財務共享中心板塊模式精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心板塊模式范文
中圖分類號：F232 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）12-268-02
一、財務共享中心理論研究與實踐成果
財務共享源于上世紀80至90年代，當時美國、日本、歐洲等跨國大集團出現大規模重組兼并潮。隨著企業規模的不斷發展壯大，業務單位分散、行為規則不統一、服務不標準、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰。一些企業開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務應運而生。財務共享中心就是將企業財務進行流程梳理、再造，將同質化、標準化、專業化的通性業務交由共享服務中心完成，例如應收、應付、總賬、固定資產、工程管理、費用報銷、資金集中支付、檔案集中管理、財務報告統一出具等業務處理，形成規模效應、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內外學者和企業在理論研究和實踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財務共享服務概念、財務共享服務優勢、流程再造、關鍵因素等方面進行深入研究。而國內對于財務共享服務的理論研究，則側重通過案例研究財務共享服務的適用范圍和作用、模式選擇、實施步驟、關鍵因素、障礙及風險等方面，例如，張瑞君等人通過對中興通訊的案例進行深入剖析，提出了財務公司服務模式選擇、財務共享服務優勢、流程再造等理論。侯銳等人通過對中國電信的案例，介紹了中國電信構建財務共享服務過程和實施的成效。
在實踐方面，財務共享服務中心作為一種新的管理模式，是企業集中式管理模式在財務管理上的升華。從福特公司第一家建立財務共享服務中心至今，美國《財富》500強中86%的企業己經或正在建設共享服務中心。而在國內，一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。越來越多的企業通過對財務共享服務探索、應用和變化，摸索出適合自己的“準共享制下的財務共享服務”。
總的來說，相對于財務共享服務模式在國外的較成熟運用，在國內尚處于探索階段，僅有少量的大型企業在不同程度上試行，未有適合各類行業的財務共享服務模式在具體應用中存在的問題以及改進建議等完整介紹，企業還缺乏相應的實踐指導。
二、發電企業集團建立財務共享中心的關鍵問題
無論從國內外實踐經驗，還是從項目管理經驗出發，頂層設計尤為重要。首先診斷企業存在哪些問題，確定企業的項目建設目標，然后圍繞目標，確立要實施的項目范圍，再根據現有的信息系統和信息化建設規劃以確立實施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發，全盤規劃，才能盡可能避免在以后的實施過程中出現重復建設、工程返工等不可逆轉的事情發生。
（一）建設目標
建設目標是財務共享中心的靈魂，對財務共享中心的定位和發展方向至關重要，對信息系統建設、實施路徑、業務流程設置、人力資源、運營管理等等起著方向性的指導作用。從國內外的實踐看，財務共享中心的建設目標主要有以下方面：提高效率、加強管控、整合資源、降低成本、提高會計信息質量、促進財務轉型，并且不同的企業在不同的發展階段，所選擇的目標也有不同的側重點。例如，歐美一些跨國企業在實施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內企業則更多考慮集團管控、核算效率、會計信息質量等因素。
自2003年電力體制改革后，A集團經過十多年的發展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級復雜；業務也已經從原先單一的發電業務，向煤炭、金融、工程等多板塊業務延伸。在財務核算與管理方面，已經逐漸不能適應集團公司的快速發展。基層單位核算工作重復度高、工作量大，現有業務流程零散，同質化業務的核算方法、會計處理結果不盡相同，核算質量差參不齊；在制度建設與執行方面，制度標準不一，執行力也有所欠缺；財務數據須通過層層匯總至區域公司、集團總部，信息處理不及時，使得區域公司、集團總部管理者很難監控基層單位的財務狀況和經營成果，從而導致資源配置協同難度較高，弱化了財務對決策的支持作用。因此，建立財務共享中心的主要目標是統一規范核算、提高會計信息質量、提升效率、加強管控，促進財務從核算型向管理型轉變。
（二）實施范圍
一般地，選擇哪些實施財務共享業務內容和范圍已經具有共識，即應選擇那些重復性高、具有標準化工作流程的財務業務。但具體選擇哪些財務業務進行共享，則應結合各企業的實際情況而定。例如，寶鋼集團根據其鋼鐵制造企業的生產特點，其成本核算和信用管理就沒有納入財務共享；而海爾集團除了成本外的其他財務核算和資金管理均納入共享，他認為成本管理只有貼近業務才能提高數據的準確性，因此還由各基層企業進行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業注重現金與營運資金管理的特點。
對于發電企業來說，收入較單一，成本項目也較一致，因此，圍繞共享建設目標，可將實施范圍定為收入、成本、往來、費用、資產核算、總賬及報表等業務，對于資金，則暫不納入共享范圍。
（三）實施路徑
定下財務戰略、財務共享建設目標后，就要圍繞目標制定具體的實施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結合各個分、子公司地理區域的廣度、業務的集中度、財務的成熟度等進行統籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進的實施方式，在分步推進的方式下，是對業務進行分步集中還是統一集中，也需要結合企業現有的財務信息化系統、業務系統、信息化建設規劃等具體情況進行分析。
在實施步驟上，一般采取試點先行、分步推進、由點及面推廣方式，但具體選擇哪個單位進行試點，則要精心選擇。從實施成功經驗看，一般選取有代表性的、業務系統較為完善的基層單位先行試點。例如選取已有燃料管理系統、生產管理系統、PMIS工程管理系統、營銷管理系統、人力資源系統、資產（采購）管理系統等業務系統的單位，這些系統中基本涵蓋了財務核算所需要的業務數據，這樣做到目的是能夠在試點階段充分暴露問題、總結經驗，以便更好地進行推廣；在試點運行至少半年后，經過詳細的論證與優化，再將共享項目向其他同業務板塊單位推廣，最后向其他業務板塊推廣。
（四）信息系統問題
信息系統對財務共享中心的高效運作非常重要，一般包括ERP系統（財務、人力資源、采購、報銷等功能）、企業門戶、網上支付、銀企直連、影像管理系統等等。這些系統的運用，盡量減少手工作業，最大限度地使用自動化運行，并且支持業務協同工作，使得各項資源發揮最大效應。但在實際中往往沒有建立起統一的ERP系統，不是所有單位都有業務系統，各業務系統功能也沒有有效整合，使得協同效應的效果大打折扣，甚至難以發揮作用。這便需要進行相應的信息系統規劃和整合工作。
A集團財務系統有SAP、ORACLE、遠光等軟件，業務系統也五花八門，既有集團統一部署實施的營銷系統、生產系統、燃料系統等，也有各分子公司為生產管理需要而自行建設的系統（如物資系統、人資系統等），還有些新收購的、小單位只有少量的業務系統，這些業務系統如何與財務系統集成、與哪個財務系統集成、沒有業務系統的數據如何接入財務系統、還要建設哪些系統以支持財務共享系統等等問題，都會影響到后期的實施問題，影響到實施效果，都要結合集團的信息化建設規劃在頂層做好設計。
（五）人員問題
在財務共享中心實施過程中，人員因素是個重要問題，同時也非常敏感。既要對現有財務人員進行崗位梳理，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時也要充分考慮在后期的持續運營中，財務人員的職業生涯通道問題，針對不同層次的人員，進行專業技能、管理能力及綜合素質提升培訓，保證各類人員能很快熟悉新的業務、人際關系氛圍和企業文化。
