，向一個方向共同努力。戰略目標是一個長遠的目標，其實現一般需經過一個漫長而艱苦的奮斗過程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗過程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前連，盡快實現戰略目標。

二、中小企業戰略管理模式初探

1.品牌經營戰略

是以創立名牌為導向來推動企業生產經營活動的一種戰略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業通過品牌經營戰略，有助于鞏固已經占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。目前，許多中小企業還沒有具備品牌經營戰略意識，這些企業可以結合自身特點主動制定出可行的品牌經營戰略。

2.專業化經營戰略

又叫“小而精、小而專”經營戰略，它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是中小企業可以集中優勢，把有限的資源投入到特定的產品和細分市場，集中精力，立足某一個市場，發展新技術、新工藝、新方法，利用科學技術進步提供的機遇，走精尖化、專業化道路。中小企業實行“小而精，小而專”的專業化經營戰略，既可在狹窄的產品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。中小企業采用專業化經營戰略會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業帶來生存上的威脅。因此，中小企業在實施專業化經營戰略時要注意選準目標市場，提高產品開發能力，做好產品的更新改造工作。

3.聯合經營戰略

這是根據中小企業實力弱，技術水平差，難以形成大企業那樣的規模優勢和市場品牌優勢的特點而采取的中小企業之間或中小企業與大企業之間實行多種形式合作的戰略。通過聯合經營戰略中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，可以創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢，求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外，還進行資金和銷售方面的聯合。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

第9篇：企業經營戰略內容范文

1.1企業經營戰略的開發存在不足

目前，我國中小企業中，有相當一部分忽視了經營戰略開發的地位，企業在市場競爭的環境里無明確經營目標，存在一定的經營風險。

1.2企業缺乏技術創新機制

在當今社會，科學技術是企業經營發展的根本力量，在企業中，應用新的科學技術，并對技術進行創新，在很大程度上能夠增強企業的發展實力，同時有效的控制企業的發展進程，是企業經營發展取勝的動力。但是在我國中小企業中缺乏創新機制，即使有的企業有創新的想法，但是卻很難付諸實際，究其原因，主要是由于企業在開發新的技術時必須投入很多人力和物力，然而這種高投入卻帶有一定的風險，一旦風險發生，就會使企業對新開發的技術失去研發動力。如果僅僅是依靠購買新技術，在加工過程中還是運用以前的老方法，那么就致使企業對新開發的項目投入預算過低，最后企業不愿意去承擔這樣的風險，也就停止了對新項目的開發。

1.3沒缺少科學管理制度

我國很多中小企業的經營管理處于落后階段，缺少科學的經營管理制度，在企業的經營管理中，責任與權利劃分不清，使得具體的工作不能真正的落實到位。企業的管理者與經營者在行使權力時，相互間的干擾非常嚴重，這樣就導致企業的執行力很難發揮出來。由于沒有建立科學管理制度，這樣就難實現企業經營管理的預期目標。同時，有的企業沒有完善的財務管理制度，缺少行之有效的財務管理方法，缺少真正懂財務的人員，這樣就導致企業財務工作中的預算不合理，最終影響了企業經營管理水平。

1.4市場開發和營銷戰略缺乏創新

規模的先天限制，使得中小企業難以在市場上占有大的份額，而不能成為整個市場的主宰，許多中小企業營銷觀念淡薄，未對客戶進行管理，經營模式僵化，未根據自己的特點，制定營銷戰略，根據市場成長的不同階段，制定市場營銷的基本目標，戰略重點及其運用條件。

2、對策

2.1實施企業戰略，提高競爭力

現階段社會經濟結構呈現多元化趨勢，外資、合資企業在我國不僅數量多，而且競爭實力不凡，因此，制定企業發展戰略是中小企業提高競爭能力的關鍵。制定企業戰略決策應利用本土優勢和經營管理經驗，揚長避短，提高競爭能力。

2.2加強技術創新

技術創新，是企業經營管理獲勝的最關鍵的因素，通過對技術創新，能夠給企業的發展注入新鮮的元素，使企業保持發展的活力。在企業的經營管理中加強技術創新應該做到：

（1）重視人才管理。隨著企業的快速發展，企業人才短缺的現象越來越嚴重，不斷引進新技術人才，是企業經營管理策略的途徑之一。在企業的內部要不斷的發現人才，并且培養人才，通過建立競爭機制，選拔人才。此外，還要不斷激發企業的人才的創新思維，增進人才之間的溝通和交流。

