企業經營戰略概述精選(九篇)

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第1篇：企業經營戰略概述范文

【關鍵詞】并購整合 戰略 文化 風險 控制

一、企業并購整合概述

企業并購整合是指當并購企業為了獲得目標企業的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的資產、人員等企業要素的整體系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。企業并購的實質是產權轉讓，但取得了被并購企業的經營控制權，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接影響企業并購的效益和并購后企業整體的經營狀況，甚至并購整體的生存。

一般來說，企業并購后的整合分為四個方面，即經營戰略的整合、財務的整合、人力資源的整合和企業文化的整合。一個成功的并購整合方應具備三個代表的特質：一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力；二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業發展方向的企業文化；三是并購方能為被并購企業的利益相關者帶來更好的利益或提供更好的服務。

二、企業并購整合的風險分析

并購整合是一項專業性很強的工作，在早期，由于企業對并購整合重視程度不夠或者機制不成熟等原因，時常出現整合時間長、成本高等特點。近年來，伴隨著并購交易數量與規模的增長，企業越發感到整合工作的重要性，但由于思維定式以及觀念陳舊，在企業并購整合過程中存在著以下的風險。

（1）并購企業經營戰略整合的風險。在兩個或兩個以上的企業進行并購之前，每個企業的經營戰略不同。當這些企業經過并購后形成的并購企業便存在一種企業經營戰略風險。一個明確的企業經營戰略可以為企業找準發展方向，提高企業的管理水平。企業經營戰略的風險主要表現在：并購整合后的企業，難以形成統一的經營戰略，發展戰略目標沒有結合企業的實際情況，使得并購企業的發展沒有呈現一定的規律。

（2）財務整合的風險。財務整合對于一個并購企業來說是至關重要的部分，良好的財務制度是企業運行的根本。而對于并購企業來講，財務整合存在著這樣一些風險：被并購企業對資產的不良處理風險、企業融資來源整合的風險、企業財務制度整合的風險等風險。

（3）人力資源整合的風險。企業并購后，根據并購企業的經營戰略，并購企業會重新對企業的人員架構進行安排、編制。因此，在人力資源的整合方面也存在著風險。例如，企業經營管理層人員整合風險，并購整合活動的完成，會使得被并購企業的管理人員產生一種失落感，會造成人才流失的狀況。

（4）企業文化整合的風險。企業文化是在企業的發展過程中所形成的員工的一種工作價值觀、工作習慣、生活習慣，對企業的發展有著重要的意義。企業文化的整合是并購企業的核心部分，由于并購企業之間的企業文化存在一定程度上的差異性，導致了并購企業的文化整合風險。并購后的企業員工對企業缺乏信心，使得企業的凝聚力不強，在同行業之中缺少競爭力；員工之間的團隊合作意識不強影響到企業的正常運轉。

三、有效控制企業并購整合風險建議

有效地對并購企業的風險進行控制是企業正常穩定發展的需要，針對企業并購整合過程中存在的風險提出以下一些建議：

（1）對經營戰略整合風險的控制。首先并購企業應該根據自身的發展狀況，經過一系列的調查研究、預測分析，并結合當前的局勢、政策制定適合企業實施的企業經營戰略。然后，根據已制定的企業經營戰略細分企業的發展規劃、發展目標、工作任務以及實施方案。最后，做好企業經營戰略的宣傳工作，使企業的每一層次的每一個員工都能理解企業的經營戰略，并為之付出實踐。

（2）對財務整合風險的控制。財務整合是并購企業的核心活動，對財務整合風險的控制，首先要建立一個合理有效的財務整合制度；然后對財務的組織機構進行整合，合理安排財務人員的崗位，明確每個財務人員的職責；再者，拓寬企業的融資渠道；最后，創新企業的經營方向，尋求一種新的利潤。

（3）對人力資源整合風險的控制。企業的發展主要是通過人的活動形成的，所以，人力資源決定了企業的發展，是企業競爭的核心系統。控制人力資源整合風險的方法有：一方面，實施人才挽留制度，對被并購企業中的優秀人才采取繼續留任的辦法，加強并購企業的管理；另一方面，通過一些獎勵制度積極調動員工的積極性，消除員工對并購企業的心理障礙。

（4）對企業文化整合風險的控制。企業文化貫穿著企業運作的每一個環節，加強對企業文化整合風險的控制是有利于并購企業發展的。最開始要做的事情是將并購方的每個企業的文化進行有效的分析，吸取各個文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業文化；然后，運用有效的手段區分每個文化之間的差異性，進一步對并購企業的員工進行新企業文化的培訓；實現企業文化的融合。最后還要注意非正式組織在企業文化中的作用，科學合理地利用非正式組織，使之為企業服務。

四、結束語

企業的并購整合是經濟發展的必然產物，企業并購后能否有效地運轉與并購后的整合有著密切的聯系，整合也是企業實現并購目標的保證，同樣也決定了企業的競爭力。但是，在企業并購整合過程中存在的風險會阻礙到企業的發展，為此，采取合理有效的措施對這些風險加以控制，使并購企業在一定期間內運轉正常化，達到良好的整合狀態。

參考文獻

[1]李琳.企業并購中的企業文化整合風險管理研究[J].經濟師,2011,(03).

[2]竇永紅.企業并購整合風險應對策略[J].合作經濟與科技,2011,(07).

[3]李良成.吉利并購沃爾沃的風險與并購后整合戰略分析[J].企業經濟,2011,(01).

第2篇：企業經營戰略概述范文

【關鍵詞】 企業 財務戰略管理 策略

一、引言

隨著經濟全球化時代的來臨和我國市場經濟的快速發展，企業之間的競爭日趨激烈，財務管理環境越來越復雜。財務戰略管理是企業戰略的核心部分，是體現企業整體發展水平的重要指標，關系到企業經營效益和可持續發展。加強企業財務戰略管理，有利于企業優化資源配置，建立最佳的資本結構，增強財務運營能力，提高經營效率與經濟效益，降低經營風險與財務風險，實現長遠發展目標，形成核心競爭力。財務戰略管理是通過運用戰略性思維方式，決策方式和管理理念，實現企業財務資源最優化管理的方式，是兼具全局性和長遠性的管理活動，既要體現企業戰略管理的原則要求，與企業發展總戰略協調一致，又要遵循企業財務活動的基本規律，考慮到財務戰略管理動態性、全局性、長遠性和外向性的特點。企業面臨的市場環境復雜多變，必須根據財務管理外部環境隨時調整企業戰略，理財環境和企業戰略的動態性特征也就決定了財務戰略管理的動態性；財務戰略管理具有全局性，財務戰略管理涉及的范圍更加廣泛，必須以全局為戰略的出發點，以企業的整體形象為核心，對企業的資源進行整體規劃，包括從資本籌集到資本配置的全過程；財務戰略管理具有長遠性，財務戰略管理以戰略管理為指導，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，作出詳細的預測分析，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，增強企業在復雜財務環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力；財務戰略管理具有外向性，企業發展應當與外部環境融為一體，把戰略管理視野擴展到企業外部，關注國內外市場變化和競爭對手的動向，觀察外部環境變化給企業財務管理活動可能帶來的機會與風險，增強企業對外部環境的適應力與應變力。實施財務戰略管理，必須運用財務戰略管理的分析工具，對財務資源與財務活動進行有效配置和科學管理，加強對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，將企業眼前經營活動與長遠發展目標的結合起來，重視企業經營情況和盈利狀況，加強對外部市場變化的判斷與分析，實現企業價值最大化的目標，保持企業持續競爭優勢和長遠發展潛力。

