企業經營戰略的特點精選(九篇)

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第1篇：企業經營戰略的特點范文

關鍵詞：經營戰略，企業戰略，經營管理，經營理論

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業經營戰略概述

（一） 企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

（二）經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

（一）成長期企業經營狀況分析

1、財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2、權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

3、財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

（二）成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

（三）成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

3、兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

參考文獻

第2篇：企業經營戰略的特點范文

經營方向的內容

經營方向包括企業的發展方向、業務范圍和經營領域。

發展方向說明企業應滿足顧客哪些需要，也可稱為戰略方針。

業務范圍表明企業經營幾個行業的業務或生產。

經營領域表明在一個行業內具體應為哪一類特定顧客提品或服務的經營場所。

經營方向的選擇

企業領導進行企業經營戰略的構想，往往是新創辦的企業或對企業進行大規模調整之時的選擇。所以，首先就要確定經營的基本方向，重新審視自己的經營業務，看其是否有廣闊的前景;其次，要界定經營的范圍，確定經營的重點。以上兩步都走穩了，接下來就要制定總體目標了。這是企業經營戰略的核心部分，所以在制定經營戰略時一定要考慮到多方面的因素影響，統攬全局。

今日的市場競爭已經演繹為綜合實力和整體素質的較量，演化為系統運籌決策的較量。所以，選擇正確的企業經營方向，已成為企業經營中的“重中之重”，是企業戰略謀劃的第一要務。

面對激烈競爭市場的挑戰，企業經營者在企業運行之前必須“成竹在胸”，把握企業的基本目標，確定企業成功的航向。因此，確定企業的經營方向遵循以下幾條原則：

(1)企業的經營方向要適合國家長遠規劃和市場需求，避免盲目性，緊跟市場最新動態。

(2)搞清楚企業應該在什么行業經營，經營方向及經營范圍是什么，服務的對象是誰，應選擇對企業發展和生存最有利的、發展最有前途的行業經營。

(3)要找出最能發揮企業特點和優勢的行業，盡可能地開發與本企業的生產工藝、技術水平等相適應的產品，不要輕易離開本企業的長處從事完全陌生的事業。

(4)要保持靈敏的商業嗅覺。選擇對企業來說有美好前景的經營方向。

(5)尋求多種能和自己的經營范圍起協調作用的經營方向。服務面越寬，企業的經營就越容易穩定。同時收集大量有價值的信息，從中得到啟示。

(6)根據市場特點和調查分析得出：歐洲市場喜歡高檔品，顧客注意產品的精致性;美國市場喜歡款式新，顧客講究產品的新鮮感;東南亞市場偏重產品的功能，追求產品的便利性。企業要根據所面對的市場，認真選擇經營方向。

在明確了企業經營方向之后，企業才能夠游刃有余地在復雜的市場環境中集中全部財力、物力、人力、信息等各種資源，做出輝煌的業績。

 

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第3篇：企業經營戰略的特點范文

【關鍵詞】國有企業；經營；戰略

企業籌備戰略是對企業經營含有強大影響力。如今，影響國有企業經營的環境口益復雜，市場競爭更是日趨激烈，想要增強國有企業的核心競爭力，提高國有企業的經濟效益，就要隨著市場經濟的發展，不斷完善國有企業的經營戰略。國有企業經營戰略，可以使國有企業改革不斷得到深化，建立完善的現代企業制度，增加國有企業的核心競爭力，是國有企業發展的必經之路，是提高國有企業經濟競爭實力的必經之路。

一、國有企業發展的基本理論

所謂國有企業，是一個基于規模差異的相對概念，它是指相對于私有企業來說，在資產、人員與經營規模都是國家在控股的單位。國有企業標準界定是企業理論研究和政策設計的基礎，而界定標準的確立又往往取決于不同的政策目標。

國際慣例中，國有企業僅指一個國家的中央政府或聯邦政府投資或參與控制的企業；但在中國，國有企業又包含由當地政府投資加入控制的企業。政府的意向和益處確定了國有企業的行為。國有企業作為1種生產經營組織形式同時具有營利法人和公益法人的特點，其營利性體現為尋求國有資產的保值和增值，其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。

伴隨市場經濟體制的逐步創立，中國對國有企業規模的確定標準正在逐步向國際慣例靠攏，即對大型國有企業，尤其是國有企業上市公司，更多是根據營業額、市場價值等標準確定；對中小國有企業主要依靠雇員人數、營業額等標準確定。相應地，作為基礎工作，對中小國有企業的概念也做出了重新界定。2002年6月29日通過的《中華人民共和國中小企業促進法》第二條指出“本法所稱中小國有企業，是指在中華人民共和國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的國家控股占據一半以上的各種形式的企業。”2003年制定了《關于印發中小企業標準暫行規定的通知》，規定國有企業的規模標準根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定，并且該規定適用于工業，建筑業，交通運輸和郵政業，批發和零售業，住宿和餐飲業。

二、國有企業經營戰略的現狀及困境

在當前經濟情況下，我國國有企業的開展面對困境，頻繁展現國有企業成群關閉的狀態。

1.發展理念落伍

管理國有企業上，因為個方面的緣故，很多國有企業依舊沿用以前守舊的管理的方法。比如國有企業普及依舊由人事或勞資部門管理人力資本，然而國外企業對人力資本通常都由董事會進行重點規劃和管理；國有企業仍然對照政府公務員的管理辦法來管理高級管理人員，建立行政等級等。因為這樣管理模式落伍，職能簡單，導致國企人力資本管理與企業發展戰略相對脫節，沒有發展出該有的作用。

2.研發能力不夠

中小企業投資的產品都比較單一，創新較慢，又由于科研金額投放較少，產品易被淘汰。在如今技術創新快速的市場年代，產品市場時間日漸縮短，尤其是電子這一系列的高科技品種，創新更加快速，假如沒有代替產品和后續產品的補給，企業將會面對斷檔的危險，難以穩定經營。

3.缺乏專業人才

隨著我國市場經濟的發展，近年來，我國的企業，尤其是國有企業，面對著一種尷尬的形勢，變成國有企業開展的瓶頸問題。因為企業不全面的激勵制度或缺乏，人力資源增保能力不足，企業才會出現大量流失人力資源的情況。詳細的應該有，評估企業資產時，沒有思考人力資產；在資產使用中無視人力資源的追求和創新；匱乏人力資源的投資收益保障制度；相對人力資源的投放和開發度低。

因為國有企業領域較小，長期投資過少，缺少對企業人力資源的長遠規劃，人資源管理模式相比較簡單，薪酬待遇相比較低，職員發展空間不理想。任人唯親，論資排輩的用人方式以及不合理的績效評估等現象，造成中小企業人才市場的吸引力偏低。嚴重流失人才，使得技術人員與高效管理人才的缺失，以及不合理的人力資源結構等問題。

