企業運營戰略規劃精選(九篇)

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第1篇：企業運營戰略規劃范文

一、高效的協同管理模式就顯得非常重要。

一、集團管理模式與信息技術戰略規劃

我國加入WTO，加速了國際競爭國內化和國內市場國際化的市場競爭環境的形成，知識經濟、網絡經濟、范圍經濟、全程供應鏈、電子商務的概念，均預示企業邊界發生了變化，集團化的規模經濟、資本配置、戰略協同效應為市場競爭帶來了競爭優勢。我國企業紛紛向集團化管理模式轉變，并尋求新管理模式下的信息化支撐手段與實現策略。

這些向集團管理模式轉變的企業中，一部分是傳統的大中型企業，這些企業以前受管理手段的制約，往往人為地劃小管理單位，使管理工作在統一性和協調性上有所欠缺。另一部分向集團管理模式轉變的企業是近年來快速增長起來的大中型企業，這些企業由于自身不斷壯大，以前的管理模式已經不符合新的管理要求，集團式的管理模式成為這部分企業管理變革的方向。

目前我國企業面臨快速、有效規模化的挑戰。事實上，國際一體化的新經濟時代的企業競爭是全程供應鏈之間的效率與效益的競爭，一些跨國公司在明晰自己的核心競爭力的前提下形成了各自獨特的管理模式，并借助信息化手段進行固化與支持，這種“管理模式+IT支撐”的競爭策略，使得在控制管理成本的基礎上進行規模化發展成為可能。在跨國公司進行擴張時，在新的經濟區域同時推出“管理模式+IT支撐”；在進行管理模式重組時，也必然同時進行IT戰略規劃，以確認IT對新的管理模式的同步支持能力與策略。

通常由于資本運做的動態、管理模式的調整、政策法規的限制與變化、行業特點、投資力度等多方復雜因素，集團級的IT規劃也就顯得復雜、困難和必要。

二、信息技術戰略旨在支持業務戰略與管理模式的實現

戰略一致性模型(StrategyAlignmentModel)是JohnHanderson(1994年，哈佛商學院)提出的一套進行IT戰略規劃的思考框架，近年來得到了廣泛的應用。筆者結合近年來的咨詢實踐，對戰略一致性模型進行了修改，旨在強調IT戰略對集團管理模式的有效支持(見圖1)。

筆者認為，信息技術戰略是指在業務發展戰略與管理模式指導下的企業信息系統的建設目標、總體解決方案、所需資源、實施階段與計劃。信息技術戰略直接支持企業管理模式，間接支持業務發展戰略。IT戰略規劃完成從業務戰略、企業管理模式到IT戰略的轉換。

圖1戰略一致性模型

集團企業IT規劃往往需要解決如下六個問題：

分析與支持業務發展戰略與管理模式

分析企業信息化的現狀與能力

規劃信息化的遠景、目標與藍圖

制定信息化分步實施計劃

設計IT運營管理體系

分析信息化變革能力與風險

三、信息技術戰略規劃的項目計劃與總體思路

信息技術戰略規劃一般可以分為四個階段：

圖2信息技術戰略規劃思路

首先，依據企業的發展戰略、管理模式及業務需要進行IT需求分析，明確信息化的方向及目標，對企業信息化現狀及能力進行綜合分析獲得信息化改進機會點。然后確定企業應用架構藍圖(即明晰業務需求)，根據應用架構藍圖，確定企業應用系統組件架構(即軟件選型)，再根據應用組件架構、信息化技術現狀與趨勢確定技術架構藍圖(即硬件與網絡)，最后制定企業IT行動計劃(把企業信息化項目，分為幾個子項目，分步去做)。

業務發展戰略通常有成本領先戰略、差異化戰略、目標集中戰略、多元化戰略等。根據統一規劃原則，IT規劃的范圍應包括集團公司及其分/子公司，因此需要了解戰略體系對各類分/子公司的業務目標與業務策略的分解與要求。