二、樹立財務戰略管理觀念

樹立財務戰略管理觀念是順應市場經濟發展和加強企業內部管理的需要，也是財務戰略管理的必然要求，能夠提高財務管理水平，更好地為企業經營戰略服務，保證企業財務管理戰略目標的順利完成。樹立人本化理財觀念，要求財務管理人員在財務決策和日常的財務管理中將人本思想滲透到企業經營活動中，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調企業各方的財務關系，最大限度地發揮人力資源的價值，提高財務人員的整體素質，激發員工工作的積極性和創造性，實現財務財務戰略管理目標；樹立整體觀念，把企業內部環境與外部環境、眼前利益與長遠利益作為一個整體，將企業經營活動與企業整體目標聯系起來，有效地整合人、財、物等企業內部資源，保持企業經營目標與財務目標的一致性，形成企業長遠競爭優勢，實現企業經營戰略可持續發展；樹立競爭與合作相統一的理財觀念，企業在合作中與競爭，在競爭中發展，通過競爭提高企業核心競爭能力，拓寬企業生存與發展空間。在經濟全球化的背景下，加強企業之間合作，組建企業聯盟，發揮聚集效應，實現“雙贏”的市場格局，推動企業由單一業務向綜合業務發展，使得合作各方的經濟利益達到和諧統一；樹立信息理財觀念，知識經濟時代信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，信息的傳播處理和反饋的速度加快，使得企業經營活動的形式發生根本變化，改變了財務管理方式，網上銀行蓬勃興起，交易活動可以瞬間完成，國際間的資本流動加快，加劇了企業經濟活動的不確定性與風險性。

三、明確財務戰略管理目標

財務管理戰略是企業戰略的重要組成部分，財務戰略管理目標是企業財務戰略管理的前提基礎，統領著企業財務戰略管理，只有明確財務戰略管理目標，財務戰略管理工作才能順利開展，財務戰略管理目標的準確定位對企業資源配置和經營管理效益有著重要影響，企業財務戰略管理目標就是占有市場和贏得客戶，實現企業價值最大化，要求企業在材料采購、產品生產和產品銷售整個經營過程中，根據企業自身情況和外部環境，把滿足客戶的需求和行業價值鏈兩者結合起來。一方面，企業財務戰略目標必須以顧客為中心，著眼于客戶需求，贏得客戶就會贏得市場，客戶是帶給企業利潤的源泉，企業的價值來源于客戶需求價值以及自身產品的價值，企業必須順應市場經營導向，積極進行產品創新，按照客戶需求，組織生產，滿足客戶各種個性化和多樣化的需求，企業才能保持長期競爭優勢；另一方面，在市場經濟環境下，企業價值鏈是根植于整個行業價值鏈體系之中，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、顧客，還包括企業外部利益相關者，應當了解市場發展動向，關注企業外部利益集團，加強外部價值鏈的整合，分析企業集團與同行業關聯方企業的合作方案與營銷策略，重視上下游企業之間的相互配合與協調，充分考慮到上下游合作企業的共同目標與利益分配，通過對上下游供應商和客戶價值鏈的分析，降低上游企業材料供應成本，擴大下游客戶消費群體，拓寬企業經營的范圍，才能達到降低企業成本，實現企業價值最大化的財務戰略目標。

四、選擇財務戰略管理模式

財務戰略管理模式決定著企業財務資源配置的方向，影響著企業籌資和理財活動的行為與效率，影響到企業經營活動和理財方式，企業不同發展階段所處的環境不同，需要選擇不同的財務戰略管理模式。財務戰略管理模式主要有擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和收縮型財務戰略，擴張型財務戰略是以實現企業資產和業務規模快速擴張為首要目的的一種財務戰略；穩健型財務戰略是以實現企業資產規模的平穩擴張和財務效益的穩定增長為目的的一種財務戰略；收縮型財務戰略是以預防出現財務風險爆發和經營財務危機、以求得生存及新的發展機會為主要目的的一種財務戰略。企業發展周期通常分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個時期，財務戰略的選擇必須根據產品生命各階段的特點和企業戰略目標的變化，與其不同發展階段的企業發展周期相適應，選擇不同的財務戰略管理模式。通常在企業初創和成長初期，企業產品上市，銷售旺盛，利潤快速增長，資金投入較高，籌集資金是企業財務戰略管理的重點，市場競爭空前激烈，企業為了取得競爭優勢，需要迅速擴大經營規模，籌集經營資金，減少利潤分配甚至不分配利潤，提高利潤留存比例，擴大融資渠道，財務管理呈現“高負債、低收益、少分配”的特征，通常采用擴張型的財務戰略；在企業成長后期和成熟期，企業經營逐步穩定，需要穩步經營，優化資源配置，降低經營成本，加大利潤分配，鞏固市場壟斷地位，形成行業競爭優勢，財務管理具有“低負債、高收益、中分配”的特征，一般采用穩健型財務戰略管理模式；企業衰退期是產品生命周期的結束階段，企業需要對其經營戰略和產品結構進行調整，變賣資產，償還債務，老產品市場退出，開始開發新產品，實現產品更新換代，謀求企業未來發展機會，實施收縮型的財務戰略模式。

五、實行資金集中管理

企業必須實行資金集中管理，建立資金結算中心，做到資金統一籌措、統一調度和統一監控，提高資金的運作效率，降低資金成本，充分考慮各部門經營特點和財務情況，實行企業內部資金集中開戶、集中結算和集中運作，規范企業各個環節和各個崗位資金預算、資金支付、債務結算等行為，制定資金預算編制、預算執行以及考核等制度，嚴格執行內部控制規范，約束財務人員責任，資金使用堅持事前預算、事中執行以及事后評估的原則，資金使用嚴格按照審批持續進行，在辦理各項經濟業務時，必須經過規定程序的授權批準，對于重大資金使用業務和事項，實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨擅自決策，保障資金使用的安全性與有效性。實行資金集中管理，可以優化企業資產負債結構，降低籌資融資成本，有效地掌握和監督資金流動情況，增強企業資金運營能力，有利于加強資金監管，防止資金的分散和浪費，提高資金使用效率和資金使用效益，減少財務風險與投資風險，促進資金使用與管理進入良性循環的軌道，提高企業整體經營效益，促進企業經營活動穩定發展和可持續經營，實現經營目標和長遠發展戰略。

財務戰略管理要服從和服務于企業戰略管理，制定財務管理戰略，加強對企業資源配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，將財務管理提升到戰略的高度，將戰略管理的思想貫穿于企業日常經營活動和財務管理活動的始終，對企業的投資、籌資、日常經營和利益分配提供財務決策支持，圍繞企業的戰略目標編制財務預算和執行財務預算，從戰略角度對企業的各種財務活動與財務資源進行統籌規劃和科學安排，優化資源配置，制定長遠發展目標，提高企業核心競爭力，實現企業可持續發展。

【參考文獻】

[1] 郎東梅：基于未來的企業財務戰略管理探討[J].財會通訊，2013（17）.

[2] 唐漢韜：企業財務戰略管理的路徑探析[J].行政事業資產與財務，2013（24）.

[3] 劉鳳艷：企業財務戰略管理概述[J].經濟研究導刊，2013（32）.