三、提高國有企業經營戰略的途徑

國有企業要依據自身的特色擬定合適用于企業開展的經營方案，調度職員的生產熱情性，讓企業具有活力，更新組織制度，為企業的堅持開展提供能源。經營戰略翻新是對企業完成全球化的基礎保障，是企業快速開展的必要條件。改善的企業戰略有利企業及早的發覺生成過程，碰見的問題，精確責任，制止職責不清造成經營效力低下，影響企業正規運作。建設核心競爭力成為國有企業的首要目標。

1.樹立科學管理理念

第4篇：企業經營戰略的特點范文

（淮北礦業股份有限公司楊莊煤礦，安徽淮北235000）

摘　要：本文認為企業的薪酬戰略應與企業的經營戰略相匹配，在不同的經營戰略下其薪酬戰略也不盡相同。筆者將在下文中對經營戰略和薪酬戰略進行分類，之后討論薪酬戰略和經營戰略匹配的模式。

關鍵詞 ：企業；薪酬戰略；經營戰略；匹配

中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）22-0169-02

收稿日期：2014-07-20

作者簡介：肖殿軍（1973-）男，安徽界首人，大專，經濟師。研究方向：工商管理。

較早將“匹配”這一概念引進薪酬戰略研究的是戈麥斯·梅吉亞，它認為薪酬戰略的理論基礎是應變理論，即是說薪酬戰略會依據環境的變化，特別是企業戰略的變化而變化。之后，很多專家都開始研究企業的薪酬戰略和經營戰略的匹配問題。但是，雖然一些專家提出了薪酬戰略和企業戰略匹配的構想，并注意到了匹配的意義，但是二者之間如何最合理匹配的問題還有待研究。

一、概述

薪酬戰略和企業戰略的有機結合，不但可將薪酬管理從以往的功能事務性管理中解放出來，且能支撐企業戰略，并化解來自于環境變化的壓力，高效強化和傳達組織文化和價值觀。它對于解決我國的薪酬管理的痼疾（缺少一致的引導理念、應對突然事件能力差等等），有著不可或缺的作用。并且筆者分析了一項未來薪酬管理趨勢的研討報告，且某管理咨詢公司也指出：當新世紀來臨之后，怎樣將薪酬管理和企業戰略有機結合，通過薪酬戰略來支持組織戰略，是團隊在薪酬管理中所遇到的最大麻煩。顯而易見，薪酬戰略與企業戰略的匹配已經成為必須解決的一個問題。當今時代是一個信息爆炸的時代，伴隨世界經濟一體化的進程加快，我國企業面臨著白熱化的市場競爭，這為我國企業的薪酬管理帶來了不小的難度。而怎樣將企業的經營戰略和薪酬戰略相匹配，以增強企業的核心競爭力，是擺在我國企業面前的一個新課題。

二、對企業薪酬戰略與經營戰略相匹配的建議

企業的經營戰略分為謹慎型和激進型兩大類。企業的薪酬戰略分為機械式和有機式兩大類。那么，在不同的經營戰略下應采用何種薪酬戰略呢？筆者將依據實際情況，對薪酬戰略和經營戰略進行剖析，并找到適合二者的匹配體制和匹配模式。

（一）謹慎型經營戰略下的薪酬戰略

謹慎型經營戰略偏向于內部成長、多元化戰略偏向于相關戰略的實施、競爭戰略偏向于防御式。第一，采取內部成長戰略的企業具備如下特點：

1.企業一般在總部的引導下發展，機構的獨立性相對欠缺。

2.新業務與已有業務有一些聯系。

3.重視團隊協作。

由此，可以推斷企業很難將部門績效與個人績效區別開來。所以，薪酬的決定標準來自于企業績效、團隊績效等定性指標。另外，因為總部的功能被無限放大，部門間的聯系緊密，所以實施統一的薪酬制度，進而致使薪酬體制的管理模式趨向于內部公平和權力集中模式。

第二，實行相關多元化戰略的企業具備以下特點：

1.部門間相互依賴，其績效不好區別。

2.重視通力合作。

所以，其薪酬決定標準多應用公司績效指標、團隊績效指標等等。在薪酬體制管理方面也注重內部公正和權力集中。

第三，采取防御戰略的企業通常已進入成熟期，該類企業的特點是：

1.工作職位較為明確，變化較小。

2.擁有較豐裕的現金流。

3.企業的發展前途受到限制。

4.不能擔負高風險，希望穩步發展。

顯而易見，其職位穩定、明確的特點使其采用按職位決定薪酬的方法；而現金流豐裕，使其員工的基本薪酬比同行業標準要高。但因為其發展空間受到限制，變化較頻繁的薪酬體制和長期薪酬體制很難產生激勵效果。所以，在薪酬結構中擁有高比率的固定薪酬和短期激勵薪酬。而注重職員的工齡，支付經濟薪酬對員工的激勵更為直接，這有利于防止人才的流失。而由總部訂立薪酬體制，強調權力的集中，而員工的參加程度不高，企業較為重視內部公正，很少調整薪酬體制，有利于企業平穩、安全經營。

也就是說，實行謹慎型經營戰略的企業，其薪酬決定標準趨向于參考職位、工齡、企業績效、團體績效等指標，而其基本薪酬高于同行業平均水準；薪酬構造方面趨向于穩定薪酬、短時間內的激勵和經濟激勵；薪酬體制的管理趨向于權力集中、低參與程度、內部公正及薪酬體制偏剛性等原則。即是說，實施謹慎型經營戰略的企業使用機械式薪酬戰略。

（二）激進型經營戰略下的薪酬戰略

激進型經營戰略其成長戰略偏向于外部成長、多元化戰略偏向于非相關性、競爭形式偏向于進攻型。

第一，外部成長戰略大部分是兼并企業和建立戰略同盟這兩種形式，實施該戰略的企業具備如下特點：

1.文化差別大，職員很難管理。

2.業務間聯系松動，界限較為清晰，部門績效極易考量。

3.員工自我意識強。

因此，其薪酬戰略的制定主要參考部門績效指標或定量指標；在薪酬構造方面，注重員工的非經濟激勵；在薪酬管理制度上注重權力分配、外部公正、職員的高參與程度和薪酬體制偏向彈性原則。

第二，采用非相關多元化戰略的公司具備如下特點：

1.業務間的界限較為清晰、關系較松散、業務間的績效極易考量。

2.各部門的自治度高，總部對業績影響不明顯。

3.各機構有自身的薪酬策略。

所以，其薪酬的決定偏向于參考部門績效指標或定量指標。在薪酬體制的管理上偏向于權力分配、外部公正、職員的高參與度等原則。

第三，采取進攻型競爭戰略的企業具備如下特點：

1.注重職員個人能力和個人奉獻。

2.投資項目繁多，急需資金和人才。

3.重視個性和品牌。

4.關心企業的績效。

5.薪酬體制要適應不斷變幻的業務。

所以，其薪酬決定偏向于參考個人技能、個人績效和定量指標。基本薪酬低于同行業的標準，其薪酬激勵模式偏向于高變化薪酬、長時間內的激勵和非經濟激勵；在薪酬體制管理上偏向于權力分配、職員高參與程度、寬帶薪酬等原則。