在財務共享中心實施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業中，人員編制和薪酬問題是個特殊的問題，要考慮到職工隊伍的穩定和社會效果。從已經實施財務共享的幾個國有企業經驗看，如果共享中心初期人員采取從基層借調的方式，將面臨著幾個問題：一是借調人員任務分配問題。因為不是長期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調人員的家庭問題。發電集團的基層單位一般在比較偏遠的縣市，如果財務人員長期借調到共享中心，可能會影響其對家庭的照顧。三是不利于財務人員的職業規劃。因為在不是長期工作，所以可能會影響職工在基層單位和共享中心的職業規劃。因此，在財務共享中心建設方案階段，就要對人員做好統籌規劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養工作，避免因轉型帶來的風險。
三、相關建議
我國集團財務管理模式在持續發展、不斷創新，財務共享只是其中的一個階段。發電集團財務共享中心建設對公司財務、人事、業務的影響較大，應做好戰略安排、頂層設計、統籌規劃協調，結合發電企業的特點，選擇好實施范圍和時機，穩步推進，將財務共享的優勢融入到企業管理中。
參考文獻：
[1] 張瑞君等.財務共享服務模式研究與實踐[J].管理案例研究與評論，2008（6）
[2] 陳虎，孫彥叢.財務共享服務.中國財政經濟出版社，2014
[3] 張慶龍，彭志國.財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師，2012
[4] 楊方平（導師：陳明坤）.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題探討.江西財經大學碩士論文，2012.6
第2篇：財務共享中心板塊模式范文
關鍵詞：郵政 預算 管理 考核 績效
全面預算管理越來越受到企業的重視，郵政企業在全面預算管理的實施過程中，應在編制、監控、分析、考核等環節上做好工作，實現全面預算管理的有效開展，促進郵政企業的良性發展。
一、建立預算責任體系
（一）層層落實預算管理職責
作為一種綜合性的管理體系，全面預算管理涉及了業務經營、財務核算、網絡支撐等多個方面。在全面預算管理中，財務部門和各個部門之間應建立溝通交流的機制，通過財務部門提供的財務計算方面的幫助，實現部門預算編制的合理和科學。對于郵政企業來說，全面預算管理的重要性不言而喻，企業應層層落實預算管理的職責，將責任細化到部門和個人，提高企業員工對全面預算管理重要性的認識，通過完善和健全預算責任體系，結合企業自身的實際情況，明確預算管理中的需求、決策和執行責任，提高預算管理的有效性，從而保證郵政企業能完成預算目標，實現業績的穩中有升。
（二）積極營造全員參與成本控制的 “大財務”氛圍
全面預算管理的實施，必須要具有一定的氛圍和條件。具體來說，有以下幾個方面。第一，細化目標責任，通過考核成本和非考核成本的區分，提高企業對成本的控制力度，明確個人的目標和責任，減少不必要的成本支出，提高員工的工作積極性；第二，在成本控制中提高員工的參與程度，通過責任中心的責、權、利的劃分和落實，提高單位和個人對成本控制的重視程度，增強員工的主觀能動性，提高企業資金和資源的使用效率，保證預算管理的科學性；第三，工作中精打細算，企業制定相應的制度和標準，規范生產經營的各個環節，讓員工把成本控制放在首位，處處想到成本最小化和利潤最大化，通過管理手段的加強，提升企業的成本控制能力和水平。
二、加大預算監控力度
（一）強化預算執行管控，切實提高預算執行質量
預算的編制只是預算管理的一部分，要想達到預算的目標，必須依靠嚴格的監管。企業應結合自身的實際情況，全面掌握經營狀況，管控預算的執行過程，及時發現預算中存在的問題，針對問題展開分析討論，適當的調整預算，保證預算的可行性。除此以外，企業的各個部門應建立合作機制，預算的監控不是一個單位就能完成的，需要所有單位聯合起來共同監管，這種監管范圍監管機制的擴大和健全，將提高預算的監控力度，為預算的執行質量和執行效果打下堅實的基礎。
（二）動態的進行預算管理
根據市場情況，預算必須做出相應的調整和改變。企業不能盲目的執行預算，應建立有關的預算應急機制，及時對預算中不合理的地方進行調整，這種動態管理模式，提高了預算的效果，并讓員工感受到企業人性化的一面，增強了員工的積極性和歸屬感。通過嚴格的制度和動態管理，企業的全面預算管理能力將上升一個臺階。
（三）通過對預算的有效管控，提升郵政企業整體管理水平
通過有效監控預算，郵政企業的整體管理水平將不斷提升，具體表現在以下幾個方面。第一，戰略管理能力的提升，通過全面預算管理，企業可以對戰略目標量化，在預算的執行過程中有效監控，從而保證了郵政企業戰略目標的實現；第二，監控和考核的有效性得到了保證，根據經濟指標能制定合理的預算，通過執行過程中實際情況和預期情況的對比分析，為考核和監控提供了數據支持，豐富了預算管控的手段；第三，提高了企業資金和資源的使用效率，通過有效的預算管控，企業對自身的資源情況有全面的了解，通過資源優化和整合，實現了資源的有效配置，一方面提高了企業的管理水平，另一方面提高了企業的抗風險能力。
三、提升預算分析能力
（一）預算不等于測算
郵政企業全面預算的核心是業務規劃，起點是收入。傳統的預算只是根據往年財務報表和增長率，來制定業務報表和企業以及部門的計劃，這種預算過多的注重“算”，而缺少一定“預”的工作量，導致預算和實際情況存在脫軌的現象，使得企業決策也缺乏科學性、客觀性、正確性、遠瞻性。郵政業務的收入是建立在市場之上，財務報告反映是過去的經營成果，不能很好地反映行業的未來發展趨勢，過度的依賴財務報告將降低預算的可行性。郵政企業的會計管理人員應意識到這個問題，注重對市場的分析和研究，結合實際情況，制定合理有效的預算，從而實現郵政企業的良好、健康發展。
（二）預算目標的實現必須合理配置企業資源
郵政企業在進行預算的編制時都能注重業務預算，但在企業資源的優化配置上還存在或多或少的問題，這也給預算目標的完成提出了不小的挑戰。郵政企業應良好的銜接業務預算目標和資源規劃目標，從企業的整體規劃和長期發展的角度，主動調整企業資源。通過資源調配，部門之間的積極性提高，資金和資源的使用效率提高，資源向規模化、優秀化、高利潤化的方向發展。只有這樣，郵政企業在未來的市場競爭中才能占據一席之地。
四、完善預算考核機制
（一）不斷完善預算考核機制
企業全面預算管理的有效實施，必須有完善的預算考核機制，約束和規范會計人員的預算管理行為。具體來說，可以從以下兩個方面進行改善。第一，將考核的對象和內容細分，使得預算考核具有針對性，提高郵政企業員工對考核的重視程度，而不再流失形式，增加了考核的作用和效果；第二，結合企業實際情況，對考核機制和考核辦法進行優化，減少不必要的程序，增強企業的監管力度。郵政企業應不斷完善預算考核機制，提高員工的積極性，完成企業的經營目標。預算考核機制的健全和完善，使得預算指標的設置更加合理，企業能把握市場需求，在市場競爭中能占得先機。除此以外，應建立郵政三大板塊（郵務板塊、速遞板塊、金融板塊）不同的考核機制，根據三大板塊各自的經濟規律，設計不同的考核指標，通過預算考核機制的合理建立，促進板塊間聯動和協調發展，促進整個企業健康持續發展
（二）建立信息資源共享機制
伴隨著科學技術的發展，信息技術的運用越來越廣泛，郵政企業的一些經營領域也因此收到了不下的沖擊。郵政企業的領導者和管理者應順應時代潮流，提高對企業信息化建設的重視程度，利用自身優勢，建立郵政板塊三大板塊業務內部共享信息平臺，實現信息的利用效率。通過這個平臺，不同板塊之間可以建立一定的聯系，促進三大板塊的整合營銷，在提高聯動項目的針對性和成功率的同時，提高了郵政企業的抗風險能力和市場競爭力。利用信息資源共享，形成良性循環，促進郵政企業的健康發展。
（三）建立營銷支撐平臺整合機制
郵政企業應明確三大板塊的優勢，通過建立標準化服務流程、合理設置展示區域、開展綜合推介活動、加強綜合策劃工作等措施，為三大板塊的業務發展提供服務和支撐，實現直復營銷中心的功能升級，增強郵政企業的核心競爭力。另外，郵政企業不能忽視電子商務的迅猛發展勢頭，要逐步健全和完善自身電子商務平臺，打造郵政統一的品牌和形象，從而實現內部資源的有效整合，提高郵政企業的影響力。
五、結語
作為先進的企業管理方法，全面預算管理具有一定的優勢，郵政企業應轉變思路，探索管理新模式，通過明確預算管理責任和營造預算管理氛圍，為全面預算管理的有效實施創造有利條件，從實際出發，不斷健全和完善管理機制，提高企業的預算分析能力和預算執行的監管力度，促進企業又快又好的發展。在提高企業管理水平的同時，提高郵政企業的資源使用效率和抗風險能力。
參考文獻：
[1]馬從菊.試論郵政企業勞務工的激勵機制[J].郵政研究，2009（05）.
[2]羅玫.郵政企業財務集中管理淺析[J].現代經濟信息，2009（18）.
第3篇：財務共享中心板塊模式范文
【關鍵詞】廣電整合 融合 變革
按照安徽省委、省政府深化文化體制改革的部署，去年我省強力推進了廣播電視資源的整合。2010年6月18日，亳州電視臺、亳州人民廣播電臺、亳州有線臺、亳州教育臺“四臺”正式合并組建，而這并不意味著整合的結束，恰恰相反，深層次的改革才剛剛拉起帷幕。
