精細化運營戰略精選(九篇)

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第1篇：精細化運營戰略范文

關鍵詞：精細化；經營管理；煤礦企業；應用

0 前言

精細化管理是管理中的一種新潮流、新理念。煤礦企業想在眾多企業中脫穎而出就必須響應時代的要求，把精細化管理應用于企業的經營管理之中，這樣才有可能達到蓬勃發展的目的。如何將精細化管理很好地與經營管理相融合？如何使精細化管理靈活地配合企業的發展戰略？下文將給予相應的解答。

1 精細化管理的解釋

“精細化管理”是來源于劉先明先生（中旭商學院高級講師）所提出的“精細管理工程”?！熬殹狈譃椤拔寰募殹?。“五精”包括精華、精髓、精品、精通、精密；“四細”包含細分市場與客戶定位、細分企業的職能和崗位、細化分解戰略目標、細化管理規章制度?！熬毠芾砉こ獭焙w了企業運營管理中的各個部分，可謂面面俱到。

隨著時間的推移，人們對精細管理其中的內涵加以推敲思索，衍生出“精細化管理”。該管理模式是在“精細管理工程”的基礎上再加入“專業化、技術化、數據化、信息化”這四種元素。

于現在，精細化管理是一種新理念，一種新文化，是一種將豐富的理論知識與實際工作結合起來的有效途徑，順應這個大數據時代而產生的。同時它處于現代管理學中科學化管理的第二個層次。通過精細化管理你，可以在一定的程度上減少企業的經營成本，增加企業的經營利潤、受益。精細化管理的精髓是不僅應用與經營方面，其中的“精細化”是要求企業的生產管理、安全管理、人力資源管理、經營管理都要做到精、細、化，最大限度完善企業的整個管理體系，推動企業的優化與發展。

2 精細化管理的作用

煤礦企業要做大做強就必須高效地運用精細化管理來推動企業的經營及其發展。無可厚非，企業運行經營的核心工程便是精細化管理，其中的本質就是把企業的戰略目標一一細分和逐個落實的管理過程，是讓企業的每個環節又能充分發揮其效用為總目標總戰略服務的過程。同時它也是管理者對產品、運營方式進行調整的一種技術方法。

精細化管理一改以往粗放式管理的特征，對員工的素質、技術進行培訓，認真落實到每一位員工，爭取精細到企業的每一個角落，對員工的人性化管理落實到每一個部門每一個崗位。

除此之外，在市場方面，精細化管理將市場細分，有利于企業對目標客戶進行定位和深入了解細分市場，有助于擴寬市場和提高競爭的優勢。

就我國煤礦企業現在的發展形勢來看，煤礦的采掘就決定了煤礦產業生產環境的惡劣和職工工作的艱辛艱苦，而且這樣的性質是不可避免，本身固有的。對于員工的挑選也具備較高的要求而且工作具有一定的風險性與困難性，進而導致這樣的礦工群體具有一定的特殊性。加上該類工作的時間對于其他行業來說是相對較長。工作環境、工作性質、礦工群體無一不鑄造了煤礦企業現場管理的粗放性。通過精細化管理可以保障相關安全質量管理工作的有效進行，而且，在挖掘、采煤采礦以及運輸環節也能有效提高其中的工作效率。全程監控這樣的信息化管理可以對安全質量工作有個保障和盡最大力度消除那些影響企業經濟收益的隱患性問題。

3 精細化管理平臺的構建

精細化運營管理中占主導地位的是信息管理系統，意思是說在這個大數據時代，精細化管理也用數據來對煤礦企業進行管理。簡明來說，就是用準確無誤的數據來說話，不偏不倚。因此精細化管理平臺的構建就需要監控設備。在煤礦企業煤礦采掘、運輸過程以及經營管理都需要信息化設備以支持精細化管理信息系統，為各個部門各個管理階段提供高效的信息技術支持。為了節省資源減低成本，就必須砍掉不必要的工作，例如重復性的工作。在信息化設備建設完畢后，還需要在此基礎上調整各個管理部門和各個生產階段精細化的經營管理目標，確定加以關注的重要環節。

4 精細化管理實施過程中存在的問題

（1）精細化管理與企業文化管理相混淆

在煤礦企業中，領導階層在執行精細化管理的過程中忽略了精細化管理的本意，將其企業文化建設混為一談。事實上，企業文化建設只是精細化管理的一個環節，兩者是不等同的。精細化管理知識借助企業原來具有的信息數據作為基礎和依據來分析目前情況，并預測未來為下一步戰略做準備。

例如，在某些煤礦企業里，管理人員在執行精細化管理的過程中盲目地提出口號、隨意地寫出一些標語，沒有為企業發展而執行，并不是為了達到建設的目標而執行，只是為了執行而執行。這樣的行為只是在盲目地塑造企業文化。然而企業文化并不是幾句口號、幾條標語就能形成的，而是日積月累。精細化管理追求的并不是只有速度，還有質量。在新常態下，追求的就是平穩發展，即使煤礦企業也不例外。

（2）精細化管理在煤礦企業的執行力度小

由于管理人員對精細化管理的本義存在著誤解，所以在實施精細化管理的過程中會出現煤礦企業其他階層的員工在管理人員分配任務，每一道工序講解與崗位量化考核的管理模式上存在一定的接受性錯誤，然而這種情況就會使精細化管理的實行效率低下，對企業的生產運營也造成一定程度上的影響。

另一方面，管理人員設定精細化管理的標準體系不準確或者其控制力度不大，挫減了管理人員對精細化管理的重視。企業員工也會理所當然地覺得精細化管理只是紙上談兵，并沒有實際的執行意義，缺乏實施的必要性，進而導致他們的參與度與積極性降低。如此下來，精細化管理執行的質量考核的程序就無法有效的進行，其執行過程也沒有辦法得到有效的控制，最終就會導致精細化管理的價值體現與作用的發揮受到很大層度上的抑制。這樣的執行效果已經違背了執行精細化管理的初衷。

例如，一下煤礦企業的員工不重視精細化管理的條文規定。要求設備數量與賬目認真核對而某些職工則不認真對待、沒有細心核對；設備檢修的記錄也未能及時上賬等。忽略了精細化管理，各個員工按其意愿行事，這樣往往就會導致工作效率低下，工作團隊的凝聚力低下。

5 精細化經營管理的應用方案

（1）針對本企業樹立精細化管理的理念

精細化管理執行的過程中的問題多數都出自于管理人員對精細化管理的理解只是處于淺層。實際的行動往往都需要知識理論的支持。沒有理論，精細化管理的實施就不能有序無誤地進行。并且企業各個階層的員工都應該積極地參與精細化管理，幫助企業有效執行精細化管理。而企業樹立精細化管理理念的途徑除了口號和標語之外還有海報宣傳、學習課程以及員工培訓。

（2）分層次實施精細化管理

煤礦企業的結構復雜，包含著不同專業不同等級的部門，同樣，基層員工數量也多。所以，采用分層次的方式來實施精細化管理是一個非常有效的方法，不僅可以提高控制力度還可以加強執行力度。企業的發展戰略與路線由管理層來決定，而相關的制度、考核標準與體系交由執行層制定，實施階層負責實施。這樣，精細化管理就能有效地進行下去。在生產工序中可以加入信息化的元素，對生產過程進行監督實施，提高效率之余對基層員工的工作也有保障。

（3）架構精細化系統管理的標準體系

煤礦企業的工作具有繁雜的特點，需要的基層工作人員也相對較多，因此在人事的管理上會存在一定的難度。完善企業的人力資源管理，制定相關的人事管理制度，采用精細化的管理模式制定各個部門、各個階層、各個崗位的工作標準。對每一位員工夠進行公平的，合理化的考核，全面地提高員工工作的效率。

（4）貫徹實施“人本原理”