集團管理模式通常有財務管理型(以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門)、戰略管理型(以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門)、操作管理型(通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理)等。事實上，集團式企業對不同類別的分/子公司在不同的時期，往往采取不同的管理模式與手段，進行IT規劃時需要深入分析、區別對待。

IT規劃可以根據投資力度/政策法規/行業特點/行業發展速度/成熟階段/文化差異等因素把分/子公司分類對待，建立差異化IT戰略，統一規劃，分步實施。

四、集團IT運營管理體系設計

企業信息化是一個規劃/實施/運營/改進的循環過程，而企業信息部門必須全程推動，健全IT管理體系、明確集團公司與分/子公司信息部門的職能定位，是保證企業信息系統建設與持續優化有續進行的前提。一個完善有效的IT管理體系應該六個方面的內容：

IT基本原則。基本原則是指為加強IT能力而提出的基本準則和指導性方針，它影響未來IT組件的選擇并促使在集團范圍內IT組織的行動一致。

IT管理策略。IT管理策略將各項管理職能及業務、資源，在各級管理和業務單位，及公司內、外部之間合理地分配和組合。IT管理策略是確定公司各種IT活動間的關系的基本原則和出發點。其中，集中與分散控制模式的選擇，是大多IT規劃時必須考慮的問題，見圖3。

圖3集中與分散控制模式

IT組織機構。從管理運作出發設計集團及各分/子公司的IT組織機構，明確公司各項IT活動的授權和責任。

圖4IT組織機構

IT管理流程。建立、健全IT管理流程(IT年度規劃流程、IT運作支持流程、配置管理流程等)，以實現IT運營管理規范化。

IT體系結構管理。IT體系結構是一個支持業務目標的框架，以指導投資和設計決策，并為IT資產的運用和管理制定標準、接口和公共服務。IT體系結構管理目的在于通過提高IT技術的重用與共享程度，保障公司IT基礎設施的成本效率與互操作性。

資源和技能管理。IT管理運作所需要的人力資源與軟、硬件資源的管理。

五、集團企業信息化藍圖示例

近年來，筆者參與了多個集團型企業的信息化規劃項目。廣州越秀集團是廣州市政府旗下的國有企業，經營范圍主要涉及了9個行業之多，資產總值超過400億的大型集團公司。圖5是筆者給出的廣州越秀集團信息化管理平臺總體架構示意(此處進行了簡化處理)：

圖5非相關多元化集團信息化管理平臺總體架構示例

越秀是一個多行業的非相關多元化企業集團，分業經營是為了解決非相關多元化集團的經營難度問題，以實現專業的人做專業的事。基于廣州越秀集團分業經營的特點，我們建議每個業務板塊分別進行管理模式梳理與信息化藍圖設計。集團的關注點在于財務管控、關鍵人力資源優化與關鍵業務查詢監督等三個方面。

第2篇：企業運營戰略規劃范文

本文以某集團公司為例，首先對集團公司戰略管理制度進行調查了解，然后通過指標分析來對企業戰略管理進行初步評價，從中找出存在的問題，為企業完善戰略管理制度提供合理化建議。

一、企業戰略管理制度研究的目的和意義

我國企業內部控制制度建設起步晚，正處在摸索和學習的階段，但從企業內部管理來看，企業內部控制制度已不適應企業進一步發展的需要，尤其是戰略管理制度的發展滯后嚴重阻礙了企業的持續發展，我們有必要對企業戰略管理制度進行調查研究，防范企業風險。我們力求通過案例，結合實際解決企業自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調查分析提出公司戰略管理中存在的問題，最后結合公司實際情況，為公司戰略管理制度建設提出改進建議。

二、集團公司基本情況

集團公司屬綜合行業，經營范圍主要為：房地產業、汽車組改裝業、證券業、化工機械制造業、環保鍋爐制造業、液化天然氣業、汽車貿易及服務的投資、高科技產品開發等。

股東會是集團公司的權力機構，依法行使公司經營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權。董事會對股東會負責，依法行使公司的經營決策權；經理層負責組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業的生產經營管理工作。集團公司的職能管理部門包括戰略運營部、投資融資管理部、財務部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規部、企業文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團公司下設汽車公司、房產公司、天然氣公司三個子公司。