一年多來，筆者所在的亳州廣播電視臺，在廣電資源整合中就如何實現資源共享、提高傳播效率、增強廣電綜合實力做了有益的探索。
管理架構：扁平管理 高效運作
城市廣電傳媒在本區域越來越被邊緣化，艱苦的收視、收聽率資源的爭奪讓城市廣電傳媒人不得不開始思索自身的生存環境和發展瓶頸，迎來更為深層次的變革。廣播電視人必須放下主流媒體的架子，在這輪深度整合中，通過切實有效的改革和管理，打破事業體制的弊端，提升競爭力。以新整合的亳州廣播電視臺為例，在實際的運作中實行事業和產業“分類管理、分別運行”的總體原則，在組織管理架構的設計上遵循“一個主體、兩大板塊，統分結合、協調發展”的扁平化管理思路。
“一個主體”就是亳州廣播電視臺。在組建的工作中將原“廣播電臺、電視臺”的新聞宣傳、媒體資源、技術設備、產業經營等整合在一個機構建制下運作，做到統一領導、統一決策、統一規劃、統一運作。在具體的工作中做到“四統一”，即：統一頻率頻道資源，對外統一呼號，統一定位，統一編排，新聞資源統一共享；統一服務管理，合并黨群、行政、技術等部門，建立高效精干的服務保障管理體系；統一產業經營，臺里出資成立臺屬臺控的傳媒公司，將原有的廣告經營、節目購置和相關產業拓展等業務全部納入廣電傳媒公司，實行公司化運作，經營收入和財務納入統一管理；統一規劃投入，統籌規劃事業發展，合理配置技術設備。
“兩大板塊”就是通過資源配置、機構設置、職能設定的分類，臺內組織架構形成公益性事業板塊和經營性產業板塊兩大部分。廣播頻率和電視頻道堅持新聞立臺的辦臺理念，強化導向，把握能力，提升輿論引導水平；引入市場機制組建的五家臺屬臺控公司，業務范圍涵蓋公益性事業以外的廣電傳媒業務，力爭使亳州廣電從廣播電視播出機構轉變為面向市場的內容提供商、服務運行商。事業板塊著眼于社會效益，經費來源是財政撥款和臺屬公司上交頻道資源占用費；產業板塊著眼于經濟效益，經費靠經營創收自行解決。
統分結合，就是臺里一方面通過扁平化的管理模式與統一的管理平臺，實施對宣傳、人事、技術、資源、產業等重大決策管理的集中統一。如宣傳集中調控，遇到重大事件、重要活動，對宣傳資源、新聞資源實施統一管理，資源共享；另一方面，在“統”的前提下，加大專業化分工力度，實施對頻道（率）等基層單位的“分責、分權、分利”。
運行機制：責權分明 績效掛鉤
深化文化體制改革，整合廣電資源的一個重要目的就是創新管理體制機制，尤其是對城市廣電傳媒而言，在管理上，要按照企業化的要求，建立目標管理和成本核算等機制。新組建的亳州廣播電視臺為優化資源配置、提升輿論引導能力、創造經濟效益，創新形成了“責權分明、績效掛鉤、統分結合、調控有力”的內部運行機制。
1、頻道頻率和節目運行機制
（1）在頻道（率）的運作中，實行在臺里統一領導下的頻道（率）自主負責，人財物適度放權，臺里在保持重大事項決策權、資產配置控制權、節目的終審權和播出權的前提下，對頻道（率）實施“分責、分權、分利”，給予頻道（率）總監更大的自，實現以頻道（率）為單位的三個“負責制”：一是節目生產負責制，二是人員管理負責制，三是績效分配負責制，通過給他們壓力，釋放活力。
（2）各頻道（率）資源必須以投入產出規律進行優化調配與考核。廣電整合后，要建立內部競爭機制，對于各頻道（率），臺里按其收聽收視率帶動的社會效益與吸納廣告的經營效益，確定頻道（率）的主次之分，對主頻道（率），在人、財、物的配備上均高于其它頻道，但對其考核的標準也高于其它。各頻道（率）人員薪酬、辦公經費等，由臺里按人員數量，參照每月的收聽收視率、精品率和每季度的廣告承載力等綜合考評，撥付到頻道（率），由頻道（率）總監責權一體負責，根據每個員工的工作數量和質量量化考核分配，與業績實效掛鉤。
（3）頻道節目的編排和自辦欄目的考核建立科學的評價體系。對于頻道的定位是否精準、節目編排是否科學引入收聽收視率、滿意度、收聽收視份額等數據指標來進行考核，對于自辦欄目用專業和市場的兩把尺子進行“丈量”，既要有臺評審委員會的業內點評，又要有反映觀眾評判的收視率數據，還要有投入產出比指標的成本核算，通過“三維刻度”評判節目的優劣。
2、財務管理機制
（1）廣播電視屬于重裝備、高投入的行業，加之宣傳經營業務繁多，財務支出量很大，所以臺里一方面要對財務實行集中統一管理、實行徹底的收支兩條線，確保集中資金辦大事，另一方面，要將財務核算單位劃小、下放，增強頻道（率）、廣告公司的積極性與成本控制的自覺性。
（2）根據整合后臺內組織機構產業性質和職能特點的不同，建立以“分類管理、分級核算”為導向的集中制財務管理監控體系，通過對資金、財務人員、財務信息實行集中管理，實現財務資源的優化配置。
3、分配激勵機制
（1）按照《安徽省事業單位工作人員收入分配制度改革實施意見》和《安徽省工資支付規定》，貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新創造的分配激勵機制。
（2）全臺實行崗位績效工資（崗位工資+績效工資）制度。績效工資的設置加大向優秀人才和關鍵崗位的傾斜力度，調動干部職工的積極性。
3、監控約束機制
“四臺”整合后，完善了內部監控約束機制和考核機制。監察室代表臺長辦公會履行制度督察、廣告監管、節目監視、差錯處理等職責，考核各部門的每月工作績效和年度工作目標是否按照要求規范運作，督察各項管理制度是否落實，會同財務部對廣告中心、頻道(率)的廣告合同及到款進度進行檢查；對于違反制度規定的部門和個人實施處罰；對出現的導向差錯、報道失誤、虛假新聞、有償新聞、收受賄賂等嚴重的違紀行為進行嚴肅處理。
新聞宣傳：統一指揮 分類指導
當好喉舌，守好陣地，堅持正確的輿論導向，是廣播電視的根本屬性，也是廣播電視生存發展的根基所在。整合以后，亳州廣播電視臺在新聞宣傳上形成了“新聞宣傳統一指揮，不同媒體分類指導”的新聞宣傳管理制度，以“圍繞中心，差異表達，形成合力”作為輿論引導工作的基本理念，以“聘請專家，定期閱評，及時反饋，揚長補短”作為宣傳效果評估反饋的基本方式。各媒體有效聯動，形成共振效應、互補效應，促進黨和政府聲音入眼入耳進人心，傳播效果大大提高，宣傳成本大大降低。
以《政風行風熱線》欄目為例來看整合后達到的效果。《政風行風熱線》系原亳州廣播電臺與亳州市紀委聯辦的節目。每周有5個職能部門的負責人上線，就老百姓關心的話題，通過電話連線進行一對一的溝通，短短30分鐘的節目傳遞了大量的信息，這些信息是政府正在實施的，也恰恰是百姓關注的，節目開播以來受到許多聽眾的歡迎。但該欄目播出時間在早間，許多群眾忙于工作學習，沒有時間、也沒有精力收聽，加之廣播傳播的窄眾化，導致《政風行風熱線》欄目傳播范圍和效果受到極大限制。
廣播電視臺組建之后，對原電臺《政風行風熱線》直播間進行全新改造，利用兩個演播室，即廣播的直播室和電視的演播室，開播了電視版《政風行風熱線》，對每天廣播直播的《政風行風熱線》節目采取電視全場攝錄，后期編輯結合電視的傳播優勢，設置熱線傳真、熱線追蹤、回音壁、今日熱點、明日上線等五個板塊，對信息進行二次梳理和加工，實現傳播效果的最優化。
今年6月份，在電視版《政風行風熱線》的基礎上，在亳州視聽網開辦網絡版《政風行風熱線》，把廣播、電視、互聯網的優勢互為整合，互為利用，繼續延伸該欄目的品牌影響力。網絡版的誕生，整合了廣播、電視《政風行風熱線》的內容，新增了投訴咨詢、意見反饋的互動板塊，為廣大網友和上線單位之間架設起一座新的溝通橋梁，增強了熱線外欄目與觀眾、聽眾的互動，同時帶動了網站的整體瀏覽量。
新聞宣傳通過以上運作，達到了三個效果：聚合媒體力量。在統一編輯思路下，各路媒體和欄目共享一個“熱線”，共建一個新聞線索平臺，達到了1+1>2的目的；節約資源成本。充分挖掘信息資源，延伸觀眾對欄目的關注度，充分釋放品牌欄目的影響力，提升頻道、頻率的收視、收聽率；形成宣傳合力。充分調動各媒體的積極性，發揮各平臺整體作戰能力。
亳州廣播電視臺組建一年來，我們衡量廣電整合有無成效始終堅持三個標準：輿論導向保證了沒有，管理理順了沒有，產業發展了沒有。雖然廣電傳媒改革的路上還會遇到許多意想不到的問題需要我們摸索著去解決，但是只要沿著這樣三個標準一直走下去，深度融合就會取得實質性突破，廣電傳媒也一定會在艱難的攀爬中迎來發展的二次春天。
第4篇：財務共享中心板塊模式范文
1.提升高度，聚焦基礎工作升級
跟緊管理要求變化，班組加強崗位培訓和制度建設，2020年度牽頭制修訂公司級財務管理制度3項，梳理建立預算管理、貨幣資金管理等內控工作流程4項，基礎工作水平不斷提升；班組嚴格執行6S要求，工作環境有序、整潔，支票、發票、收支等臺帳、記錄及時準確可追溯。
2.細化刻度，跟蹤目標執行落實
