企業經營戰略的含義精選(九篇)

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第1篇：企業經營戰略的含義范文

文章首先在研究企業多元化內涵和核心競爭力的含義的基礎上，以更好地了解企業競爭力的發展。最后通過分析企業核心能力與多元化經營戰略的相互關系，討論以核心能力為基礎的多元化戰略的實施，更好地提升企業自身的核心競爭力并且不斷拓展其業務。

【關鍵詞】

核心能力；多元化經營；企業戰略 戰略管理

1 相關理論

1.1 多元化經營戰略的含義

“多元化”的概念由著名的產品、市場大師安索夫于20世紀50年代在《哈佛商業評論》發表《多元化戰略》論文首次提出的，隨后，發達國家特別是美國的大企業紛紛走上多元化之路，以期能夠分散企業的經營風險。企業多元化戰略，是相對于企業專業化經慧而言。企業多元化經營戰略是指企業采取在多個相關或不相關產業領域中謀求擴大投資規模，獲取市場，創造效益的長期經營方針和思路。

1.2 核心能力的定義

企業核心能力理論是以資源為基礎的競爭優勢理論，是把經濟學理論與戰略管理理論結合的一門理論，著重研究企業競爭優勢的來源以及如何保持企業長期的競爭優勢，受到廣大學者和企業管理者的青睞。最為著名的核心能力定義是普拉哈拉德和哈默的定義，他們將核心能力定義為“組織中的集體學習，特別是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術流的學識”，將核心能力看作是發揮特殊職能的資源集合體。核心能力也稱核心競爭力，其內涵大致包括四個方面：知識與技能、管理體系、技術體系和價值觀念與企業文化。

2 核心能力與多元化關系的分析

2.1 企業成長發展多元化回歸的必然性

企業專業化發展到一定程度會走向多元化，多元化戰略是相對于專業化戰略而言的，專業化是企業經營的基本方式，企業發展到一定階段，隨著當今時代的特點：速度成為競爭的基礎，知識更新加快，信息技術日新月異，產品生命周期日漸縮短，消費需求更加多樣化。在這樣的環境中，企業從事專業化經營不免會面臨很大的風險。在相當長的時間內，多元化將是企業發展的方向與趨勢，其是對經濟欠發達的國家和地區來說，更是如此。

2.2 企業多元化戰略實施離不開核心能力

任何企業的發展都應該有自己的核心競爭能力。它是企業的所有資源在積累過程中形成的競爭優勢，并通過發掘、提煉、整合自身差異化競爭優勢而形成的。它既保證企業多元化經營的穩定性，又可以通過調整外部因素，增強企業經營的靈活性。從企業未來成長角度看，核心能力具有打開多種產品潛在市場、拓展新的行業領域的作用；從企業競爭角度看，核心能力是企業持久競爭優勢的來源和基礎，是企業獨樹一幟的能力。

2.3 多元化經營能夠培植或提升核心能力

2.3.1多元化擴張前的核心能力基礎

首先，企業要識別自身所擁有的核心能力。核心技術能力是企業多元化經營的重要的核心能力，具有廣泛市場前景的專有技術和專利技術是企業開展多元化經營的重要基礎，核心技術能力與市場需求的結合是企業順利開展多元化經營的重要前提。

其次，分析要進入的新業務對企業資源和能力的需求情況。企業多元化進入一個新領域， 需要一定的資源投入。不同的業務對企業核心能力的需求是不同的，一些業務需要相近的核心能力，而另一些業務則需要完全不同的核心能力。

最后，企業要分析自己所缺少的資源和能力，對于這些能力企業是要自行開發、從其他企業中獲得，還是通過制定新的行業競爭規則而跳過該種資源或能力。

2.3.2多元化將極大影響核心能力

核心能力是企業長期積累而成的一種獨特能力，可實現高于競爭對手的價值，具有進入多種市場的潛力，難以復制模仿，是企業長期利潤及競爭優勢的源泉。企業可以從培育企業核心能力的角度來選擇新的行業。當企業擁有某個核心能力后，企業也可以通過多元化經營來提高核心能力。有兩種方式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融為一個整體來提高核心能力。這樣，核心能力與經營領域開始了多層次的循環成長，如果企業多元化經營戰略成功了，將會大大提升企業的核心能力，促使企業繼續維持其競爭優勢。

2.3.3多元化經營有利于核心能力的效用最大化

因為核心能力具有延展性的特征，因而企業一旦擁有強大的核心能力，則意味著它具有大量的開發新產品或新市場的潛力，若其生產經營僅局限于某一特定領域，沒有把這種潛力發揮出來，是對核心能力這一無形資源的極大浪費。因此，為了提高對企業核心能力這一珍貴資源的利用效率，必須適時、適度地開展多元化經營，發揮核心能力可以孕育眾多領域競爭優勢的強大作用，實現最佳范圍經濟，獲得最大收益。

3 以核心能力為基礎的多元化經營戰略的實施

3.1 人才戰略的支持

企業的競爭說到底就是人才的競爭， 多元化戰略的推動有賴于人才的引進和培養。 企業要做強，必須建立與企業戰略相配比的人才戰略體系。一要建立宏觀的人才戰略體系，構建人才培養的寬松的、公平的、具有競爭性的平臺，加強人才儲備和人才梯隊建設；二要根據戰略業務的發展，有針對性地培養內部員工，適時引進中高端技術人才、管理人才和營銷人才，以適應企業多元化戰略的需要。

3.2 做好主營業務是多元化經營的起點和基礎

檢驗一個企業是否做好了自己主營業務的指標有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業內部分析中獲得答案，比如評估是否已經實現了規模經濟，還有沒有繼續改進的可能。如果沒有通過檢驗，那就最好對多元化經營說“不”。

3.3 強化戰略管理

多元化擴張的成敗除了外部環境制約外，內部的戰略管理至關重要，戰略管理是企業經營的靈魂。好的戰略思維催生好的戰略決策，好的戰略決策催生好的戰略選擇，好的戰略選擇催生好的戰略成果。因此，企業要強化戰略管理，要設置責任明確的戰略管理部門，制定符合企業實際的戰略目標、決策、措施，切忌無戰略，或者有戰略也只是停留在紙上、口號上。

【參考文獻】

[1]朱新枝.企業文化——企業的核心競爭力.決策與信息.2009.