第3篇：企業經營戰略概述范文

企業財務與經營戰略指的是企業財務決策人員為了確保企業持續生存和發展，在對影響企業持續發展的內部和外部因素進行充分的預測、分析和估量的基礎上，對企業財務做出的長遠的謀略。進行企業財務和經營戰略管理的主要目的就是為了對企業的戰略目標進行實現，從而對企業的競爭優勢進行增強，充分地運用財務管理措施，對企業財務和經營戰略的決策和選擇、實施和控制、計量和評價等活動進行長期性的、創造性的以及全局性的謀劃。

2企業財務與經營戰略的制定和實施

2.1企業財務和經營戰略的制定

在對企業財務和經營戰略制定的過程中，首要的就是分析企業的財務與經營環境，就是要對企業各個環境的信息及其變化的過程和規律進行收集，對預測環境下的未來狀況進行分析，同時研究環境的變化對資金流動所產生的影響；其次就是要對企業自身的財務能力進行分析，同時與企業整體的戰略要求進行財務與經營戰略方案的制定，最后通過對方案的比選，選擇出最滿意的方案。

2.2企業財務與經營戰略的實施

在企業經營管理中，需要以財務和經營戰略為依據，進行年底財務計劃的制定，對全面預算進行編制，對財務與經營戰略進行分解，并且進行落實到企業內部各個管理層和全體員工，對財務和經營戰略的有效實施進行保證。在財務與經營戰略實施過程中，需要對實施的過程和情況進行監督檢查和監控，對實施情況進行收集，及時發現明顯偏離財務戰略的情況，如果遇到行業變化、產業政策等一些因素的影響，需要對財務與經營戰略進行合理的調整。

3案例分析

3.1基本情況

萬科企業股份有限公司（以下簡稱“萬科”）成立于1984年5月，是國內首批公開上市的公司之一。主營業務為以以珠江三角洲為核心的深圳區域，以長江三角洲為核心的上海區域，以環渤海為核心的北京區域和以中西部中心城市組成的成都區域為重點的商品住宅開發。萬科A股于1991年1月在深圳證券交易所掛牌交易，目前控股股東為華潤股份有限公司。萬科前身為成立于1984年5月的深圳市現代企業有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易，主營業務為房地產，是中國內地首批公開上市的企業之一。萬科設立時股本總額為41332680元。

3.2萬科公司的財務戰略要領

（1）萬科長期奉行的投資規劃———量入為出（見圖1）圖1萬科2000—2009年營業收入和經營活動情況經營活動現金凈流量能夠衡量企業核心經營業務產生現金的能力，量入為出，其中的“入”是指營業收入和經營現金流入，“出”是指經營性現金開支及資本開支。2000—2005年萬科的營業收入與經營活動現金流入、經營活動現金凈流量與自由現金流等指標具有長期的高吻合度，表明萬科營業收入的變現能力較高，盈利能力穩定增長、收入的現金流比重較高，不少投資資本支出源于經營性現金，這些都是穩健經營的表現。（2）萬科資金營運的“短板”———不斷擴大的存貨現金需求和日以緩慢的運營速度導致萬科土地存儲過量，開發周期延長，最終導致萬科存貨壓力上升，運用資金承受巨大的壓力。凈現金需求=應收賬款+應收票據+預付賬款+存貨-應付賬款-應付票據-預收賬款（見圖2）。從現金需求絕對值分析流（3）萬科融資戰略的顯著特征———以滿足投資需求為目的，提前啟動外部融資，并維持財務杠桿的相對穩定。經營現金需求由債券融資滿足，投資現金需求主要由股權融資滿足。（4）相對固定的現金股利分配，萬科堅持以現金分紅回報股東，采用比較固定的股利分配政策。

3.3分析思路

萬科的成長經歷了穩健的增長和迅速的擴張，使我們充分的認識到了財務戰略的重要性，不管是否從事房地產相關事業，都能夠給企業財務和經營戰略提供諸多的借鑒。3.3.1以現金流為核心，全面規劃企業財務上的各類戰略，進而設計公司總體戰略戰略決策本質上是對公司“愿景目標”與“資源能力”的平衡分析與把握。萬科的投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現金流這一核心指標，以企業合理的經營現金流和自由現金流水平，設計各類戰略，以現金流安全、量入為出為戰略決策依據和預警線，確保企業整體的穩健和健康。3.3.2整合投資規劃和融資安排，實施潛質融資策略經營現金缺口由債權融資滿足，長期投資支出的主要安排股權融資；在融資方式的交替使用中始終緊盯杠桿率的升降，保持財務風險的可控。3.3.3堅持量入為出、張弛有度以營業收入作為經營及資本開支的基準線，在營業收入快速增長的年份可以適度增加開支，營業收入增長放緩時應隨之縮減開支。萬科十年的財務戰略就是富有節奏的有進有退，在不過度冒險的前提下保持穩定的增長。3.3.4財務戰略必須關注運營速度和流動資金效率以“現金凈需求”和“現金周轉期”分析為突破口，結合行業特點，縮短生產周期或項目開發期，提高存貨周轉速度，挖潛財務潛力、控制財務風險、提高盈利水平和再投資能力，實現快速穩定的現金循環。

一個企業的快速成長，離不開科學高效的企業戰略。作為企業管理的基礎和核心，財務與經營戰略更是對企業的發展有著重要的引領和助推作用。長期以來，我們高度重視財務與經營戰略，必須制定合理的財務與經營戰略，保證企業的健康、穩定、高速發展。

作者:李翼君 單位:貴州省煤田地質局黔美基礎工程公司

參考文獻：

[1]彭義，穆沐.新競爭形態下企業財務戰略淺探[J].財會通訊：理財版，2007，（10）：56-57.

第4篇：企業經營戰略概述范文

Abstract: Financial strategy mainly involves three aspects, including financing strategy, investment strategy and dividend allocation strategy, has a very important significance for the healthy development of enterprises. In different stages of corporate life cycle, enterprise operational risk is different, and operational risk has a significant impact on the choice of financial strategy. This paper briefly describes the corporate life cycle theory and the combination principles of operational risks and financial risks, analysis of the financial strategy choice in the various corporate life cycle stages, hoping to play guiding role for company choose financial strategy.

關鍵詞:生命周期;財務戰略;經營風險

Key words: life cycle;financial strategy;operational risks

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0031-02

0引言

企業戰略大體可以分為兩類,財務戰略和非財務戰略,非財務戰略又被稱為經營戰略。財務戰略主要包括籌資策略、投資策略和股利分配策略的選擇,它為企業總體戰略提供資金支持,是決定其總體戰略能否成功的一個關鍵因素,對于企業長期生存和健康發展具有重要意義。本文結合企業生命周期理論,在考慮企業運營風險的基礎上,簡要分析了在企業各個生命周期階段的財務戰略選擇問題。

1企業生命周期簡介

企業的生命周期理論假設企業在其發展過程中要經歷四個階段,即創業期、成長期、成熟期和衰退期,這些階段的劃分以企業產品的銷售和市場份額為標準。

1.1創業期在創業期企業產品不為市場所認知,沒有穩定的市場。因此,此時主要目標是能在市場上站穩腳跟。企業管理者的行業經驗和管理經驗還有待積累,企業沒有建立完整的管理體系,總體價值較低。這一時期,企業經營規模小、盈利水平低、結構簡單,擁有的各種資源都很有限,未能樹立起企業聲望和企業形象。

1.2 成長期在成長期,企業的主要目標是快速發展壯大,由此導致資本需求絕對數不斷增加。這一時期,企業的產品或服務已基本上得到了市場的認可和接受,市場份額不斷擴大,企業盈利不斷增長,規模逐漸變大,固定資產和庫存持續增加。此時,企業的主要任務是爭奪市場份額、提高企業知名度和形象、贏得更多忠誠的顧客。

1.3成熟期這一時期,企業的主要業務已經穩定,擁有比較穩定的市場份額和顧客群,企業管理走上了正規化的軌道,企業進入經營的黃金時期。市場競爭逐漸加劇,產品售價降低,銷售費用增加,企業利潤開始下降。企業的目標是鞏固和改進已有的地位,延緩衰退期的到來。