年初制定全年重點工作計劃，按月召開班組例會，跟蹤落實工作計劃節點落實情況，總結班組工作存在的問題，查找原因彌補不足，做到工作有計劃、有考核，責任明確、落實到人。
3.狠抓精度，夯實服務質量標準
2020年財務部大范圍崗位輪換，為保證工作質量，提升財務管理職能作用發揮，組織制定了《財務崗位標準化工作手冊》，明確各崗位工作標準要求和職責范圍，構建財務崗位標準化工作體系，同時建立了以業務為基礎的標準化財務數據分析和內部報表模板，提高財務分析效率和精準度。
4.下沉深度，筑牢成本工程根基
班組不斷深化業財融合，各主管會計主動深入業務一線，參加業務單位工作例會，熟悉業務、開展交流和需求分析，支撐業務單位經營發展；按照公司部署，為航天城區域各業務板塊制定了差異化管控指標和措施，開展同業對標分析，為業務單位查問題、補短板，促發展，班組服務和支撐的航天城分公司、運輸中心等單位各項指標在公司內名列前茅。
5.拓展廣度，創新發展提升效率
班組主動求變，勇于擔當，在公司區域財務共享模式改革中，成為第一個啟動運行的區域財務服務中心，按照“普遍接單，定向管理”模式開展工作，業務范圍、服務廣度實現了大幅拓展；為適應形勢發展變化，班組開展政策研究，與稅務機關積極溝通協調，在公司內率先實現電子發票上線，業務人員足不出戶即可遠程開票，大大提升了辦理效率、降低了交通成本。
第5篇：財務共享中心板塊模式范文
【關鍵詞】 會計一級集中核算； 實施； 意義
近年來，在國家政策的推動和支持下，國內的許多企業通過聯合、兼并、控股、參股等資本運作方式，不斷推進企業戰略重組，逐漸發展成為具有較大規模的企業集團。企業集團組建的主要目的是發揮規模競爭優勢，謀求整體價值最大化，實現企業的持續發展。然而，隨著企業集團的不斷發展，管理難度和跨度越來越大，企業高層的直接管理已不能覆蓋集團的各個方面，特別是現有的多層級財務管理模式已不能滿足需要。這就需要實施有效的財務管理來加強對成員公司的監督與控制，以保證企業集團實現整體價值最大化這一戰略目標。會計一級集中核算正是在這樣的管理需求和背景下產生的，因此研究會計一級集中核算有著十分重要的意義。
一、目前企業集團會計核算體系普遍存在的問題
（一）會計核算標準不夠統一，不夠具體，造成歸集反映的會計信息可比性差
由于企業集團大多為多元化發展戰略，業務板塊和下屬企業眾多，受管理文化和歷史沿革等因素影響，以及下屬企業對集團的會計政策和核算標準理解上的差異，導致很多企業的經營管理理念及業務流程不盡統一，存在個體差異，有的甚至差別很大。造成企業間同一會計信息反映的內容和口徑不統一，嚴重影響了企業集團對下屬企業的管控實效。
（二）會計核算主體多，級次長，會計監督和管控難度大
目前大多數企業集團會計核算級次在三級以上，多的達到六、七級，合并會計報表一般采用層層匯表合并的方式。這種匯表合并的方式存在明顯的不足：一是合并抵銷過程中調表不調賬，賬表不符，會計信息不實的問題；二是財務報告流程長，合并層次多，合并過程調整因素多，會計信息反映不夠及時和準確。
（三）信息網絡化應用程度不高，財務信息分散，無法充分發揮財務信息的使用價值
集團下屬企業之間會計信息相對孤立，總部財務部門在為管理層提供決策信息時，無法直接獲得有效數據，大部分企業內部會計信息的采集只能通過格式化的會計報表實現，耗費企業財務人員大量的時間和精力，極大地限制了財務信息使用的時效性和充分性。
（四）企業集團內部交易業務量大，沒有統一的交易平臺，交易確認和往來掛賬差異大，無法實現企業集團內部交易及時結算
由于許多企業集團在多元化發展的同時，為增強企業集團的競爭優勢，還采取了一體化成長戰略，形成了較為完整的產業鏈，總部與下屬企業間、下屬企業之間互相提品或勞務相當普遍。而當企業集團內部交易業務量較大時，雙方交易的確認和往來掛賬可能存在時間性差異或爭議，導致單方掛賬現象的發生，造成企業債權債務管理的混亂。
二、推行會計一級集中核算的重要意義
（一）會計一級集中核算是適應會計工作發展形勢的需要
2008年11月，財政部會同有關部門和單位共同成立了會計信息化委員會，在成立大會上描繪了未來5年至10年中國會計信息化建設的藍圖，提出了“健全一個體系、建立一個平臺、形成一套標準、打造一支隊伍、培育一個產業”的發展目標。2009年，財政部在廣泛調查研究和充分聽取社會各方面意見的基礎上，又印發了《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》，對全面推進會計信息化工作做出了具體部署。集成、繼承、標準、適度集中、協同、滿足內控要求將是未來會計信息化發展的方向。從企業層面來看，在世界500強企業中，實施會計一級集中核算的企業已經達到了80%。眾多國有控股大型企業集團已經實施或正準備實施會計一級核算，2008年中石油集團公司會計一級集中核算系統已全面上線并且成功運行。中石化集團公司會計一級核算也在緊張的實施中。企業集團通過會計一級集中核算強化管理已成為一種趨勢。
（二）會計一級核算是更好地服務于企業生產經營的需要
通過會計一級集中核算，實現財務業務流程的優化、簡化和規范化，直接抵銷內部交易、內部往來，直接生成母子公司合并報表，直接生成總部板塊報表與合并報表，進一步提高財務報告的效率和質量。下屬企業財務會計人員將大大減輕核算和出具報表的工作量，加強會計核算的確認和計量工作，系統研究內部會計稽核、財務分析、成本控制、預算控制、資金管理等工作，實現精細管理，加速實現財務管理對生產經營的有效服務和全程監控。總部的財會人員也可以從事后獲取靜態報表信息轉變為實時獲取反映企業經營活動過程的動態財務信息，從總部層面進行橫向或縱向對比分析，找出偏差，及時向決策者提供有價值的信息和管理建議，控制行為從事后走向事中、事前。
（三）會計一級集中核算是降低企業總體風險的需要
實行會計一級集中核算，建立一套集中管理的財務信息系統，建立統一規范的業務流程和標準化體系，達到企業總部可以直接查詢整個企業的交易情況，提高了管理的透明度。企業總部可以更好地行使監督控制職能，確保財務信息高度真實可靠，有效規避內控風險，促進企業更加規范經營。
（四）會計一級集中核算是構建現代化財務管理體系的需要
會計一級集中核算首先實現企業國內業務財務信息的高度集中和共享，將為下一步將海外業務納入企業集中核算，最終建立全球一體化的會計核算信息平臺奠定堅實的基礎。依托這個信息平臺，能夠進一步提高財務報告獨立編制與披露的能力，提升國際化財務管理能力和資本運營能力，推進建立與較強國際競爭力的跨國企業集團相適應的現代化財務管理體系的步伐。
三、會計一級集中核算的實施
（一）規范、簡化業務流程
企業集團在推廣會計一級集中核算之前，應組織調研和了解各專業板塊和企業的生產經營理念及業務流程的具體情況，并組織專家進行優化論證，形成各板塊標準化的經營理念、業務流程設計，以程式化管理代替原來的個性化管理，使各下屬企業不會因為管理者的變更而與標準管理理念和業務流程偏離，保持統一和穩定。通過優化、簡化財務報告流程，統一內部交易抵消流程，實現直接抵消地區企業集團內部、地區公司之間，板塊內部、板塊之間，以及總部與板塊及地區公司之間的內部交易、內部往來；統一地區公司及納入合并范圍的子公司間的合并流程，實現母子公司直接合并；統一、規范關聯交易核算流程，直接生成關聯交易的各種數據。
（二）統一、規范會計核算政策
要實現在一個平臺上完成企業集團的會計核算，必須制定統一、規范的會計核算政策，通過梳理、確定企業集團的會計政策，制定統一的會計科目體系及使用說明，出臺統一的會計手冊，從制度上給下屬企業提供統一的業務操作指南，避免企業集團內部相同業務存在不同會計處理方法的弊端和風險，提高了管理效率。
（三）建立統一的標準化體系
統一的標準化體系相當于會計一級集中核算體系的基本框架，企業集團所有的業務處理都是在這個框架下進行的，為了防止出現偏離框架的業務處理或無效業務處理，集團總部必須對標準化項目進行集中審批管理，建立統一的標準化體系，實現報表、多組織機構、會計科目、往來單位（客戶、供應商）、產品、現金流量、區塊、資產類別、物料等的統一規范管理，滿足總部直接生成報表和對外信息披露的要求。
（四）構建一級集中的軟硬件環境
首先是充分考慮各板塊特點及管理需求，開發會計一級集中核算信息系統，實現與現有管理信息系統的集成和對接。其次由于集中核算數據量大，對于企業的軟硬件環境要求較高，尤其是對于各板塊企業所在地比較分散的企業集團，企業總部要考慮各地的網絡建設情況，制定相關措施確保數據能夠正常傳輸，建立總部與地區企業服務器之間、地區企業客戶端與總部服務器之間的信息通道。第三，確保財務數據的安全性也極為重要，一旦數據損壞或丟失，那將是毀滅性的。所以要建立企業集團集中的財務數據中心，以及異地遠程容災備份存儲體系，確保數據安全。
【主要參考文獻】
［1］ 滕文軍.提速一級核算［J］.首席財務官，2007（8）.