第2篇：企業經營戰略的含義范文

誕生于20 世紀90 年代的整合營銷傳播，是以消費者為導向的營銷思想在傳播宣傳領域的具體體現。整合營銷傳播理論一經產生就得到了廣泛的。

整合營銷戰略在我國的應用主要局限于大企業，且主要應用于企業形象塑造、品牌傳播、市場營銷要素的組合等領域，重點是被作為一種營銷手段。隨著整合營銷理論的不斷發展，其創始人——以美國的舒爾茨等為代表將其內涵和應用范圍不斷擴展，認為整合營銷應該走出營銷而進入企業戰略管理的層面，并用其對企業組織和管理模式進行再造。通過長期和實踐，我們發現，整合營銷不僅對于大企業，而且對于中小企業，特別是那些資源有限、競爭力弱，而又處于完全競爭市場中的中小企業，也具有十分重要的應用價值，并且整合營銷理論在這類企業中既可作為一種營銷理念和營銷手段，更可以用做一種管理理念、管理體制和管理手段，從而使發展了的整合營銷可以得到更充分的實施。因此，整合營銷應該成為中小企業整合各類資源，實現有效傳播和戰略管理的有效手段。

1.整合營銷傳播的含義及其演變

對于整合營銷傳播，美國廣告公司協會（American Association of AdvertisingAgencies，4As）的定義是：

“整合營銷傳播是一個營銷傳播計劃概念，要求充分認識用來制定綜合計劃時所使用的各種帶來附加值的傳播手段——如普通廣告、直接反映廣告、銷售促進和公共關系——并將之結合，提供具有良好清晰度、連貫性的信息，使傳播力最大化。” 這一定義著重于從促銷組合的角度，強調綜合性使用各種促銷工具使傳播的影響力最大化的過程。

整合營銷理論創始人之一、美國學者舒爾茨早期對整合營銷傳播的定義是：

“整合營銷傳播是一個業務戰略過程，它是指制定、優化、執行并評價協調的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內部和外部受眾及其他目標。”強調整合營銷是 “以消費者為核心重組企業行為和市場行為，綜合協調地使用各種形式的傳播方式，以統一的目標和統一的傳播形象，傳遞一致的產品信息，實現與消費者的雙向溝通，迅速樹立產品品牌在消費者心目中的地位，建立產品品牌與消費者長期密切的關系，更有效地達到廣告傳播和產品行銷的目的。”這一定義與其他定義的不同在于，它將重點放在企業的商業運做過程上，強調整合營銷對品牌傳播與塑造的作用，認為應該深入消費者的感知狀態及品牌傳播情況，通過各種手段的整合達到最好地在消費者心中樹立品牌形象的目的。最重要的是它隱含地提供了一種可以評價所有廣告投資活動的機制，因為它強調消費者及顧客對組織的當前及潛在的價值。

在早期對整合營銷傳播界定的基礎上，近年來舒爾茨又對整合營銷的含義做了進一步的完善和發展，提出“整合營銷就是一種適合于所有企業中信息傳播及內部溝通的管理體制，而這種傳播與溝通就是盡可能與其潛在的客戶和其他一些公共群體（如雇員、立法者、媒體和團體）保持一種良好的、積極的關系。”即整合營銷既是一種營銷手段、理念和營銷模式，更是一種溝通手段和管理體制。對外具有整合各種信息綜合傳播企業信息和品牌的功能，對內則有通過各種溝通渠道和方式實現有效管理的作用。因此，在整合營銷被廣泛應用于企業的營銷的基礎上，舒爾茨又重點強調企業內部管理信息的整合和對外傳播信息及渠道的整合，并認為這才是整合營銷戰略的發展趨勢和基本的發展方向。

以此為基礎可以發現，整合營銷戰略應該是以由外而內的戰略為基礎，以整合企業內外部所有資源為手段，以消費者為核心而重組企業的管理行為和市場行為。它不僅要求企業要變單一分散傳播手段為多種綜合式的傳播手段；堅持“一個觀點，一種聲音”的原則，要求與消費者及客戶建立持久良好的關系，尤其是建立顧客品牌關系；同時要求企業每一位員工都參與到營銷傳播中來，并致力于價值鏈的建設，要求提高傳播的效率，必須將傳播信息轉化為具體概念、影響和聲音。只有以整合營銷為基礎重整企業的營銷和整體管理戰略，才能使企業每個部門的每個成員和每個職能都負起溝通的責任，使企業發出的所有信息都起到加強企業形象的作用，并最終實現塑造獨特的企業形象，創造最大的品牌價值這一整合營銷的終級目標。

2.整合營銷戰略的內涵

從整合營銷含義的演變過程可以看出，其創始者已經賦予了整合營銷以新的內涵，結合整合營銷理論的最新進展，可以將整合營銷在企業中的實施與應用分為以下幾個層面：

首先，整合營銷既是一種新的營銷思想和理念，更是一種管理思想和管理理念，是企業發展戰略和經營戰略的重要部分。通過整合企業內外部的各種資源和要素，實現企業真正從生產為核心向以營銷為核心的方向轉變。