1.4衰退期在衰退期,市場對產品的需求逐漸萎縮,產品供大于求的狀況日趨嚴重,替代品出現,市場份額不斷減少,企業獲利水平不斷下降,經營會出現危機。另外,企業財務狀況日益惡化,資產負債率節節攀升。此時,企業主要的工作是在應付、處理不斷來臨的危機。

2企業運營風險概述

企業在運營過程中面臨的風險主要有兩種:經營風險和財務風險。經營風險的大小是由特定的經營戰略決定的,財務風險的大小是由資本結構決定的,它們共同決定了企業的總風險。經營風險和財務風險的組合方式,主要有以下四種類型。

2.1 低經營風險和低財務風險組合在這種組合方式下,企業的總風險很低,有穩定的現金流,并且債務不多,有很強的償債能力,對于債權人是非常有利的,自己的債權可以得到保障,因此,可以放心的為企業提供貸款。對于權益人來說,這種方式很難得到他們的認可,低風險意味著低收益。另外,這種結構的企業往往會成為其他企業的收購目標,只需改變財務戰略,就可以增加企業價值。因此,這種搭配方式不符合權益人的利益,不是一種現實的搭配。

2.2 低經營風險和高財務風險組合這種情況下,企業的總體風險是中等水平。對于債權人來說,企業經營風險低,意味著有穩定的現金流,可以為債權提供保障,雖然高財務風險會在一定程度上影響企業的償債能力,但從總體上看,自己的債權是安全的,可以向其提供貸款。對權益人來說,這種搭配可以使企業充分利用財務杠桿,使用債權人的資金為自己賺取收益,提高企業的權益報酬率,因此,可以接受這種組合方式。

2.3 高經營風險和低財務風險組合這種搭配具有中等程度的總體風險。這種資本結構對于債權人來說風險比較小,雖然高經驗風險企業現金流不太穩定,但企業負債少,償債能力比較強,因此,債權人可以接受這種組合方式。對于權益人來說,較高的經營風險可以帶來更多的預期收益,符合他們的要求,所以,高經營風險和低財務風險搭配是一種同時符合股東和債權人期望的方式。

2.4 高經營風險和高財務風險組合這種組合方式具有很高的總體風險。對于股東來說,高風險可以獲得高收益,如果經營失敗,債權人會與他們共同承擔損失,所以,他們愿意采取這種方式。對于債權人來說,高風險帶來的高收益大多被股東獲取,自己只是取得固定的利息收入,但是企業的現金流不穩定,同時負債較多,自己債權的安全性得不到保證,所以他們不會接受這種方式。

綜上所述,經營風險與財務風險反向組合是企業制定資本結構的一項原則,企業應根據不同發展階段的經營風險制定相應的財務戰略。

3企業生命周期各階段財務戰略的選擇

3.1創業期的財務戰略

3.1.1 籌資策略:創業期的企業經營風險比較高,債權人要求的利率會較高,另外企業在創業期的利潤較少甚至是負數,借款的抵稅效應不明顯,所以,應該采用低財務風險策略,主要依靠股東投資,減少借款。

3.1.2 投資策略:企業在創業期未能樹立起企業聲望和形象,得不到市場的廣泛認同,因此,這時應采取集中化投資戰略,利用有限資金投資于某個特定市場,最大限度發揮企業的能力,站穩這一特定市場,為企業以后的發展奠定基礎。

3.1.3 股利分配策略:創業期的企業利潤較少,缺少支付股利的現金,同時企業發展需要大量資金,這時應該少分或者不分股利。

3.2 成長期的財務戰略

3.2.1 籌資策略:成長期的企業經營風險較低,但是企業的經營狀況并不是很穩定,這時可以適量增加負債,但是要注意資產負債率,保證企業較強的償債能力。

3.2.2 投資策略:這時企業的產品有一定的社會認可度,同時企業業務進入高速發展階段,這時應采取一體化投資戰略,利用企業產品發展的優勢,在現有的業務基礎上同時向廣度和深度發展,實現企業的快速擴張。

3.2.3 股利分配策略:進入成長期后,企業開始出現盈利,但是企業正處于高速發展階段,需要大量投資,因此,應采用低股利政策。

3.3 成熟期的財務戰略

3.3.1 籌資策略:成熟期的企業經營風險降低,同時盈利較多,采用負債籌資,會獲得節稅的好處,另外企業的經營狀況較好,債權人愿意以較低的利率為企業提供資金,所以這時企業應擴大負債籌資的比例。

3.3.2 投資策略:此時企業的產品在技術上已經完全成熟,得到社會的廣泛認可,繼續發展的機會較小,這時可以采用多元化投資戰略,開發其他產品,分散企業經營風險。

3.3.3 股利分配策略:成熟期的企業盈利較多,同時企業進入穩定發展階段,不需要太多的投資資金,因此,應采用高股利政策,把多余的資金分配給投資者。

3.4 衰退期的財務戰略

3.4.1 籌資策略:進入衰退期后,企業的經營狀況逐漸惡化,經營風險加大,企業應該設法進一步提高負債籌資的比例,讓債權人與股東共同承擔風險,同時可以獲得抵稅效應。

3.4.2 投資策略:在這一階段,市場上的替代品出現,市場份額不斷減少,企業可以考慮實施并購重組戰略,通過兼并小的競爭對手來控制市場份額,從而獲得一定的財務回報。如果產品已經沒有繼續投資的價值,企業就應果斷采取退出策略,將這部分業務剝離。

3.4.3 股利分配策略:衰退期的企業投資需求很少,經營中的盈利可以全部用來分配股利,同時以前預留的盈余也要向股東分配,支付的股利甚至會超過本期盈利。

4結論

財務戰略不僅為企業發展提供資金支持,更可以決定企業的生存和發展。有效的財務戰略可以保證企業健康發展,失敗的財務戰略可以使成功的企業走向衰退。同時,企業在不同的發展階段有著不同的經營風險,經營風險對財務戰略的選擇有很大的影響。因此,在考慮企業經營風險的基礎上選擇正確的財務策略對企業的生存和發展有著極其重要的意義。

參考文獻:

[1]耿毅.淺談不同生命周期下的企業財務戰略選擇[J].會計之友,2008(8):109-110.

[2]許世英.企業生命周期財務政策的選擇[J].財會通訊,2006(7):33-34.

[3]余國杰,曹芳,王艷.企業在生命周期各階段的財務特征與財務戰略[J].商業時代,2009(25):94-95.