即是說，實施激進型的經營戰略的企業適合有機式薪酬戰略。

（三）高度關注，并充分利用人力資源

戰略人力資源管理理論強調企業的競爭優勢來源于自身的人力資源，特色的人力資源是企業獲取核心競爭力的前提和保障。它對企業建立和保持核心競爭力是很重要的。企業需要認識到：合理組織并充分運用自身價值高、稀有的、難以復制的人力資源，就能使企業經營戰略和薪酬戰略達到高度一致。

（四）實現薪酬戰略與企業戰略的完美結合

企業高層和人力資源管理機構必須全方位地理解企業戰略，運用與企業戰略匹配的薪酬戰略，來為企業戰略儲備、調整和分配出謀劃策。因此，需做好如下工作：

1.提升人力資源機構在企業中的地位，使其成為企業的戰略合伙人。人力資源機構應參與企業戰略的訂立，與往常機械地執行命令不同，作為戰略合伙人的人力資源機構應在企業發生變化時，敏感地覺察到該類變化對薪酬戰略的影響，主動訂立有關對策以保證企業的健康、可持續發展。

2.企業的經營戰略和薪酬戰略應獨具特色，切忌隨大流或超前衛。

結束語

由于不同文化背景下的研究文獻的缺乏，傳統的研究大多局限在美國，以其它國家為背景的研究還處在起步階段。不同的文化背景下，企業經營戰略對薪酬戰略的影響是否會有所改變？不同的文化背景下，企業戰略與薪酬戰略的匹配能否獲得經營效益？這些問題都有待商榷。我國正處在經濟體制改革的關鍵時期，一部分成熟市場中的研究成果很難照單全收。但是，隨著我國政治經濟體制改革的進行，相信我國對企業薪酬戰略和經營戰略的匹配的研究并非“紙上談兵”。

參考文獻：

[1]顏小莉.戰略性薪酬管理[J].江蘇科技信息（學術研究），2012，（4）：14-15.

[2]劉顯鳳，聶紅斌.國外戰略性薪酬管理綜述[J].重慶電子工程職業學院學報，2011，20（3）：12-13.

[3]梁寧.我國股份制商業銀行薪酬戰略的現狀與對策[J].中國商貿，2013，（20）：64-65，67.

第5篇：企業經營戰略的特點范文

關鍵詞：研究；經營戰略；化工貿易；企業

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2013）02-0066-02

1經營戰略分析

進行經營戰略分析是制定企業經營戰略的基礎。經營戰略分析主要由兩個部分組成：外部分析和內部分析。然而，這些分析并不是一個直線的過程，而是存在相互重疊的部分。經營戰略分析旨在形成一個關于企業自身及其外部環境的詳細和全局看法，以幫助企業制定信息全面的經營戰略。

1.1宏觀環境分析

“十一五“期間，我國化工貿易總體呈現出增速前高后低，增速趨緩的現象；“十二五”時期，化工貿易有望快速恢復，平衡狀況將得到持續改善；隨著國家相關政策法規的相繼出臺，化工貿易企業節能減排成績斐然；在經營戰略研究的實施下，化工貿易企業的科技創新取得良好進展。

1.2微觀環境分析

①行業運行環境。“十一五”期間，美國次貸危機演變成為全球金融危機，給中國經濟帶來了消極影響。為積極應對金融危機影響，內貿流通領域堅持搞活流通，全方位擴大消費，積極采取有效措施，努力提高消費對經濟增長的貢獻率，為保持國民經濟平穩較快增長發揮了積極作用。從化工行業固定資產投資情況和已形成的產能情況研究得出，化工貿易企業的生產能力能否充分發揮出來，主要取決于未來國內的宏觀環境和外部條件。影響化工貿易企業的產能發揮的主要制約因素：一是原油價格；二是國家產業政策；三是資金；四是市場需求。

②競爭結構分析。任何一個企業總是在某一個或某幾個行業內生存、發展，因此，微觀環境對企業的影響比宏觀環境對其影響更直接，影響程度往往也更大。行業內企業之間競爭的激烈狀況及強度最終決定行業的整體贏利水平，也深刻影響著企業的經營戰略的制定與實施。所謂“知彼知己，百戰不殆”，了解競爭對手的經營戰略是企業正確制定自身經營戰略的重要基礎之一，是明確自身經營戰略定位不可或缺的前提條件。由此可見，進行有效的企業經營戰略研究是何其重要。

1.3內部環境分析

內部環境分析為一個企業建立經營戰略地位所需要的資產和競爭能力提供信息和進行必要的分析。它探討的是企業的資產、競爭能力和經營能力等特性。

①企業的經營能力。企業的經營能力被定義為將資產和競爭能力結合起來增強企業的競爭力。其中，資產包括企業的有形資產和無形資產；競爭能力是指企業運用所擁有的各種技術和方法有效配置可利用的資產，給企業帶來進行經營戰略的能力。因此，化工貿易企業需要通過深入了解產品生產工藝流程、生產狀況以及產品市場狀況，充分掌握產品的市場規律，建立起穩定的銷售渠道和客戶資源，形成一套完善的產品銷售體系，從而有效地跨度企業的經營能力，同時還為下一步企業與其他單位的合作提供可借鑒的操作模式。

②企業的資產狀況。在經營活動中，企業始終將資金風險的控制放在工作的首位，通過對貿易中資金安全的控制，解決好貿易經營、市場開拓和資金風險間的矛盾，為企業積累經營資產。因此，對于當前的化工貿易企業而言，資產狀況的研究已勢在必行。

③企業的競爭能力。通過進一步研究發現，當前的很多化工貿易企業的競爭能力有待加強：首先，企業銷售的產品結構不盡合理，傳統產品所占比重過大，高科技產品、新型環保類產品所占比重較小。其次，企業人員結構不盡合理，缺乏專業性貿易類人才。再次，現行的體制和機制一定程度上制約了企業對外業務的拓展。

2經營戰略定位與目標

2.1經營戰略定位

通過內外部環境分析和競爭結構分析，我們對化工貿易企業的業務所面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢有了一個較為清晰的認識，在此基礎上，我們認為化工貿易企業的經營戰略可定位如下：

①屬性定位——專業化貿易服務。從屬性來看，化工貿易企業業務的目標顧客是重視服務品質的產品供貨方和產品需求方，而目標客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務來實現的，因此其屬性是一種專業化的貿易服務，屬性定位為專業化的貿易服務。

②利益定位——物超所值，降低成本。從利益來看，化工貿易企業業務所提供的服務能夠降低雙方直接交易的成本，幫助產品生產商開拓更為廣闊的市場，讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產品。因此利益定位為物超所值、降低成本。