第3篇：企業經營戰略的含義范文

戰略分析在財務報表分析中是處于系統的始點，亦是新框架以及相關財務分析中的組成環節。其可分成從行業分析和競爭戰略分析兩個層面實施闡述。行業分析，指的是從行業含義和特性等角度實施分析。其行業特性有著下列幾個層面的內容：市場數量以及增長前景，行業位于的發展時期，行業技術改革速率，商品異同化和系統化的程度，買賣方的總數以及大小和行業的市場界限。能夠依據上面所提到的要求和指標來分析財務報表，驗證目前財務的內外部條件和行業環境是否匹配。而行業分析從行業生命階段的視角上看，無論是什么行業都有著自身的生命階段，位于不一樣的生命時期，其企業的市場、人力、開發、財務、戰略以及現金流等都有著不同的特色。而依據財務為例子，在進行投入前期，每個人都能夠以增加財務杠桿的形式加入較大的力度，這樣能夠取得更高的回投資回報率。而競爭戰略分析指的是是對企業選取的競爭模型實施分析。無論是哪個企業要想在競爭中獲取生存，就可以遵照下列兩種競爭形式進行選擇，分別是：差異化競爭戰略以及成本優勢競爭戰略。在物業公司財務分析技術架框內，可以對重要的影響作用實施分析，依據企業所選用的戰略競爭形式，提供對應的經濟費用以及成本控制，且要重視財務報表的步伐，能否和企業戰略的步伐相同。例如：選用的是成本優勢戰略，此公司對于產品的開發或廣告經費等費用就會相繼減少，而且對于大量的大規模的生產，有效的生產形式，其資本投入成本也會相繼降低，且應具有一系列完整而嚴格的成本控制體制。這樣就可以以較低的成本供給同樣多的商品或服務的能力。倘公司采用的是產品差異優勢戰略選擇，那么就應該用較多的經費進行開發科研，將資金放入于產品的資金數額顯著增大，其本來的資產以及長期投資數量較大，與此同時擁有更具靈活性的交貨形式。這樣能給客戶供給更優秀的商品和質量，提供更好地服務。

二、價值分析

在一些企業中，從價值計算中我們能夠看出，一個企業的價值是利用扣除利益相關所獲取的回報，所以價值網的含義是相較于財務分析所進行的，具有重大意義的。從價值網這個角度而言，我們應該在實施財務分析時，邁出公司的界限，從更寬廣的角度上對企業內部價值的建設進行分析處理。而從該角度的論點上看，企業的成本以及效益并非是某一單位就可以確定的，也并非是企業內部所進操控的，所以理想的情形很明顯就是不可以單獨限制在企業內部，而是需要揭示不同的利益人員對公司成本和效益的作用，進而為科學的戰略提供準確的保障。而如何把價值網分析融入到物業公司財務分析架框中去呢？依據財務分析架框的角度，我們能夠得知，企業的價值網是依據企業的外部條件和經營戰略一起形成的，所以，應該處于對方的角度，用對方的思想和看法對待企業的經營管理，且依據此想法出發，檢測目前情形下該利益人員采用的行為，和此行動對企業的成本以及效率會生產出哪種影響。

三、會計分析

盡管理論層次上，將財務管理科學放置在管理科學的地位之下，但是在財務分析上的不同分析還是在會計信息的基礎上產生的，因此，要對會計數據信息實施拆分以及分析。首先，是要正確辨別核心的會計信息，這樣的會計信息可以使企業的經營管理以及其戰略受到作用。因此，我們需要選取恰當的會計估計以及財務報告和附注，保證和企業經營戰略目標相同同時可以公允的表現出公司的實際情況，依據會計披露分辨出其危險信號，減少會計信息的失真情況。嚴格依據上述情形的審查，實施對財務進行分析。依據圖例可以得出會計分析以及財務分析的對應位置。就是有了科學的會計信息，加入了科學的外部環境，產生了糾正的會計信息財務報表，從而得知財務分析總結以及價值驅動原因，這樣的總結又恰當利用企業戰略作用于企業的經營活動以及系統信息。所以，在物業公司財務分析架框上需要對會計和財務進行相互結合，使其對公司的影響同樣重要。

四、財務分析

依據目前的財務分析模塊而言，財務分析是需要拿產品戰略以及財務戰略，對企業的財務情形實施全方位的分析處理。在對產品戰略的規范以及分析當中，我們需要關注的不僅是一個公司所能創造的效益。其指的是一個公司財務結構以及經營管理的綜合體現。一個公司的經營目的，是公司的盈利并且能夠使其經營和范圍不停的成長和前進。不同的數據運用者對公司的獲取效益的程度有著關心作用。通常企業創造效益的具體指標有：銷售利潤率、成本費用利潤率以及資產總額利潤率等。除此之外，對公司的償債能力進行分析處理是財務分析的架框中的關鍵組成環節。通常，其償債能力指的是企業能夠以資產或者勞務支付債務的能力，將其分成短期償債能力以及長期償債能力。相較于一般的公司而言，其短期償債能力，主要是由公司運營資本的大小和資產變現速率的快慢所決定的。而資產運作效率指的是公司對總資產或者部分資產所進行的運作效率以及周轉情形進行分析。其企業經營應有其主要目的，高效的利用不同資產得到最大效益。因此，物業公司財務分析技術架框可以使其資產周轉速率加快，使其運行的效率加快，效益越大。利用分析資產的運行作用，評估企業的收入以及不同的運行資產能否確保著科學的聯系，考核其企業運行的不同資產效率的快慢。

五、前景分析

第4篇：企業經營戰略的含義范文

（一）成本本質的一般理解

在會計研究領域，成本是一個發展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產的代價，或是生產產品和提供勞務所發生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內涵與外延，概括內容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業生產經營目的上。它強調成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業的成本規程，為企業的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業生產經營管理目的來展開。

我們注意到，這一定義給出的成本本質內涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質。我們在企業成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。

馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質內涵的經典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經濟中的生產成本即生產費用，是生產過程中耗費的資本，是指商品生產中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經濟學認為，商品的生產成本是指生產活動中使用的生產成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現為一種權益，投入企業后，總是對應著一定的占用形態，而表現為資產，因此從占用形態來說，權益以資產而存在，然而，在企業生產經營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產。因?俗時競姆汛踴峒乒鄣憷純矗褪親什南模蛘咚擔時競姆咽且宰什募右勻啡蝦圖屏康摹6什且恢制笠滌滌謝蚩煽刂頻木米試礎?/P>

