民宿運營管理方案精選(九篇)

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第1篇：民宿運營管理方案范文

關鍵詞：公交站場；站場管理；規范化

公交要優先，站場要先行。公交站場是城市公共交通的基礎性設施之一，加強公交站場管理力度，推行站場規范化管理是公共交通可持續發展的基礎與保障，也是扮靚城市交通窗口的重要手段之一。

重慶直轄以來，隨著城市化進程的加快，公交相應成為重慶交通行業的重要窗口之一。作為公共交通的重要組成部分，公交站場的運營與管理被逐漸提上議事日程。近年來，隨著重慶經濟的發展，人口流動量逐年增長，公交站場成為人口密度相對集中的場所之一，其作用也越來越得到社會的重視。但是，與全國其他同等城市相比，重慶公交站場管理的水平卻相對滯后，嚴重影響了公共交通整體服務水平，城市形象與可持續發展也受到了影響。

1、現狀及影響

（1）公交站場發展現狀

目前，重慶市主城區公交站場主要分為樞紐站、一般站、首末站和保養（停車）場四類。主城區范圍內現狀建成公交站場共30座，現有公交站場數量上內環以內占到77%，規模上占到85%。重慶城市公共交通站場集團編寫的《公交站場管理服務標準》，為站場服務管理工作制訂規范；集團將龍頭寺站場作為管理試點，全力打造站場運營服務管理典范；集團會同站臺公司，進行重慶市公交站臺的清理規范工作，逐步實現對全市公交站臺設施的統一建設、統一管理，方便市民出行。

（2）存在的問題

一是站場建設進度跟不上城市發展的需要。據統計，目前重慶市主城區現有公交線路430條，公交車約7000輛，公交站場30處，占地面積35.6萬，其中進站發車約50條線，停車只有約1600輛，占現有公交車數的23%。按相關規范標準計算，目前7000輛公交車需站場160萬，缺口達125萬。由于站場資源嚴重不足，大量公交車白天占道始發，夜間露宿街頭，不僅影響了市容市貌和居民生活，也加劇了交通的負擔，加重了交通阻塞，同時給道路交通和車輛自身帶來不小的安全和消防隱患，增加了公交企業的管理、看護成本。

二是站場管理服務水平及規范化水平較低。與國內站場管理先進水平城市相比較，與打造“一流站場、平安港灣”的目標相衡量，站場管理模式還需進一步改進，效率還需進一步提高，施工安全管理體系還需要進一步健全。

三是站場管理體制不暢、專業化程度不高。目前，重慶市各公交站場由多家單位分別管理，具體表現為重慶市公交站場管理涉及單位(部門)多、產權狀況不一，其管理水平良莠不齊，服務標準不一致，部分站場運營秩序較差。 另外，各站場規范化管理程度不同，尚未形成統一的站場管理模式以規范站場運營。由于缺乏專業站場管理人員，站場專業化管理水平難以提高，造成部分站場設施設備不齊全，安全隱患較多，站場稽查力度較弱等問題，弱化了車站對車輛的管理功能。同時，部分站場隸屬于車輛運營企業，使得站場對進站車輛無法一視同仁，容易形成不公平競爭，阻礙了客運市場和客運秩序的規范，導致站場服務質量和乘客滿意度較低。同時，作為城市市政基礎設施和窗口場所，站場體現著城市形象，其運營不規范導致運營秩序混亂，安全隱患多，影響了重慶城市面貌。

2、愿景及目標

為全面提升城市公共交通服務水平，緩解公交停車難、用地緊張等問題，需建立科學、創新的站場管理模式和成熟的管理體制機制，圍繞創新站場管理模式、提升站場管理水平，推進站場運營管理可持續發展，打造文明靚麗的交通窗口。