人本原理要求企業把員工放在管理中的核心位置。做好基層員工的生活基本設施建設，制定人性化的工作制度。為了提高團隊的凝聚力，企業的向心力，精細化管理理念必須與人本原理相結合，融入企業文化當中，提高企業的軟實力。唯有把人放在首要位置，企業內部才能營造一種和諧的氛圍。而且管理中提倡人人從小事做起，每一件小事都做好才能把一件大事做好。把一個個小的目標達成才能有機會達成長遠目標。

6 結束語

精細化管理并不是空談。在煤礦企業中執行精細化管理必須結合本企業的特點，從實際出發，確定精細化管理中的重要環節。結合本企業特色地應用精細化管理，可以高效地優化本企業的人力資源與生產資料。除此之外，還能提高煤礦企業的綜合能力，提高其市場競爭力，穩固其在市場中個地位。最重要的是，要結合現在新常態下、大數據時代的特點，提高企業的信息設備，選擇最適合本企業的精細化管理模式。

參考文獻：

第2篇：精細化運營戰略范文

隨著新醫改的不斷深化，公立醫院改革已進入深水區，公立醫院內部運營機制改革也面臨許多挑戰。公立醫院實行精細化的管理來提高醫院的管理水平，來使有限的醫療資源得到充分的利用，在面臨公立醫院綜合管理體系的變革中，怎樣合理科學的建立適應醫院總體發展的管理會計體系則顯得尤為突出和重要。本文主要結合公立醫院行業特點，論述管理會計在公立醫院精細化管理中的作用及方法研究。

關鍵詞:

公立醫院;精細化管理;管理會計

當前，醫療環境的局面是公立醫院是公益性事業單位，國家鼓勵民營醫院的發展，同時形成公立醫院與民營醫院競爭的格局。就目前的形勢與政策而言，公立醫院的改革困難重重，面對很多未知的困難與挑戰，而在這其中建立適應醫院總體發展的管理會計體系則顯得尤為突出和重要。管理會計體系的構架建設是根據現代醫院的要求。

一、公立醫院在精細化管理中實施管理會計所存在的問題

(一)公立醫院推行精細化管理時沒有過多重視管理會計的實施

公立醫院應該將管理會計的工作重視起來，將其管理工作每一個的執行環節都做到數據化與精確化，進而提高醫院的管理水平。公立醫院不以盈利為目的的公益屬性以及財務部門在內部管理中得不到一定的重視，很少有權利參加醫院的戰略決策導致管理會計在醫院的實施相對來說難度受限。

(二)公立醫院缺乏科學的財務管理模式

目前，許多醫院也已經意識到醫院管理需要從粗放擴張型向精細管理型轉變，也根據醫院制度要求開展了預算管理、成本核算等，但由于信息系統和管理構架的不完善導致目前醫院信息化建設仍然處于簡單的記賬和出具報表，并沒有采用全面的成本管理方法，也不具備健全成本考核指標體系，疏忽財務分析管理，只注重于記賬和編制財務報表，對于公立醫院的運營很少進行參與，使其不了解公立醫院的經營現狀，不能結合公立醫院的實際運營而做出合理的方案。

(三)管理會計的相關人員職能素養偏低

公立醫院的管理會計人員大多對財務的分析還缺乏更深層次的理解程度，大多數的財務會計人員還停留在會計核算階段來進行相關財務工作，所以無法使公立醫院的經營者獲得全面準確的運營數據。

二、公立醫院在精細化管理中實施管理會計的意義

(一)為醫院的管理者的運行管理提供運營數據

公立醫院若要在未來的社會環境中得到良好的發展，在為醫院的經營管理者提供有效信息的基礎上，公立醫院可利用現代的管理技術來完成對醫院內部財務信息的有效分析。公立醫院在精細化管理中實施管理會計，通過建立數學模型來反映出業務量和成本的相應關系，為公立醫院經營成本與相關預算編制提供一定的依據。

(二)提高公立醫院的績效考核管理

公立醫院若想在精細化管理中實施管理會計，應該對公立醫院各個科室的業務運營情況進行系統而有序的分析，并從醫德醫風、服務質量、崗位的工作量和醫療安全質量等多個方面來完成對醫院內全體醫護人員的評估與分工管理，來完成對于醫院在經營過程中的控制跟蹤。與此同時，實施管理會計應該建立全面的控制系統，以此來實現對公立醫院經營情況的的業績考評。通過將公立醫院經營狀況的運營數據與之前管理者預定的醫院運營目標來進行比較，就可以找出存在的問題和不足，來實現對公立醫院的績效考核管理的提高。

(三)提升醫院的綜合效益

與財務會計系統不同的是，實施管理會計主要體現在對成本、預算、績效、風險等方面的管理以及對內部的控制等方面，最終是為了更好的對公立醫院的內部進行分析。在公立醫院精細化管理中實施管理會計，是在實現財務會計職能的基礎上來完成對公立醫院的實際運營效益的分析。與此同時，公立醫院在實施管理會計的同時，可以對其自身的盈虧狀況開展定量的分析，使之在公立醫院的基本運營成本一定的情況下，實現最大的經濟效益。

三、公立醫院精細化管理中實施管理會計的方法

(一)在精細化管理中實施管理會計的基礎是體系架構的建立

我們將管理會計體系定位為對公立醫院人、金錢等各項資源的分配與使用等方面的管理，其實質是以會計核算為核心，預算管理為主線，各層管理的有序構建是公立醫院在精細化管理中實施管理會計的基礎。醫院根據自己的戰略發展計劃，制定階段性的戰略目標，通過信息化機制對日常業務和管理活動進行計劃確認和流程控制以及對各部門進行考核評價，建立激勵機制和反饋機制。

(二)在精細化管理中實施管理會計的核心是人才梯隊的建設

公立醫院應通過高端人才的引進不斷的吸收和獲取先進的會計管理技術，同時定期組織開展與財務、會計管理方面相關知識的學習與培訓，邀請專家進行指導等手段儲備人才和專業知識，提高業務素養，培養建立出一支高素質的會計管理的隊伍。

(三)通過預算管理、全成本管理、績效管理、資產管理、內部控制管理、信息一體化管理建立醫院管理會計新模式

公立醫院應該對工作人員不同的素質來實現醫院的資源合理配置，進而對醫院的最終決策提供支持。所謂全面預算管理，就是能夠將所有關鍵的問題融合在一起的管理方法。管理會計的前身是成本會計，同樣的來說，成本會計是管理會計的工作開展信息的來源，在日常工作中需要服從管理會計的安排。全成本管理可以規范醫院業務管理流程，增強全員成本控制意識，有效降低醫療成本，大到全院成本核算，小到單病種核算，不但使醫院管理者從宏觀上注重醫院的運營情況，還使醫院在藥品、衛生耗材以及醫療設備的購進使用等環節加強監管?？冃Ч芾碜鳛獒t院管理的抓手根據醫院未來發展的導向，目的是持續提升個人、部門和組織的績效，通過績效管理可以使人員調配和日常精神激勵提供依據與評判，有效地激勵員工，制定相應的考核指標和政策，管理者應該不斷的提升自我素質，不斷地積極進取學習，促進被考核者工作績效的改進，最終實現組織整體績效的提升，以達到醫院的可持續發展的目標。因此績效中關鍵指標（KPI）的選定則尤為重要。大數據、云平臺被廣泛運用到醫院的信息化建設，前臺HIS系統與后臺的醫院綜合運營管理之間關系密切，同時醫院在資金結算與銀行之間也存在業務交流，管理者應該基于醫院信息化建設的層面考慮，真正的實現信息共享、共同繁榮發展的結果。