（二）資源及其企業觀

提到“資源”，人們自然會想起礦產、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產品形式出現的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。

美國著名的資源經濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發現的有用途和有價值的物質，由于資源具有量、質、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態的概念。沒有發現或發現了但不知其用途的物質不是資源，雖然有用，但與需求相比數量太大而沒有價值的物質也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質變成寶貴的資源。

經濟資源是一般資源的一個子系統。它是指在人類的經濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產要素的、稀缺的、具有一定開發利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產投資要素的那部分資財。具體地說，經濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產或消費者所需求的，對經濟生活有用，（2）稀缺性，即表現為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環使用。

企業要進行正常的生產經營必須擁有一定的經濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經濟資源，企業才能依靠資源的潛力的發揮，才能贏得利潤，以實現企業生產經營的目的或目標。

單一資源是難以創造發揮其潛力的，企業的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發”的結果。所以企業必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。

一個企業，特別是制造業企業，其生產經營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產要素的本質就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內直接轉化。當企業發生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態上的置換。其原因是因為生產經營需要不同資源組合才能實現。當我們將這些置換后的資源與一定的生產經營目的相聯系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業內部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產品這種資源。從廣義上理解，無論是企業外部置換還是企業內部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質，會引起我們對下列問題的思考：

——關于成本的研究必須以資源及由其而產生的行為為內容進行思考，

——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，

——關于成本的核算必須以企業生產經營目的（或目標）為標志進行設計。

二、企業資源及其配置

（一）企業資源的種類

以一個企業或公司角度，研究的重點顯然是經濟資源。基于資源企業觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產、無形資產和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內外大多數經濟學家將經濟資源按其經濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業來說，經濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產，是指具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。（3）人力資源，是指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產、人員與組織投入產出過程的復雜結合而表現出的能力。

從企業資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產負債表中可以計量表達的資產等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。

顯然，企業生產經營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內容來說，涵蓋了所有企業資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數字）來表達或反映。

（二）企業資源配置方式

企業資源的配置一般表現為企業生產經營過程中對資源在時間上、空間上和數量上的要求，其實質就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產品。也可以認為企業資源配置是企業根據企業的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數量上進行不同的分配。

資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。

企業資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節約。就企業來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業管理的重要內容，也是在影響收益的諸多因素中企業最具控制力的因素。企業資源配置的有效性最終體現在消耗的降低上。因此，企業管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。

一個企業必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產品目標來規劃資源用途的分配。在進入正常生產經營狀態而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產經營中資源消耗降低。

資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據市場經濟體制下，根據市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當的部門和地區。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調節資源配置的格局和規模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。

企業資源的配置是建立在資源企業觀的基礎上的，根據企業的目標（主要是產品）和企業所處的資源環境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業可以依據自己的產品進行資源組合。我們所謂對企業進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業的效益也就是資源有效性的體現。企業的資源配置貫穿著整個生產經營過程，因為產品就是資源配置的結果，產品的生產過程就是資源配置的過程。在產品生產過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產品。當然，企業的資源取得必須遵循社會資源配置的規律，不是孤立的。因此企業資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業一旦設立并投入生產經營，其設備或工藝過程決定著產品生產的行業性質。要想改變這種行業性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業資源在企業設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業所處的地區和行業以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態以及對即將設立企業的影響。從這一意義說，企業資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業資源配置主要采用價值工程和作業組合兩種具體方式。

價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。

價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節約和資源配置的方式。

作業組合是圍繞著企業生產經營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產品生產為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動（或作業）來完成，企業的經營同樣需要各種活動（或作業）完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。

作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置有效性是企業資源配置的真正目標所在。

作業組合方式源于生產經營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產品功能組合的需要。作業組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調而去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業預算工作。

三、成本管理戰略

（一）戰略和經營戰略

“戰略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業經營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現它的目標和使命”。經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃（計劃）的基礎。具體地說，經營戰略是在符合和保證實現企業目標條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理調整企業結構和分配企業的全部資源。

從“戰略”到“經營戰略”的演變說明，經營戰略是一種以變革為實質的概念，讓我們注意到一個企業的經營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯系（組合）起來去考察企業在競爭中的水平和層次。因而，我們的經營就會出現這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經營戰略思想的引入，使企業經營關注一些新的方面：（1）關心企業外部勝于企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷貨市場，決定企業干什么事業，以及是否要干：（2）企業現在和未來經營成效的測量標準，即企業要達到的目標，（3）企業內部各部門、各因素之間的關系的協調性：（4）企業總體日常控制體系的建立，如作業管理規定。

成本管理戰略是企業經營戰略的一個核心組成部分，其目標應是以企業經營戰略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調整企業結構和分配企業的全部資源是企業經營戰略的內容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業經營戰略的內容及目標之一，經營戰略中，這二體系就構成了成本管理戰略。

（二）成本管理戰略的構筑

經營戰略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經營戰略的核心內容的成本管理戰略也具有這四個特點。問題在于既然將戰略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰略的具體內容，或是在傳統成本管理思想有什么必須突破的。

傳統成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發生的基礎條件來改變成本發生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產組織的引進等途徑，使成本持續降低。這就是成本管理戰略的起因。

成本管理戰略就是企業根據自身客觀條件和環境，聯系企業經營目的，正確分析和判定企業的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業長期生存和不斷發展，取得競爭優勢。簡言之，成本管理戰略是企業圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經營戰略一樣分成兩個階段：戰略規劃和戰略實施。