三、集團公司戰略管理制度發展現狀分析

（一）集團公司戰略管理制度發展現狀

集團公司戰略目標在執行過程中的控制手段主要采用企業業績衡量指標分析的方法，而預算控制主要是通過財務預算控制當期財務指標，年度財務預算則根據上年實際經營情況編制。

根據戰略控制手段在集團公司的實際應用情況，我們以集團戰略運營部和財務部為核心，以其定期的三大戰略運營分析為切入點，對其運營效果和應對措施進行評價分析，以找出某集團戰略規劃從制定到控制的各個環節的風險點、控制的薄弱環節，為下一步的改進工作提供方向和依據。

（二）集團公司戰略管理分析

1.集團公司戰略管理總體分析

我們首先對與戰略運營相關財務指標在預算控制與實際效果的比較分析，判斷集團公司在戰略規劃方面的運行效果（見表1）。

從上述經營指標可以看出，三大板塊的2008年度主要戰略經營目標均未完成，其中以房產置業主要經營指標完成最差，主要原因是：

房地產2008年度戰略經營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標較上年實際完成基數增量較大，而根據房產置業2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰略經營目標制定過于激進；同時2008年房地產業受宏觀經濟影響較大，這也反映出公司戰略分析環節中對外部環境因素的考慮不夠充分。

汽車服務板塊未完成規劃目標的主要原因與房產置業同出一轍，2008年度戰略經營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰略規劃時對該行業市場占有率的預期增量過于樂觀，從而導致目標值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業在戰略規劃時對于成本費用估計過高。

能源板塊戰略經營目標各項指標較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰略目標規劃在2008至2009年采取了保守穩健政策，但2010年以后戰略目標有重大調整，這對能源板塊在2010年以后的經營發展也是一個重大的挑戰。

從上述指標分析圖可以看出集團公司2002年至2006年三大板塊主營業務收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業務收入預計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業務收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務板塊各項實際經營指標呈平穩小幅上漲趨勢，只有房地產置業2008年較2007年實際經營指標呈小幅下降，主要是2008年宏觀經濟影響的結果，不可控因素占主要原因，從上述指標分析可以看出戰略規劃與實際年度運行效果相差較大。

對集團公司戰略管理進行初步了解后，我們決定將集團財務戰略作為重點進行分析。從集團層面的考慮，財務戰略中的籌資戰略應作為重點，而籌資計劃與公司戰略的匹配、籌資的統一調度、融資成本的合理化設計等籌資活動都應在公司戰略中有所體現。

集團公司2008-2017年戰略融資規劃預計1143億元，融資方式為資本融資、債務融資和其他形式的融資形式，融資規劃未細分到集團及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業發展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業，作為集團統一調控融資活動顯得更為重要（見表2）。

通過上表可以看出集團及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產、汽車股份受行業經營特點及經營發展的影響速動比率較低，長期負債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數據來看集團包括下屬專業公司資產負債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團重視企業的后續發展，資產結構更趨合理。

2.房產置業板塊戰略管理分析

在了解了集團公司戰略管理基本情況后，我們選取集團公司房產置業板塊2008年財務效益狀況、資產運行狀況、償債能力狀況、企業發展能力狀況在全國同行業平均水平和優秀水平之間做了比較分析。

在對房產置業板塊2008年業績指標評價分析中發現地產業綜合指標處在行業中等水平，其中的財產效益狀況接近同行業平均水平，資產運行狀況低于同行業平均水平，發展能力遠低于行業平均值。償債能力高于行業平均水平但低于行業優秀水平。

（1）財務效益狀況分析

通過以上對比分析，可以看出該企業自有資本獲取收益能力高于同規模平均水平1.24%，但是低于規模優秀企業6.16%，造成這種情況的主要原因是企業凈資產的增長與經營積累不相匹配，比如凈資產中由于資產評估增值而增加的資本公積數額較大，非經營因素對凈資產增量的影響較大。