第6篇：財務共享中心板塊模式范文
重組改制以來，大港油田分公司及時轉變觀念，準確定位、積極適應新的管理體制和運行機制，全面貫徹股份公司低成本發展戰略，認真落實“一個全面、三個集中”和“兩個一流”、“兩個延伸”的工作要求，全面加強財務資產管理，規范基礎工作，高度重視和積極加強內控體系建設，推進公司經營管理工作逐步走向良性循環。經過努力，公司連續6年圓滿完成了各項經營業績指標；同時通過采取有效措施，加強過程監控、嚴格審批程序、嚴肅財經紀律，公司防范和規避經營風險的能力得到了顯著增強，公司資金始終保持安全、高效、受控運行，資產管理逐步向效益型管理轉變，公司經營管理水平明顯提高。
所有這些成績的取得，都離不開會計核算工作水平的提高，特別是實行集中核算以后，會計信息的歸集、報表上報的時間和質量以及各項分析基礎數據的提供能力，都有了明顯的提升和改進。在此僅就大港油田在實行集中核算工作的過程中所做的一些具體工作及其運行情況做一介紹。
一、在集中核算試點工作中所做的主要工作
（一）精心組織，周密安排
2001年11月2日，股份公司“中油財務管理信息系統改進啟動大會”在大港油田召開，確定大港油田分公司為中油財務管理信息系統第三階段改進試點單位。對此，油田公司領導高度重視，把試點工作列入2002年財務工作的重點，及時組織成立了以公司總會計師為組長的推動小組，并抽出最精干的力量協調和參與項目的開發工作。
為了使試點工作有條不紊地進行，在試點工作整體計劃的基礎上，我們還堅持制訂周計劃、日安排、每天一匯報的工作制度，做到長計劃、短安排，目標明確、任務具體，保證了試點工作緊張有序地進行。
在整個試點工作期間，油田公司領導隨時聽取匯報，掌握工作進度、協調解決問題，為試點工作的順利推進提供了強有力的組織保障。財務部積極參與和配合項目組的各項工作，從業務流程的重組、標準化方案的設計以及網絡硬件方案的設計到中油財務管理信息系統的開發、測試、培訓和推動等方面做了大量的工作。
（二）密切配合、做好調研
在集中核算業務流程設計時，為使其更加符合油田的實際情況，我們抽出專人分三組，配合項目組對油田公司的生產工藝、核算組織結構、核算流程、管理現狀、油田信息網絡以及財務信息硬件等情況進行了廣泛深入的調研。為公司業務流程重組方案、標準化設計方案、硬件及網絡設計方案的制定奠定了基礎。
在調研的基礎上，公司還先后組織了科目使用、業務流程變化、賬務建立、核算與管理的有機結合等專題研討會20次，參加人員300余人次，共征集基層會計人員意見和建議80余條。對集中核算業務流程、輔助功能模塊設計、網絡及硬件方案設計、集中核算會計科目標準化方案進行了多次修改和完善。
在信息系統試運行階段，我們先后組織集中測試5次，針對測試中發現的問題，提出相關建議230余條，從用戶需求的角度配合軟件開發商做了大量改進工作。
（三）把握原則，完善制度
集中核算業務流程最初的設計思想是減少核算層次、優化核算流程、提高核算質量，實現信息共享，滿足上報股份公司財務報告和對外披露財務信息的要求。
大港油田作為股份公司的一個地區公司，是一個成本費用中心，我們認為除了滿足一般的財務管理與會計核算的要求之外，還要通過細化成本核算，加強對成本費用的過程控制與分析功能，以滿足內部管理的需求。為此，在試點工作中，我們強調并堅持了以下原則：1.集中核算業務流程設計既要滿足對上報告財務信息的需求，又要滿足內部精細化管理需要；2.方案設計既要滿足大港油田的實際需要，又要兼顧其他油田的情況；3.要使集中核算、集中控制和落實分級管理責任相結合；4.共性問題實現統一，個性問題特殊處理；5.質量必須第一、方案務必優化；6.財務信息系統必須科學、先進、安全、高效、便捷。
在把握并堅持好上述原則的同時，我們還先后出臺并嚴格執行了《大港油田集中核算業務流程》、《大港油田集中核算實施細則》、《集中核算財務管理信息系統和會計檔案管理辦法》等規章制度，保證了集中核算的規范運行。
（四）搞好培訓，建設網絡
1．分階段搞好培訓。在試點工作進展中，分階段組織人員培訓，不僅是一種學習和推動，同時也是一種研討和優化方案的過程，為此我們共組織了5次不同形式的培訓活動，使參訓人員達600人次。
2．建立和完善集中核算的系統網絡建設。試點工作期間，我們先后完成了油田1000兆主干網絡、二級單位100兆支干網絡的改造，并采取防黑客攻擊、防病毒破壞，以及定期備份、遠程容災備份等措施，保證了信息系統安全、高效運行。
二、集中核算后財務管理信息系統改進的主要內容
大港油田會計集中核算的試點工作是在保持現有組織結構框架和管理模式的基礎上，實現了會計核算的集中。但核算流程的改進并未影響原來的責任考核體系。
（一）集中核算業務流程的變化與設計
集中核算后會計核算流程的變化主要體現在以下幾個方面：
1．內部交易核算流程的變化。油田分公司作為一個會計實體，不再核算內部往來及內部結算，所有內部交易只表現為企業內部資源的流動或再分配，表現為成本的分配或資產在責任中心之間的轉移。但為了適應現有的考核機制和管理模式，落實分級管理責任，仍保持原內部交易計價方式不變，從而既滿足了集中核算的要求，又滿足了分責任中心、分板塊核算的需求，準確記錄了各責任中心的成本費用及各板塊利潤。
2．收、付款業務核算流程的變化。內部交易核算流程變化后，內部結算存款核算也隨之被取消，各單位對外的收、付款都直接表現為貨幣資金的變化，受之影響，結算中心所處理業務的核算流程也發生了變化。各單位收、付款時，首先通過過渡科目掛賬，然后由結算中心核銷，結算中心負責記錄銀行日記賬，各責任中心負責記錄收支的具體業務。結算中心從而轉變為一個資金管理中心，與財務處一同承擔起油田公司的資金管理業務。
3．內部撥款和交款核算流程的變化。油田分公司作為一個會計實體，原內部資金的下撥和上繳業務大部分已不再是會計事項，個別業務只需做轉賬處理，相關業務的核算流程也隨之改變。
4．月末結賬和報表編制流程的變化。月末，各單位在完成正常業務處理后，不再上轉有關成本費用和內部損益，并在規定的時間內封賬。然后，財務處再按照制度的規定，分板塊、分區塊，分別按照國內和國際準則的不同要求，將有關費用進行分配，并進行整個油田公司成本費用和損益的結轉，然后關賬。關賬后，財務處即可編制油田公司當期會計報表，并上報股份公司。與此同時，各二級單位可編制其內部管理報表。
（二）集中核算后的新系統更加強化預算管理
1．全額資金預算管理
月度（年度）全額資金預算管理是經過多年探索總結出來的一套行之有效的資金管理辦法，通過資金預算管理可以促進各單位加強經營管理，有效地控制成本費用支出。
實行集中核算后，為了使其繼續發揮作用，在中油財務管理系統中增加了資金預算管理模塊。其控制原理是：在憑證錄入時，凡涉及“現金”、“銀行存款”、“內部存款”、“應收票據”科目時，先強制彈出資金收支預算窗口，由結算中心或各責任中心將所發生經濟業務按預算類別輸入到相關的預算項目中進行統計，并按批復的預算執行付款，從而達到控制資金支出的目的。
另外，還通過細化核算，首次實現了現金流量表的自動生成。我們結合現金流量表的項目，在設置全額資金預算項目時，首先滿足現金流量表的要求，然后再細化為全額資金預算項目，可以使現金流量表的項目根據全額資金預算項目的匯總得到，財務人員只需錄入預算項目金額即可得到現金流量項目的金額。這樣，既滿足了上報報表要求，又滿足了內部管理需要，同時，也大大減輕了財務人員信息錄入量，保證了財務信息的口徑一致性。
2．加強成本費用預算管理
實行集中核算后，由于取消了內部結算，不再核算內部損益，因此強化成本費用預算管理的意義更加突出。為此，我們在集中核算系統中增加了成本費用預算模塊，預算數據可以按責任中心和成本費用明細科目的架構，定義到非常詳細的層次。對預算管理可以分級授權，各責任中心負責自身的預算數據維護，可以隨時生成本責任中心的預算與實際對比表。另外，新系統還提供了預算指標提示功能，當成本費用項目累計發生額超過其預算總額時，系統會自動提示，財務人員據此可以隨時向單位經營決策者提供預算的執行情況。通過授權，財務處可以隨時監控各單位的預算執行情況，強化了預算管理功能。
3．編制內部管理性報表
實行集中核算后，油田公司各基層單位不再編制會計報表，但為了滿足內部管理的需求，我們在報表管理系統中增加了管理性報表。管理性報表分為：油田公司管理性報表和各基層單位根據自身管理需要自定的管理性報表，并將管理性報表的權限下放給基層單位，方便其使用，以滿足油田公司各層面的管理需求。
三、以集中核算為基礎，規范運作，深化管理
實行集中核算后，整體的會計核算層次實現了簡化，會計信息的時效性得到了顯著提高，通過數據共享使得經營決策和細化管理的支撐服務能力明顯增強，財務的監督和控制職能也隨之加強，并為財務管理工作由核算型向經營管理型轉變，實現財務工作的“兩個延伸”提供了有利條件。
中油財務6.0信息系統正式啟用后，我們在嚴格按照股份公司的統一要求，不斷強化系統運行和管理的基礎上，重點抓了以下三方面的工作：
（一）規范程序，加強監督，不斷完善集中核算管理制度
實行集中核算后，在原核算形式下存在的一些隱性問題隨著集中核算工作的深入逐漸凸現出來，如基層單位會計賬務處理的監督問題、憑證摘要編寫不規范的問題、會計賬簿和規格如何統一的問題、新流程下各崗位人員工作界面如何明確細化等問題。