成本管理戰略規劃分為下列步驟：

（1）規定組織使命：根據企業經營目標，按企業各組織的職能，規定其在成本管理中的地位和作用，并創造一種人人重視成本的氛圍。

（2）制定方針：根據企業成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。

（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。

（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰略方案。

（5）選擇戰略：其實是指對上述（4）戰略方案的選擇。其原則是成本管理戰略必須適應企業經營戰略的需要，必須符合成本效益原則。

成本管理戰略實施分為下列步驟：

（1）確定組織結構：根據新選擇的戰略，按照企業管理的原理，確定層次分明、責權利相聯系的實施戰略的主體（即組織結構）。

（2）管理組織活動：按企業各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執行。

（3）監控戰略在實現組織目標中的有效期：每個戰略方案的實施都有一定時期，為了實行動態過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。

（三）我國企業成本管理應關注的問題

本文認識到成本是資源耗費，并結合戰略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰略的思路。這一思路提醒企業在成本管理中應關注以下問題：

（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業的成本費用發生也相對確定了。“在產品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經被決定即無法在后續階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現返修退貨現象，這也會使企業成本費用升高。

第5篇：企業經營戰略的含義范文

關鍵詞：營銷，戰略，營銷戰略，戰略營銷

現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。

營銷戰略的定義

營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾。“戰略”一詞被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。

有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。

有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。

作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”

按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。

那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。

把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。

營銷戰略在企業戰略管理中的地位

對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·福克納與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。

阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·福克納&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。

戰略營銷的基本特點

傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。

戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。

上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：

1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。

2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。

3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。

4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。

5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。

戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。參考文獻：

1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。

2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。

3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰略管理》，北京大學出版社，1998年。

第6篇：企業經營戰略的含義范文

關鍵詞：薪酬預算；基本程序；分析

中圖分類號：F235.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）07-0262-01

一、薪酬預算的含義及功能

所謂預算，簡單地說是指一個特定的主體準備以何種成本或代價來實現一個特定目標的過程。由于薪酬問題對于企業財務狀況具有重要的影響，因此，薪酬預算也就成為企業財務預算的一個重要組成部分。所謂薪酬預算，指薪酬管理過程中各項人力費用支出權衡取舍的一個計劃，它規定了在預算期內企業可以用于支付薪酬費用的資金。由于企業的薪酬管理、人員配備、員工培訓等方面存在著直接的聯系，因此，由薪酬預算可以清晰地看出企業人力資源戰略的調整狀況。企業在進行薪酬預算時，一般都會希望憑借薪酬預算的制定來合理控制員工流動率、降低企業人力成本、激勵員工在制定薪酬預算時，首先要對企業所處的內部和外部環境有充分的了解，這樣可以清楚地知道企業目前的處境、競爭對手的情況，以及面臨的機遇與挑戰，有助于企業預測下一個預算期需要支付的薪酬成本。企業常用的預測方法有兩種：“自上而下法”和“自下而上法”。

（一）“自上而下法”

“自上而下法”與人們常談到的“宏觀接近法”類似。一般是在對下一年度企業的計劃活動進行評估后，以企業過去的業績和以往年度的薪酬預算作為預算的根據，按照企業下一年度總體業績目標，確定出企業該年度的薪酬預算。常用的操作方法較多，企業一般可以根據本企業的實際情況來選擇一種適合自身的薪酬預算方法。在企業經營業績較穩定的情況下，通常可以采用比較簡單便捷的方法，即根據企業以往的經營業績和薪酬費用來估測出本企業的薪酬費用比率，并以此為依據對未來的薪酬費用總額進行預算。如果本企業經營業績不佳，則可以參考同行業一般水平來確定薪酬費用比率，進而確定薪酬費用總額。薪酬費用比率會因企業規模和行業的不同而有所不同。企業確定薪酬費用比率的方法也有多種，如依照勞動分配率來推算、根據盈虧平衡點來推算等等，無論哪種方法其目的都是相同的，就是通過確定薪酬費用比率來計算出預算期內的薪酬費用總額。

（二）“自下而上法”

“自下而上法”與人們常談到的“微觀接近法”相似。首先，組織機構內各部門根據企業確立的預算期目標提出該部門在預算期內的人員配置數量和人員標淮，以及員工薪酬調整建議；同時人力資源部門根據勞動力市場現有狀況、企業內部環境、生活成本變動水平等方面的因素對薪酬水平造成的影響，確定出適合于本企業的薪酬水平增長率。然后依據相關數據和建議，逐個確定出各部門的員工數量及薪酬水平，從而確定出該部門預算期內的薪酬預期總量，將各部門的數據整理匯總，就可以得出企業的薪酬預算。

二、薪酬預算的實施

（一）對薪酬預算執行過程的監控

在薪酬預算的執行及監控過程中，如檢查出薪酬預算與實際情況間存在差異，企業應及時快速地做出相應調整。對薪酬預算執行過程的控制，通常企業會通過控制員工總數及限制加班時數來達到控制薪酬總量的目的。由于企業薪酬總額=員工總人數X平均薪酬，當企業的平均薪酬水平得以有效的控制后，影響企業薪酬總額變動的因素就是員工總人數了。因此，有效地控制員工總數是控制企業薪酬總量的一個重要方法。此外，企業也可以通過控制員工的加班時數來達到降低企業人力成本的目的，這是因為，對員工在法定工作時數以外的工作時間，企業需要額外支付工資的1.5至3倍不等的加班費，在合理合法的前提下，企業必須在增加員工人數還是增加員工工作時數兩者之間做出選擇。企業還可以通過控制本企業的平均薪酬水平來控制企業的薪酬總額，企業應根據行業的薪酬水平和企業的自身實際，合理定位本企業薪酬水平。

（二）與各部門管理者及員工之間的溝通

企業在薪酬預算執行過程中應保持與各部門管理者和員工之間及時順暢的溝通。通過與管理者適時有效的溝通，可以及時了解到企業經營戰略的實施及調整狀況，以保證薪酬預算的動態性與靈活性，確保薪酬預算與企業經營戰略相配套。同時，通過與管理者及員工的有效溝通，可以及時發現現行薪酬體系存在的問題，也可以使管理者和員工深入地了解企業執行的薪酬政策，并予以認可和接受，使薪酬方案更加適合企業發展的需要，以達到預期的目標。