（2）資產營運狀況

資產營運狀況是房產置業四個基本指標中較差的，除了應收賬款周轉率高于同行業平均值外，其他幾項指標均低于全國同行業平均值，說明該公司資產運行效果不好，這與該公司資產中存貨年末結存較大、其他應付款等非經營性資產占資產總額比重較大有關。

（3）償債能力狀況

通過以上分析對比可以看出，該企業速動比率比同規模平均水平高38.52%，比同規模優秀水平低34.68%。該企業速動比率接近100%，該項指標較好，但與優秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產中存貨比重較大，速動資產剔除了存貨因素，存貨占流動資產的51.85%，使得該企業速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產中存在大額內部往來款，占流動資產的36.85%，該筆款項變現能力不確定，公司的短期債務償還能力受到影響。

（4）發展能力狀況

銷售增長率反映企業營業收入增減情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經濟的影響，該公司銷售出現下降。

從上述指標可以看出集團公司房地產板塊發展周期已經達到成熟期，除去2008年的宏觀經濟因素的影響，該行業應執行穩健的經營理念，這與集團公司房地產板塊2008年至2017年遠景戰略規劃中經營發展確定的增量相吻合。

四、集團公司戰略管理制度面臨的問題

綜合上文中集團公司戰略管理現狀分析情況我們可以看出，集團公司目前的戰略流程基本符合戰略管理的要求，但在戰略分析中重點放在行業前景預測和自身競爭能力，但對行業預期的其他因素考慮不充分，比如同行業競爭強度、消費者的購買習慣、國際同類產品的沖擊等，在企業核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術資源的考慮不充分。

1.戰略運行分析制度缺乏可操作性

公司制定了戰略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執行的，戰略運行分析雖然在信息溝通、應對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應對策略內容較為空泛，缺乏可操作性，對戰略運行的調控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應對策略，以職能部門的力量是達不到預期效果的。

經過我們調查了解發現，戰略規劃的制定與實際運行效果比較發現相關戰略指標的制定與實際執行成果出入較大；

從上述柱狀分析圖可以看出某集團2008年戰略目標采用的是較為激進的發展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經營指標實際完成較2007年均呈穩步發展趨勢，而其增長應歸功于某集團以前年度快速發展的慣性帶動，戰略目標規劃的實現缺乏實務性、操作性，這也使得2008年做為某集團新戰略實施的第一年未能達標，此實施效果對2009年及以后年度戰略目標的控制與調整應有所警示。

2.戰略規劃不明確

財務戰略規劃中對籌資方式未作明確規劃，同時也未對三大板塊籌資規模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發展階段未作進一步分析論證，由此對籌資成本、不同發展階段中經營風險與財務風險的搭配在財務戰略中未作分析規劃，可能造成集團在資金籌集、分配上的計劃性不強，籌資成本缺乏預期策劃、不能充分考慮經營風險對籌資風險的影響、造成資金運營效率不高。

五、改進集團公司戰略管理制度的建議

1.強化集團公司調控手段

公司應當強化戰略管理中的調控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應對策略以職能部門的力量是達不到預期效果的，有必要對戰略從設計到制定所進行的分析、計算從新審核，重點突出對戰略環境變化的考慮，以戰略項目的經營業績來衡量來分析戰略運行效果，關注可能引起戰略失效的主要因素，如出現可能的實效因素，應由職能部門和業務單位及時提出應對方案提交董事會決策。

第3篇：企業運營戰略規劃范文

關鍵詞：現代企業；戰略規劃；特征

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了。現在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。

2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征

2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。現代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。

現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。

現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部。科學合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。科學的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。

現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益。現代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。

2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。

2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。

縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求。總而言之，諾基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度。現代企業規模化以后，打破部門“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題。現在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力。現代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。