為適應集中核算后的變化，解決這些問題，我們先后出臺實施了《大港油田公司財務資產處會計報告編制流程圖》、《關于集中核算后會計賬簿格式和打印的規定》、《關于集中核算后會計賬務處理審核監督規定》等管理辦法，同時還根據油田公司的實際業務情況，整理了部分憑證摘要，下發給各單位要求參照執行。
通過這些制度的制定和執行，很好地解決了運行過程中出現的這些新問題。
（二）規范操作，明確職責，統一集中核算管理行為
實行集中核算后，在原核算形式下的崗位職責、崗位分工以及崗位之間的銜接都發生了變化，原來的做法、習慣已不能適應集中核算的要求。
為明確職責、規范管理，促進各崗位之間的工作交流和銜接，提高工作效率和全員的業務水平，逐步實現股份公司提出的財務管理工作“兩個一流”的目標，不斷提高油田公司的財務管理和會計核算水平，我們本著“崗位明晰、職責明確、界面清楚、配合協調、標準統一、操作規范”的原則，從2003年3月初開始，著手編寫財務處的《會計崗位操作手冊》。
《手冊》遵循因事設崗、以崗定責的原則，在業務流程整合上，我們按照工作銜接有序、業務流程閉合的原則，要求有崗位交叉的工作要明確結點、上下游工作要明確界點，有時間性要求的工作要明確時點。在編寫依據上，堅持一切業務工作都要符合國家、各級政府以及中國石油有關財經政策、法規、制度的要求，做到有據可依、有章可循。《手冊》編寫過程中，我們采取自上而下、自下而上、人人參與的辦法，按照規范的格式和統一的要求，對每一個崗位工作職責、業務流程、操作規范、工作標準等內容都進行了詳盡描述。
由于《手冊》的編寫是以各崗位的業務流程為脈絡，以寫實的手法編制崗位工作內容，因此具有極強的可操作性，利于執行，使之與以往一般性的崗位職責描述有了質的變化。經過財務處全體人員近9個月的共同努力，在深入研討、反復修改、數易其稿的基礎上，財務處的《會計崗位操作手冊》于2003年底正式定稿，并于2004年正式頒發執行。
目前，公司財務系統各單位、各崗位的《會計崗位業務操作手冊》的編制也已完成，并根據內控工作的需要，充實和突出了重要風險和關鍵控制的內容，目前《手冊》已被正式列入大港油田內控體系的程序文件。通過兩年多的運行實踐證明，《會計崗位操作手冊》在加強財務管理、規范集中核算、明確業務流程、指導崗位操作等方面發揮了積極的作用。
在今年內控體系建設的過程當中，為落實宣傳貫徹，使執行到位，我們組織全體財務人員開展了按科室、按崗位、分專業的崗位職責敘述活動，并選出各崗位的優秀人員在全油田財務人員工作大會上進行脫稿演講，取得了良好的效果。通過此形式推動了全體財務人員由應知應會向熟知能干層面的轉進，為提高內控執行力奠定了基礎。
（三）結合實際，有益嘗試，財務管理逐步向生產領域延伸
實行集中核算后，實現了數據共享。如何讓大量的財務信息為生產管理服務，我們結合本單位的實際情況進行了一些有益的嘗試和探索。
1．細化區塊和單井成本管理。為了搞好油田成本分析，明確降低成本潛力定位的問題，我們曾在1998年開發使用了《區塊（單井）成本核算程序》，將成本核算細化到了區塊、單元和單井。為進一步挖掘區塊（單井）成本核算的潛力，結合股份公司推行的區塊效益評價工作，2004年，在集中核算的基礎上，我們對該軟件進行了升級，進一步細化了費用要素，細化了管理內容，為區塊效益評價、指導投資方向、經濟開發低效區塊，提供了全面、直觀、詳細、準確的依據。與此同時，還開發應用了區塊成本管理軟件，將生產、開發、資產、財務等數據有機結合起來，一并納入統一的信息平臺。通過趨勢分析、對比分析、措施效益分析，加強區塊、單井成本因素分析，更有效地指導油氣生產，實現了技術與經濟、生產與經營的有效結合。
2．建立集成的綜合管理信息系統。我油田所屬的采油五廠在集中核算以后，采油廠的財務人員主動提出了要將財務信息與生產信息集成，并用于日常生產經營管理以解決信息孤島的設想，得到了油田公司和采油廠主要領導的大力支持，2004年采油五廠完成了綜合管理信息系統的研發，并投入使用。《綜合管理信息系統》以現代信息網絡技術為重要手段，為全員共同參與經營管理和各部門相互配合搭建信息平臺，將不同層級、不同專業系統和不同時間的信息進行科學整合，突出了全員性，保證了及時性，提高了準確性。使財務管理和操作費控制滲透到生產經營的各個領域，實現財務管理和生產管理的有機融合。
第7篇：財務共享中心板塊模式范文
蒙牛一直致力于推動中國乳業不斷融入世界競爭格局，今年，蒙牛再度蟬聯《全球品牌足跡》前十，在消費者選擇最多的中國快消品牌中排名前三，并穩坐“全球乳業20強”第十一位次。
蒙牛內部人士表示，中國乳業可以說是中國最具全球融合度的一個行業，面對乳品消費的全球化趨勢，蒙牛堅持“以消費者為中心，成為創新引領的百年營養健康食品公司”的企業愿景，圍繞國際化和數字化兩大主線，創新搭建“美食、運動、娛樂的”三大幸福平臺，利用全球優勢資源，升級產品品質和企業管理，引領消費升級，不斷豐富健康、多元、趣味的消費體驗。
“國際化+數字化”戰略
蒙牛堅持國際化戰略，不斷整合世界資源，逐步建立了國際化的股東治理結構、國際化的牧場管理標準、國際化的研發體系、生產布局與管理、品牌合作，全方位提升國際化競爭力。
此外，憑借中糧集團、法國達能及丹麥Arla Foods三位戰略股東的各自優勢和鼎力支持，蒙牛布局了在美國、丹麥、法國三大海外研發中心，對標新西蘭AsureQuality食品安全國際標準，并聯合世界名校UC Davis開展營養創新研究。
蒙牛還積極推行“走出去”戰略。今年年初，蒙牛雅士利在新西蘭自主建立的奶粉工廠生產的新品也正式登陸中國市場。此外，蒙牛品牌在國際上的競爭優勢也日益凸顯，越來越多地受到國際大品牌的青睞。繼成功續簽NBA以來，又在歷經重重嚴格的審核之后，成為上海迪士尼度假區唯一官方乳品合作伙伴。
除了全方位的國際化布局，蒙牛還堅持以互聯網思維推動企業數字化轉型。
蒙牛分別與IBM、西門子開展合作，引入SAP和LIMS兩大系統協同作業，從原輔料采購、生產制造到終端輸出，實現全產業鏈信息化管理，雙管齊下地為品質提供監督保障。蒙牛剛剛建成的浙江金華工廠就是代表著“設備自動化、人員高效化、管理信息化”的智慧型工廠，開業當天就實現SAP和LIMS系統同時上線。蒙牛還積極開展終端二級追溯試點項目，布局 “可追溯+戰略”，嘗試“一包一碼”精準可追溯。同時，借助互聯網思維和技術，羽泉組合參與開發的高端互聯網牛奶“嗨Milk”，在帶給消費者更多數字化產品和體驗的同時，進一步迎合了新消費模式的轉變，也引領了中國乳品消費升級。
蒙牛17年的積淀，開辟出一條全球化品牌建設之路。如今，搭載“國際化+數字化”戰略，蒙牛正行駛在全球化品牌建設的快車道，秉承“誠信、創新、激情、開放”的企業文化，以國際化品質的營養健康產品和服務，不斷朝著最具中國活力的國際化公司前進。
通過數字化轉型建設乳業領導品牌
信息化浪潮正在不斷淘汰舊有的商業模式，大規模企業如何順勢而為才能立于不敗之地，一個能化零為整的數字化系統是實現可持續發展的有力支撐。蒙牛總裁盧敏放表示，要想實現破千億的“2020戰略”，最根本的就是要改變整個業務的思維模式，加快建設蒙牛的數字化能力，使其在整體的運營效率提升、消費者洞察以及持續改進、研發新品等層面發揮最大的應用效能。
為了實現以上愿景，2015年年初，蒙牛集團在自有品牌的年會上鄭重宣布與IBM共同簽署戰略合作協議。兩年多過去了，基于IBM在大數據、社交、移動等創新技術領域的領先能力和豐富的企業轉型經驗的戰略合作給蒙牛帶來了什么樣的變化？
對于數字化能力建設的戰略意義，盧敏放表示，通過建立領先的數字化平臺（CE+SSF+OPENTEXT平臺），蒙牛實現了從銷售到應收賬款，從采購、存貨到應付賬款的全部業務循環一次性地涵蓋在財務共享服務中心內；通過財務戰略轉型，支撐集團業務發展壯大，助推國際化戰略拓展，這才是蒙牛財務職能轉型的核心價值。
未來，蒙牛財務共享服務中心將以簡潔的流程、高效的服務、完善的功能從一個成本中心轉變為利潤中心，為蒙牛創造價值，更好地支撐蒙牛的戰略發展。
在數字化戰略的實施內容方面，蒙牛集團首席財務官張平認為，數字化戰略的實施首先應注重消費者洞察數據的收集，為將來的精準營銷做準備；其次在公司內部建立大數據平臺，為經營決策實時輸出數據。
面對數字化財務共享中心的挑戰，蒙牛集團財務助理副總裁蒯玉龍表示，數字化財務共享中心的國際領先的CE+SSF+OPENTEXT平臺助力蒙牛實現了全部業務板塊集中起來進行統收統付的結算，在所有業務單元中基本實現了零現金的管理；公司內部的審批授權矩陣也集成在共享平臺上，使每一項經營活動從審核到批準的過程自動流轉，使財務運營效率提高了25%。
為了應對產業升級和行業縱深發展帶來的雙重挑戰，蒙牛要更具國際化的視野和國際資源的整合能力，同時蒙牛也要更具中國特色的執行力和反應速度。對此，IBM大中華區副總裁流通行業總經理謝宏認為，IBM基于對蒙牛發展戰略和企業現狀的全面理解，為蒙牛制定規劃，支撐企業升級與創新，實現業務的可持續增長；蒙牛將繼續在IBM的協助下推進SAP系統在集團內的全面實施落地。隨著ERP、CRM的逐步上線，蒙牛將實現從奶源、運輸、倉儲、生產到銷售全流程端到端的打通整合系統，使蒙牛借助IBM成熟的IT系統與整合方案，實現業務升級轉型。
借助IBM強大的社交大數據分析與商務智能等解決方案，蒙牛將構建有效的大數據分析能力，發現新的客戶洞察，并以此作為企業決策與業務流程優化的依據。例如，通過社交媒體大數據分析，蒙牛與IBM將基于大數據等前沿技術與蒙牛共同探討、實踐行業創新解決方案，并陪伴蒙牛一起創新發展。