第5篇：企業經營戰略概述范文

關鍵詞：鐵路企業 財務風險 對策

目前，鐵路發展戰略發生重大轉變，鐵路企業正致力于轉變發展方式，大力實施多元化經營戰略，充分利用鐵路的各類資源開發市場，在服務經濟社會發展和廣大人民群眾的同時，最大限度地增加經濟效益，以實現鐵路可持續發展。另一方面，隨著高速鐵路建設的大規模展開，資金保障問題也為社會關注，不斷創新融資方式多渠道低成本籌資、加強資金管理成為鐵路企業面臨的重大考驗。因此，筆者就此對鐵路企業財務風險管理進行了思考和研究。

一、企業風險管理理論及財務風險管理概述

對于任何一個企業來說，企業風險管理都是經營過程中的核心內容。現代管理科學對大量企業長時期觀察得出一個重要實證：有效的風險管理為企業創造價值，企業通過卓越的風險管理獲得競爭優勢，而企業的損失甚至倒閉都是由于不良的風險管理所造成。

1、企業全面風險管理理論

（1）2004年，COSO(美國發起機構委員會)在1992年《內部控制-整合框架》基礎上，全新頒布《企業風險管理-整合框架》，涵蓋企業全面風險管理4個目標、8個要素和4個執行層次的基本框架。其中，4個目標即戰略、經營、報告、合規；8個要素即內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監控；4個執行層次即總部、分部、業務單位和附屬機構。

（2）國內，在借鑒西方國家經驗的基礎上，2006年6月國務院國有資產管理委員會頒布《中央企業全面風險管理指引》(以下簡稱《指引》)，正試開始在中央企業推行全面風險管理工作。《指引》對風險管理的基本流程進行重要闡述，包括以下主要工作：收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險管理策略，提出和實施風險管理解決方案：風險管理的監督和改進。

2、財務風險管理概述

（1）財務風險含義。財務風險是指企業因未來財務狀況不確定而產生的實際財務結果與預期結果發生偏離，從而蒙受損失的機會和可能性。包括：籌資風險、投資風險、營運資金風險和收益及分配風險等。

（2）財務風險來源。一是源自財務管理風險本身，存在于企業活動全過程，如籌資中自有資金與借款資金的比例及相關的負債經營問題、投資中的多元化投資問題與資金流動性相關的利潤分配中的比例問題、應收賬款管理等問題。企業規模越大，財務風險管理活動越復雜。二是源自外部環境，包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等，其復雜性和多變性能為企業帶來某種機會，也可能使企業面臨某種威脅，財務風險管理重在關注外部環境的不利變化，如持續的通貨膨脹使資金成本不斷升高、原材料價格上漲致使營運成本增加無法實現預期收益。

二、當前鐵路企業面臨的財務風險

當前，鐵路企業面臨的財務風險來自外部競爭環境和自身經營特性，加上大規模鐵路建設帶來的資金保障壓力。

1、內外部環境

近年來，公路、航空、海運等多種運輸方式的快速發展，給鐵路運輸帶來了較大的競爭壓力。而鐵路運輸自身經營增長的制約因素也比較多：一方面鐵路行業所具有的公益性和基礎性特點，使鐵路運輸價格受到國家嚴格管控，在既有運能規模下，運輸收入增長空間十分有限，致使鐵路企業收入與成本嚴重不匹配；另一方面原材料、能源價格持續上漲和安全設施、設備投入需求的不斷增長，導致生產經營成本逐年攀升，加上職工收入增長的剛性需求、前期鐵路建設高額投入的還貸壓力以及高鐵配套設備、設施的高額消耗等都使鐵路經營效益增長受到制約；三是合資鐵路相繼開通，不確定因素將隨之增加。此外，隨著鐵路企業市場主體地位的確立，財務面向市場所帶來的資金等財務風險將進一步加大，資金持續緊張的局面一時難以緩解。

2、資金保障需求

“十一五”期間，大規模鐵路建設投資對資金需求量激增。運輸支出預算以及更新改造計劃缺口及調整滯后相應產生較大的資金缺口；合資公司委托管理資金到位滯后影響鐵路企業資金周轉；資金結算所內部調劑資金剩余空間十分有限，運營資金保障能力呈下降趨勢。從建設資金來看，國鐵建設資金和合資鐵路資本金由鐵道部負責籌集，合資鐵路債務性資金也由鐵道部統借或設定貸款條件，鐵路企業籌資能力十分有限，同時由于地方資金不能及時足額到位，導致建設資金保障壓力持續增加。

三、對于鐵路企業財務風險管理的幾點對策

增強鐵路企業市場主體意識和經營效益理念，夯實財務基礎、落實內控制度，大力開展多元化經營，深入挖潛提效，確保運輸生產安全穩定、資金運行有序、管理依法合規，才能做到財務風險可控，推進鐵路協調發展、科學發展、可持續發展，實現經營管理效益最大化目標。

1、強化經營主體意識

根據深化多元化經營戰略的發展要求，進一步完善經營管理制度體系，夯實經營管理基礎，明確各級各部門經營管理權責。同時，通過設置專欄以及編發手冊等方式，解析各項經營管理制度內涵，宣傳經營導向和管理要求，強化經營主體意識，引導企業上下深刻領會防范財務風險、提升經營效益是保障運輸安全和職工利益的基礎，營造 “保安全、保穩定、重效益、重發展”的經營管理氛圍，提升鐵路企業主動適應市場的能力。

2、深化內部控制機制

從強化風險防范的角度完善財務內控體系建設，建立健全權力制衡、運行有序、合力形成和考核有效的內部控制制度。完善制度化、程序化內控流程體系，健全崗位責任制，定期開展內部控制評價和分析，并通過內部審計和外部審計，強化內控制度執行情況的動態監督。

第6篇：企業經營戰略概述范文

關鍵詞：高職;企業管理;沙盤模擬教學

一、沙盤模擬教學概述

沙盤原來是依據實地地形，按照一定的比例尺用泥沙、兵棋等材料制作成的模型，開始主要用于軍事演練;后來，歐美知名商學院和管理咨詢機構意識到沙盤模擬同樣適用于企業管理人員的培養，于是開發出沙盤類課程;現在，沙盤模擬課程主要是以計算機軟件的形式來模擬實際中出現的各種問題，訓練學生發現、解決問題的技能，這類課程也越來越受到國內院校的關注。

最早的沙盤模擬教學課程是在1978年由瑞典皇家學院的卡拉斯?梅蘭所開發;是集知識性、操作性、趣味性、策略性、對抗性于一體的大型企業管理技能實踐課程。它借助沙盤模具，以生產型企業為背景，把現代企業所處的營運環境抽象為一系列游戲規則，基本再現了企業經營管理的活動過程。通過搭建一個仿真企業平臺，模擬企業經營，讓學生身臨其境，感受市場競爭的激烈與殘酷，在實戰中培養管理人才，真正學到企業管理的真諦。簡言之，沙盤模擬教學，滲透了軍事作戰理論和商業競爭意識，其主要特點是模擬企業運營環境，將企業所面臨的內外部環境，制定為標準游戲規則，并借用沙盤形式推演企業日常的經營管理工作。

二、將沙盤模擬教學引入高職企業管理課程的積極意義

（1）活躍生動課堂教學氣氛。傳統高職企業管理課程的教學課堂普遍枯燥乏味，教師照本宣科。沙盤模擬教學卻生動有趣，它摒棄了傳統理論教學中教師一條一目的知識灌輸，學生只得按照教師思路亦步亦趨的頑癥;真正落實以高職學生為主體，教師為主導的有效教學方式，讓學生能親身參與到模擬企業的經營管理活動中，把死的理論知識運用到活著的“企業”中來，體驗企業經營管理風險和機遇并存的無限樂趣。（2）實操體現企業真實情境。沙盤模擬教學最大的特點就是能讓高職學生在“做”中“學”。學生作為模擬企業的管理人員，通過自主探究、親自參與、共同經營的方式，體驗企業經營管理的日常運行方式。（3）集思廣益促進團隊協作。沙盤模擬教學并不是讓某個高職學生獨自經營管理一家企業，而通常是讓4-6人結成小組，共同運營一個虛擬企業。學生在其中分別擔任不同的企業管理者角色。在虛擬企業連續的運營過程中，學生們必須不斷開拓思維、各抒己見、溝通協商，準確判斷企業經營現狀，預測市場變化趨勢，掌握競爭對手動態。不依靠團隊的通力合作，根本無法維持虛擬企業的生存。這樣不但能激發高職學生學習的主觀能動性，更能促進他們的團隊協作精神，發覺別人的優點，培養人際溝通協調能力。（4）直觀呈現理論知識具體化。沙盤模擬教學把企業的組織結構和運營操作，以直觀生動的方式展現在模擬沙盤上;把抽象復雜的理論知識以最直觀可見的呈現在學生面前。（5）激發夢想鼓勵大膽實踐。高職學生在學習掌握了一定的企業管理理論知識后，對企業經營管理活動會產生自己的想法，但傳統的課堂教學，讓他們的想法和理念只能停留在各自的大腦中，無法驗證和實施。而沙盤模擬教學能讓學生在連續多日的虛擬企業營運工程中，大膽實踐自己的管理理念，并驗證其想法的合理性、可行性，這對學生未來的就業、創業都是一筆不可估量的精神財富。