3、戰略及實施

（1）將站運分離落到實處

“站運分離”的實質是打破了舊的投資和管理體制，實現了道路運輸的專業化分工，這體現了道路運輸體制改革和發展的方向，使道路運輸經營體制這個上層建筑更適應道路運輸市場經濟基礎。同時，“站運分離”可以實現站運之間的合理分工、規范經營，有利于站運雙方集中優勢加強并改進各自的核心業務。 “站運分離”后，站場對所有運輸經營者都一視同仁，有利于營造公平競爭環境，促進優勝劣汰，有利于保護經營者和消費者的合法權益，有利于形成良好的運輸市場秩序，從而促進統一開放、統一管理的道路運輸市場的建立。

（2）實行“四統一”的捆綁式經營

當前的公交站場環境較公交雙改之前大有提升，但專業性仍顯不足，現場監管力度較弱，而站場專業化管理核心就在于規范和統一，即實行“四統一”的捆綁式經營：各站場的營運車輛實行統一服務標準、同一線路的運營車輛統一排班、統一停靠、統一按投放營運車輛數分配營業收入。營運車輛必須進站，按照物價局的相關規定收取車輛進站服務費。站場全力抓好對乘客上車前的服務，對營運車輛的安全、衛生予以檢查和保障，凡是達不到安全、衛生標準的車輛一律不允許發車。車站采用大循環滾動發班的模式，達到各營運車輛間的公平、公正。

（3）制訂站場管理服務標準

站場不僅僅是停放、疏通車輛的場所，更是廣大市民出行的集中地點。站場要通過規范化的站場運營管理隊伍做到依法管理，強化監管，提高效率，優質服務，降低運營成本，提高效率。這需要突破現有管理理念，制訂規范、專業的站場管理標準，對站場等級進行劃分，并根據不同的等級配備相應的設施設備及服務內容。在標準的內容上，對工作人員行為、安全工作、衛生管理、辦事流程加以嚴格細化，試行成熟后對全市站場進行推廣。反之，這個標準還可以作為區域建設站場規模大小的依據，達到因地制宜的目的。

（4）優化站場管理隊伍

有了成熟的站場管理標準，還需要一批專業的人才隊伍來貫徹和執行。要提高站務人員的綜合素質，除了外出學習培訓外，筆者認為還可通過以下方式得以實現:

第一，明確分工，對站場實行精細化管理。標準化運營的站場涉及安全、衛生、運營、調度等社會分工的各個方面。分工的細化可以提升專項業務的工作質量，更有助于工作人員之間的團結協作，崗位之間各司其職，既提高了效率，也提升了整體業務技能水平。

第二，科學管理，提高智能設施設備比重。現代化的運輸要實現人和物有序的空間流動，就必須對客運實行有效的組織和管理，實現運輸管理智能化。如通過使用車站LED顯示系統，及時顯示車次及運營時間信息，方便乘客選擇合適的公交線路，引導乘客流向，可實時插播安全宣傳資料、緊急播放信息，做好宣傳工作；通過設置自助服務設施，比如設立智能信息亭，實現IC卡辦卡、充值、掛失等業務，還可為乘客提供酒店查詢、票務預訂等業務。

第三，組織扁平化管理，縮短管理鏈條。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬，信息化、計算機化等使企業管理控制幅度加大成為可能；因此在站場的組織設計上，我們力求體現流程化的一體化管理思想，加大管理幅度，減少管理層次，構造扁平化的組織機構，以便能夠適應面向客戶的一體化業務流程。筆者認為，站場的組織結構可以包含三個中心：客戶服務中心，計劃調度中心，操作中心。操作中心下設各種作業組（勞務組、安全組、衛生組等），這些作業組掌握和管理不同的作業資源，完成具體的不同業務操作，由調度中心直接調度，這種統一的、扁平化組織管理方式縮短了指揮鏈，充分支持作業資源的有計劃共享，大大地提高了資源使用效率。

4、結語

根據國內外公交站場管理的研究與應用成果，結合重慶實際，研究了重慶市公交站場規范化管理的戰略目標和實施措施，希望對“推行站場規范化管理，扮靚城市交通窗口”的站場管理發展目標起到一定作用。從根本上改變站場管理的現狀，全面提升主城區站場管理的整體水平，為我市打造靚麗的交通窗口形象做出新貢獻！