四、結束語

公立醫院實施管理會計的做法，很大程度的推進了醫院精細化管理的實現，為加強公立醫院醫院會計對各個醫院科目體系以及各個相關部門的實際運營情況的掌控，了解公立醫院實時的運營狀態，從而為醫院管理層提供更加精準、有價值的信息。這可以很大程度的調動了醫院相關職工的創造性以及主觀的能動性，進一步調整收入結構、減少醫療成本、優化醫療流程、提高醫療的技術水平和醫療質量，增加社會效益。與此同時，也為公立醫院日后的發展得到了較大幫助。

參考文獻；

[1]易利華,包黎剛,胡敏敏等.我院在體制改革中創新醫院管理模式探析[J].中華醫院管理雜志,2010

[2]馮欣.公立醫院應用管理會計的探索與實踐——來自廣東省某大型三甲綜合性醫院的案例[J].會計之友,2015

第3篇：精細化運營戰略范文

關鍵詞 水務企業 精細化管理 內部控制

一、引言

精細化管理是源于日本的一種企業管理理念，是社會分工和服務質量的精細化對現代管理的必然要求。它建立在常規管理的基礎上，并將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。對水務企業來說，實施精細化管理具有十分重要的現實意義，它的引入將對企業產生重要的影響。

當前，國家產業結構調整步伐加快，國家和地方各級政府不斷出臺相應的環保政策和各項法規，人民群眾對良好生態環境的訴求愈發強烈，政府的監管力度日益加強，水務行業市場也變得更加規范。污水處理運營管理作為一種技術服務，要求更加專業化、精細化、規范化。目前，很多水務企業還處于粗放式管理階段，其管理流于形式，缺乏有效的管理方式和手段，對企業經營活動各環節的針對性和操作性不強。如組織架構和職能定位不夠清晰，管理存在交叉點和盲點，造成管理效率低下；對工作任務和目標沒有進行量化和規范，滿足于“基本上、差不多”等。因此，筆者認為，水務企業應充分認識到精細化管理的真正意義，建立一個科學規范的、適合行業特征和地區特色的精細化管理制度，支持精細化管理的實施推進，保證精細化管理的實施效果。

二、A污水處理廠精細化管理的案例分析

（一）A污水處理廠簡介

A污水處理廠是政府為了改善A市生態環境、提高人民生活質量而對外招商引資的市政公用基礎設施項目。該項目總投資1億元，占地面積80畝，設計日處理污水5萬噸，1噸水的處理價格為1元，特許經營期為25年，并于2011年開始進行商業運營。項目運營后，區域的水環境在幾年的時間里就得到了明顯的改善。

（二）A污水處理廠精細化管理的實施過程及成果

該污水處理廠以BOT模式經營，幾年前股權發生了變更，股東由民營企業變更為國有企業的上市公司。新股東作為水環境綜合服務商在整個水務行業中處于領先地位，有著成熟的污水處理廠管理經驗，因此，在其管理下，該污水處理廠的管理模式發生了重大變革，精細化管理效果尤為顯著：

1.管理制度精細化。制度控制是指為實現企業目標，通過規章、準則等形式規范與限制企業中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現。

之前，大家普遍認為管理目標和任務的完成通常是領導的事情，因此，員工經常處于被動適應的狀態，搞不清自己的工作范圍和職責，干多干少一個樣，干好干壞一個樣；沒有建立考核機制，造成人員越來越多，真正能干事、干好事的卻越來越少。為改變原制度不健全、約束力不強的狀況，管理層重新進行梳理，根據上市公司的要求，針對污水處理廠經營的各環節、各部門制定出了對應的規章制度及詳細的實施規則；對各部門、各崗位實行考核制度，明確了管理層和員工在管理中的定位和任務，使每項工作具體到事、責任到人，有效引導了各項經營活動的有序開展。

2.預算管理精細化。預算管理是將企業的目標定量化，并通過有效地配置和使用企業資源來實現目標的過程。

污水處理廠運營的直接成本主要是電費、藥劑費、人工費和修理費。之前，因為預算制度的不完善，預算管理流于形式，未與考核掛鉤等，導致該廠的預算失去了管控作用；各項成本費用的支出基本處于按實計算的狀態，各項費用發生多少算多少，無人去關注變化的趨勢，也無人去查找變化的原因。實施全面的預算管理制度后，管理層根據年度經營目標，以預算控制標準為依據，逐層細化分解到各職能部門，并與各職能部門簽訂了責任狀并進行績效考核，利用預算管理手段全程跟蹤、分析各項經營活動的完成情況。財務部以現金流量為重點，加強資金的預算管理，在全年預算管理的基礎上，對每月的運營資金實行預算分解，然后依據資金計劃進行資金的撥付，月底根據實際使用情況編制預算與執行情況分析。生產部根據實際污水處理量來制定合理的單耗標準，明確目標成本并把成本指標分解到各個班組，各班組根據成本指標制訂詳細的實施計劃，最終形成縱橫交e的目標成本管理體系。通過全面的預算管理，該廠各項經營工作都做到了事前有預算、事中有控制、事后有分析，不僅提高了全員的預算意識，還使每項工作都變得有計劃、有落實、有監督。

3.作業程序精細化。標準作業程序是將某一事件的標準操作步驟和要求以統一的格式描述出來，并指導和規范日常工作。

過去，每逢接到上級的檢查通知時，員工突擊加班、補資料的情況時有發生，歸根結底，是由于企業沒有制訂規范的作業流程，沒有明確規定細節，隨意性較大，無法形成有效的信息去指導生產運營。為規范運營管理，新股東下發了《污水處理廠生產運營手冊》，從工藝流程、化驗分析、設備維修、電工崗位、巡視崗位等標準化作業流程方面進行了規范，每個崗位的操作步驟均有詳細的表述和圖示說明。生產部也組織全體員工進行了專題培訓，通過學習和實踐應用，各崗位人員的業務能力得到了明顯的提高，且各類臺賬設置齊全、記錄完整。以設備維修為例，過去，設備出了問題是直接口頭通知維修人員到場修理，配件先從庫房領用，月底再開具出庫單；而實施精細化管理后，對維修事項的發起、修理時間、修理人員、維修記錄都做了具體、細致的規定，把責任分解到每個環節中。

針對人力資源類、行政類、財務類、預算類、合同類、信息化類等管理事項，企業下發了規范性文件《流程手冊》，利用OA平臺對各類工作事項進行審批，對審批流程的發起注意事項、流程對應制度、流程歸口管理部門、流程咨詢負責人等做出了詳細說明，這不僅方便了發起人正確地發起流程，還提高了工作流程的運行質量。

4.精細化管理的經濟成果。經過幾年來的實踐摸索，污水處理廠的精細化管理效果逐漸顯現：污水處理達標率高達100%；設備完好率達到95%以上，噸水成本下降了15%，管理費用下降了17%，利稅增長了30%。此外，污水處理廠的運營管理水平也得到了大幅提升，企業效益良好，股東認可度提高，員工的收入也得到了增長，提升了企業品牌知名度，取得了良好的社會效益和經濟效益。

（三）A污水處理廠精細化管理實施過程中存在的問題

精細化管理的實施，明確了管理者和員工在管理中的角色任務，提高了工作效率；通過完善管理制度、規范作業流程，強化了運營管控能力；通過實行全面預算管理，減少了管理成本以及運營維護成本，提高了經濟效益。A污水處理廠在享受精細化管理帶來的諸多好處的同時，其在執行過程中的一些問題也逐漸顯現出來：

1.實踐中生搬硬套。將股東公司的管理制度直接拿來就用，未因地制宜、建立適合本土化的管理制度；在實際工作中，過于教條，缺乏靈活性。

2.缺少公司的整體配合。標準的作業程序，規范了流程，也劃清了責任界限，員工只滿足于完成自己的工作，而對整體的完成情況并不特別關心，降低了自身的主觀能動性。

三、A污水處理廠精細化管理案例的啟示

精細化管理是一個全面的管理模式，精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的管理活動中。A污水處理廠在推行精細化管理的過程中，沒有真正理解精細化管理的本質意義，其只關注了實施過程的管控，忽視了思想觀念的轉變。因此，筆者認為，該污水處理廠要想真正取得實效，應著力解決觀念方面的問題。