③價值定位——企業持續快速健康發展。從價值來看，我們要思考的是化工貿易企業業務所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠實現客戶的什么最終價值。所以，我們可以把化工貿易企業業務的價值定位理解為企業的持續快速健康發展。

2.2經營戰略目標

為實現目標，經營戰略實施分3年、2年兩個階段，并制定相應經營戰略：第一階段（2011～2013年）：創新夯實核心能力階段。以改革創新為主線，做大做強做專主業。第二階段（2014～2015年）：提升核心能力階段，延伸產業鏈、打造新主業，全面實現商業模式、盈利模式和發展方式創新。打造現代貿易企業，實現發展水平、核心競爭力、企業品牌形象和區域影響力全面提升。

3經營戰略實施

3.1加強現有傳統業務發展

不斷夯實化工貿易企業基礎化工原料類產品、溶劑類化工產品、添加劑類化工產品、食品類產品、飼料、金屬材料類產品、建材類產品等七大類主營產品的對外貿易業務。結合貿易工作本身的規律和特點以及各企業的經營實際，進一步擴大企業已形成的特色貿易工作局面，實現“十二五”末期對外貿易業務的銷售收入目標。

積極面向下游生產企業，在銷售方面下功夫，以銷促銷，逐步擴大市場份額；進一步深入了解市場，深挖銷售潛力，加強與生產企業的合作，積極拓展大型客戶單位銷售業務，將產品做大做強；密切關注市場變化，努力擴大市場份額；及時把握和分析產品的市場變化情況，對國際國內市場的情況做系統分析，理清思路，找準切入點，力爭使產品銷售上一個新臺階；加強企業單位的合作，進一步擴大業務覆蓋面和產品銷售量；著重加大主營產品的貿易業務，著力開發潛在的行業客戶，將產品朝著精細化、科技化的方向發展。

3.2完善相關經營戰略體制

3.2.1創新組織結構經營戰略

根據現代企業管理制度的要求，本著精簡、統一、效率的原則，創建出新的適合當前化工貿易企業自身經營戰略實施的職能架構：其一，創新激勵機制。逐步摸索建立促進企業創新工作的長效機制和激勵機制，創造條件鼓勵、扶持、推動創新工作的開展；同時結合企業的改制，推動機制和制度的創新和完善，逐步完善激勵和約束機制，增強企業活力。其二，創新用人機制。破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，本著不求所有，但求所用的原則，建立與企業發展需求相適應的新型人才機制，加快人才引進、加強人才儲備，推動人才結構轉型。

3.2.2企業文化建設經營戰略

“，舊中有新”，抓好企業文化軟實力的構建，加強對企業文化建設的組織與規劃，堅守誠信多贏的營商原則，不斷提升在業界的公信力和影響力；積極引導員工確立企業的企業核心價值，凝聚人心人力，樹立企業形象，推動企業發展。

3.2.3完善資產監管經營戰略

其一，加強財務監督。嚴格執行財務制度及企業相關部門的規定，確保企業財務信息真實、完整；認真執行相關報批備案制度及程序，進一步做好財務動態監測預控，自覺接受上級部門的監督。其二，加強風險監控。加強客戶資信調查建立健全全面風險管理體系，促進企業的可持續發展，形成風險控制的長效機制；積極主動加強和法制部門及法律顧問的聯系，爭取支持協助企業建立健全法律風險防范和預警體系。

3.2.4人才隊伍建設經營戰略

加強各類人才的引進，著力優化企業的人才結構。重點面向人才市場，引進具有豐富業務經驗、操作能力強的外貿及各類專業人才，改善目前人才結構不合理的狀況；加快人才的培育和培養，通過現有的業務骨干傳、幫、帶，帶動帶領一批年輕人盡快成長；夯實人才隊伍基礎，優化隊伍的年齡、學歷和能力結構，逐步構建梯次結構合理的員工隊伍。

加強各類人才培養和使用，把人才使用和企業發展目標有機結合。堅持以人為本的理念，建設學習型企業，廣泛開展員工的業務及專業培訓，把員工培訓貫穿于企業發展全過程，加強人力資源規劃、培養培訓、人才開發、薪酬制度、績效考核管理，構建加速人才脫穎而出的成長機制，提高員工隊伍的素質。

3.2.5企業信息化建設經營戰略

第6篇：企業經營戰略的特點范文

［關鍵詞］多元化 專業化

企業未來的競爭是“戰略制勝”的時代，經營戰略的正確與否，將關系到現代企業在市場競爭中興衰存亡，而多元化經營與專業化經營是企業為了增強競爭實力，謀求競爭優勢，讓自己立于不敗之地的兩種全局性的長遠謀劃，是企業經營戰略的重要組成部分。企業多元化戰略又稱多角化戰略,是指企業同時經營兩種以上基本用途不同的產品或服務的一種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化戰略而言的,其內容包括:產品多元化、市場多元化,投資區域多元化和資本多元化。

多元化經營與專業化經營作為企業謀求自身競爭優勢的策略選擇,就其本身而言,沒有絕對的優劣之分、好壞之說，只有合適與否。要選擇合適的經營戰略,應該弄清楚多元化經營與專業化經營的各自所具有的利與弊,做到心中有數。

一、專業化經營與多元化經營各自的利與弊。

1.企業的專業化經營的利弊。

利：一是專業化經營可以提高工作效率，專業化經營的企業一般規模較小,人數少,分工明確,分工協調方便,工作效率必然會提高；二是專業化經營會提高經濟效益。工作效率的提高，企業生產、辦公設備的利用效率就會上升,相應的產品的成本將會下降,企業的效益就會增加；三是專業化經營可以形成規模經濟效益。不能把規模經濟理解為實施多元化經營企業的“專利”,專業化經營也能夠形成規模經濟；四是專業化經營有利于企業在特定的產品上或特定的目標市場上贏得競爭優勢。專業化經營，企業可以把其全部資源集中起來,“集中全部兵力攻其一點”，競爭優勢就比較容易建立，的把握就會加大。

弊：一是企業將資金押在某一專業領域，風險相對較大。特別是當所在的行業處于衰退期，或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題；二是容易錯失較好的投資機會。當一個企業過分專業化時，就會將自己限制在一個領域內，不注意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會。

2.企業的多元化經營的利弊。

多元化經營旨在充分發揮企業原有的資源優勢(資本、技術、管理技能、信息等)以獲取最大的經濟效益或分散企業的經營風險以追求經營的穩定性。

利：一是可以提高資源的配置效率，形成范圍經濟和規模經濟。開展多元化經營在各業務單位之間協同配合,共同利用諸如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源，產生“協同效應”，形成范圍經濟，達到“2+2>4”的經營效果；二是可以避免市場需求的不確定性,在某種程度上分散經營風險；三是可以盤活資本存量、促進企業快速成長。通過多元化經營，經營業績好的企業可以通過自己擁有的優質資產，品牌效應去盤活效益不佳或瀕臨倒閉破產的企業的不良資產。