3.統一組織招商，合理引入品牌。鐵路客站商業管理部門要根據客站商業整體定位考慮經營業態，要統籌考慮需要什么樣的合作伙伴、如何進行價格定位、給予對方什么利益、如何才能實現價值最大化、租約期限租金價格如何確定和調整等等一系列問題。對于鐵路商業管理部門而言，如何能夠招到有品位、有形象，遵守合同，誠信經營的商戶，是其中最為重要的工作環節之一。要充分進行市場調研、客戶發掘、品牌培養等各項商業管理工作上來。由于缺乏工作經驗和渠道等原因，統一招商的工作也可以委托給專業的商業管理公司來代為進行，最大限度地調動起專業公司的工作積極性，充分結合他們自有的優勢和強項，做到雙贏。在招商過程中要認真研究確定品牌商業經營者和普通商業經營者的比例，招商階段有選擇性地挑選經營素質好、管理規范化的商戶，引進連鎖品牌客戶，而品牌客戶的成功運營就在于其優良的服務水平、公眾認可的產品價格和環保的安全措施。通過品牌客戶帶動市場人氣，提升整體經營形象。由于競爭因素，品牌客戶也不是越多越好，要保持適當比例。

4.統一經營管理，提升整體水平。開業前統一招商工作完成后，客站商業管理部門要高度重視后續經營管理工作，要切實提高經營管理水平。在這里需要特別強調客站商業的統一服務意識，統一服務主要包括：統一商戶管理、統一服務監督、統一物業管理和統一信息服務等。鐵路客站的商業統一管理的目的在于保證和維護鐵路客站的整體功能的實現，在于保證承租合約的合理合法性及有效執行力，避免屢禁不止的承租場地租金拖欠問題。因此，客站商業經營管理部門不僅要從安全管理、食品衛生管理、作業標準等方面加強基礎建設，更重要的是要考慮如何培育市場，如何促進客站商業市場的可持續經營發展問題。除此之外，日常運營中所產生的諸如旅客投訴、服務質量、物價控制、消防安全、人員著裝等等具體的細節問題，也需要重視。要加強租賃商家的管理，通過公開檢查和暗訪等形式，切實抓好物價、衛生、環境、服務等方面的管理，切實避免投訴事件。要加強與經營客戶的溝通協調，幫助經營客戶切實解決問題，形成良性的經營機制。

5.創新合作模式，全力實現共贏。近幾年來從全路鐵路客站招商實踐情況來看，新型的與鐵路的商業開發合作模式主要表現有全面租賃和部分承包兩種。這兩種合作模式在實踐中都取得了一定的成效，但由于鐵路客站商業開發是一個新的課題，參與商業開發者往往經驗不足，且鐵路商業管理部門在引入合作企業時，價格因素均是招標過程中的一個重要評判點，因此經常存在商業中標單位可能是出價最高者，擬參與鐵路客站商業開發的企業必須先有足夠高的報價來確保自己能中標。這種情況發生后有兩個因素具有不確定性：一是為了自身利益，中標者可能會希望對商業布局整體策劃方案進行調整，二是中標后的能否持續經營尚需要時間來印證。基于此原因，建議在今后客站商業開發中積極探索公司制形式，即鐵路商業管理部門和商業參與企業合作組建公司，該公司負責客站商業的定位、策劃、包裝、營銷、招租和經營的一條龍全面工作。新公司可以定額租賃或經營收益比例分紅方式向鐵路商業管理部門取得商業面積經營權，并開展經營，產生利潤按股份比例進行分紅；公司還可以采取托管的方式交由商業參與企業負責經營，鐵路商業管理部門根據約定收取應得的利益。該種合作模式的最大益處在于它的經營持續性、公開性和透明性，也有利于鐵路方引入先進的商業經營管理經驗。

參考文獻:

[1]《商業房地產投融資指南》 陳建明著 機械工業出版社 2003年

[2]《商業地產策劃與投資運營》 董金社著 商務印書館 2005年

[3]《找旺鋪―商業地產定位與實操》 呂波著 機械工業出版社 2007年

第2篇：民宿運營管理方案范文

2011年歐美兩地整個Vacation Rental（度假租賃）業態的收入大概是850億美元，占整個酒店出租業收入的37%，中國不到10%。而中國具有全世界最大的不動產資產，號稱幾千萬套空置房，而且還在建設中和發展中；中國的旅游消費也已經在全世界排名第二，超過了日本，很快就會超過美國，而且中國的人口巨大、內需巨大，海外游客也越來越多，所以面向中高端用戶的度假租賃是一個供需兩旺的市場。如果能夠盤活國內的不動產資產，將形成一個非常大的度假租賃產業和創業空間。相比新浪樂居成熟的業務模式，一種新興的、未知的產業前景讓他興奮地要投身其中。 讓不動產動起來

起步階段是羅軍覺得創業最難的一步，“不知道做什么好”。“在聽得見炮聲的地方進行決策”，羅軍認為，三亞就像美國夏威夷，夏威夷是全球旅游度假勝地，也是全球旅游地產產業最成熟的區域之一，三亞同樣蘊含著巨大的市場空間和創業靈感。2011年9月，拿著以往積累的一筆資產，羅軍從上海開車拉著家當，奔赴三亞，開始了途家網的創業之旅。

他租了一個民宅住下，親自跑著找房源、打掃衛生、招攬游客，也充當游客考察旅游地產市場。接近半年的生活體驗，羅軍發現了不動產市場上分享模式的本體：從消費角度來看，分享模式的本質是控制房子的使用時間，即原來沒有分享概念時，許多房基本都是空置的，而分享模式把房子的使用時間碎片化，假如業主有個兩室一廳的房子，但此房子或者某一間房屋一直空著，所以這間房子可以被其他人使用，業主因為分享而得到收益，這是分享模式的本質邏輯。這也是Airbnb和HomeAway在全球快速發展的原因。

“用于分享的房源從哪里來？”這是羅軍創業之初考慮的一個主要問題。三亞生活讓羅軍看清了分享模式在中國發展的兩大“房源”：一個是在非常繁華的市中心，如北京二環內，五星級酒店的每間房賣到每晚幾千元，而同樣地段的業主的房間空余，是否能夠把這些空置的房子復用起來；另一個基礎是業主在旅游區域購置的投資性地產非常好，如別墅、公寓等，但是業主一個月只去住一次，或者兩個月住一次，大部分時間是空置的，特別是在海南三亞購置地產的業主，一年只住五六天，此類投資性地產的資產一直沉淀沒有被使用。而此類中高端不動產資產沒有被使用的原因，是此類房子需要管理、需要保養，而國內市場上缺乏此類服務。在此類業主看來，鏈家等傳統房屋中介只負責把房子租出去，租戶往往并不愛惜房屋，因此業主舍不得把別墅、公寓等這類不動產拿出來出租。這正是途家網的市場機會。

“最好能讓房子主動找我，而不是我找房源。”羅軍發現大量的房子其實經過兩個環節，第一個環節是在開發商手里，這個時候還沒賣出去，這是一級市場；賣給業主時候，房屋已經進入二級市場，中國和歐美的區別是歐美沒有一級市場，只有二級市場，因為每個人都自己有塊地、自己造房子。但中國都是開發商在造房子，開發商造出的房子不好賣，不好賣的原因是他無法提供很好的社會服務。例如，開發商想把重慶三峽的房子賣給北京的業主，但業主不會買，因為三峽再美，一年只去住一次，不僅沒有人保養，而且從性價比來說，投資100萬買的房子，一年維護成本10萬，長期不住，設備都壞了。一年只去住5天，30年之后，這個資產就退休了；相比之下，住酒店更劃算。