參考文獻

第4篇：企業運營戰略規劃范文

關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。

為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。

一、中期商業計劃的概述

中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。

二、中期商業計劃編制方法

中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。

（一）戰略分解

結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測。基本建設項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業計劃的應用成效分析

通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。

（一）解決了中長期戰略規劃落地問題

公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節。“十二五”期間，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。

（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。

第5篇：企業運營戰略規劃范文

關鍵詞：發展規劃；規劃管理

1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標

發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。

2規劃工作存在的不足或難點

反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。

3規劃工作的下一步打算

企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。

4規劃管理工作的建議

（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論。可通過建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。

第6篇：企業運營戰略規劃范文

關鍵詞：財務戰略　核心能力　平衡計分卡

一、核心能力與財務戰略目標的確立

財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（prahalad）與哈默（hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行swot分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（s）、劣質（w）、機會（o）、威脅（t），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。

二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系

財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。

為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。

2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

三、協調財務戰略和其他職能戰略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（csf）和關鍵績效指標（kpi）。一個關鍵成功因素（csf）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（kpi）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

第7篇：企業運營戰略規劃范文

一、企業核心競爭力評估：

二、集團公司需要業務單元再造（20--50億及以上規模）

主要問題：

戰略迷失、多元化困境、組織臃腫、模式失靈、管理失控、產品乏力問題。

指導原則：

主要通過三級聯動組織業務單元再造，重新樹立戰略領先、產品致勝、整合業態、模式拓展、利潤優先、品牌群立來進行企業管理創新。

解決路徑：

兩個明晰和六個管控來實現。

兩個明晰：是集團戰略明晰和營銷戰略明晰；1、集團戰略明細：整合后的如何從資源、技術、醫藥優勢，轉化成市場優勢、成本優勢、品牌優勢、產品優勢、產業鏈高效運營優勢；2、營銷戰略明晰：進行產品線全新梳理，整合政策、網絡、人員及架構。聚焦核心產品及產品線（疾病譜分類），做超20億大產品，由核心大產品帶動產品線和大品牌運作。形成高速、高質的增長新營銷模式。

六個管控：戰略管控、資源管控、核心產品管控、政府資源管控、信息數據管控、薪酬（分配）總量管控。

1、進行集團戰略規劃，明細未來目標和具體方向路徑。進行戰略管控。

——在集團應結合醫藥行業的發展機遇，整合現有資源力量，不斷發掘特色優勢，以新觀念、新思路開辟企業發展的模式，為構建未來長遠發展做出積極努力。

2、通過營銷戰略規劃業務板塊按產品線的資源重新分配。進行資源管控。

——在原料、生產、研發、流通中提升全產業鏈價值，利用優勢，面向全國，全面發掘大產品優勢，實現由多產品大品牌到面向全國和世界的大集團品牌跨越。

3、進行核心獨家產品策劃，挖掘產品潛力提速發展，帶動整體增長。核心產品管控。

4、在股份公司層面整合政府資源，解決招標物價醫保資格難題。政府資源管控。

5、進行營銷條塊間的大數據信息化管理，提高管控效率。信息數據管控。

6、進行有激勵的營銷部門薪酬股份分配體系，充分調動管理及員工積極性。薪酬總量管控。

三、企業出現困境需要業務單元再造（運營出現困境企業）

主要問題：

中國醫藥行業整體發展態勢如何，國家政策會傾向于未來向醫療方向發展呢還是藥品方向發展，醫療和藥品的發展比例將會如何，醫療規模和市場會擴大還是縮小，藥品規模和市場會擴大還是縮小?會不會導致一部分市場向理療和保健品方向發展，而縮小藥品市場的規模？哪些藥品有發展機會，哪些藥品將被淘汰出局？

在未來的醫改中，制藥企業是會獲得發展機會呢，還是會被排斥出局外，或被優勢企業收購。外資制藥企業是會被限制呢，還是獲得發展機會？哪些制藥企業擁有發展機會，哪些制藥企業將被淘汰出局？