（一）轉變觀念，統一思想

污水處理廠從管理層到執行層，在思想上要從傳統管理思維模式轉變成自上而下、同心協力、目標一致的集體思維模式，建立起適合新形勢下企業發展的、科學的現代管理理念。精細化管理最基礎的思想在于全員參與，發揮員工的主觀能動性，通過完善的制度和流程，從而提高員工的專業能力和綜合素養，促進精細化管理的快速發展。

（二）創新觀念，解放思想

企業要以長足發展的戰略眼光去審視精細化管理，在實施過程中，不斷總結，不斷創新，不斷改進，以適應快速變化的競爭形勢；要進一步解放思想，創新觀念，改革管理機制，通過提升和改造員工素質，加強企業內部控制，強化鏈接、協作管理，從整體上提升污水處理廠的綜合效益。

通過A污水處理廠精細化管理的實踐分析，筆者認為水務企業應建立一個科學規范的管理機制，建立適合行I特征和地區特色的精細化管理制度，寬嚴結合、獎罰有度、全員參與、持續改善，從而支持精細化管理的推進實施，以長久保持精細化管理的實施效果和實施氛圍。

四、結語

精細化管理作為一種新型的管理理念和管理形態，是一個長期的、系統化的過程，需要不斷地完善和積累，逐步推進，最終才能取得實效。因此，水務企業要想成功推行精細化管理，必須腳踏實地，系統性地進行規劃，結合企業自身情況推進實施，通過不斷的努力和創新，全面提高精細化管理水平，促進企業的健康、持續發展。

（作者單位為鹽城建宜環境水務有限公司）

參考文獻

第4篇：精細化運營戰略范文

一、指導思想和目標

指導思想：以“科學發展觀”為指導，以集團公司創建“三化一型”大企業集團為目標，以全面提升執行力、提高效率和效益為出發點，圍繞分公司中心工作，運用科學適當的管理工具和方法，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環節，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續發展。

目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用1-2年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現企業管理從機會型到戰略型、從經驗型到科學型、從定性到量化、從靜態到動態、從外延式到內涵式、從粗放型到精細化的轉變。實現分公司發展思路明晰化、組織體系科學化、績效考核全面化，使員工執行力、服務質量大幅提高。

二、活動內容

（一）精細化管理

實施精細化管理，是針對分公司當前管理現狀，解決經營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關鍵環節、重點細節為著力點，提高整體管理水平。

1、精細化管理的核心理念、突破口和基本方法

精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節；嚴是嚴格執行制度標準和程序規定，嚴格控制偏差。

精細化管理的突破口：完善制度與規范流程、提高員工的執行力，即通過精細化管理，使崗位責任、流程、制度執行到位。

精細化管理的基本方法：細化、量化、實證化、流程化、標準化、協同化。

2、精細化管理的主要內容

一是制定并細化落實發展戰略和任務目標。6月底前，完成分公司“十二五”發展規劃（草案）編制工作，并報集團公司；10月底前，根據集團公司“十二五”發展規劃，完善分公司的發展規劃，對有關任務目標進行細化、落實。

二是完善細化規章制度。對現行規章制度進行全面的清理、修訂，細化規章制度的執行程序。4月底前，將現有制度匯編以及修訂方案報送集團公司；6月底前，將修訂后的規章制度匯編成冊，并報送集團公司審核；審核后，在分公司內網公布。

三是細分業務流程，細化產品與服務標準。要全面梳理、細化、再造業務流程，明確管理層級之間、前后工序之間的界面與權限，處理好業務之間的接口。根據實際，將集團公司制定的標準體系落實到管理和員工操作中去，確保執行到位。

四是以貫標為抓手，推行精細化管理。根據自身實際，努力建立OHSAS18000職業健康安全管理體系、ISO14000環境管理體系和SA8000社會責任體系。在生產、辦公等現場積極推廣“6S”管理、流程再造、可視化管理等精細化管理方法。通過人的規范化、事的流程化、物的規格化，提高效率，保證質量，保障安全，使工作環境整潔有序，提高員工素養和企業形象。

五是樹立精細化管理的理念，抓好服務與生產過程中的細節。細節決定成敗、細節體現管理水平。要把“五精四細”的要求落實到管理與生產的每個環節，積極學習先進企業的管理精華，掌握管理企業的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，業務流程之間要做到協同精密；要細分職責崗位、細化任務目標、細化制度流程，培育精益求精的企業文化。結合文明創建工作，樹立“以顧客為關注焦點”的管理理念，全面細化業務流操作規范，提高員工職業素質，實現提升司乘人員滿意度和市場占有率的目標。提出1-2條體現精細化管理的理念。

六是加強業務流程與管理環節的信息化建設。要加強辦公自動化、人力資源管理、投資管理、統計分析、財務管理、設備管理、業績考核等方面的信息化建設。同時，要加大信息技術在道路運營管理過程中的應用，提高生產效率和服務能力。

（二）創新活動

創新活動要以精細化管理為基礎、以理念創新為先導、以管理創新為重點、以技術創新為手段，建立創新型企業。

1、理念創新。加強在發展理念、經營理念、管理理念、服務理念、等方面的創新，加強引導和鼓勵。2010年要總結出1-2條有實效的創新觀念。

2、管理創新。針對管理中的重點和難點，從管理方法、管理手段和管理模式等方面，加強發展戰略、三項制度改革、管理架構、績效考核等領域的創新力度。同時，要加強具體生產經營活動中的創新工作，關注細節的改進，把創新工作滲透到每個管理環節和生產工序。2010年，要選擇1-2個創新課題，要見實效，出成果。

3、科技創新。以提高管理效率為目標，加大在管理手段、管理工具等方面的創新，推廣與開發相關的新技術、新材料、新工藝、新設備。

三、實施步驟

1、動員部署階段。3月20日前，召開動員大會，廣泛宣傳發動，全面部署。充分利用網站、內部信息、宣傳欄等多種形式，大力宣傳開展“精細化管理與創新年”活動的重要意義、好經驗、好典型，積極營造良好的氛圍。

2、查找問題與方案制定階段。要全面查找管理中存在的問題，并形成自查報告；針對存在的問題，制定精細化管理方案，明確精細化管理的重點、方式方法和步驟等；要確定創新課題方向、題目、內容概要和時間安排等。方案于3月15日前報集團公司。

3、活動實施階段。4月至11月，全面開展精細化管理和創新工作，把活動貫穿到日常管理與經營中去?；顒硬扇∽陨隙?、自下而上或上下結合等多種方式進行。每兩個月召開一次調度交流會，分析情況，交流經驗，及時改進。

4、總結考核階段。12月份，對“精細化管理與創新年”活動進行全面總結，要形成相應規章制度、標準規范、科研課題、創新成果、信息化系統等成果。分公司對活動開展情況進行考核，并納入年度績效考核體系。新晨

5、鞏固深化階段。2011年，要按照精益求精、持續改進的要求，對活動形成的規章制度、管理體系、信息系統、科研課題等成果進行鞏固和深化，使活動常態化，把精細化與創新精神作為分公司的價值觀，提升到企業文化的范疇。

四、保障措施

1、加強組織領導。分公司成立“精細化管理與創新年”活動領導小組及辦公室，負責活動的發動、組織、監督和考核等工作。主要負責人親自抓，抽調精干力量并明確一個職能部門，集中開展活動。