三、高職企業管理課程沙盤模擬教學的主要內容

（1）企業總體經營策略。在沙盤模擬教學中，高職學生能自行制定虛擬企業的長、中、短期的經營戰略目標;并運用SWOT分析評估企業優勢、劣勢以及外部環境的機遇、挑戰;依據現實情況，預測未來市場的發展動態，以及時調整既定的經營目標。（2）企業生產經營決策。沙盤模擬教學能讓學生自行選擇生產經營所需的設施、設備;當虛擬企業資金和市場需求發生變化時，還可自行調整生產線的類型和數量，修改生產計劃和產量等。（3）企業產品研發決策。沙盤模擬教學能讓高職學生自行制定虛擬企業的產品研發策略;當虛擬企業資金和市場需求發生變化時，自主調整產品研發計劃，甚至中斷項目研發等。（4）企業市場營銷策略選擇。沙盤模擬教學能讓高職學生自行虛擬企業的市場開發策略;制定新產品開發、產品組合、市場定位、產品定價、銷售渠道、廣告促銷等市場營銷策略;模擬在市場競爭過程中，增強虛擬企業競爭力，搶占商機的經營決策;當虛擬企業經營狀況出現問題或市場前景不景氣時，還可以做出退出市場的選擇等。（5）企業財務經營管理。沙盤模擬教學能讓高職學生根據虛擬企業的總體經營策略，自行制定企業長、中、短期的資金需求計劃，尋找資金來源和融資時機;合理控制虛擬企業生產經營成本，力爭以較小投資，獲得較大經營利潤;通過分析財務報表的數據，進行內部診斷，及時調整虛擬企業運營;并在出現資金危機時，合理調配資金使虛擬企業轉危為安，甚至在資不抵債時選擇破產程序等。

四、高職企業管理課程沙盤模擬教學的應用過程

（1）虛擬企業組建。通常學生以4-6人一組，共同組建經營一間虛擬企業。設置虛擬企業固定資產，如經營場地、生產設備和生產原料等;設置虛擬企業的流動資產。高職學生根據各自喜好、興趣，選擇擔任虛擬企業的不同管理角色，共同商討決定虛擬企業的市場定位、經營規模、主營產品、研發投產、銷售時機、財務平衡等決策。每項經營活動所帶來的資金流動，都可以在沙盤盤面上實時體現。沙盤空盤面如圖1所示。

圖1 沙盤空盤面

（2）二模擬運營階段。虛擬企業沙盤模擬經營周期通常是4-6年，每個經營周期內都會經歷4個階段：1）團隊建設。確定虛擬企業定位、經營宗旨、管理人員分配等;2）制定虛擬企業發展戰略;3）虛擬企業日常經營管理;4）核算經營效益。

結束語：高職企業管理課程引入沙盤模擬教學可以有效強化管理知識、訓練管理技能、全面提高高職學生的綜合素質。其理論與實踐融于一體、崗位體驗與角色扮演集于一身的設計思路獨到新穎，使高職學生在主動參與、全程體驗中完成從理論知識到實踐技能的轉化。可以預見，沙盤模擬教學將在高職企業管理課程中發揮不容忽視的巨大成效。

參考文獻：

第7篇：企業經營戰略概述范文

在經濟全球化過程中，跨國公司充當了相當重要的角色，跨國公司的入駐，給本土的經濟實體帶來了巨大的沖擊。如何將跨國公司的經濟競爭和沖擊轉化為企業自身的競爭優勢，是每個企業領導者和管理者應該深入思考的一個話題，而研究跨國公司的經營和管理，無疑是解決這個問題的關鍵所在。本文以亞馬遜公司為例，詳細研究跨國公司的經營管理策略。

2 亞馬遜公司

2.1 公司簡介 亞馬遜公司（Amazon，簡稱亞馬遜）成立于1995年，是美國最大的一家網絡電子商務公司。該公司經過二十年的發展已經由一家電子商務公司發展為一家擁有13個國家國外直接投資站點，注冊用戶達到2.6億，產品銷售涉及185個國家和地區的大型跨國公司。公司產品也由初期的網絡書籍銷售業務逐漸擴展到音像、音樂、生活用品以及服飾等多個領域的銷售業務。亞馬遜驚人的發展速度和發展規模足以證明該公司的經營戰略是十分成功的，了解亞馬遜經營戰略的制定和實施，對于我國企業的發展具有重要指導意義。

2.2 核心產品 亞馬遜發展至今，其銷售產品已經擴展到生活和學習的各個領域，但其經營的核心產品和服務主要是Amazon Kindle和AWS。Amazon Kindle優勢為省電、亮度低，方便閱讀、顯示效果好；而AWS的優勢更是顯而易見的，就以AWS的銷售額來說，當前亞馬遜的零售業務每年進賬700億美元，而AWS業務進賬為300億美元。從長遠角度看，AWS部門擁有著超越零售部門成為亞馬遜核心業務的潛力。

2.3 跨國經營分析

2.3.1 原因分析。亞馬遜跨國經營主要原因有兩點：①亞馬遜想開辟新的海外市場，增加產品的銷量及規模，從而降低企業經營成本。②亞馬遜具有的電商網絡平臺、物流技術、管理水平都處于世界領先水平，這是企業在國外市場具有競爭力的主要原因，也是亞馬遜開始跨國經營的主要目的。

2.3.2 經營方式。亞馬遜跨國經營的主要方式是對外直接投資（FDI），并且利用區位優勢理論選擇了13個具有經濟優勢、購買力旺盛、市場潛力巨大對外直接投資站點。如英國、德國、中國、巴西、日本等。亞馬遜對外直接投資主要是通過一系列連續并購的商業活動來實現的，且并購行為帶有極強的目的性和戰略意圖，如并購有聲書公司，占領音頻下載市場；并購電子書公司，進入數字圖書出版行業；并購屏幕顯示技術公司，研發彩色 Kindle；并購視頻游戲開發公司，欲涉足機頂盒市場；并購自助出版公司，拓展商務模式；并購物流自動化公司，提高倉儲效率。

3 亞馬遜在我國的經營戰略

3.1 經營方式 亞馬遜的經營方式之一為股權經營，即獨資經營，母公司占據子公司的全部股份或95%以上的股份。亞馬遜獨資經營方式的實現是通過收購的形式實現的，例如亞馬遜中國的前身是卓越網，而卓越網就是中國國內做圖書在線銷售的電商企業。

亞馬遜的第二種經營方式是戰略聯盟。2014年11月，亞馬遜Kindle天貓官方旗艦店正式上線，這是亞馬遜首次進入天貓。之所以選擇與天貓聯盟，是因為天貓具有亞馬遜在中國境內所欠缺的龐大用戶數據。若二者能有效利用彼此的優勢，可實現雙贏局面。一方面亞馬遜可利用天貓的數據資源，擴大其銷售業務；另一方面天貓可學習亞馬遜的全球供應鏈管理模式，使天貓的銷售和管理得到同步提升。

