項目管理的變更管理精選(九篇)

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第1篇：項目管理的變更管理范文

關鍵詞：房地產項目 設計變更 管理對策

1、 引言

隨著市場經濟發展的逐步深入，我國的房地產市場已經漸漸褪去了改革開放之前的社會福利分配色彩，具有了越來越鮮明的商品市場的屬性，與此相關的各項法律法規也逐步建立和完善起來。眾所周知，房地產項目的投資額度巨大，建設周期一般為數年，在此期間的流動變現不易發生，因此在如此長的開發周期中往往會面臨一些復雜多變的事件與過程，從而為項目設計帶來變更。房地產項目設計的變更管理是十分重要的，關系到這個項目的后續工作流程，也關系到設計周期和建設費用。本文深入剖析當前房地產市場普遍存在的設計變更問題，在分析其原因的基礎上，給出具有針對性的解決對策。本文的成果對于提高房地產項目管理水平具有比較好的借鑒意義。

2、房地產項目設計變更原因分析

房地產項目周期較長，常常會面臨著各種內部與外部的問題。在項目開發的不同階段，有不同的因素會導致設計變更，經過總結，主要的原因包括：

（1）來自相關法律法規的原因。房地產領域的法律法規，是對房地產企業與項目進行約束管理的一系列規定。房地產的開發周期較長，在開發期間，如果遇到國家對法律法規進行調整，或者出臺新的規定，則會對項目的進展產生比較大的影響。

（2）來自設計階段的影響。房地產項目的設計方案決定著該項目的進展，如果參與設計的工作人員中，有因為工作遺漏或者疏忽，或者責任心不強僧問題，使設計方案有所欠缺，則會導致將來出現設計變更，對項目造成影響。

（3）來自市政配套的影響。房地產項目由于關乎人們的工作與生活，因此會與不少市政設置發生聯系。而是市政門的規劃與進展，便會影響到房地產項目的進展，從而發生設計變更。

（4）來自決策調整的影響。在房地產項目的進展過程中，有時候會由于業主的戰略目標發生了變化，而導致設計方為了適應這些變動而不得不對設計方案進行變更。由于房地產項目往往體量龐大，功能復雜，牽涉面廣，所以在業主方調整其使用功能或者更換其建筑材料與設備時，均會影響到項目最初的設計方案，從而產生變更。

（5）來自現場施工的影響。房地產項目在現場施工時，如果因為施工方的疏忽或者管理的疏漏，以及設備質量、材料質量不達標等問題的發生，均會使項目難以達到預期的要求，設計者必須對方案進行調整，從而引起設計變更。

3 、房地產設計變更對策探討

3. 1技術方面的對策

首先，房地產項目應進一步重視前期工作，對市場的發展趨勢和規律進行細化的分析和評估。房地產項目建設周期長，市場在建設期間會發生各種各樣的變化，從而為項目本身帶來許多不確定因素。只有以科學客觀的手段對市場和大環境進行分析預測，并做足各類準備工作，才能盡可能少的產生變更。其次，應為項目的管理組建專業化的人才隊伍，從而以其豐富的經驗與專業化的技術水準盡可能早地發現在設計方案上的遺漏之處，從而使設計變更的數量減少到最低程度，提高設計質量。第三，應該充分把握房地產項目周邊的市政發展規劃，通過積極主動地和市政部門進行溝通協調，及時獲取市政發展和變動信息，盡可能減少項目后期的變動。第四，要實現流程化的設計管理，以盡可能降低設計變更的幾率。

3.2.信息管理方面的策略

隨著信息技術發展與應用的逐步深入，房地產企業設計的管理工作與計算機的相關性越來越大，并逐步引入各類信息系統來解決設計中的實際問題。房地產企業迫切需要建立一套基于信息技術的項目管理信息系統，提高管理流程效率，減輕工作負擔。信息化管理模式在房地產企業中扮演著的不可或缺的角色，同時也在相當大的層面上影響著企業設計的效率。對這一部分工作進行信息化管理，也是房地產企業優化管理模式，提升管理效率，減少設計變更管理的重要部分。建立信息化平臺，加強內部信息溝通，能夠提高管理流程效率，減輕工作負擔，改善手工處理業務的現狀，信息系統的使用有利于房地產企業的部門之間更加快速地獲取項目進度，使很多工序和專業的圖紙做到部門之間的共享，發生設計變更的協調與處理更加及時。

3.3 合同管理方面的策略

目前，無論是房地產的財務與合同管理，還是項目完工之后的評估，均沒有針對性的法律法規共雙方遵循。加之建設單位的資質和情況各不相同，必須有相關的規范化管理策略，才能盡可能減少設計變更。首先應對項目設計的合同內容進行進一步完善，在合同中嚴格和詳細地明確一旦發生設計變更的解決方法，在設計方與建設方的溝通前提下制定出詳細的處理條款，從而使設計變更的成本損失減少到最低。此外還可以引入限額設計，在設計之初便對房地產項目的成本做出具體的限定，從而避免由于設計變更而引起的成本超支。