第5篇：精細化運營戰略范文

市場發展到今天，各個產業的生產運營都發生了極大的變化，尤其是全球一體化時代的到來，企業在市場中的活動范圍變得更加的廣闊，在這樣的情況下，不論是原材料的采購還是成品向市場的運輸就成為了企業應當考慮的一個重要問題。物流是現代企業生產運營的基本保障，它主要受企業經營規模、市場占有率、產品性質等方面的因素影響，對于絕大多數的企業而言，都必須要通過物流來支持自身的運營。從科學的角度來講，物流是物品從供應地向接收地的實體流動過程中，根據實際需要，將運輸、儲存、采購、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等功能有機結合起來實現用戶要求的過程。其實簡單來講物流就是指的物體的流動，只是在物體流動的這個過程當中，我們需要通過對其進行管理，來確保流動過程的順暢、及時，并降低物流的成本。如果企業放松自身的物流管理，既可能出現原材料供應不足，生產計劃無法跟進的現實問題，也可能導致成品無法及時到達市場占領市場先機，這會給企業帶來各方各面的影響，但歸根結底就是會降低企業的盈利能力。我們知道在市場經濟條件下，一個企業喪失了盈利能力就必然會被市場所淘汰，所以做好現代企業的物流管理，提高物流管理質量，就成為了企業長遠、穩定發展的重要保障，其重要性不言而喻。

2提高現代企業物流管理質量的措施

2．1走精細化的物流管理路線

精細化管理是一種來源自國外的先進管理理念，它包括三個層次，第一個層次是規范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化。走精細化的物流管理路線，是社會分工以及服務質量精細化管理的必然要求，它能夠提高物流效率，降低物流消耗與物流成本。在實施精細化物流管理的過程當中，首先要做到規范化，所謂的規范化就是要針對企業自身的物流過程、物流環節，分別制定各種規章制度，確保所有的物流操作都可以在具有規范的環境下實施，不能出現無規無矩的情況，這會給物流管理帶來非常大的難題與困擾，降低企業物流管理的質量。其次要做到精細化，即在規范化的基礎上，進一步突出與把握細節，統籌規劃物流的各個環節，并從中抓取影響物流效率、物流成本的細節，再針對這些細節實施管理措施，提高管理措施的針對性，并防止出現管理層面的疏漏。最后要做到個性化，這要求企業必須根據自身的生產運營特點、物流需求來實施管理，防止與其他不同類型企業的物流管理出現雷同，因為這只會給企業自身的物流管理帶來負面影響，降低物流效率、增加物流成本。所以企業不能盲目引用、抄襲他人的管理措施，必須要走個性化的管理路線，提高管理措施的可操作性，確保管理措施符合自身的生產運營特點，滿足自身的物流需求。

2．2加強對企業物流供應鏈的管理

供應鏈管理在物流中具有非常重要的作用意義，通過加強對企業物流供應鏈的管理，可以有效實踐物流精細化管理理念，提高企業物流管理的質量。第一，完善信息系統。在當前的信息時代下，各行各業的生產與管理都走上了信息化道路，通過完善企業物流管理信息化系統，可以顯著提高物流管理工作的效率與質量。尤其是在基于供應鏈的管理理念下，供應鏈上的各個環節都可能會影響到物流的順暢程度，而信息化系統則是確保供應鏈各個環節物流順暢的重要平臺。這主要是由于現代企業生產運營所依靠的整條供應鏈非常長，其中不但涉及非常多的企業，同時還涉及非常多的其他因素需要考慮，例如成本、原材料質量、到貨時間等等，這一切都與企業的生產運營以及物流緊緊相關，要想確保這些因素不會給企業的生產運營以及物流帶來負面影響，就必須要依靠企業資源計劃系統、供應鏈管理系統、客戶關系管理系統、決策支持系統等現代信息系統的支持，否則的話不論是企業的整體生產運營還是物流管理，就都將面臨各種困擾

。在這樣的情況下，企業就必須要完善自身的供應鏈管理信息系統，從各個層面保障企業的生產運營與物流效率，降低物流成本。第二，實施準時制管理。在供應鏈管理環境下環境下，顧客物流增值服務能力已經成為了企業物流競爭的主要內容之一，如何減少企業物流系統中的庫存以降低物流成本，從而給物流增值服務創造現實空間，已成為現代生產企業物流管理的關鍵問題。樹立銷售訂單原則并實行準時制管理，則可以有效減少甚至消除企業庫存并降低物流成本。依據銷售訂單，企業通過在供應物流、生產物流和銷售物流三個階段中實行準時制采購、準時制生產和產成品準時制配送的實現，用準時制的流程速度消滅庫存的空間。第三，建立專門的物流管理組織體系。在基于供應鏈的企業生產運營與物流管理當中，必須要有一套專門的物流管理組織體系，這樣才能確保物流的有效運轉。因此，企業應當基于自身的生產運營和物流需求，建立一套物流管理組織體系，細化與完善職能分工，確保企業物流在整個運轉過程當中，都有專門的人員對其進行負責，防止出現物流管理的空白環節，造成物流效率低下或成本升高。

2．3實施動態均衡物流信息化戰略

信息是確保物流順暢、降低物流成本的關鍵要素，實施動態均衡物流信息化戰略，可以有效推進物流精細化管理，提高企業物流管理質量。第一，構建動態均衡物流信息化平臺。動態均衡物流信息化平臺的結構較為復雜，它主要包括業務流程定制工具、流程管理工具、流程無線局域網鑒別和保密基礎結構、流程引擎、流程客戶端這五個部分組成。需要按照業務流程功能的實際需求，在執行工作流管理聯盟標準的同時，制定業務流程的定制工具和業務流程客戶端。動態均衡物流信息化平臺的構建，要能夠對業務的流程進行圖形化調整，配備歷史數據的整體和各個部分的遷移功能、對人范圍及關系進行管理的構建、審計日志查詢功能的構建、任務管理交接以及流程監控和管理工具的構建等。為了滿足平臺服務管理的需求，平臺可以使用積木式的設計方案，裝載業務和工作流管理監控可以通過網絡頁面的方式進行接入，每個業務必須相對獨立又可以在共享平臺上享有公共的功能、數據、操作系統，并按照業務系統和監控運行及裝配的成功情況來選擇關閉或啟動。第二，對企業動態均衡物流信息化戰略的實施情況進行分析與評價。在實施動態均衡物流信息化戰略后，要對實施情況進行觀察，以數據化的形式展現動態均衡物流信息化所帶來的成效，例如效率提高了多少、成本降低了多少、企業的盈利增加了多少等等，并通過分析與評價來找出其中還需要進行改進的地方，確保動態均衡物流信息化戰略可以有效實施。

3結語

第6篇：精細化運營戰略范文

摘 要：隨著醫療改革的逐漸深入和新醫改政策的逐步實施，如何使醫院適應市場經濟發展的趨勢已經成為醫院經營管理者的話題，這其中，如何加強醫院的成本控制力度，減少無效醫療成本，更是醫院管理的重要課題。鑒于此，本文從成本精細化管理入手，重點探討了醫院實行成本精細化管理所存在的問題，并提出了針對性的實施對策。

關鍵詞 ：醫院 成本精細化管理 問題及對策

一、醫院實行成本精細化管理的重要性

在日益激烈的醫療市場經濟中，醫院必須重視在提升業務總收入的同時加強成本控制，以實現最大經濟效益?；诖?，實行成本精細化管理對醫院管理有著非常重要的作用。

1、在激烈的市場競爭中取勝的需要

隨著醫療改革的不斷深入和醫保制度的不斷推進，醫院也不得不面臨日益激烈的市場競爭，而成本精細化管理是醫院在市場競爭中取勝的重要環節。醫保制度的推行遏制了醫療費用的過快增長，但是醫療收入也受到了總量的限制，這就給醫院帶來了經濟壓力，各醫院之間的競爭也日益激烈，在這種大環境下，如何有力控制醫院的成本，提高經濟效益成為醫院經營管理者的重要課題，這也提出了實施成本精細化管理的必要性。