（2）增加創新預算的費用。企業在追求利潤時要增強創新意識，不斷加強對技術創新研發資金的投入比例，通過創新，使企業能夠可持續發展。建立獎勵機制，激發職工的工作積極性和創造性，鼓勵員工在工作中大膽提出自己的創新見解，改變企業舊的經營管理理念，為企業的發展營造良好的環境。

2.3實施科學管理

（1）資產管理和投資管理。首先，對新產品試制、技術設備更新改造和人力資源進行投資。第二，在積累的資本達到了一定的規模之后，可以搞多元化經營，分散資金投向，降低投資風險。第三，規范項目投資程序，當中小企業在資金、技術操作、管理能力等方面具備一定的實力之后，可以借鑒大型企業的做法，實行投資監理，對投資活動的各個階段做到精心設計和實施。

（2）資金管理，提高資金使用效率。首先，要使資金的來源和動用得到有效配合。其次，準確預測資金收回和支付的時間。最后，合理地進行資金分配，流動資金和固定資金的占用應有效配合。

（3）成本管理。中小企業的成本管理與經濟核算是企業經營管理的一項重要內容。企業從降低成本的目標出發，需要考慮從哪里購入材料所付出的成本最低，資金投向那里效益最佳，采用什么手段管理最佳，用什么結算方式回收資金最快最好最安全，這些都需要企業經營者用清醒的頭腦進行成本管理和經濟核算。

（4）財務管理。財務管理的任務要服務于企業戰略。首先，要以最經濟的方式，在國家法律允許的框架內，籌措生產經營需要的資金。第二，以最合理的標準運用資金。第三，以最快的方式收回資金，第四，以最佳的比例分配資金，實施財務監督。

2.4加強市場開發，選擇營銷戰略

中小企業要想在競爭中取勝，必須開展市場調查，進行市場開發，走專業化道路，在市場營銷戰略選擇上下工夫。實施尋隙營銷戰略，避實就虛，看準大企業未注意到的細分市場，在市場的空白點中成功經營，而獲得競爭優勢。實施營銷服務創新戰略，應用新知識、新觀念全面提高營銷技能，運用網絡營銷、重復營銷、定制營銷、綠色營銷等，加強營銷的針對性。實施占領市場的特色營銷戰略，運用地理區域特色、文化特色、技術特色、目標市場特色等，形成自己的特色。如民族文化的特色使許多企業在玩具、民間布藝等產品在出口上贏得了國際競爭力。實施避強的營銷戰略。一是聯盟戰略，幾個中小企業為了共同的目標采取聯合營銷戰略，避免兩敗俱傷或被大企業吃掉。二是依附式戰略，以一家大企業為龍頭，為他們提供零部件或某一工序的加工，相互依存，共同發展。三是轉移戰略，進行地域轉移、消費群轉移或產品轉移。

2.5客戶關系管理創新

在如今的社會經濟的條件下，客戶關系管理正在以產品為中心向客戶為中心轉變。所以，如何選擇和維護與客戶的關系，將會是企業要關注的重要環節。

首先，中小企業要更新客戶管理管理理念，建立專門的客戶關系管理機構來保證客戶的開發與維護，設立專崗專人，并對員工進行全面地、系統地培訓，挖掘員工的積極性和專業服務精神。并且利用CRM建立全新的客戶管理系統，建立企業與客戶的聯系，并通過接觸了解到客戶的需求、偏愛和購買習慣，并在此基礎上提供“點對點”的個性化服務。借用客戶管理系統平臺，可以改善客戶購物流程，增進與客戶之間的交流和溝通，為客戶提供完善的消費體驗。通過對客戶信息的管理與挖掘，不僅有助于產品的銷售，還有利于為企業培養忠誠客戶。

2.6注重企業的文化建設

新形勢下中小企業經營管理策略還要注重企業的文化建設，建立良好的企業文化，有利于企業樹立科學的價值觀，能夠凝聚所有人的力量為了共同的經營管理目標而努力，同時有利于對企業員工的日常工作行為進行約束。因此，建設企業文化，有利于打造企業良好形象，從而形成不被模仿的核心力量。