針對這種房源現狀，途家網巧妙地通過為房屋提供“售后服務”吸引業主把房屋交給途家網。當房子處于一級市場時，途家網就與開發商達成合作，可以為業主的房屋提供管家服務或托管服務，即凡是與途家網簽署合作協議的業主，可以把房屋提交給途家網經營，業主不僅可以分享出租收益，途家網也負責幫助打掃房屋、消毒、開窗換氣、對壞了的設備進行報修和維修等保養；業主入住之前，途家網可以安排接機、把菜買好、幫助擦車，把門口的花澆下水；某朋友過來幫著接待一下等。假如業主不想經營，可以委托途家網進行保養。業主還可以用自己房屋的使用時間置換途家網上其他業主的房屋，比如，業主甲在北京有房子，想去三亞游玩，那么可以用6天北京的房子使用時間置換業主乙在三亞的房子3天的使用時間，甚至還可以置換全球各地的房源。

通過與開發商捆綁，為業主提供房屋的售后服務，途家網快速獲得大量房源。“我們現在是全國最大的房屋管家與托管服務商，業主投資一套房子，不僅擁有產權，自己享受，還可以掙錢，獲得房屋的保養，還可以置換別人的房屋，全世界免費入住。這種情況下，不僅人們樂意投資旅游地產，業主也愿意把空置房的別墅、公寓交給途家網經營。”羅軍說。途家網的這個方案出來之后，開發商主動找到他們要求合作，甚至有些房地產項目把途家網作為項目的宣傳賣點。據羅軍介紹，目前已經合作的房地產項目大概有700多家，正待簽約的開發商大概有5700多個房地產項目。截至發稿前，已經簽約的房源約50萬套，已經上線的房源已經達到21萬套。除了上述開發商提供主要房源，第三方公寓管理公司如華仙堂等，也有意把房源提交到途家網上進行經營，還有少量個人提交的房源。

解決了房源問題，為了招攬游客，羅軍笑稱自己走的是“傍爹”路線，因為他知道精準的客戶資源在線上，比如攜程網具有2億到3億的活躍用戶，因此途家網與攜程達成戰略合作。借助攜程網巨大的網絡流量和訂單量，途家網獲得了快速增長的用戶訪問量和訂單量。據悉，途家網目前的用戶訪問量已經超過3500萬。 最跨界的后臺運營：傭金+分成模式

途家網的業務模式，看起來與Airbnb和HomeAway類似，都是“把空置的房子租給游客（C2C）”，但是，由于中國度假租賃產業屬于新興產業，與歐美的成熟市場差別很大，因此，途家網的運營與Airbnb和HomeAway也非常不同。

Airbnb和HomeAway只有線上業務，不經營線下房源；途家網不僅打造線上平臺，還要經營線下房源。北美、歐洲一般把線下業務叫做PM（Project Management），這些地方的PM具有上百年的經營歷史，比如一個社區有一個老頭或老太太幫人租賃、幫人打掃，做各種房屋保養的事情，所以國外PM市場相對很成熟，服務口碑很好，業主的房屋設計一般具有豐富的地方文化特征和個性化，如樹屋等，另一方面國外征信體系完善，業主與游客之間的誠信度比較高，任何一方不誠信，都會影響個人信用和以后的生活；業主只需要把房屋到網上就可以分享。 為了招攬游客，羅軍笑稱自己走的是“傍爹”路線，因為他知道精準的客戶資源在線上。

國內PM經常被稱為家庭旅館或者短租，價位在80～100元之間，服務品牌相對比較分散，服務品質不能保證，服務口碑、信譽與國外存在很大差距。市場上缺乏中高端的度假租賃房屋。在熱門旅游地如三亞，有價格高昂的五星級酒店和客戶體驗有待改善的經濟性酒店，也缺少介于二者之間的度假租賃房屋。途家網就把市場定位于中高端度假租賃，用50萬套別墅、中高檔公寓的空置房屋，提供五星級酒店的服務體驗，價格卻介于五星級酒店與如家快捷酒店之間，而且途家網的房子一般都配備廚房，可以做飯，尤其適合家庭旅游或小團隊旅游。比如，三亞亞龍灣的獨棟別墅，帶有游泳池，整套房子在途家網上的價格是900多元，而亞龍灣五星級酒店的一個標準間的價格一定是2000元以上。