3.2 經營戰略 企業戰略的制定主要包括公司層、業務層和職能層三方面的戰略。

3.2.1 公司層戰略。首先，橫向一體化戰略，亞馬遜一直奉行“如果無法擊敗它，那就么買下它”的商業法則，即亞馬遜不與具有實力的企業或公司展開市場戰，而是采取直接收購的方式，擴充自身的規模，提升市場地位。其次，是多元化戰略。網絡商品種類由圖書擴展到影像、音樂、生活等多個領域；而其提供的云計算和云存儲功能，最終成為亞馬遜電子資源的倉庫和物流系統；終端服務則包括Kindle系列電子閱讀器和Kindle Fire平板電腦。最后是外包戰略。亞馬遜通過物流中心預先對商品分揀和包裝，再大批量外包給物流公司進行配送，使物流成本從占銷售額的15%下降到9%。

3.2.2 業務層成本領先戰略。首先，在線零售業務方面，不斷擴大市場占有率，形成規模經濟，從而增強與供應商談判的能力，對潛在進入者形成競爭壁壘；與供應商保持良好的關系，利用規模壓低產品價格；與專業網站實行合伙人計劃，通過點擊鏈接爭取顧客，減少廣告投入。其次，電子書及平板電腦業務。通過低成本的Kindle電子閱讀器和Kindle fire平板電腦吸引顧客上門，然后向他們銷售各類商品。因此，即使亞馬遜犧牲硬件和數碼內容銷售的利潤，就公司整體利益來看，仍然是值得的。

3.2.3 職能層戰略。第一，市場營銷方面，堅持“以客戶為中心”的理念，不斷推進與創新“快捷、便宜、全面、可靠”的價值主張；提供客戶忠誠度，留住老客戶；通過創新和擴充發展新客戶。第二，財務方面，注重短期資金和長期資本的籌集，為公司規模的持續擴大提供源源不斷的資金；現金流管理上合理分析和預測企業在不同時期的現金流入和流出，積極進行現金流管理；有效的開源節流為其低價促銷提供保障，減少開支。第三，研發戰略。電子商務是技術密集型產業，技術是亞馬遜的關鍵競爭優勢；繼續加大對IT技術的研發，保障信息流、物流、資金流的暢通；不斷提升網站的設計，比如提高鏈接速度、容納顧客意見、保護顧客隱私等。第四，人力資源戰略。在人員招聘上應注重技術人才的引入；采用“利潤共享模式”來留住員工；采用臨時雇員來隨時補充人力，增加人力彈性。第五，供應鏈戰略。擴大企業的供貨渠道，與供應商建立良好的合作關系，實現對庫存的有效控制；加強需求預測，降低庫存成本；通過自有物流和第三方物流的有效結合，節約運輸時間和成本；建立更多的倉儲中心。

第8篇：企業經營戰略概述范文

0 引言

我國企業的發展在一定程度上促進了國民經濟的發展，反之，國民經濟在不斷發展的同時，企業的數量、企業的規模在不斷的變化者，其數量在增加、規模在擴大。就現階段而言，我國企業在發展過程中存在各種各樣的問題，尤其是戰略管理存在許多難點，這些難點會嚴重制約著企業經濟的繁榮發展[1]。因此，需要解決企業戰略管理中的難點，以促進企業戰略管理結構的優化，優化各大企業的發展前景和發展結構。

1 企業戰略管理概述

1.1 企業戰略管理的內容

從宏觀層次來看，企業戰略管理是指企業通過各種各樣的手段充分的利用企業的人力、物力、財力等方面的資源以提高企業的經濟效益，以優化的管理企業。從全局、長遠的觀點來看，企業戰略管理是研究研究企業在競爭環境下生存與發展的重大問題。企業戰略管理是現代企業管理中的核心部分，是為達到戰略目標而實施的一個過程，在這個過程中包括設計戰略、選擇戰略、控制戰略、實施戰略。企業戰略管理在一定程度上決定了企業經營的成敗[2]。企業戰略管理是管理公司戰略、經營戰略、職能戰略等層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為。

1.2 企業戰略管理特點

企業戰略管理的特點表現在以下方面：①整體性。一般情況下，企業將戰略管理當成是一個完整過程，其是通過企業的宗旨、目標、戰略和決策的制定協調各個戰略經營單位、部門進行整體的活動。②長期性。企業制定戰略目標的主要目的是促進企業在長時間內穩步、快速的發展。從時間方面來看，企業戰略管理的時間在3年以上，在5～10年以內。③權威性。企業戰略是有效經營的前提，是企業領導者根據企業存在的問題按照規范制定的決策，同時將該決策應用到實際的企業經營中。可以說，戰略管理必須具備權威性，才能發揮其整體的功能效益功能。④環境適應性。企業與企業所在的環境、企業與所在環境的關系是企業戰略管理最重視的部分，企業戰略管理在實現企業經營目標的同時，也是使企業與所處的環境相適應。

2 企業戰略管理的難點與對策

2.1 企業戰略管理中的難點

（1）未能立足長遠來考慮企業的發展問題

未能立足長遠來考慮企業的發展問題反映出企業思想的不成熟，其是制約企業戰略管理的意識障礙[3]。目前許多企業的領導管理層沒有充分的認識戰略管理，使得他們只重視企業當前的發展情況，而忽視了企業未來的發展方向，這就導致企業發展方向和定位存在不利的情況。企業領導管理層戰略管理思想在一定程度上會影響到企業的決策，進而影響到企業的發展。因此，企業需正確認識戰略管理，需樹立長遠發展的目標，以促進企業的發展。

（2）企業戰略管理模式單一

企業戰略管理面臨的難點之一是戰略管理模式比較單一。隨著社會的發展，我國企業的數量在不斷增加，而且企業的競爭日益激勵，如果這時采用單一的戰略管理對企業進行管理，這就使得管理形式缺乏戰略性[4]。現階段企業之間的競爭是對利益的追逐，如何只采用單一的戰略管理模式就必然會降低企業在市場中的競爭力，進而影響到企業的發展。

（3）戰略管理執行力低

由于企業領導管理層缺乏對戰略管理的認識，導致企業制定的發展方向和規劃脫離了企業發展的實際情況，導致企業領導管理層對企業內部缺乏充分的認知。企業領導管理層制定的戰略管理會由于各種各樣的因素導致戰略管理計劃無法徹底的執行，從而導致戰略管理執行力較低，進而影響到企業的發展和定位。

2.2 解決企業戰略管理難點的對策

（1）樹立長遠目標，做好企業的定位

加強企業戰略管理的基礎是樹立長遠的企業發展目標、定位好企業的發展。企業在加強戰略管理時，需根據企業發展的實際情況做好企業的定位，并在企業短期效益的基礎上樹立企業長遠發展的目標，以便更好的統籌規劃好企業未來的發展[5]。此外，企業在樹立長遠的企業發展目標、定位好企業的發展時，企業需充分的了解市場的情況，以便把握好市場的發展方向，從而更好的調整企業戰略管理，進而實現企業長遠發展的目標。

（2）優化企業戰略管理模式，加強企業市場競爭力

優化企業戰略管模式、加強企業市場競爭力是優化企業戰略管理的核心內容。隨著企業競爭力的加大，單一的企業戰略管理模式已經無法適應現階段市場經濟的發展，如果企業采用單一的戰力管理模式極易失去競爭力，從而使得企業無法在激烈的市場競爭中生存病站穩腳跟。因此，企業需優化戰略管理模式，需加強學習企業戰略管理的相關知識，以改變傳統的企業戰略管理理念，從而從不同層面、不同角度出發制定出不同的戰略計劃[6]，以提高企業在市場中的競爭力，從而不斷的強化企業在市場中的地位，不斷的突出企業在市場中的重要地位。