弊：一是過度多元化經營，將會分散企業有限的經濟資源。由此可能損害企業的核心競爭力，從而喪失競爭優勢，甚至遭遇被淘汰的惡運；二是過度多元化經營，可能將會使成本增加,財務風險加大。實施多元化經營的企業一般規模龐大，機構臃腫，容易造成信息的不對稱，造成成本增加；三是多元化對管理的要求更高。多元化經營無疑增加了對管理人員的要求，企業大了，一個環節出了問題容易形成連鎖反應。

二、企業多元化經營與專業化經營的選擇

企業多元化經營和專業化經營是企業最具挑戰性的決策之一，利益和風險同在，只有慎重地加以權衡，理性的分析選擇，才能在“你死我活”的市場競爭中站穩腳跟，成為商戰的勝利者。企業在選擇多元化與專業化模式時沒有統一的標準，但可以從以下兩個角度進行選擇：

1.企業所處行業的特點，合理選擇企業的經營模式。企業所處行業的技術特征、行業的生命周期、行業的市場增長率及行業進入和退出的壁壘等因素,將會影響到企業選擇何種經營模式。

2.根據企業自身的經營狀況，合理選擇企業的經營模式。企業自身所具有的資源狀況,與其它企業相比所具有的優勢與劣勢,是企業選擇多元化經營還是專業化經營的關鍵因素。不要追求所謂的“大而全”,做到 “小而強”已屬不易了。如美國的微軟、英特爾、日本的本田都是專業化經營的強者。

國內的眾多企業都經歷過從專業化到多元化的發展，但并不一定都成功。把握了企業自身的情況，抓住了行業發展的時機，多元化的擴張就更容易成功。如雙匯的多元化戰略的成功。雙匯的核心能力是在肉類產品的加工和經營渠道方面，現在是一家多元化發展的集團企業，是一條肉類產品加工的產業鏈。在這條產業鏈里面，雙匯的銷售網絡、運作與管理的協同效應表露無遺，價值鏈的各個環節得到了進一步的整合，整個價值鏈也形成了一種協同效應。再如海爾在從依靠電冰箱廠起步的“專業化”到“多元化”的96大門類15100多個規格的產品群，在這一發展過程中，海爾走的是一條專業化起步、相關多元化發展、非相關多元化擴張的道路。相反如果企業內在及能力不足，盲目的追求多元化則必定失敗。在珠海時期的巨人集團，由于史玉柱投資領域太多，管理不善，巨人集團正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無關聯的房地產業進軍，最終兵敗78層巨人大廈。巨人集團的隕落給企業多元化敲響了警鐘。

綜上企業多元化、專業化的經營模式本身并沒有對錯，在企業經驗的過程中，它們經常還是相互轉化的。企業要確定通過多元化經營還是專業化經營來提高核心競爭能力，這只是企業經營的手段,而不是企業經營的目標。

參考文獻：

[1]翁旭晨. 多元化經營V.S.專業化經營與公司價值[J]. 東南大學學報(哲學社會科學版), 2005, (S1)

[2]姜汝祥 多元化戰略與專業化戰略有什么不同――從公司管轄體系對比TCL與GE、諾基亞之間的差距[J] . 管理科學 . 2003. .2

[3]傅賢治 多元化經營與企業擴張方式的選擇[J] . 中國工業經

第7篇：企業經營戰略的特點范文

一、定義戰略品牌營銷

首先，我們來看戰略的定義。“戰略”源于古代兵法，屬軍事術語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術和科學，也意指基于對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰”通常是指戰爭、戰役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯合取意，“戰略”是指對戰爭、戰役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰略”一詞，意指針對戰爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰略家孔明（諸葛亮）對戰略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當期錯綜復雜的政治、經濟、軍事形勢進行分析，確立了“三分天下”的戰略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰爭中，“戰略”甚至決定著戰爭全局的成敗。

其次，我們看企業經營戰略的定義。 俗話說:“商場如戰場”，鑒于市場經濟激烈的競爭環境，為兼顧長、短期利益，促進企業長遠發展，受美國經濟學家安索夫《企業戰略論》一書的影響，“戰略”一詞便開始廣泛應用于經濟管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領域。

在西方經濟學術中，“戰略”有很多種定義，一些學者認為：戰略是設立企業長遠目標，制定經營方針及資源分配等的經營決策；另一些學者認為：戰略是對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配的規劃；還有的學者認為：戰略是針對產品與市場有效組合，實現經營環境、戰略方向、管理組織相協調的策略。戰略管理大師邁克爾波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。針對“戰略”，我國學者也提出了各自不同見解：戰略是確定企業長遠發展目標，并指出實現長遠目標的策略和途徑；戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃；戰略是指根據市場現狀及遠景預測，結合自身資源基礎，規劃的企業發展軌跡和確立的企業奮斗目標。無論給“戰略”賦予何種定義，其本質都脫離不了要涉及：經營環境分析、未來發展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰略策略等要素。

企業經營不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境，“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策。按“戰略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據戰略的本質特點，筆者認為企業戰略可以定義為：根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，并對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。它界定了企業誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發展方向、經營方式等坐標，明確了企業的經營方針和行動指南。

企業戰略是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

企業的戰略根據專業板塊不同有可以細分為很多戰略單元，這些戰略單元反過來又全面構成總體戰略模型，因此，我們在企業發展戰略基礎上重新構建了品牌戰略與營銷戰略。

第三，關于品牌戰略的定義。目前國內關于品牌戰略定位很多，品牌戰略我們認為是屬于企業經營戰略中一個要素性戰略。品牌戰略是指圍繞企業經營戰略目標制定的品牌發展目標，方向，價值以及資源。品牌戰略目標全面服務于企業經營目標，最大化體現企業發展戰略思想；品牌戰略方向主要是基于專業判斷而制定的品牌系統策略，它包括品牌形式，品牌架構，品牌核心價值，品牌管理體系等；品牌價值主要包括品牌在各個不同階段所要達到的比較具體的價值高度，這些量化的品牌高度一般由專業的品牌價值評估公司站在比較中立的立場進行的公開評測，也有企業會聘請專業的咨詢公司對自己品牌價值進行內外測評，從而給品牌決策提供戰略方向；品牌資源主要是為完成品牌任務而進行的資源投入計劃。由于品牌是一個企業發展重要而核心的要素，因此，品牌發展規劃判斷與制定一般都會成為一個企業非常重要的長遠的思想。

第四，營銷戰略定義。營銷戰略是指企業為實現階段性經營目標而制定的營銷要素，營銷組織，人力資源以及市場布局等方面系統系列規劃。營銷戰略是企業經營戰略十分核心的部分，特別是一些消費品領域已經建立起了顧客導向的經營戰略，營銷戰略更加成為一個企業發展戰略的核心戰略，此時，企業經營戰略很大程度變成了營銷戰略。