IBM將利用在咨詢和行業內的知識、經驗、工具和方法，基于信息技術戰略規劃的方法論，以及幫助企業升級轉型的豐富實踐經驗，為蒙牛提供升級與創新的規劃和設計，及相應的變革管理，助力蒙牛實現智慧的升級轉型。
三步走鷴 助力蒙牛人力資源數字化轉型
移動互聯網背景下，數字化轉型不單單體現在業務層面，同樣給人力資源領域帶來機遇和挑戰。
蒙牛內部人士表示，蒙牛在業務層面已經走在數字化的前端，著眼于人力資源的數字化轉型，蒙牛將持續聚焦組織能力的提升，堅持“人、系統、文化”的變革。
第8篇：財務共享中心板塊模式范文
“平安這兩年的發展一直是比較穩健的，旗下各個業務的專業度都有很好的提升。”負責集團層面財務管控的平安集團副首席財務執行官麥偉林從投資人的角度來看，對整體的業務態勢比較滿意。
大平安，小總部
“其實我們所謂的集團，和國內大多數企業的理解是不同的。平安現有的業務板塊雖然是集團以較大比例的絕對控股，甚至超過80％或者90％的控股比例，但是我們是按照法人治理結構和公司章程來行使大股東的權利的，具體的業務還是由各個板塊獨立的法人公司和專業團隊來推進。”麥偉林反復強調尊重法人治理結構是平安集團進行集團管控的唯一方式。
今年開年之初，中國平安即宣布，平安大華基金管理有限公司獲證監會批準，將于近期正式成立，平安大華基金也成為國內首家保險系基金公司。這一成果對于致力于打造綜合金融帝國的平安來說可謂功德圓滿。經過漫長的20多年耐心的“集郵”。中國平安終于破天荒地攢齊了包括保險、銀行、信托、證券、資產管理和基金在內的所有金融牌照，也創下了國內金融業的奇跡。
“怎么管這些不同的單元?其實很簡單。集團層面不干涉具體的經營，作為大股東我們要求各個板塊的專業公司的ROE達到當年設定的計劃目標。如果出現了偏差，沒有達到相應的ROE，那我們會幫助分析相應的原因，看看從大股東層面還有哪些資源可以幫助這些專業公司更好地經營業務。”麥偉林認為擁有國內最全金融牌照的平安集團內部各個板塊的專業屬性其實有著很大的差異，“比如，銀行的現金流是來往很快的，而且賬面上可能存在的是長期資產，相反壽險就是個長期負債的形態，兩邊專業團隊的操作特點完全不同。”
從國內外金融控股集團的運營模式來看，通常其集團的定位為投資中心，往往擁有相對龐大的財務體系，其財務體系參與和介入分子單元的方式主要是風險型調控，一方面防范風險，一方面還要經營風險，確保安全性、流動性、收益性的三性統一是其財務管理的本質要求。而且由于綜合金融控股集團的系統性風險大、負外部效應顯著、公司間關聯交易頻繁、風險易傳遞等等，決定了其整體業態具有獨特的風險特征。而綜合金融控股集團的生存定位，必然是在風險和收益的平衡下，對風險補償后的收益調控形式，即風險第一、收益第二的風險一效益雙要素動態平衡的模式。同時，來自不同的外部監管機構的要求也為金融控股集團公司建立風險型的財務調控機制創造了強制性的條件和基礎。
同樣定位于投資中心的平安集團總部不到300人，對應于超過10萬人的整個集團來說。屬于典型的“迷你小總部”。
“我們的保險、銀行、證券等各個專業公司都分別接受國內專門的監管部門監管，而且中國平安屬于集團整體上市，同時也受到證監會和上交所的監管，因此我們的第一個定位就是――守法。”在監管嚴格的香港金融市場中浸多年的麥偉林認為這是不可突破的底線，“實際上我們在掌握守法的尺度上是從嚴處理的。比如關聯交易方面，保監會的要求是最嚴的，單筆關聯交易達到上年度凈資產的1％即需上報。我們要求集團內部其他非保險的單元也要按照這個要求處理，這樣就確保了合法合規的一致性。”
盡管秉持著現代公司治理的精神，平安集團不會介入到具體的經營運作中去，但在麥偉林看來，作為出資人代表所能發揮的空間仍然有很多。“比如，我們看一家專業公司三年或五年的業務規劃和預算，會用一個很嚴謹的預算管理系統來跟蹤一些重要的KPI的落實執行情況，看看是否如期達成，如果出現了差異，我們就要幫助分析這個差異的原因在哪里，是否是屬于不可控的因素，或者是市場行為的改變。然后我們根據這些追蹤的情況，再來評價這些專業公司的管理層干得怎么樣，是否盡到了勤勉責任。”
實際上，這與股神巴菲特在1988年致股東的一封信中所談到的“閱讀財務報表的三個目的”有著異曲同工之妙，“首先，這家公司大概價值多少?其次，它達到未來目標的可能性有多大?最后，在現有條件下，經理人的工作表現如何?”相形之下，平安的集團財務管控模式也是從股東角度出發形成的，迄今仍然行之有效。“我們作為出資人代表去追蹤和評價各個專業公司，主要是在這些專業公司的董事會層面上施加影響力。”擔任旗下多家專業公司董事長的麥偉林非常尊重這些獨立法人之間的管理界限。
后援中心
一個頗有意思的現象是，財務出身的高管在平安集團層面上的地位往往很高，顯然這和其綜合金融帝國的集團定位大有關系。
去年11月19日，中國平安公告稱，總經理張子欣辭去集團總經理職位，張子欣將繼續留任公司董事，原副總經理任匯川自2011年3月18日起接任該職。
熟悉平安發展歷史的人都知道，1996年，身為麥肯錫咨詢團隊首席顧問的張子欣開始接觸平安并為之進行制度和流程的國際化改造，規劃了平安三年改造方案和未來十年的發展方向。四年后，受平安集團掌門馬明哲的邀請正式加盟平安。張子欣于2003年2月起擔任平安集團首席財務官，并富2003年10月出任平安集團總經理。而繼任者任匯川與張子欣領軍的平安海外高管兵團相比，則是平安本土制造的成功典范，而且也擔任過集團財務總監的職務，在任職期間還特別推動平安集團成為ACCA國內首家白金級認可雇主，鼓勵支持財務人員提升國際專業能力。
實際上，平安集團財務體系的團隊塑造與成長在近幾年來的進步非常明顯，這與其赫赫有名的“后援中心”所引發的一系列變革有著密切關系。
早在2002年和2003年，平安的部分高管就低調訪問了全球金融業霸主匯豐銀行設在巴西一個人口僅數十萬的不知名小鎮上的一個后援中心，令平安高管們驚訝的是，這個不起眼的地方集中了匯豐在美洲的所有后臺業務，而像這樣的后援中心，匯豐銀行在全球有11個。并據此開始籌劃集約化的后援平臺建設。2004年平安集團的董事長馬明哲在新年致辭中表示，“推進后援中心建設和大后援體系的流程再造是僅次于IPO的重大戰略項目。”在同年6月香港上市成功后，中國平安正式啟動“全國客戶服務及運營技術中心”(簡稱“運營管理中心”)建設項目，并于2006年5月正式投入使用。運營管理中心位于上海張江銀行卡產業園區，總建筑面積達18萬平方米，可同時容納1.2萬人辦公，是中國平安后援集中運營的大平臺，也是全國第
一家大型綜合性后援中心，總體規模位居亞洲首位。
“實際上現在平安集團內部從事后援中心工作的員工大概有2～3萬人。我們要求有條件標準化的作業流程一律都要標準化，然后把這些標準流程再集中到后援中心，這樣不僅大幅精簡了分支機構人員，而且效率更高，流程更緊湊，客戶資源也可以得到充分整合與利用。”麥偉林認為這樣的后援中心已經大大超出了目前國內頗為流行的財務共享服務中心的概念，“不僅僅是財務，由于金融行業的特性，我們大量的工作都可以被標準化，因此是廣義上的后援中心。”
中國平安在建立后援技術中心前，在全國各地數百個城市中均建有后臺運營。一方面這些后臺運營單元由于所有后臺操作沒有實現標準化，業務流程難以做到流水線作業，增大了人工成本；另一方面，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，無法真正實現如今在2010年報里大放異彩的交叉銷售。
“設立后援中心最根本的出發點，從財務作業的角度而言，還是在于控制風險。畢竟像我們這樣的金融控股集團，從財務的考量上必須首先以防范和化解風險為主，而作業流程的標準化必然會大大提升整個業務體系的合規程度。”麥偉林反復強調合規運營對于平安集團是不可動搖的底線。
不過，令麥偉林開心的還有人才上的收獲。“建立后援中心還有一個額外的好處，就是十分有利于人才的培養。平安集團是很注重培養人才的，因為在金融行業人才是第一競爭力。原來內部有擔心，認為后援中心建立后，各個分支機構原有的財務人員會出現冗員。現在幾年下來，整個體系的財務人員沒有增加人，但是新開設的分公司增加了十幾個，這意味著很多財務人員從操作性的崗位轉到了管理者的崗位上，也就是向價值更大的方向轉移了，這對于公司和員工個人都是非常好的現象。”
在中國平安2010年報中提及所獲得的一系列獎項中，《華爾街日報》亞洲企業200強――“中國十大最佳財務信譽企業”赫然在列。這其中，強大的后援中心的貢獻功不可沒。
融入平安
去年10月19日，國家標準委和財政部聯合召開《可擴展商業報告語言(XBRL)技術規范》系列國家標準新聞會。該系列標準由基礎、維度、公式、版本管理四個部分構成，由國家質檢總局和國家標準委于2010年lO月18日批準，2011年1月1日起實施。該系列標準的，被認為是全面推進我國會計信息化工作的里程碑事件和全新的起點。
曾經擔任過首席信息官多年的麥偉林對這一技術變化極為敏感，“XBRL是一種基于XML的標記語言，用于商業和財務信息的定義和交換。這個政策的頒布意味著我們再向多個監管部門提交數據的時候，可以按照一個統一的標準化格式來提供，相應地會極大地提高數據交換的效率。而且對于這一技術的使用，國內走在了國際的前面，這是非常具有前瞻性思維的一個決策。”