通過對企業薪酬預算執行的監控，可以知道企業現有的薪酬水平是否適合于本企業現階段發展的需要，企業預期的薪酬變動水平與行業薪酬變動水平之間是否存在著差異，從而拿出有效的應對辦法。在企業經營策略進行調整時，薪酬預算也要作出相應調整，以保證薪酬預算與企業經營策略相配套。對薪酬預算進行調整時，必須從實際出發，既要堅決，又要避免武斷。

合理制定薪酬預算是實現企業既定目標的開始，有效實施薪酬預算是實現企業既定目標的保障。只有制定合理的薪酬預算并有效實施，才能為企業實現戰略目標提供強有力的支持。

參考文獻：

第7篇：企業經營戰略的含義范文

企業經營管理模擬工商管理專業教學方式實驗教學作為管理學的分支，工商管理既是一門嚴謹的管理科學，也是一門變化的藝術。管理類專業教育的目標決定了管理類專業教育具有務實性、職業性、綜合性和國際性等特點，工商管理專業的教學也具有這些特點。在工商管理專業的教學中，在傳授管理理論和知識的同時，更注重學生對理論知識的理解消化，以及在此基礎上的熟練運用，更強調實用性和可操作性。傳統的教學方式以課堂教學和案例教學為主，這兩種方式側重于基本知識和原理的傳授，并結合真實案例幫助學生理解運用，效果良好。近年來，隨著計算機和網絡的發展，逐漸引進發展實驗教學，如企業經營管理模擬，它在很大程度上彌補了課堂教學和案例教學在培養學生競爭意識，團隊協作，管理決策方面的缺陷。在豐富教學方式的同時，提高了學生們的實踐操作能力和分析決策能力，進一步加深學生們對管理知識的理解運用。

一、工商管理專業教學方式概述

1.課堂教學

課堂教學是人才培養的主要方法。采用課堂教學，特別是啟發式課堂教學有利于學生理解掌握管理原理、知識技能起到了積極作用。但在以課堂教學為主的工商管理教育模式以知識的傳授和掌握為主要教學目標，注重宏觀教育，理論性過強，在微觀指導和實際操作方面存在缺陷。這會使工商管理人才在走向社會后對知識的運用和對現實的適應性達不到企業要求。當今社會，知識的傳播與信息共享的方式發生極速變化。人才競爭不再取決于靜態的知識儲備，而是運用已有知識創造性地解決問題和不斷發現新知識的能力。但以課堂教學為主的工商管理教育模式不利于培養學生的創新能力和實踐能力。

2.案例教學

與課堂教學相比，案例教學的主體性和參與性更強。她的教學目標是通過分析案例中的問題，提出解決方案，互相評價方案，進而開拓思路、積累經驗、提高能力。在管理類專業教育中運用大量的案例教學，將工商企業經營的背景和管理的資料引入課堂，通過結合管理理論和經濟理論的分析和討論，使學生體會多元的管理情景，樹立管理權變的理念。案例教學對提高管理類專業教育質量起到了十分重要的作用。但在案例教學難以設定邊界明確的企業及企業活動的范圍，學生在案例教學中角色不明，解決問題的方案不能得到實踐，使案例教學就流于理論教學。案例教學的實際效果達不到預期的教學效果，難以滿足管理類專業對人才的培養目標。

3.實驗教學

實驗教學是指在特定的實驗室條件下進行的實驗教學形式。它可以是真實情景的沙盤模擬，也可以利用軟件模擬企業經營管理決策的過程。它對培養學生的創新意識、動手能力、分析問題和解決問題的能力有著不可替代的作用。目前管理類專業的教學實驗僅僅是企業經營管理模擬、管理信息系統、物流管理、人力資源、市場營銷等方面的實驗。由于管理活動的綜合性、復雜性和多變性，使管理學的實驗很難將其實踐活動直接搬進實驗室供學生進行實驗學習和研究，大多是通過軟件系統進行模擬。

二、企業經營管理模擬

1.企業經營管理模擬含義

企業經營管理模擬是一種通過計算機軟件進行模擬的教學方法，是實驗教學的一種。它利用計算機輔助系統模擬企業經營管理決策的整個過程，構造一個模型，對企業經營過程中各種不斷發展變化著的環境進行模擬，提出決策問題，并給出基本條件(如本企業現金流、生產規模、市場占有率、市場結構、競爭對手)，要求學生作為企業經營者在給定的條件下決定本企業價格、產量及其它經營策略。模擬是多次反復進行的，每一次當作一個經營周期。參加者對每一周期進行決策，得到該周期的階段成果，而下一周期的決策則在上期結果基礎上進行。如此重復，最后一個周期的結果就是最終成績。由于合理的決策需要綜合運用市場學、成本管理、庫存管理、生產管理多方面的知識來制定，因此，通過模擬，學生們能進一步鞏固和加深對所學管理理論的理解。

2.企業經營管理模擬運用的理論

企業經營管理模擬是對所學理論知識的綜合運用，它涉及的知識面非常廣，如運籌學、市場分析、市場營銷、投標競爭策略、經營戰略、企業計劃編制(人員、設備、進度安排等)、資金的外部籌集與運用、現金流分析、盈虧分析、資產負債表計算及財務評價等。具體來說，運用以下理論知識：

（1）生產作業管理中的資源利用與配置，排班，物料與成品庫存，工資與加班費(有效產出、存貨、營運費用)；

（2）市場營銷方面的對影響市場需求的各因素的分析，市場調研與數據分析，供求不平衡時的調整，市場開拓策略制定；

（3）財務管理中對基本財務項目的掌握，各種資金籌措手段的區別，下期收入的預測與資金預留；

（4）人力資源與研發方面涉及與機器搭配的合適人員規模，提高工資的利弊，科研資金的投入規模。

（5）戰略管理方面，波特五力競爭分析、公司發展重點(基本戰略：成本領先、標新立異、目標集聚、產品、市場)，規模發展的多期規劃與步驟，發展戰略的調整。

第8篇：企業經營戰略的含義范文

1.財務報表分析的重要性。

一是評價經營業績，了解銷售、資產、資本的盈利能力，并分析各種盈利能力的影響因素和成因。二是診斷財務和經營狀況，判斷償債能力和財務風險。三是評價、調整和規劃財務政策，包括營運資本管理、負債管理、投融資和股利政策。四是全面了解財務經營狀況、面臨的經營環境和內外部問題、競爭優勢和劣勢，制定和調整發展戰略，把握企業的發展機遇。