在營銷戰略體系中，營銷要素比較簡單，就是企業的產品、價格、渠道，促銷，傳播，品牌等等一系列深刻營銷營銷進程的內部可以靈活改變的要素。營銷組織則主要是根據企業自身戰略性資源，圍繞經營目標而制定的組織結構系統。人力資源主要是根據營銷系統需要而進行的人力資源儲備，人力資源配置等方面工作；市場布局涉及到與要素以及人力資源戰略組合。

通過對戰略，品牌戰略，營銷戰略的定義，我們不難發現一個現象，就是概念外延的界定。無疑，戰略的概念外延是最大的，它包括企業發展戰略，企業經營戰略，企業財務戰略，企業品牌戰略，企業營銷戰略等等，因此，戰略一般都會與一個比較具象的要素進行結合才會有具體含義，如果不與相關要素結合，戰略更多表明國家戰略與軍事戰略。這是一種約定俗成的說法。品牌戰略很顯然屬于要素戰略一種，但由于品牌在消費品企業重要位置，品牌戰略在現在企業中要素地位非常之高，特別是很多跨國公司，它們將企業經營的終極目標鎖定為獲得高溢價的品牌，因此，所以的資源組合都是圍繞品牌展開，因此品牌雖然是要素戰略，但其地位絲毫不遜色于整體企業發展戰略。而營銷戰略很多時候具備了一定的戰術性策略特征，因為營銷戰略涉及的要素比較多，而且相對時間長度比較短（一般為一年），因此，營銷戰略更多是一種階段性安排。但營銷戰略還有一個特點就是涉及的要素比較多，需要企業對自身資源有十分深入的認識，如果我們對自身資源比較盲目，就很容易出現營銷戰略失當，從而導致年度市場目標根本無法完成。一旦營銷戰略失敗，階段性經營目標也就成為泡影。

從上述的定義中我們不難看到，戰略，企業戰略，品牌戰略，營銷戰略具有十分密切的關系，從內涵上說，他們有很強的內涵一致性，都是關系企業長期或重要發展階段或要素的判斷與規劃，而從外延上看，他們之間又呈現出遞延關系，戰略外延最大，其次是企業戰略，再次是營銷戰略，最后是品牌戰略。但由于品牌戰略是很多消費品企業發展的終極目標，在很多時候，品牌戰略與營銷戰略又具有外延一致性。這就是我們所并行描述的戰略之間的相互關系。

通過對戰略關聯問題的厘定，我們可以建立起戰略品牌營銷準確的定義。

首先，清晰地認識戰略品牌營銷三個關鍵詞之間的關系。戰略，一個內涵與外延比較豐富的名詞；品牌，一個十分專業，具有很強戰略長遠色彩的名詞；營銷，很顯然是一個涉及到企業階段性經營目標的，具有很強實際操作指導意義的名詞。三個名詞并行排列是不是我們的論述是分別展開，最后分進合擊？肯定不是，我們這本書的核心詞無疑是營銷。因此本書的體系是以營銷要素作為核心框架，以中國市場為基礎搭建的一個架構平臺。

其次，戰略與品牌在這里分別是名詞修飾性詞語，如果一定要進行分割，應該是戰略營銷與品牌營銷。但我們的設想其實不是這樣組合，我們設計的是戰略性品牌營銷，戰略作為品牌營銷的限制性修飾詞。因此，本書的第二個特點是營銷的品牌化特征與品牌化理論建立。

第三，將戰略性品牌很好地融入到階段性營銷要素中，形成打通品牌與營銷新的體系。實際上，凡是在廣告公司從業過的專業人士都有切身體會，品牌成為銷售人員抵制主要對象，在他們眼里，品牌就是一個橡皮圖章，那里需要那里蓋；而凡是在營銷咨詢公司從業人員都知道，營銷在很多企業被嚴重曲解為促銷運動，凡是會設計促銷方案就是營銷管理咨詢了！就是落地的實戰營銷！同時，在企業從業的人員又本能地建立起業績導向的策略思維，他們對營銷的理解就是尋找好的經銷商，然后壓貨，匯款；而品牌戰略管理公司往往覺得自己才是企業百年老店當之無愧的守護神。這四股力量在企業發展過程中交織進行，很多時候，一些中小企業老板由于多種原因導致對企業發展戰略的錯位理解與囫圇吞棗的消化，使得企業發展過程出現戰略的系統性與戰略的延續性受到很大的影響。

作為一個既從業于著名廣告公司品牌經理職業崗位，又曾經從業于本土著名營銷管理咨詢公司，同時擔任多家企業的高級營銷顧問，出任過企業營銷總監，市場部總監的復合型戰略營銷人，我對于建立戰略品牌營銷有著非常深刻的切身體會。

第四，戰略品牌營銷這個詞，準確的理解應該是戰略性品牌化營銷，戰略是框架性修飾詞，品牌化是范圍性修飾詞，營銷是核心詞。其目的就是將營銷置于戰略與品牌雙重策略范圍類，防止掠奪性營銷手段使用導致營銷被透支。

上述的辯證分析，已經為我們定義戰略品牌營銷奠定了基礎。什么是戰略品牌營銷？就是指圍繞企業發展戰略實施的一系列品牌化要素營銷策略，戰略品牌營銷是一種實現企業可持續發展與戰術性靈活組合的體系化營銷手段。

這個概念有幾個十分關鍵的詞需要引起注意。

第一，圍繞企業發展戰略，清楚地表明我們這本書是需要建立在對企業資源深刻認知與全面理解基礎之上，任何脫離企業去思考營銷戰略都是不現實的浪漫主義想法，其結果也一定是非常悲慘的。同時，這個觀點也深刻地影響了本書基本調性，就是戰略性思考會比較多，而戰術性手段相對會比較少，他的讀者群也更多是面向企業高管層；

第二，一系列品牌化要素。主要是對傳統的營銷學理論全面品牌化。傳統的實戰營銷也好，體系營銷也好，為了完成階段性任務，往往會做出很多非品牌化營銷組合，而由于本書是戰略品牌營銷，我們的整個營銷要素將全面實現品牌。如產品戲劇化，價格標桿化，渠道形象化，促銷互動化，傳播故事化等等，并為此建立一套完整的品牌化營銷工具體系。

第三，營銷策略主要是解決品牌化營銷過程中存在的局部市場問題。實際上，中國市場之所以掠奪性手段橫行，最重要的原因就是我們很多銷售人員師出有名，打著解決市場實際問題的幌子大興掠奪性營銷之實，我們這本書將全面解決局部市場問題的品牌化運作問題，使得所謂的市場實際問題也納入到品牌化運營的軌道中來，根本上杜絕銷售人員與市場人員，企業內部營銷系統與專業公司之間在觀念意識上對立。