3.4基于責任管理的策略

首先應強調法律法規是否在項目進程中得到了嚴格的執行，項目的推進過程是不是與基本建設程序相符。如果過于走捷徑而越過了必要的程序，便會為將來設計的變更留下隱患。其次應確定設計變更的具體責任者，并詳細規定責任范圍，使項目參與的各方均能知曉自身所擔負的具體職責，從而使房地產項目能夠如期完成。此外還應設立與項目任務完成情況相關的獎懲機制，通過經濟的杠桿使項目任務的參與者提升積極性，負起相應的責任。

4、 結束語

房地產項目具有與一般項目不同的特點，首先是投入資金量大，其次是需要更加專業的管理模式，而且項目持續周期長，涉及到許多不可預知的外部因素，所以在項目的全周期中，管理者都必須面對充滿變化的過程和不斷出現的新情況。本文充分分析了房地產項目設計變更的原因，并給出解決方案。本文的成果把房地產項目的管理提升到更高的層次，從而使項目建設更加順暢，有利于房地產市場的良性發展。

參考文獻：

[1]閻善華.建筑工程項目成本控制研究7D8，中國優秀博碩士學位論文全文數據庫（碩士），2011，03

第2篇：項目管理的變更管理范文

【關鍵詞】建設項目 工程變更 管理 控制

前言

工程變更是影響建設項目合同控制目標的關鍵因素，對工程變更實施科學有效的管理是項目管理機構的重要的工作職責。工程變更有廣義和狹義之分，廣義的工程變更包含合同變更的全部內容，如設計方案和施工方案的變更，工程量清單數量的增減，工程質量和工期要求的變動，建設規模和建設標準的調整，政府行政法規的調整，合同條款的修改以及合同主體的變更等等。而狹義的工程變更只包括以工程變更令形式變更的內容，如建筑物尺寸的變動，橋梁基礎型式的調整，施工條件的變化等等。由于建筑產品的特有屬性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更是不可避免的。因此，加強建設項目工程變更管理研究具有重要的理論意義和實踐價值。

一、工程變更的分類

根據導致工程變更的不同影響因素，工程變更可劃分為如下7個類別：

1、自然和社會經濟條件引起的工程變更。如建設場地工程地質條件的變化通常引起建筑物基礎或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災害以及建設項目所在地社會經濟條件的變化會造成建設項目工期的延誤或停工。

2、設計方引起的工程變更。如因勘察設計質量低劣導致的設計差錯或遺漏，因設計調研深度不夠，設計文件與施工現場條件相互矛盾，無法按圖施工產生的變更。

3、承包方引起的工程變更。如承包商改變業主和監理工程師已批準的施工方案或由于承包商技術和管理方面的失誤引起的返工。

4、業主引起的工程變更。如業主增加或減少合同中包括的任何工程項目的數量，或者取消上述項目；業主指令完成的新增工程；業主改變原合同中甲供材料設備的品種和數量；業主改變原合同工期，要求承包商提前完工引起的加速施工以及業主要求提高建設標準和擴大建設規模。

5、監理工程師引起的工程變更。如監理工程師為優化設計而提出的設計變更方案；為節省投資或縮短工期而提出的新的施工技術方案；出于對工程進展有利指示承包商變更施工作業順序或時間以及因監理工程師工作失誤或協調不力引起的工程變更。

二、建設項目工程變更的管理與控制

盡管在工程開工前，可以采取很多措施預防工程變更的發生，但在實際施工過程中，不發生變更的情況是不存在的。即使施工圖紙無設計失誤，也會由于施工條件和環境的變化、不可預見因素的發生導致工程變更的發生。在施工過程中，建設單位如何做好工程的變更管理工作是需要我們進一步探討的。

1、工程變更管理的原則

（1）工程變更不能降低工程的使用標準。

（2）工程變更應符合相關的技術規范要求。

（3）工程變更對造價和工期的影響是經濟合理的。

（4）工程變更必須符合合同條款及國家相關規定，要有利于合同目標的實現。

（5）工程變更的處理要及時，以免影響工程進度，甚至引發索賠事件。

（6）工程變更要有利于建設單位的管理。

2、工程變更審查的授權和管理程序

無論是哪一方提出的工程變更，建設單位都可以授權監理工程師對工程變更進行審查，然后提出建議。對于監理工程師的這種權利，建設單位可以通過監理合同的有關條款進行授權，并通過對其監督審查來進一步加強管理。對于變更管理程序，建設單位可就變更的分類、變更建議書的內容、變更建議的審查原則及期限、變更的批準權限、變更的實施程序等作出詳細規定，要求監理單位嚴格執行。建設單位對工程變更的內部管理也要有明確規定，在監理工程師提出變更的初步審核意見后，建設單位駐工地工程師代表可以組織相應專業的工程師或專家對工程變更進行論證，形成階段性審核意見后報主管領導批準。工程變更獲準后，駐工地工程師代表通知監理工程師下達工程變更令，并由監理工程師組織工程變更的進一步實施。