2、順應醫院內部管理改革的需要

與企業管理類似，實行成本精細化管理可以提高醫院的運作效率，節約運行成本。在激烈的市場競爭中，利用成本精細化管理實現對醫院人力、物力、財力的合理分配，是提高醫院競爭力的重要環節。特別是新醫改政策的實施，取消了醫院的藥品加成收入，這就要求醫院的穩定經營必須從降低運營成本入手。正因為此，越來越多的醫院開始重視成本管理，并根據自身的實際情況制定完善、科學的成本核算方法和成本管理體系。

3、醫院制定戰略發展決策的需要

醫院發展戰略決策的制定需要充分的、真實的財務信息的配合。利用成本精細化管理，可以給醫院制定發展戰略決策提供必要的依據，降低醫院承擔的風險，促進醫院利用有限的資源實現發展目標。此外，利用成本精細化管理的信息可以發現醫院在經營管理過程中存在的問題和漏洞，通過對問題和漏洞的原因分析和針對性解決，進一步促進醫院實現戰略發展目標。

二、醫院實施成本精細化管理存在的問題

1、成本意識較為匱乏

相對來說，我國的醫療體系中，公立醫院占比較大，這些醫院主要由政府提供財務支持和保障，這就使得很多公立醫院在市場經濟中缺乏明確的定位，造成管理意識和成本意識的匱乏，進而導致醫院成本管理工作的不到位。很多醫院在實際經濟過程中，盲目創收，而忽略成本管理，導致醫療成本快速增加。此外，很多醫院在經營管理理念方面也存在偏差，認為成本管理僅僅是財務部門的事情，與醫院的其他部門無關，這進一步導致了醫院職工成本意識的匱乏，給醫院實施成本精細化管理帶來了難度。

2、成本會計方法存在一定的缺陷

目前，在大多醫院的成本會計方法過度關注醫院或是各部門的收益，而忽略了對成本的計算。這種忽略成本和收益平衡的管理方式，容易導致醫院運行成本的快速增加和醫院各種資源的浪費，也會影響醫院的服務質量。而且這種成本會計方法重結果輕過程，對各種資源的使用和配置缺乏應有的考察，對導致成本快速增加的過程和原因也不能深究，這就使得錯誤的管理方式和流程無法得到應有的糾正。此外，也無法為醫院的戰略發展提供全面的決策信息。

3、成本控制手段落后

醫院服務所涉及的項目繁雜，專業分工十分明細，其成本核算的數據異常繁復，這也給醫院的成本精細化管理工作帶來了難度。此外，由于醫院的成本核算缺乏科學、規范的方法體系，也不利于成本數據的核算。另一方面，在成本核算過程中，大多醫院采取的是事后核算，這種核算方法忽略過程中的成本管理，也無法發現醫院在經營管理過程中存在的問題和風險，更不用提對成本進行有效的控制和風險防范了。

三、醫院有效實施成本精細化管理的對策

1、完善成本會計職能，提高醫院職工成本意識

實施成本精細化管理的前提是醫院建立了完善的成本會計職能機構，以及成本會計工作的各項管理規章制度。因此，醫院需完善成本會計職能，明確成本精細化管理工作的權、責、利，加大成本管理的宣傳和培訓力度，進而推進全過程、全員的成本精細化管理。此外，為有效實施成本精細化管理，需為職能部門配置能夠勝任成本會計工作的管理和操作人員，這就要求醫院嚴格人員選拔機制。另一方面，為適應醫院發展要求，會計管理人員也要在掌握專業知識的基礎上，不斷更新知識體系，掌握現代成本會計的各項理論和方法，進而推動醫院的成本精細化管理工作。

2、實施科學有效地成本管理方法，有效降低運行成本

在實施成本精細化管理過程中，企業可以借鑒一些科學有效的會計核算方法，比如作業成本法、價值鏈分析法等，這些方法的管理思路主要是通過減少一些非增值作業實現運行成本的降低。從這一管理思路出發，醫院可以針對不同患者的要求設計服務產品，提高患者滿意度，有效降低出現醫患糾紛的機率，從而降低醫院的運行成本。此外，也可通過科學有效地成本核算，發現醫院在經營管理過程中的問題和漏洞，并加以改進。

3、實施成本預測，有效防范運營風險

為了有效地控制運行成本的增加，醫院需加強成本預測工作，對各種醫療用具材料等實行定額消耗管理，并限定業務費用等。同時，可以對采購工作實行限量庫存，以提高資金的利用效率。而在購置大型設備或是引進新型醫療手段、開展大型基建項目之前，利用科學的會計核算方法對其進行效益可行性分析，并對過程中的風險進行有效預測和防范。

參考文獻：

[1]姚愛姹，王平，陳娟.關于醫院成本核算與成本控制的思考[J].中醫藥管理雜志.2010（7）.

[2]周雅.醫院成本控制在財務管理中的作用及效果[J].時代金融.2011（2）.

[3]岳彩玲.對新形勢下醫院成本核算問題的思考[J].商業會計.2012（8）.

作者簡介：

第7篇：精細化運營戰略范文

這份運用多種元素相互呼應，并以此呈現出自身獨到社會責任見解的報告，出自遠洋地產控股有限公司之手。4月18日，在遠洋地產首份社會責任報告會上，總裁李明強調，“正是一群可靠并值得信賴的企業人，在良好治理結構的基礎上成為企業得以基業長青的保證?！边h洋地產也就此擬人化延伸，將自身的社會責任理念梳理、凝練為“可靠的伙伴”。

作為遠洋地產的首份企業社會責任報告，報告系統闡述了遠洋地產的企業社會責任觀，并以企業與利益相關方的關系為線索，披露了18年來尤其是2010年度遠洋地產在對投資者、客戶、員工、供應商和承包商、社區和政府等主要利益相關方的社會責任實踐和績效。同時，對產品責任和環境責任兩部分，特別以分報告的形式單獨呈現。

報告顯示，從土地的獲取、產品的研發設計、生產到后續的服務等方面，遠洋地產致力于產品設計開發全過程中實現環境的可持續發展與資源永續利用，并通過2010年企業“產品年”活動的開展，提升產品品質，強化產品責任。在環境保護方面，遠洋地產不斷應用新技術開發綠色建筑，并于2006年發起“老社區，新綠色”環保公益行動，以此為平臺，通過建立環境示范項目和形式多樣的環境宣傳活動，推動公眾環保意識的提升。

除追求報告信息的完整性、真實性等外，首次報告的遠洋地產在報告的平衡性上已有較好的展現，其對“全資子公司北京遠豪置業有限公司通過公開競價，高價獲取朝陽區大望京1號地塊”這一受利益相關方關注的重大負面信息，給予了披露和回應。

責任融入新戰略　追求精細化發展

來自遠洋地產的信息顯示，作為北京和環渤海地區最大的房地產開發商之一，2010年遠洋地產同比增長55％，營業額達137.2億元。同時，在新拓展的二、三線城市取得了卓越銷售成績，在大連、沈陽、中山、天津等地均名列前茅。

然而，受國家宏觀政策調控的影響，2011年，地產行業還將面臨更多的挑戰。未來的地產企業應走向何方?在媒體互動環節，李明給出了遠洋地產的答案：“修煉管理內功，走精細化之路?！边@也正切合了當天遠洋地產企業社會責任報告會暨戰略溝通會的主題――“責任?精細?新突破”。李明表示，將企業社會責任理念與企業戰略與管理相融合，并在此過程中使員工深受啟發，自覺將責任意識落實到日常工作中，這比單純的公益更為重要。