醫藥商業企業在醫改中的發展方向和趨勢？什么樣的醫藥商業企業在未來3-5年內擁有良好的發展機會？什么樣商業企業將會被淘汰出局？

解決路徑：

分析企業內外部環境風險及機會，找到如何維持企業的生存的核心產品及業務模塊。重新進行戰略規劃再造，定目標、企業運營模式定位。細化目標和核心競爭力，明確核心產品線、潛力產品線、增長產品線。解決企業競爭策略，明晰戰略競爭舉措和路徑。搭建全新的營銷一線、支持服務體系，梳理全新制度流程。完善總部職能、細化大區職責、強化省區流程。實現管理創新。

四、快速成長的企業需要業務單元再造（1--20億以下成長型企業）

主要問題：

1、在目前企業高速發展基礎上，可以通過哪些方法、路徑和舉措保持持續的高速發展？

2、圍繞目前產品新市場的開發和進入，如何制定有效的競爭策略？

3、基于目前企業多種營銷模式并存優化問題的現狀，是否需要通過組織機構調整和優化，保障企業的持續高速發展？

4、如何獲得更多實戰的、可操作的技術方法支持？

解決路徑：

第8篇：企業運營戰略規劃范文

關鍵詞 項目管理知識 企業戰略 發展

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

一、建立企業項目管理的方法和過程

企業項目管理戰略規劃的第一個任務是建立或明確企業項目管理的方法和過程，項目管理方法是一個結構化的方法。基于這種明確的項目管理方法建立項目的目標和整體實施計劃，可以幫助企業科學、合理地選擇項目。同時在項目啟動后，確保企業的項目組和相關部門建立共同的項目目標和管理基準。結構化的項目管理方法可以幫助整天忙于日常經營活動的企業管理人員，以合理、井然有序的方式分析問題、進行決策。

項目管理的過程可以采用PMBOK的項目管理過程劃分，即啟動過程、計劃過程、執行過程、控制過程和結束過程。無論項目本身的特點還是階段的劃分，管理項目的過程都是基本一致的。項目管理過程一般都會反映到企業的業務流程中。

二、管理方法與業務流程的集成

企業項目管理戰略規劃的第二個任務，是將項目管理方法與企業的業務流程集成，建立以項目管理為核心的業務流程。企業的業務流程描述了公司如何開展業務，是公司業務人員開展業務并相互合作的指南。一般說來，公司運營管理走向成熟的標志就是具有明確的業務流程和相關標準。在IBM公司和惠普公司，業務流程方面的審查，是業務部門接受公司的業務執行審計中的主要內容，通常涉及以下問題：該業務部門執行業務是否有明確、文檔化的業務流程；該部門中的有關人員是否都接受過業務流程培訓，并能通過各種途徑查看業務流程文檔進行學習；該部門執行業務是否按照業務流程的規定進行。以項目管理為核心的業務流程是基于項目管理的過程設定的。基于過程進行管理是企業管理的方向。

比如，在ERP軟件廠商中，SAP公司基于企業業務過程管理設計的ERP軟件，淘汰了眾多公司基于企業部門職能管理設計的ERP軟件。過程管理的業務流程是以業務開展過程為核心，將業務過程劃分成階段，定義參與業務過程的角色和職責，而不是定義職能部門。以角色為基礎的業務流程強化了角色的作用，可以適應市場的變化并快速做出反應，因而具有很大的彈性。而且，部門和組織進行調整，一般不會涉及業務流程的調整。這樣，相對穩定的業務流程將在實踐中不斷完善。IBM全球服務事業部和惠普咨詢事業部的業務流程都是以項目管理為核心，基于角色定義的過程管理流程。以惠普公司為例，其咨詢事業部與Focus PM方法相匹配的業務流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六個階段組成：項目預設立、項目建議書和評估、項目選擇、項目執行、項目保證階段、項目的后續支持。

三、選擇項目

項目的選擇和計劃是國內企業項目管理上的薄弱環節，也是建立項目管理流程中需要特別加強的。實際工作中，企業的項目過程分為兩個主要階段：項目的選擇過程和項目的執行過程。