2.財務報表分析的基本框架。

財務報表與經營和投融資活動密切相關，財務報表的質量受經營環境、企業戰略、會計環境與會計政策等多因素影響。通過建立科學的財務分析步驟和系統的財務指標體系，開展全面、深入、有效的財務報表分析，可以為企業經營、投資、融資決策提供客觀依據。財務分析步驟依次為經營戰略分析、會計信息質量分析、財務指標分析。財務指標體系包括盈利能力、運營能力、償債能力、創現能力、創值能力等五類財務指標。

二、財務報表分析的步驟

經營和投融資活動受到經營環境和經營戰略的影響，會計系統受到會計環境和會計政策的影響，經營和投融資活動和會計系統對財務報表產生影響。有效的財務報表分析應以經營環境和經營戰略分析為起點，然后對會計信息質量進行評估和分析，最后進行財務指標分析。

1.經營戰略分析。

通過經營戰略分析可以對公司的經營環境進行定性的了解，為后續的會計信息質量分析和財務指標分析確定基礎。公司的價值創造能力取決于自身盈利能力和資本成本之間的差異，盈利能力取決于戰略的選擇。經營環境影響經營戰略的選擇，包括外部環境和內部環境。外部環境分析可從宏觀環境、產業環境、競爭環境和市場需求幾個方面展開。內部環境分析包括企業資源與能力和價值鏈分析。具體的分析應包括行業景氣，技術進步與產業政策，競爭環境、策略與團隊，盈利或商業模式，價格、成本及毛利率等。

2.會計信息質量分析。

會計的基本假設與一般原則影響財務報表的編制及其提供的會計信息的質量。會計假設是指對那些未經確認或無法正面論證的經濟業務或會計事項，根據客觀的正常情況或變化趨勢所做出的合乎情理的判斷。會計信息質量應重點關注五個問題，包括公認會計準則的質量、審計質量、公認會計準則的執行質量、交易確認時間的質量、披露質量。會計政策（含會計估計）分析，是針對公司管理層對會計政策和會計估計的選擇偏好，及其對財務報表產生的影響進行全面深入分析。上市公司盈余預期也將對會計政策的選擇產生巨大影響，迫于業績壓力，管理層操作會計處理，一是無中生有，如虛構收入、虛增資產；或是化有成無，如隱瞞費用、隱瞞債務，簡稱“永久性差異”；二是跨期調整，如提前確認收入、推遲確認費用，簡稱“暫時性差異”。

3.財務指標分析。

財務分析方法包括共同比分析法、趨勢分析法、財務指標分析法或比率分析法、現金流分析法和模擬報表法。財務指標分析法是指將同一報表或不同報表中兩個項目之間的關系用百分比或倍數的關系表示出來，是目前財務分析中運用最為廣泛的一項分析工具。比率分析能夠將大量的財務報表項目及財務數據減少為若干比率，從而使財務數據的比較突破時間及規模的限制。

三、財務指標分析體系構建

作為股東、債權人、管理者或是投資者等利益相關者，分析和評價上市公司整體的財務狀況、問題和發展趨勢，各自關注的重點、分析的角度和深度有所不同，需要構建一個系統的財務指標體系，能夠綜合考慮各類財務報表使用者的需要。從長遠看，公司的價值取決于其增長、回報和風險控制能力，這是公司價值的三大驅動因素，有效的財務指標分析應使各財務比率盡可能與上述驅動因素相關聯，按照財務報表之間的相關關系，及其與公司價值的相關關系來設置財務指標體系，有利于從各角度分析公司財務狀況，具體包括盈利能力、運營能力、償債能力、創現能力、創值能力等五類財務指標。

1.盈利能力指標。

首先解讀和分析利潤表，利潤表一是反映收入、總成本和利潤之間的關系，收入高于總成本就盈利、收入低于總成本就虧損；二是反映股東和債權人、政府之間的風險和收益的關系，對應的收益分別為稅后利潤、利息和稅收。利潤又分為會計利潤和經濟利潤。盈利能力指標用于反映公司的利潤和營業收入、資產和資本之間的比例關系，可以分為三類：一是反映利潤占營業收入之間比例關系的銷售利潤率；二是反映利潤與資產之間比例關系的資產收益率；三是反映利潤與資本之間比例關系的資本回報率。一般來說，凈資產收益率被視為衡量公司盈利能力的最重要指標。

2.運營能力指標。

所謂運營能力，是指資產管理能力，該指標用于反映公司使用資產的效率或管理水平。公司將大量資本投資于各類資產，資產周轉速度是資產管理水平的重要體現，是提高公司凈資產收益率的重要驅動因素，使資產具有更高的生產能力對提高總體盈利能力至關重要。詳細分析各類資產周轉率有助于評估公司的資產管理水平。公司資本的來源于負債和所有者權益，資本的使用結果形成了營運資本和長期資產，資產管理包括營運資本管理和長期資產管理兩個方面。運營能力指標具體包括應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率等。

3.償債能力指標。

只要負債成本低于投資收益率，財務杠桿就會提高公司凈資產收益率，根據負債成本的不同，可將負債分為無息負債、有息負債和隱形負債。償債能力包括資產流動性和負債管理能力。資產流動性指標包括流動比率、速動比率、營運資本周轉天數等；負債管理能力指標包括總資產負債率、權益負債比、利息保障倍數等。