由于缺少可以分享的中高端度假房屋；而且國內誠信體系缺乏，法律機制方面還有待加強，國內游客對線下管理的一致性要求比較高，因此，途家網一開始就建立自營團隊，打造中高端度假房屋，包括從房源的收集，房屋擺設的創意設計，房源的上線，出租經營以及后端的維護保養服務等。“自營的目的主要是做標桿旗艦店，拿出工匠精神打造產品，確保提供給游客的是五星級酒店的服務流程和服務標準，讓消費者滿意。讓消費者一想到途家網，就知道我們是做特色旅游住宅的，適合家庭旅游或小團隊旅游。”羅軍說。 途家網巧妙地通過為房屋提供“售后服務”吸引業主把房屋交給途家網。

在線下經營方面，途家網花了不少功夫，比如對房源的篩選，一般選擇投資性地產、旅游性地產，或者城市類地產等比較優質的不動產；對房屋的裝修水準也有要求，城市公寓的裝修水準是每平方米3000元，別墅的是每平米7000元，房主要配齊入住所需要的冰箱、空調等基礎設施；一旦業主與途家網簽訂合同（至少1年以上），途家網負責對房屋的擺設進行創意設計，統一配備布草，以及安保系統等。

在每個房地產項目，途家網都設置一個類似酒店大堂的前廳，接待游客；按照酒店管理標準，途家內部業務系統與公安系統進行聯網，游客入住，同樣需要登記身份證等信息；出租房屋的所有死角都安裝攝像頭。在羅軍辦公桌面上一個視頻監控系統，能夠實時查看全國所有房屋，以及途家網在全國各地的辦公室；每個房屋內部配備安防消防設施，途家網每一個門店都有消防安全管理的責任人；達到國家A級商業安全管理體系標準。

既不同于Airbnb和HomeAway純線上模式，也不是傳統的酒店管理模式，如傳統酒店管理簽約的業主一般是開發商，一個業主擁有幾十套、幾百套房子，酒店只需要簽約一個或幾個業主、一套或幾套合同。途家網雖然從開發商找房源，但最終簽約的還是業主。每套房子一個業主，每套房子都需要一個簽約合同。傳統酒店提供的是批量、標準化的房屋，而途家網的每套房屋都不一樣。

“從庫存管理來說，我們的產品每個都是個性化的，賣完一個就沒有了，所以這對我們后臺系統要求比較高，要求每套房屋的交易狀態都是實時的”，途家網CTO楊孟彤在接受《商業價值》采訪時說。為此，途家網自主開發了一套龐大的后臺管理系統VRMS，這不同于傳統酒店的PMS系統；途家網還為業主開發了業主網站，業主可以在通過網站、手機APP實時查詢房屋的交易情況，并提交報修、預訂等需求。游客則通過途家網站、手機APP進行房屋預訂、查詢房屋的情況，以及進行服務評價。對于第三方提交的房源，途家網也通過系統實時監控。這種業主與游客實時在線的信息對等交易，有效解決了國內誠信體系缺乏問題。據悉，游客在攜程網上對途家網的平均打分為4.69分（滿分是5分，五星級在4.2到4.5分之間）。據羅軍介紹，目前途家網已經有3000名員工，今年將會擴張到1萬人，管理難度更大，而龐大的后臺業務系統將支撐著途家網的快速擴張和內部管理。

Airbnb的商業模式是與業主分成，每次交易，雙方對半分；HomeAway的則是廣告模式，無論交易與否、交易多少，業主或第三方房屋管理公司每年支付一定的廣告費即可；而途家網的商業模式則是“分成+傭金”模式。對于直接簽約的業主，每次訂單交易，途家網與業主對半分；對于在途家網上房源的第三方房屋管理公司，根據交易訂單，途家網收取10%～12%的傭金。作為途家網分享模式的一部分，凡是入住途家網的房源，游客在消費2000元之后，可以免費獲得同等價值的2000元途家體驗券，拿著體驗券，消費者還可以繼續在途家網的其他房源消費。“這不是促銷，是途家網分享模式的一部分。房子空著也是空著。”羅軍說。