48歲的麥偉林是個地地道道的香港人，從香港理工大學會計學碩士畢業后，加人中銀集團從事信息技術工作。不愿意放棄會計專業的麥偉林在工作之余，選擇了繼續進修英國特許公認會計師(ACCA)。如今早已是資深會員(FCCA)的麥偉林坦承，這段經歷彌足珍貴，使得他得以再度回歸財務領域。
一度著迷于IT技術在企業管理中的應用，麥偉林在香港中銀集團電腦中心起步，隨后加入了全球最大的保險公司――友邦保險，供職于有濃重IT色彩的業務規劃部，兩年后轉型到會計部，期間順利拿到了一系列的會計資格。之后于加拿大永明人壽做了兩年的香港區首席信息官。六年前，深受馬明哲創業激情所感染的麥偉林加入了剛剛上市不久的平安集團。
在麥偉林看來，自己在IT和會計領域“一半一半”的經歷，剛好在當今的金融行業得以發揮“獨特”的價值。
時刻與國內最負傳奇色彩的金融家馬明哲共事，麥偉林在贊佩的同時也更加注重整個團隊職業操守的培養。
第9篇：財務共享中心板塊模式范文
為支撐集團戰略快速發展，實現增值財務和價值創造，集團財務因時而動，深化變革，主動轉型，在財務職能轉型道路上不斷探索與實踐，通過垂直管理和強化管控手段，逐步建立了有中廣核特色的戰略財務管理體系，實現了從事后為主向事前為主、從核算為主向經營謀劃為主、從現在為主向以未來為主的轉變，集團財務管理水平實現了跨越式發展。廣核集團財務垂直管理和強管控措施主要體現在以下幾個方面。
一、強化系統管理，優化信息系統，打造統一核算工具
集團經過多年的快速發展，成員公司數量迅速增長，而成員公司財務管理水平和信息系統建設則相對落后，財務系統千差萬別，管理水平良莠不齊。因全集團沒有統一的信息系統，成員公司每月財務數據主要靠手工報送，時效性和質量都很差，最主要的問題在于全集團財務數據無法有效整合，不能形成合力，無法對集團發展提供及時有效的戰略決策支持。2007年集團財務引入ERP 的管理理念，開始全面推行ERP 建設，經過5 年的努力，于2011 年基本建立起比較完善的財務統一核算平臺，徹底打通了集團企業的任督二脈，即實現了集團所有業務版塊的業務數據與財務數據的有效對接，也打通了成員公司財務數據通向集團的道路，有效提高財務核算效率與數據質量。在系統建設過程中，集團尤其注重事前的規劃與控制，通過建立統一的主數據和流程，對信息系統的類型規格、配置要求、應用規定、數據處理規則等進行嚴格規范，實現了全集團財務信息的高效、規范與統一，提高了集團對整體財務數據質量和財務風險的把控能力。
二、強化業務管理，優化財務職能，搭建一體兩翼財務管理架構
為進一步提升集團規范化經營水平和財務管控能力，中廣核集團積極探索、逐步完善，并最終確立了以經營財務管理為核心，金融財務與核算財務為兩翼的一體兩翼財務管理架構。
經營財務管理作為財務職能管控的核心主體，由集團財務部直接管理，并在集團財務部下設置職能中心和職能處室，負責集團財務戰略與規劃、資本與投資管理、預算與分析評價、稅務統籌與優化、財務體系管理等，重點抓制度建設、目標管理、資源管理和執行結果分析與評價等工作，緊貼企業戰略，促進經營目標的實現。
金融財務具有高風險性，是集團財務戰略管理的重點。集團依托中廣核財務有限公司作為中廣核的金融服務平臺，并以此為基礎建立了集團資金集中管理平臺、信貸融資服務平臺和債務風險管理平臺等，以加強對現金及金融工具風險與效益管理。通過資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度超過95% 以上，并在有效保證集團資金安全的基礎上，提高了資金使用效率，降低了融資成本，創造了財務增值。另外，通過票據池、信貸資產池、人民幣及外幣跨境資金池、創新金融產品等手段，不斷提升資金運用收益;通過統籌信貸融資，建立靈活、合理的利率定價機制，達到降低管理風險、優化融資成本、擴大貸款規模、提高信貸總收益的目的。與此同時，搭建全集團匯率、利率風險敞口監測系統，建立風險定價估值分析模型，不斷加強債務風險統籌管理能力。
按照整體規劃、分布實施、逐步完善的指導思想，中廣核集團于2011 年7 月成立財務共享中心，并于當年在深圳15 家子企業展開試點，后續在集團全面推開，截止目前占集團資產總額90% 以上境內外子公司均納入集團財務共享體系。通過財務共享中心，集團將分散于各成員單位的會計核算、資金結算、報表編制等業務集中到財務共享中心統一處理，通過制度統一、流程統一、標準統一，把預算控制、資金管理要求、財務授權和費用標準等內置到系統中，由系統自動控制，減少人為因素，實現了會計基礎工作的集中化、規范化和標準化，業務審批和支付效率較各單位共享前有大幅度提高。另外，通過設置紅線問題清單和集團總會計師約談制度，建立風險預警和防范機制，對于業務處理過程中發現的紅線問題按月向集團總會計師匯報，由集團總會計師約談相關單位負責人，并將業務規范性和整改情況納入績效評價。通過財務共享中心的運作，集團財務風險控制效果及集約化效益非常明顯，有效提高了財務資源配置，提升了業務質量，強化了企業內部控制。
集團一體兩翼管控模式是集團財務管理頂層設計理念的有效實踐，是根據企業存在問題和發展戰略規劃需要進行量身定制，符合廣核集團自身業務特點和實際情況，三者之間分工明確又相互協同，有效發揮了財務監督、資源配置、決策支持作用。
三、強化組織管理，建立機制，加強考核
(一)建立財務負責人會議制度，強化溝通與交流
面對成員公司眾多、地域分布廣、地區經濟差異、財務管理水平差異等客觀存在因素，集團財務建立了定期財務負責人會議制度，每個季度召開一次。會議由集團總會計師主持，集團財務部主要負責人以及各成員公司總會計師和財務經理必須參加，另外還邀請集團戰略計劃部的主要領導參會。會議目的一是傳達集團經營戰略與財務戰略，對每一階段內集團財務工作進行部署，統一財務工作思路，確保各公司財務徹底理解和掌握集團的戰略規劃與發展目標，使成員公司戰略目標保持與集團戰略的一致性。二是分析和討論集團一段時間存在的共性問題，并發現問題、跟蹤問題、解決問題。第三是給各公司財務負責人一個交流平臺，增進各公司之間相互了解，以開方的心態，相互分享好的財務管理思想和方法。財務負責人會議制度有效增加了集團財務線的凝聚力和戰斗力，在上傳下達，統一思路，橫向交流方面起到了明顯的作用。
(二)建立財務管理成熟度評價機制，助推成員公司財務管理整體水平提升
當前，我國經濟發展進入新常態，經濟增長速度由高速向中高速轉換，發展方式由規模速度型增長向質量效率型增長轉變，管理方式也由粗放式轉向集約化，社會用電量增速也隨之放緩，電力需求不足與產能過剩的矛盾更加突出，經濟下行與電價下調的雙重壓力日益凸顯，過去核電是皇帝的女兒不愁嫁，只要能發出電，就能全部上網，而如今核電也要參與調峰，經營壓力明顯增大。為適應新常態帶來的各種挑戰，集團提出了向技術進步要效益，向管理提升要效益的總體思路，通過提高內部管理水平，挖掘企業內部潛力。
為應對外部經濟環境的不利因素，支撐集團可持續健康發展戰略，進一步提質增效，挖掘企業內部潛力，增強企業競爭力，集團財務部適時引進財務管理成熟度評價機制，借以提高企業財務管理水平。該評價體系注重整體性全面評價，包含綜合管理、預算與成本管理、稅務管理、資金管理、會計管理、財務系統6 個大類，6 大類下又細分為大類18 個子系統，以此類推再細分為若干個子流程和上百項關鍵活動，根據具體情況將這些活動劃分為定量標準和定性指標，依據重要性原則，給每一項評價指標設置一定的權重，全集團標準統一，以利于對比和評價。根據考核指標評分，將財務成熟度劃分為5 個等級，全集團所有成員公司全部參與評價，通過評價與對比，找出問題，找出差距，并將評價結果用于對各成員公司總會計師的績效評價中，從而達到不斷加強各成員公司財務的自我管理與財務管理水平提升的目的。
四、強化人才培養
隨著集團的快速發展以及走出去戰略的逐步實施，高素質財務人員相對缺乏，尤其是具有國際化視野的高端財務人才更為緊缺，為加快財務隊伍人才的培養，集團牽頭開展了一系列人才培養工作，通過這些培養逐步形成財務人才梯隊，防止人才的斷層。
(一)建立集團財務人才儲備庫。通過考試，選出一批年輕有為，業務能力強，責任心強、專業知識過硬的財務人員，進入集團財務人才儲備庫，并借調到集團財務部、股份公司財務部、金控平臺、共享中心等關鍵崗位鍛煉，進行加速培養，促使優秀人才的快速成長。為了保障人才庫的質量，一方面要求每位儲備人員必須承擔單獨的任務，并定期編寫工作總結，總結工作成果，讓每位人員都有一定的自我提升的壓力。另一方面，培養單位要為培養人員提供一定的便利，提供必要的崗位與授權，從而保持人才庫的先進性，為財務線人才梯隊建設形成了良好的鋪墊。
(二)加強國際化人才的培養。通過考試選拔優秀財務人員參加英語脫產培訓，再由個人考取國外學校出國留學，畢業后擇優任用。
(三)設置任職資格限制。集團大力鼓勵財務人員自我學習和參與職稱與資格考試和相關課題研究，以提升個人專業水平。同時，對各公司總會計師任職資格提出要求，并嚴格把關，促使各單位從上到下，形成濃厚學習氛圍，不斷提升專業素質，促進共同進步。
(四)實現輪崗制度。為拓展管理人員的視野和防止本為主義的發生，集團實行嚴格的輪崗制度，不同單位財務負責人實行定期輪崗制度。
(五)組織技能比武。組織各公司每年組織財務技能比武，鼓勵財務人員不斷加強學習，提升業務能力。
(六)制定培訓計劃。要求各子公司每年為本單位每一位財務人員制定詳細的培養和發展計劃，并督促嚴格執行。