第四，可持續營銷與戰術性營銷完美結合。我們所提倡的戰略品牌營銷，基礎是戰略營銷，平臺是品牌戰略，手段是營銷策略。這樣的戰略手段與戰術手段的對接對很多企業來說是很難一件事情。本書要建立的解釋解決企業對這個問題認識上的模糊與操作上的盲目。

在很多品牌與營銷類文章中，一直存在一個非常值得警惕的現象，即是將品牌與營銷形式上的差異看作品牌與營銷溝通的最大障礙，而實際性地忽略了品牌與營銷內涵上溝通基礎，造成品牌營銷僅僅是外在形式上的模型搭建，很難形成內在思想上完美統一。而我們在研究幾乎西方所有營銷學與品牌學理論中發現，營銷與品牌內涵關聯的最重要的載體是對于消費者的共同認知。營銷是建立在對消費者需要認知基礎之上，以滿足消費者需求為基礎，品牌又何嘗不是以滿足消費者需要為核心。只不過營銷建立起來的消費者需要滿足表現為市場細分，而品牌表現出來的消費者認知理解則為品牌核心價值。

二、戰略品牌營銷意義

戰略品牌營銷對于當前的中國市場有著非常重要與長遠的意義。中國企業經過二十多年的建設，已經出現了一大批觀念先進，基礎良好，實力雄厚，視野開闊的大企業，這些企業跟跨國公司相比較比較盡管還顯得比較幼稚，但我們也看到成熟的價值觀帶來的穩定的經營業績。同時，我們也感到，中國企業發展過程中的戰略短板也是非常明顯的。由于我長期從業服務于中國快速消費品行業，對企業的這種感受就更加深刻。

在行業里，娃哈哈與農夫山泉無疑是一對非常優秀的企業。娃哈哈的非常營銷與農夫山泉的創意營銷成為中國快速消費品行業不可多得經典范例。但是，在這兩個優秀企業的背后，我們總能夠感覺到一些美中不足的地方。簡單地說就是娃哈哈的品牌與農夫山泉的渠道，這種軟肋恰恰是我們希望通過戰略品牌營銷手段來解決的問題。同樣的案例，中國乳業的龍頭企業伊利與蒙牛，伊利在戰略視野與品牌策略在國內乳制品企業無疑是一流的，但是在市場搏殺中我們總好像感覺缺少一種系統的激情。蒙牛作為后起者的跟蹤智慧彌補了伊利的策略不足，但蒙牛在戰略面與品牌面的成就卻又遠遠落后于伊利。中國企業這種要素性軟肋是影響中國企業走向世界的最大障礙！戰略品牌營銷的目的就是要在經營素質上建立起一個擁有卓越平臺與持久競爭力的系統工具，使得中國更多出現娃哈哈+農夫山泉，伊利+蒙牛式的沒有明顯漏洞偉大的快速消費品企業。

首先，戰略品牌營銷將在觀念上根本改變中國企業顧此失彼現象，使得中國企業在發展中具備更加全面的戰略思維能力與專業判斷技巧。中國現在并不缺少偏才式企業，中國缺少的是通才式企業，只要解決了通才式企業困惑，中國企業才有進入全球競爭的可能。

其次，戰略品牌營銷將在工具設計上展現出非常系統專業智慧，通過對中西方營銷學理論的深刻解讀，建構通俗易懂，可操作性很強的專業工具體系，減少中國企業摸索規律時間。

第三，戰略品牌營銷將運用中國案例與中國市場事實，通過對中國市場深刻洞察解決中國市場上戰略品牌營銷系統。我們看過很多來自于著名咨詢公司，著名外資企業的品牌營銷思考，但是，由于西方國家比較早地建立起了市場經濟體系，市場規范化越來越高，西方的品牌營銷理論很多時候是根本不能解決中國市場面臨的現實問題，因此，本書就是希望通過本土企業文化闡述戰略品牌營銷理論。

第8篇：企業經營戰略的特點范文

摘 要 21世紀國際競爭日趨激烈，跨國經營環境變得越來越嚴峻。中國企業如何增強自身實力，走向世界，實現跨國經營并在與國外跨國公司的競爭中立于敗之地，選擇制定合適的跨國經營戰略是非常重要的一步。本文從跨國經營的定義入手，分析了中國企業跨國經營的現狀和面臨的內外部環境狀況，最后提出適合于我國企業跨國經營的戰略選擇模式。

關鍵詞 跨國經營 跨國經營戰略 戰略選擇

當企業進入海外市場后，它就成為一家跨國企業。而跨國經營的內涵不只是企業產品由國內市場走向國際市場，更重要的是企業的經營理念、經營范圍及其管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。

一、跨國經營的定義

一般來說，跨國經營是指國內企業通過對外直接投資，在國外建立子公司或分支結構，并以此為基礎所展開的跨國界的以贏利為目的的生產經營活動。約翰•費耶維舍（John Fayerweather）教授認為：“盡管人們可以給跨國經營做出一個十分復雜的定義，但它只是有一個最基本的特征：它是涉及兩個或更多國家的經營活動。因此，跨國經營所特有的一些概念必須直接來自于與被國界以某種方式所分割的經營過程①。”理查德•羅賓遜（Richard D.Robinson）認為，“跨國經營作為一個研究與實踐領域，所包含的是對不止一個民族國家、地區和殖民地的人或機構有影響的公共和私人經營活動”②。

二、我國企業跨國經營戰略的SWOT分析

三、我國企業跨國經營的戰略選擇

上述對中國企業跨國經營的優劣勢以及機會和威脅進行了分析，企業如何利用上述資源，取長補短構建自身的核心競爭力成為其成功的關鍵，這就要求企業根據自身的發展特點選擇適合自己的經營戰略。

1．跨國集團戰略

目前，國際競爭主要以大規模跨國企業集團為主體，競爭的核心是規模與實力。而目前我國的跨國經營規模小且比較分散。因此我國企業應通過企業間的兼并、收購和控股等市場行為，在國內的統一產業內形成內聚力強大的產業集團，構建出具有資本、生產和技術規模優勢于一體的跨國投資主體――跨國集團。政府在政策上要給予一些支持，促進國內企業間聯合，形成跨國集團。另外，企業還應在海外市場上并購國外中小企業，獲取規模優勢，生產能力或者是當地企業的品牌資源，形成國內外企業間的優勢互補，擴大自身的經營規模和生產能力。

2．組織結構調整戰略

美國經濟學家錢德勒“組織必須適應戰略”觀點，在新形勢下我國企業要想適合海外經營，就應該調整組織結構，企業可以采納內部多層次的網絡組織結構取締以直線職能結構為中心的集權式組織結構，既縮短了組織的高層與基層之間的信息傳遞距離，又降低了企業經營的不確定性。同時，企業還要通過引進先進的管理方式，改善企業內部環境，降低企業經營過程中的風險和不確定性，增強企業的競爭力。