第8篇：精細化運營戰略范文

關鍵詞：微利時代；精細化；財務管理模式；理念；途徑；核心競爭力

以知識為基礎、以信息技術為主導、以網絡為載體、以全球化為導向的新經濟正向全世界擴展[1]。目前，現代企業已步入微利時代，市場競爭日趨白熱化、面臨的問題復雜多變、利潤空間日漸狹小、高成本和低利潤壓力倍增。現代企業必須更新財務精細化管理理念，關注細節、立足專業、科學量化，使財務精細化管理融入企業生產經營的各個領域，真正落實到位，充分發揮財務監督管理服務職能，追求企業價值最大化。

1財務精細化管理的必要性及特征

1.1財務精細化管理的必要性

財務精細化管理是一種全面化的現代科學管理模式，是企業管理的核心和主要趨勢。它是企業以法律法規為依據，通過細分目標、標準、任務和流程，對計劃、決策、控制及考核實施精確量化的管理模式，可最大限度地優化財務管理，規避財務風險，提高企業運行的效率與效益，從而實現企業的戰略目標。其基本要求和所追求的目標就是以“細”為起點，細中求精，為企業生產經營管理提供真實且有效的財務數據?！疤煜麓笫拢刈饔诩殹保髽I理財重點在于“梳、理”，成功在于“精、細”[2]。而成本決定效益，細微決定成敗，微利時代提升企業財務精細化管理能力是加強企業核心競爭力的必要途徑。財務精細化管理可使業務流程規范化、具體化，將財務管理融入企業戰略管理，且貫穿于企業生產經營領域的各個環節，能有效地管控成本，以統籌全局，整合企業資源和管理創新，實現財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值，充分發揮支撐服務職能，合理高效地配置有限資源，。財務精細化管理要求企業財務人員諳熟工作流程，為企業生產經營決策提供及時準確、詳實可信的財務信息，達到事前、事中控制之目的；能使企業員工更加明確財務管理目的。

1.2財務精細化管理的主要特征

財務精細化管理是以“精確、細致、深入、規范”為特征的全面財務管理模式，它是一種流程式的管理、人本管理和系統管理，指明了企業管理的方向，其主要特征是：財務管理體系目標化。它是以目標管理理論和組織行為科學控制系統理論等現代管理理論為依據開展管理活動，優化資源配置，規避財務風險，其實施原則是細化責任、分工協作、深刻分析、注重落實。通過目標的選擇確定，構建相應的過程管控機制和激勵機制，使企業各部門明確工作中心，加強聯動形成管理合力，確保財務管理目標的實現。財務管理分析指標化。財務管理分析工作中，易錯、易忘、易漏、易少等問題在所難免，應實行日常自查、內部審計自查及抽查相結合方式，加以杜絕。而財務精細化分析與管理決策是引領企業走向成功的階梯，企業應充分利用全面預算管理、資本運營管理、對標管理等手段，強化全員、全要素、全過程、全方位的成本管控；實現財務管理由事后靜態管理向事中實時動態管理的轉化，做好事前測控、事中監督、事后考核；結合企業實際，運用信息化平臺，充分挖掘財務資源；量化財務管理各環節精細化指標，分工明確、責任清晰、目標到位。財務管理內容標準化。目前，財務管理內容已從單一核算延伸至企業生產經營的各領域、各環節，而精細化的關鍵就是不斷局部分解、細化及整合財務管理內容，根據各控制節點制定相應的財務管理措施，將財務管理滲透至企業管理的各環節，采取財務會計管理與經營管理相結合方式，使各部門緊緊圍繞企業總體目標和重點工作，形成強有力的預算約束機制，以確保企業順暢高效運轉，規避化解財務管理風險，填補財務制度空白，追求資本運營效益最大化。財務管理模式科學化。傳統財務管理模式組織構架簡單，完全不能適應信息化進程和網絡財務環境的要求。而精細化財務管理模式是以量化、可計量的指標體系為核心、強化全面預算為基礎，強調財務監督服務職能，財務精細化管理以“三大轉變”為核心即：財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變；財務工作領域從事后靜態核算向全過程、全方位的動態監控轉變；財務工作作風由機關型向服務型轉變，可避免鋪張浪費，緩解經費緊張矛盾，促進綜合管理水平和效益的提升，有利于建設節約型企業[3]。財務管理制度規范化。財務管理活動必須有章可循、有制度可依，而適應國家財經法律法規的變革，及時修訂完善財務管理制度是企業推行財務精細化管理的關鍵所在；將原有財務審核和統計工作轉化為集財務預測、控制、評價為一體的全面型管理工作，減少資金消耗、優化財務支出；強化制度培訓，使員工熟悉財務管理制度。

2實施財務精細化管理的有效途徑

2.1更新財務精細化管理理念

傳統財務管理只注重生產管理，使財務管理職能長期停滯在核算、算賬、匯總和記賬等靜態事務上，財務管控缺乏全面性、動態性，未突出財務管理在企業管理中的核心地位，往往導致成本管控無法真正落實到位，難以創新成本管理思想，企業未來的生存和發展前景令人堪憂。隨著科技的飛速發展和現代信息技術的應用，企業財務人員必須解放思想，打破慣性思維，實施財務精細化戰略，將原粗放式管理模式轉變為精細化管理模式，全面彌補企業的各種管理漏洞，不斷提升資源的使用效率，為企業領導預測、決策、分析及控制搞好服務。

2.2構建全面預算管理的核心體系

“凡事預則立，不預則廢”。企業應以企業戰略發展為導向，按照“總量控制、分解到項，重點突出”的預算控制思路，以全面預算為主導、細節為主體、基層為主線，構建全面預算管理核心體系。宏觀預算管理。企業應建立和完善預算執行監督管理辦法和績效管理體系，建立嚴格的分級審批制度，明確各級人員職責權限；創建預算執行全過程動態監控機制，加強宏觀調控，將年度收支平衡作為預算管理最高目標加以落實；注重事先審核，糾正預防實際預算過程的片面性，將財務預算變成實時預算，杜絕不算賬、先花錢行為。微觀預算管理。企業必須將預算目標具體化，預算項目細化到人，形成操作性強的指標體系；堅持預算執行最優化，實現預算控制與完成業務、靜態控制與動態管理、整體預算與個性化目標等的統一；加大預算執行的監控力度，使之始終有效地滲透、貫穿于企業生產經營的全過程，橫向到邊、縱向到底，不留管理盲區；加強控制信息的反饋，真實地反映預算執行的信息等。

2.3健全完善財務管理內控制度

新形勢下，企業應根據自身發展戰略方針，健全和完善財務精細化管理制度，做到在管理上精雕細刻，經營上精打細算，技術上精益求精，效益上精打細算[4]，從根本上實行“以制度管人”。企業應進一步細化崗位職責，建立健全明晰責任體系，細化流程和要求，加強績效考核，保證相關崗位人員標準化作業，減少或避免風險。

2.4打造全面的財務分析體系

微利時代對現代企業財務分析工作提出的要求極為苛刻，企業投資的效益和發展的質量主要取決于科學而精細的財務分析。企業應根據自身實際，量身打造精細化財務分析體系，堅持將精細化科學管理理念融入財務管理和分析中，深入研究和剖析財務分析的內容、模式及方法等，對財務數據進行定量、定性和對標分析，保證指標分析、報表分析和方案分析是多渠道、多層次、多角度、全方位的，充分挖掘財務數據內涵，為經營管理決策提供參考建議。精細化財務分析體系的應用，實現了財務職能由核算型向管理型的轉變，發揮了財務分析輔助決策的強大功能；隨著時代的發展，采取財務分析與預算分析相結合方式，可使預算管理內容得以不斷細化、豐富，預算管理手段得以逐步完善，將預算管理由重結果轉變成重過程管理，充分發揮了為公司經營決策參謀、監督服務的職能；而針對投入產出、成本費用等方面的分析，可利用因素分析和方案分析等方法，以提供有價值的政策建議和強有力的技術數據支持。