項目的選擇是項目型企業業務能力的關鍵。項目型企業的項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程。過程開始于收集項目商機，進行簡單評估，確定可能的目標項目，初步選擇適合本企業的項目，然后對項目進一步分析，與客戶進行溝通，制定項目方案和計劃，通常還需要與客戶進行反復交流，參加競標，直到簽訂合同才算完成項目的選擇過程。

在項目選擇過程中，對項目的定義和計劃已經有相當明確的描述，應包括明確項目的目標、時間表、項目使用的資源和經費，而且得到執行該項目的項目經理和項目發起人的認可。項目執行則是依此進行管理。IBM公司的一位資深項目經理說過：“好的項目經理選擇對的項目”，很有道理。也就是說，項目經理在項目開始前，必須對項目進行分析，判斷項目是否正確，是否可以執行完成。盡管項目經理常常沒有挑選項目的權力，但有經驗的項目經理接手項目后，會立即全面了解項目，與客戶確認項目的目標，對項目進行分析，研究項目計劃的可行性。當發現項目與初始計劃有偏差時，必須與有關人員溝通，達成共識，得到客戶和公司領導有針對性的承諾，以便項目可以按照計劃進行。項目選擇過程是以項目管理為核心的業務流程中最重要的部分。企業首先要選擇正確的項目才能成功執行。只有這樣，項目才能為公司創造價值。

四、實施過程

項目型企業的項目戰略規劃實施是一個過程。根據企業的狀況，該過程需要半年到兩年的時間。通常，項目戰略規劃實施過程分為三個階段：企業高層通過戰略研討會達成企業實施項目管理戰略的目標，并承諾實施項目管理戰略；建立企業的項目管理方法和以項目管理為核心的業務流程，規劃相應的組織角色、績效考核等；實施以項目管理為核心的業務流程需要從簡單到復雜，逐步實施。在建立企業的項目管理方法和業務流程中，企業管理層和業務人員進一步溝通了企業項目選擇和項目執行的目標。

五、小結

總而言之，項目管理方法和業務流程推廣應用將整體提升企業的項目管理水平，并提升企業的運營管理能力。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋2班）

參考文獻：

[1]桂維民，楊乃定，姜繼嬌. 基于戰略視角的企業項目管理模式研究[J]. 中國軟科學. 2004（05）.

[2]趙明. 我國任務驅動型企業的戰略管理特點分析[J]. 商業文化（學術版）. 2007（04）.

第9篇：企業運營戰略規劃范文

關鍵詞：城市軌道交通 預算 管理

相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運量大、無污染、高效準時的特點，能更好的解決城鎮人口規模不斷擴大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機、環境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業的高速發展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業均面臨著票務收入遠遠不能覆蓋建設成本、運營維護成本的困境，巨額的虧損需要有強有力的經營管理方法來讓企業良性生存、發展下去。談到軌道交通企業的經營管理，很多人會想到向政府申請運營補虧、加大衍生資源的開發、盤活軌道交通周邊資產，加強預算管理等舉措，今天我們來重點探討軌道交通企業的全年預算管理。

軌道交通企業的全面預算管理是以預算管理為基礎，緊密圍繞企業中、長期戰略規劃，事先制訂計劃來防范和管理風險，通過預算編制、預算控制、預算評價、預算激勵四個環節，對企業各項經營活動進行計劃和控制，及時發現、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴格控制成本費用金額，另一方面設定合理收入指標努力提升收入，從而達到對企業所有經營業務進行事前、事中及事后控制的管理目標，達到整個企業逐步減少虧損的經營目標。

一、軌道交通企業全面預算管理存在的問題

（一）未圍繞公司中長期戰略規劃，對公司中長期經營進行合理預測

在預算編制時僅編制一年期預算，未考慮中、長期預算。且僅側重于對預算數據、實際執行成本、費用數據的管控、分析，沒有進一步深入對公司戰略發展規劃、各項主要業務的流程梳理、業務計劃完成情況的跟蹤反饋上來。