3．品牌先導戰略

一個企業要想超越其他企業形成競爭優勢，在成本、技術、服務等因素無法再有大的突破時，構建品牌先導戰略是其出路。強勢品牌不僅可以克服產品日漸趨同的障礙，往往還可以突破產品生命周期的限制，為企業帶來豐厚的超額利潤，造就市場的領導者。我國企業在跨國經營過程中應確立品牌先導的戰略思想，把品牌作為產品的代言人，充分發揮品牌的先導效果。

注釋：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

參考文獻：

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第9篇：企業經營戰略的特點范文

關鍵詞：以人為本；人力資源管理

現代社會，人力資源已經成為企業最重要資源，正如惠普總裁維斯一普萊特所言：“2l世紀的成功企業，將是那些盡力開發、儲蓄并平衡員工知識的組織。”現代企業領導者必須牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，按照科學發展觀的要求，堅持以人為本，實現人力資源科學管理效益的最大化。

1 人力資源管理的意義

人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現代管理的核心。不斷提高人力資源開發與管理的水平，不僅是當前發展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區、一個單位長期興旺發達的重要保證，更是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

(1)通過合理的管理，實現人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值，即人的使用價值達到最大等于人的有效技能最大地發揮。

(2)通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創造性，也就是最大地發揮人的主觀能動性。調查發現，按時計酬的員工每天只需發揮自己20％～30％的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創造性，其潛力可發揮出80％ ～9O％ 。

(3)培養全面發展的人。人類社會的發展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發展，最終的目的都要落實到人― ― 切為了人本身的發展。目前，教育和培訓在人力資源開發和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發展的人的唯一方法。

2 國有企業人力資源管理危機

隨著市場變化的加快、行業競爭的加劇以及企業組織結構的扁平化趨勢，國有企業人力資源管理顯現出以下危機：

(1)人本主義脆弱，人本主義管理的基礎薄弱。一方面，中國幾千年的歷史和文化傳統中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下烙印，嚴重影響人本管理思想的發展。另一方面，一些企業的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性，“以人為本”僅僅停留在口號上，__人本管理的思想并沒有深入人心，現代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

(2)理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。當今人力資源管理的理論，絕大多數是從國外引進的，很多并沒有經過與中國企業實踐有效結合，形成自己特色的理論、制度。一些企業照搬照抄西方企業成功的理論、制度和管理系統，在自己的企業不能發揮作用，甚至半途而廢，進行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了西方的理論在我們企業的生命力很小。

(3)機制滯后，造成人力資源浪費。在管理中，由于用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值，由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法存在差異，具體操作中難免松緊寬嚴不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重。企業制定人力資源計劃往往出于應付企業一時的人才短缺，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠發展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業同步發展的職業生涯計劃。

(4)人力資源管理人員角色把握不準。一些企業中，人力資源管理人員成天沉迷于繁瑣的日常事務，簡單的檔案管理沒有將時間花在戰略性規劃、管理技術咨詢和人力資源發展上，角色定位嚴重不準。

3 “以人為本”的人力資源管理

知識經濟的時代，知識、信息和技術這些創造出前所未有的社會生產力的生產要素都必須以人為載體，企業參與市場競爭歸根到底是人力資源的競爭，現代企業管理必須從“以物為中心”轉向“以人為中心”，從“以資為本”轉向“以人為本”。所謂“以人為本”的人力資源管理就是企業從招聘、用人、育人到挽留員工都圍繞著如何充分利用“人”這一核心資源而展開，其內涵主要有以下幾個部分：

3．1 提升人力資源管理部門在企業中的地位

在新經濟的浪潮中，人力資源已經成為企業中最重要的核心資源，企業戰略的制定必須得到企業人力資源的支持，因此，提升人力資源管理部門在企業中的地位，使人力資源管理者作為企業戰略的制定者之一成為市場的要求。企業經營戰略與人力資源管理戰略的整合可以采用以下兩種模式。修正式，即人力資源管理者并不直接參加企業經營戰略的制定，但根據企業人力資源的儲備情況，對企業經營戰略進行評估，并對其中超越實際的計劃提出反對和修正的意見。當然，人力資源管理也必須按照企業經營戰略的要求，優化企業的人力資源儲備，保障企業在市場中的優勢地位。統一式，人力資源管理者作為企業決策層的核心成員，直接參與企業經營戰略的制定，根據企業人力資源儲備和可預見的發展潛力制定企業經營戰略，人力資源管理戰略和企業經營戰略是密不可分的整體。

3、2 深入挖掘企業現有員工的潛力

所謂“以人為本”的人力資源管理，最核心的就是深入挖掘企業現有員工的潛力。招聘工作的局限性不能保證所有的員工都能在適合自己的崗位上，充分發揮自己的能力；同時為了避免員工在同一個崗位上工作時間太長，形成工作定勢，難以有所創新和突破，企業需要建立完善的內部崗位流動體系，在發現和培養員工新技能的同時，通過競爭使員工在更適合的崗位上工作，充分發揮員工的主動性和創造性，使員工對自己在企業中的發展前景可以預期，增加對企業的忠誠度。

3．3 從員工角度出發，重新完善企業人事規章

企業的制度不應該是束縛員工的工作，而是引導員工發揮自己的才能，為企業謀得更大的經濟效益。“以人為本”要求企業制度建設的人性化，從員工的角度出發，針對現有高科技對員工工作條件、場所、手段的改變，正視員工的要求，保證員工責、權、利一體，使整個企業的業務流程順暢。以最簡單的考勤制度為例，大部分的企業過去的考勤辦法是上下班定時打卡，對員工是時間的考核而不是任務的考核，這種制度對于考核者來說極其方便，調用電腦記錄就可以對整個公司的員工出勤一目了然，但這一制度也導致員工辦事拖拉，企業效率低下。同時隨著高科技的發展，越來越多崗位的員工可以把工作帶到家里甚至是異地進行，這樣的考勤制度越來越不能適應員工的要求，企業可以針對崗位的不同特點，靈活設立不同的考勤制度，對制造、店面銷售這樣的崗位，工作時間和數量并重，仍然可以定時上下班進行考勤；對設計、區域銷售等崗位來說，關鍵是工作的成果，上下班時間就無關緊要了。

3．4 加強員工培訓，強調終生學習

“以人為本”的宗旨要求人力資源部門根據員工的需要提供針對工作崗位系統性的培訓計劃，不是為了完成培訓工作而制定的硬性任務，而是針對企業發展的需要，為員工提供崗位技能培訓、多元化知識培訓和素質培訓等多樣化的選擇。人力資源部門需要制定支持員工積極參與培訓的政策，比如，允許員工有機會帶薪培訓等。通過政策的引導強調，員工需要終生學習才能保證適應企業的不斷變化，為企業貢獻自己的力量。

3．5 建立全民性的人力資源管理體系