2.5開發財務信息共享平臺

隨著企業的快速發展，企業要持續追求專業化、敏捷化的經營管理，就必須完成業務流程與財務流程的無縫對接，以實時監控財務指標的變化狀況，其主要途徑即流程優化、信息優化，通過開發財務信息共享平臺，繼續深化和完善信息流、物資流、業務流、資金流合一的集中式財務管理模式，運用精細化管理分析財務數據，將原手工定期分析改變為實時自動分析，以有效地規避財務風險。

2.6培養高素質的財會團隊

針對部分企業財會隊伍結構不合理、知識結構層次參差不齊、缺乏人才競爭機制、理論與實踐相脫節等狀況，企業必須用發展的眼光來看待財會隊伍建設中出現的新問題，采用多種機制并舉，如建立外引內訓人才培養機制，拓展財會人員的創新思維，全面提升整體素質，注重培養德才兼備的復合型財會人才，且形成梯次結構；建立財會人才評價機制，搭建成長平臺，實現財會人員的有序流動。

3結語

企業要想不斷超越競爭者、超越自我，財務精細化管理就必須適應微利時代日趨白熱化的產品同質化競爭，積極地應對當前的經濟危機，以順應市場經濟和改革發展的客觀要求。為適應新形勢，開拓新市場，企業必須實施精細化戰略，立足于財務精細化管理，以實現財務數據管理精細化、流程管理專業化、人員管理精細化，努力造就和增強企業的核心競爭力，以在經濟全球化的大環境中求得生存和發展。

作者:吳雨豪 單位:福建農林大學金山學院

參考文獻:

[1]陳秀玉，王生龍.新經濟條件下管理的內涵及其研究方法初探[J].價值工程.2011,30(19)：7-8.

[2]孫洪心.強化財務內控精細化管理的關鍵要點分析[J].財經界（學術版）.2016（2）:172+273.

第9篇：精細化運營戰略范文

為了能夠確?，F代水利工程建設更加合理有效，需要通過精細化管理工作的實施來提升現代水利工程建設效率。作為一種管理理念，精細化管理已經被廣泛應用在各個領域當中，并引起了高度重視。本文主要針對精細化管理于現代水利工程管理上的運用展開深入剖析，旨在為水利工程更好的建設奠定堅實的基礎。

關鍵詞：

現代水利；精細化管理；運用

在我國社會經濟日益發展的今天，我國水利工程建設的地位正在不斷提升，這在一定程度上促進了我國經濟的發展，同時人們生活水平也得到了一定的提升，在帶動各個行業發展方面有著重要意義。為了能夠確?，F代水利工程建設更加有效，便需要在水利工程建設中充分的融入精細化管理工作，從而在提升管理效率的基礎上，不斷的帶動我國水利工程更好的發展。

1精細化管理在現代水利工程管理中的意義

現代水利工程項目已經在管理工作實施中提出了更加嚴格的要求[1]。立足于水利工程建設項目，管理工作是其基礎所在。精細化管理工作可以對水利工程中各個方面的內容實施精細化的管理，實現管理職能細分、具體工作細化以及制度落實細化等目標。同時，精細化管理工作實施期間，更加注重對細節、過程以及質量等各個方面的管理，最大限度地將項目做成精品。在現代化水利工程精細化管理中，其原理在于通過不斷提升管理人員自身的綜合素質，不斷提升管理工作內容實施的質量，以此達到提升水利工程項目經濟效益的目標。精細化管理的重要意義還體現在：對戰略以及目標實施細化的分解，并且能夠將其充分的落實，同時能夠將企業中的戰略規劃貫穿于每一個施工環節當中，并將其作用充分發揮出來，這同時也是提升企業執行能力的關鍵所在[2]。在企業管理中，其目的在于能夠更加有效地提升企業運營績效，實現該目標的方式在于提升企業自身的科學管理能力以及運營能力與效益。

2精細化管理在水利工程管理中存在的問題

2.1在建設項目中欠缺對其可行性的分析

水利工程建設項目前期可行性報告研究主要針對技術與經濟兩個方面展開研究與分析，同時也是投資者實施項目決策的關鍵依據，更加是合約簽訂的基礎所在?？蓪嶋H上，很多投資人員都沒有充分地認識到可行性報告的重要性，甚至部分投資人員為了能夠得到項目合同，忽視了報告中存在的不利因素，對于資金的投入認識極為片面。這便導致前期準備工作的欠缺[3]，后期無法有效施工，這必將給相關施工單位帶來經濟損失，甚至還會引發更多的隱患問題。

2.2相關法律法規不健全

近年來，我國水利工程建設項目數量逐漸增加，雖然與之相關的法制不斷健全，但是依舊存在著一些沒有考慮到的情況出現。加之在項目管理中嚴重的缺少一些可行性的指導性準則，導致施工期間存在著執法不嚴等問題。

2.3相關專業人才資源短缺

水利工程建設與管理期間往往對專業化的水平有著極高的要求，由于當前水利工程管理工作實施期間存在著相關領導者不重視管理工作實施的情況，導致專業化工程管理人才無法得到有效利用，相關建設以及管理工作不能有效的實施。

3解決精細化管理在水利工程管理中存在問題的措施

3.1不斷提升精細化管理理念

為了能夠確保精細化管理工作可以在水利工程管理中得到充分的落實，需要重視相關工作人員精細化管理理念以及工作人員自身認識的提升。為此，要提升精細化管理水平與效率，便需要從領導者方面著手，從上到下的提升思想認識，將各項制度充分的落實，并對管理工作的實施不斷強化，最終確保精細化管理的作用得到充分的發揮。

3.2對于管理隊伍的素質要全面的提升

在水利工程建設中引入高素質、復合型現代化管理人才已經成為關鍵所在。相關單位需對管理人員實施教育培訓工作，全面提升人才隊伍綜合技術能力，最終使得相關管理人員能夠從思想上重視精細化管理工作的實施，同時對于自身綜合素質的提升也有著全面嶄新的認識。除此之外，相關單位也可以通過相應的激勵措施，不斷的調動相關工作人員的工作積極性，這也能夠達到確保管理工作實施效果的目的。

3.3不斷加強精細化管理考核工作實施力度

對于監督管理人員而言，管理考核工作是其工作落實情況的重要體現，同時也是促進工程中精細化管理工作實施效率的重要措施。在相關規范中有明確要求，安排相關人員來領導工程管理考核工作的實施，同時圍繞工程管理目標，針對精細化管理中各項工作進行認真的核查，從而為管理工作能夠得到有效的落實奠定基礎[4]。另外，相關單位還需重視后期考核工作的實施，其原因在于后期考核工作也是監督前期管理人員工作的重要措施，該項工作的實施，能夠使得各項工作得以落實，并能夠達到規范化、精細化管理目標，在推動我國水利工程建設與發展方面有著積極作用。

4結束語

盡管當前我國水利工程建設已經取得了一定的成績，但依舊存在著較多的不足之處，這給整個水利工程建設與發展帶來了束縛。為此，采取有效的措施解決這些問題極為重要。而精細化管理工作在整個水利工程建設中占據著極為重要的地位，它的實施能夠為整個水利工程項目建設與發展創造良好的條件，更加是保障水利工程行業更好發展的基礎。為此，相關單位必須給予精細化管理工作實施的高度重視。

作者：竇憲貴 單位：甘肅省臨夏回族自治州水利灌溉試驗站

參考文獻

[1]張智慧，劉承建.精細化管理于現代水利工程管理上的應用[J].科協論壇（下半月），2009，(4).

[2]祁鳳姣.精細化管理于現代水利工程管理上的應用[J].低碳世界，2016，(27).