（二）預算管理與業務管理易脫節

預算管理與業務管理容易脫節。以采購管理為例，盡管在年度預算審批完成后，采購部門以年度預算為依據，編制采購計劃，再實施采購。但是采購業務在實施過程中，是否按照年度、月度預算要求的時間節點采購到貨，無部門進行跟蹤管理。如果采購到貨比預算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運營生產帶來不利影響，也嚴重影響預算實際執行，容易引發采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時，由于年度采購合同的簽訂，預算調整時采購計劃不能同步調整。預算管理不融入業務，就容易浮在面上，實際業務發生時不能與預算管理相呼應，使預算管理不能真正發揮指引企業經營發展的作用。

（三）預算執行分析易停留在數字表面

現階段的預算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業務層面。單純的通過數據分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補救措施。如：某部門預算執行率很低，一種可能是預算編制時虛高，另一種可能是采購沒有按預算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術創新，降低了成本，因此不能簡單從數字上進行分析、判斷。

（四）預算考核指標較單一

預算考核僅以“執行率”、“偏差率”等單一指標來評價，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責的不同業務特性，從某種程度上，導致有些部門為了完成預算考核指標，額外增加了成本、費用，不利于節約成本。

（五）預算激勵未跟上

在預算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵，導致在預算執行過程中，有些部門、員工為了達到預算執行率，將在新環境下可不需用或可節約的成本、費用仍然發生，不利于調動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉變，將部門從“被動完成”向“主動創造”上轉變。

二、在開展全年預算管理工作時應注意的事項

（一）圍繞企業戰略開展預算管理工作

預算編制其實是在結合企業戰略目標來制定預算目標，是將企業戰略在企業內層層分解和落實，是對企業戰略目標的具體細化、量化。為了企業更好的持續發展，企業經營層首先要考慮好企業發展的合理短、中、長期戰略規劃，財務部在牽頭開展預算管理工作時要以短、中、長期戰略規劃為依據，對企業短、中、長的經濟情況進行合理預測。

（二）將預算管理融入各個業務管理環節

不僅在預算編制環節所有的財務預算要來源于業務預算，在預算控制環節所有業務發生、調整、取消都要及時開展對應的預算審核、調整工作，還在預算評價環節將所有預算執行數據結合業務進行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計劃到簽訂采購合同環節，由采購部門根據預算的要求安排相關采購工作，并將相關采購工作進度納入到預算過程管理當中，在采購合同簽訂到采購到貨環節，采購到貨時間計劃由倉庫結合預算編制情況、庫存量情況發出指令，采購部門根據采購到貨計劃安排供應商進行送貨。如預算發生調整時，要有采購到貨計劃發生調整。

（三）建立預算考核指標體系數據庫

結合業務特點，設置豐富、多樣的預算考核指標體系數據庫，使預算考核指標既含共性又突出個性，使預算考核指標更加科學、合理、具有可操作性，最終達到加強預算約束性的同時，又兼顧成本節約管理。每年根據當年經營管理重點，從預算考核指標體系數據庫中選取適合的預算考核指標。

（四）推進有獎有罰的預算激勵機制

預算激勵預算管理的更高一個階段，它可以調動員工的積極性，增強員工的責任感、成就感，使全面預算這個管理閉環呈螺旋上升形式更好的發展。因此，每個企業都應結合企業實際情況，推進公平、公正的預算激勵機制的建立。

總的來說，全面預算管理是企業管理的“龍骨”，預算管理必須和企業管理流程結合起來付諸實施，使全體員工明確責任，了解預算和戰略以及經營計劃之間的關系，才可能讓經營目標、中長期戰略規劃成為現實。企業構建全面預算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業成本、費用，而是通過發揮全面預算管理的職能，做到資源優化整合，業務流程精簡，信息數據共享，管理效率提升，經營風險可控，使企業適應日益激烈的市場競爭環境，最終實現企業的經營目標、戰略目標。

參考文獻：