（3）完善戰略管理制度，注重戰略管理方法的科學性、合理性

完善戰略管理制度、注重戰略管理方法的科學性和合理性能夠保障優化企業戰略管理。作為企業領導管理層注重戰略管理方法的科學性和合理性，以便企業的領導者依據企業發展的情況規避企業在發展過程中可能會，進而促使企業健康、平穩的發展[7]。完善戰略管理以保證戰略管理的規范化、合理化，并根據企業戰略管理中涉及的內容制定相關的規章制度，以提高企業戰略管理的質量，從而優化企業經濟體制。

（4）加強對人才的利用，提高企業戰略管理技術

人才支撐著企業的發展，其是企業發展的基礎和動力。對于企業戰略管理來說，人才同樣重要。作為企業需加強對人才的利用，同時以專業化的態度和模式對企業戰略進行管理，以便企業發展戰略能夠與市場發展的實際情況相適應、相結合。另外，還要加強管理人員管理意識、管理方式的培養，以便讓管理人員認識到、了解到戰略管理在企業發展中的重要性，以利用其專業知識對企業的戰略計劃做出合理化的建議，從而實現對企業戰略的系統化、高效化管理。

第9篇：企業經營戰略概述范文

如果說現代公司是依靠它們各自的品牌來實現自己的擴張之夢的話，那么，對于后現代公司來說，品牌則是其生存的基礎。一個成熟的品牌代表著一種話語和權力。

品牌的重要性已超過土地、貨幣與人力資本

在后現代社會，品牌已成為企業最重要的無形資產。可口可樂的總裁說，即使把可口可樂在全球的工廠全部毀掉，它仍可在一夜之間東山再起。原因就在于，品牌作為巨大的無形資產，其重要性已超過土地、貨幣、技術和人力資本等構成企業的諸多要素。世界性品牌的擁有量已成為衡量一個國家實力的重要標準。象美國、日本等發達國家，其世界性品牌的擁有量與其國家的實力都是十分匹配的。因此，后現代社會的全球經濟競爭將演變為一場品牌之爭，品牌戰略可視為一種國家戰略。在這樣的背景下，以后現代企業模式進行大規模的聯合、兼并與重組，構筑后現代企業集團和集團聯盟的現象將成為21世紀一道壯麗的經濟風景線。

品牌的塑造是一個系統、科學而漫長的過程

無論在現代還是后現代，品牌的塑造都是一個系統、科學而漫長的過程，但后現代企業模式可以加速這一進程。東方贏在《超速模式》一書中所總結的后現代企業超速成長模式，具有十分重大的現實意義，值得大力研究與推廣。

關于后現代企業成長與品牌塑造理論的建構只是剛剛開始，更多更優秀的模式尚等待實踐者與理論家的共同總結與創造。在運用后現代企業超速成長模式實施企業擴張與品牌塑造時，應注意以下問題：

（1）后現代企業的超速成長模式是相對于現代企業模式的，它比現代企業模式能更快地實現自己的經營與品牌擴張目標，相對于現代企業可以實現一定程度上的跨越式發展。但后現代企業經營模式不是一種“神話模式”，實踐這一模式與實踐現代乃至古典企業模式同樣是一個系統、科學而漫長的過程，它的系統性和科學性與現代企業相比有過之而無不及。象微軟、戴爾、雅虎等在短時間之內成長為世界性品牌的事實，無不蘊涵著其在品牌塑造與擴張過程中對新的經營管理模式的精心研究與運用；

（2）后現代企業的品牌塑造不能為超速而超速。后現代品牌塑造的超速模式本質上是在新的后現代社會與經濟條件下，企業為立于不敗之地而作出的無奈的選擇。后現代企業如不運用超速擴張模式，在風云變換的后現代社會將無立足之地。

品牌是一個復雜的文化系統

有人說，品牌的背后是文化。以后現代文化經濟的觀點來看，這話只說對了一半。因為品牌作為一種文化現象乃至文化系統，文化是構成它的本質要素，是它的內容與形式，是它的全部，而不是它的裝點和附庸。

首先，一個品牌的基礎——構成其產品的成熟的技術系統本身就屬于文化的范疇。其次，產品的營銷全程——從產品的定位到包裝、推廣與傳播，沒有一個環節可以脫離文化；甚至銷售與售后服務過程中的每一個環節都必須運用文化手段并傳達品牌的文化內涵。而綠色營銷的興起更使得后現代營銷成為一種純粹的文化之旅，在高揚企業對自然與社會生態的責任的同時，綠色營銷開啟了一個文化營銷的新時代。而營銷是品牌塑造的核心部分。企業品牌的塑造在以產品品牌塑造為基礎的前提下，本身也屬于大營銷的范疇。

要想成功塑造一個后現代品牌，必須對品牌作為復雜文化系統有著充分的認識。要改進品牌的背后是文化的觀念，以文化經濟的觀點來塑造作為超級文化系統的后現代品牌。

品牌、權力與話語

一個成功的品牌具有強大的力量，會引發目標消費群的迷信，這就是品牌的權力。一個品牌一旦形成這樣的權力，就會同時擁有巨大的話語權，對公眾和社會產生重大的影響力。強勢品牌還會成為國家實力的象征，成為國家與民族的象征。盡管在跨國公司越來越成為全球經濟主角的后現代時期，公司的國籍已被淡化，民族國家的影響已被淡化，但品牌卻一直獨立于跨國公司經營本土化過程之外。不論跨國公司的分支機構如何本土化，它的品牌總是脫離不了強烈的母公司國家或民族的色彩。甚至跨國公司越成功，它的品牌就越具有其母公司國家的色彩。就象可口可樂永遠改變不了其美國品牌的形象，梅塞德斯—奔馳永遠改變不了其德國品牌的形象一樣。因此，從這一意義上講，跨國公司在本土化的同時，永遠都不會停止其本質上的母公司文化擴張。在這一擴張過程中，跨國品牌將擁有越來越大的話語權。

2、后現代企業的品牌—文化戰略

后現代企業的品牌戰略就是文化戰略

如前所述，品牌是一個復雜的文化系統。因此，從文化經濟的觀點來講，品牌戰略就是文化戰略。在進行品牌文化的建設時，須充分體現人文理性與工具理性的有機融合，并力避對文化做狹義的理解。否則，文化將走向其對立面，所謂后現代企業的品牌文化戰略也將背離其宗旨。

站在過去、現在與未來的坐標點上創造后現代品牌

后現代品牌的塑造既是一項龐大的文化工程，就需要品牌創造者站在過去、現在與未來的坐標點上，對古典、現代以及后現代文化之間的關系進行深入的洞悉。后現代品牌創造者尤其要對后現代社會和后現代文化有著深刻的認識，這樣才能掌握后現代消費者的需求與文化取向。

在了解后現代消費者的需求與文化取向的基礎上，優秀的品牌創造者應該走在消費者的前面，針對不同的目標消費群去創造需求。

品牌戰略的制定應由知識總監與營銷總監共同負責

品牌戰略，尤其是產品品牌戰略的制訂應由知識總監和營銷總監共同完成。在很多沒有設立知識總監職位的企業中，營銷總監實際上同時也是知識總監。但這不是一種理想的做法。在后現代企業時代，知識總監的設立對于企業是一項戰略性的決策。

品牌戰略必須貫穿CEO和首席文化官的意志