4.創現能力指標。

“現金為王”，現金比利潤更加重要，公司的現金來源和去向與公司的經營、投資和籌資活動密切相關。經營性現金的充裕程度反映公司利潤的質量、競爭力、償債能力和融資能力。創現能力指標用于反映公司的銷售、資產、資本所帶來的現金，可以分為三類指標，具體包括銷售創現率、總資產創現率、投入資本創現率、權益資本創現率、獲現率。其中獲現率指標反映公司實際經營凈現金與應得經營凈現金之間的比例關系，表明公司獲取的經營凈現金占應得經營凈現金的比例，該指標越高，說明企業獲取經營凈現金的能力越強。

5.創值能力指標。

投入資本回報率是創值能力的重要指標，它反映公司經濟利潤或經濟增加值與投入資本的比例關系，表明每一元投入資本所創造的經濟利潤，該指標越大，說明說明投入資本的效率越高。

四、財務指標分析的局限性

第9篇：企業經營戰略的含義范文

關鍵詞：多元化戰略；核心競爭力；企業文化

隨著國內大批企業的逐漸強大，純粹的專業化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業追求利潤最大化的需要。而企業多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業效仿的典范。國內的成功企業，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰略，使企業從弱小到強大、從單一品牌經營發展到多品牌經營，不斷提高市場覆蓋率。然而事實上，中國企業的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人集團、太陽神和飛龍集團等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業多元化經營的方式和途徑。

1多元化戰略的含義

多元化戰略是由著名的產品戰略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業為了創造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發、市場的拓展或對其業務進行重新組合、選擇及管理的行為。多元化經營戰略之所以被眾多企業采納，是因為以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業現有的資源和優勢。另外還可以創造新的利潤增長點。所以企業為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。

然而，多元化經營并不是包治企業發展的靈丹妙藥。企業發展戰略的制定與業務選擇是否恰當，是企業走向成功的關鍵。多元化經營是企業發展的普遍性選擇，但戰略思想正確并不能保證有好的結果，問題在于體現多元化經營戰略的內容及其實現手段是否和企業的戰略資源相匹配。正確的戰略思想與切合實際的企業業務相結合才能使企業從中獲得好處。所以，企業在明確認識、充分利用多元化發展戰略時，要慎重選擇多元化發展業務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業發展的新業務。這是企業多元化經營成功與否的關鍵所在。

2我國企業多元化經營的誤區

2.1有一定規模就可以搞多元化

根據西方發達國家的經驗，企業首先應該集中力量發展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業的核心產品已經在市場上占據了非常穩固和有利的地位，而原先的行業已經沒有發展的潛力了。并且新進入的行業極具潛力，可以充分利用企業原先的資源和優勢，可以受到原先主業的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進入新行業了。

而我國企業的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業只要做個三、五年就能在本行業內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進入新行業，結果導致了企業的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫藥、建筑、芯片、電信等數十個行業，投資了上百個項目，結果無一做大，主業不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。

2.2盲目實行多元化

受某些行業高收益、良好發展前景的誘惑，企業不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業務毫不相關的陌生領域，什么行業賺錢就進入什么行業，忽視了對欲進入領域與企業資源、能力匹配性的研究，以及對企業自身承受能力的合理分析和準確把握，低估了新進入領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業”、“數字技術”等概念的炒作中，許多企業實際上是希望與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業和能力的發展。以至于企業不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業也陷入困境。巨人集團的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業、房地產業、保健品業等行業跨度太大，盲目實行多元化，新進入的領域并非優勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。

2.3多元化一定能分散經營風險

許多企業認為，只有多元化經營，才能抵御企業經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業從事多元化經營可能需要投入大量的資金，企業若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業進入到一個陌生的行業中來，管理者常常缺乏相應的經驗，這也會給企業帶來一定的經營風險。

因此，多元化經營常常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業的風險，也有可能加大企業的風險。企業在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。

3我國企業實行多元化戰略的策略

隨著全球經濟一體化的迅速發展，我國大部分企業已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。

3.1選擇多元化發展的適當時機

企業進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業在其主導產品具有相當的競爭優勢，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩定的、扎實的、具有相當優勢的主營業務是企業生存和發展的保證，也是多元化發展的前提。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供充足的現金流支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。

選擇前景光明的領域也是非常重要的。只有進入“朝陽產業”才能為企業帶來長期的利潤。很多企業在行業選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業一時發展勢頭良好，就會有一批企業跟進，結果造成重復建設嚴重，行業競爭過度，從而損害企業的利益。

另外要盡量選取相關行業。即新領域與企業原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯性和相似性,新領域的業務才更容易在原有主業的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、管理、信息、人才等產生戰略協同效應。通過整合企業內部各種資源，從而獲得內部優勢。如果企業在拓展中不能獲得這種內部優勢，資源整合不夠，這時企業的多元化無疑要以失敗而告終。

3.2基于核心競爭力基礎上的多元化發展

多元化作為一種發展戰略的選擇，它必須有利于提升企業核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢和超額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的核心業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。但企業在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭優勢。如果企業的核心能力在新的行業中只是獲得競爭優勢的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰略。因此，企業在進入新的業務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優勢的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進入新行業的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰略。

3.3發揮企業文化的整合作用

眾所周知，文化是企業經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業運作的所有方面。經營多元化之后，往往會因為業務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，如果無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深入分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判斷其優劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

在企業文化整合中，首先要形成企業文化整合的領導核心。企業的核心領導層既是企業整合的組織者,也是企業文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中遇到的問題就比較容易解決。其次是實施統一管理。要建立起順暢高效的組織管理機構，確定負責人和工作人員，明確對口單位，建立統一管理制度，統一工作布置和考核。第三是人員交流。人員交流可以優化各級領導班子的組合，同時這些人員也是優秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優秀的企業文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上管理人員為重點，既要提高他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業的認同感和歸屬感，并通過他們去影響全體員工。

參考文獻

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