3、工程變更審查的內容

（1）工程變更的部位、名稱、原因及方案。

（2）工程變更的技術要求是否符合有關規定，施工條件是否具備。

（3）工程變更的新工程量及原工程量單價在工程決算時如何確定。

（4）工程變更實施后對工程造價和工期有何影響，若工期可能延誤，采取何種補救措施。

（5）工程變更是否與招標文件、投標文件、合同條款有矛盾或不符之處。若有，如何重新認定。

4、在工程變更管理中應注意的問題

（1）建立科學的工程變更管理辦法。為了加強工程項目的變更管理，建設單位應建立一套工程變更管理的辦法，制定相應的規章制度，健全管理機構，明確責任，嚴格工程變更的審查和審批程序，推行工程變更評審制，確保變更工程項目、工程量和變更單價的合理性。

（2）提高對工程變更的預防和控制能力。建設單位應建立一支懂專業、負責任的管理隊伍，加大對工程前期工作的管理力度。努力做到工程項目可行性研究的科學性、設計方案的優化和完善性、招標文件及合同制定的嚴密性，尤其是對工程變更的相應條款規定要詳實、縝密，盡量減少工程變更發生的機率及由于變更而引起的爭議。

（3）建設單位的管理人員在工程變更管理中應堅持公平、公正、合理的原則。在日常的工程管理中，經常會出現由于對工程變更處理不當造成停工、工程質量無法得到保證、引發糾紛的現象。原因主要有兩方面，一是建設單位不堅持公平、公正的原則，采取強制手段，迫使施工單位接受不平等條款。二是施工單位以變更為借口，提出不合理的要求，想通過工程變更達到其追求利潤最大化的目的。這就要求建設單位的管理人員，在處理工程變更時，不要以建設單位自居，在盡可能減少工程變更的情況下，對工程變更的管理要堅持公平、公正、合理的原則。尤其是對工程變更的工程量和單價確認，要讓施工單位欣然接受，并使其能積極配合變更的管理工作，絕不能將不合理的霸王條款強加于施工單位，造成施工單位的抵觸心理。對于施工單位出于自身目的提出的變更要認真審核，提出合理的拒絕理由?？傊诠こ套兏墓芾砩?，雙方只有建立在互相信任的基礎上，才能確保工程的順利實施。

（4）工程變更資料要妥善保存。工程變更資料是工程資料的重要組成部分，是編制竣工圖及工程決算的依據。如果建設單位管理不善，造成工程變更資料丟失，就不能保證工程資料的完整性和原始性，給日后工程的管理和維修帶來不便。在工程決算時，也只能以施工單位提供的資料為準，若施工單位對變更資料進行刪改，造成工程造價增加，建設單位也無證可查、無話可說，只能承受由于自己管理不善帶來的損失。所以建設單位一定要派專人做好對工程變更資料的分類、編碼及存檔工作，以保證竣工圖的原始性和完整性。

結束語

總之，同國外同行及國內制造業相比，我國建設項目工程變更管理方法的研究有待進一步深化，如何改造傳統的建設項目工程變更方法和流程，是我國建筑業面臨的重要課題，加強建設項目工程變更管理方法的開發和研究具有重要的理論意義和實踐價值。

參考文獻

[1] 韓春民，劉素華，解漢瑞. 建設單位在工程項目中的變更管理[J]. 建筑經濟. 2007（02）

[2] 李維芳. 工程變更確認與控制[J]. 建筑經濟. 2007（03）

[3] 吳書安. 工程變更的分類控制[J]. 建筑經濟. 2007（07）

第3篇：項目管理的變更管理范文

關鍵詞：公路工程；合同變更；索賠；管理

中圖分類號：X734 文章標識碼：A文章編號：

索賠是一種當事人以合同為依據向另一方索要額外補償的行為。對于承包商來講，這里指的當事人可以是物資供應單位、地方政府、保險公司以及分包單位等。但最為主要的當事人是業主，這里的業主與其它的當事人是一種對立的關系，是一種索賠與反索賠的關系。

1.公路工程合同變更概述

公路工程的合同變更一般指技術規范變更、設計圖紙變更或者是工程量清單變更，主要包含進度計劃變更、設計變更、施工條件變更以及工程量清單內容或者是數量的變更。進行工程合同變更的目的一般是為了促進工程的順利實施，保證工程的合理、完善。

在實際的施工中不可避免的發生工程數量、形式、進度以及性質等方面的變化。導致這些問題的原因可能是由于在前期的勘測設計工作不到位，從而在施工過程中發現了一些與招標文件不相符合或者沒有估計到的情況，因而不得不對施工項目或者工程量進行改變；另外還可能是由于發生了一些不可預料事件，例如地質條件與預期的不同或者社會原因導致的工期延誤甚至停工等。

公路工程項目合同變更的特征可以總結為以下幾點：合同變更需在原合同履行完畢之前進行；合同變更需要雙方協商一致，并在原合同的基礎上達成協議；合同變更只是對原合同存在的內容進行補充、修改，而不能對合同內容進行全部變更。

如果訂立合同的過程中一方以脅迫、欺詐或者乘人之危等手段，違背他人真實意思訂立合同，或者是存在著重大誤解以及有失公平的合同，按照合同法規定可以請求人民法院或者相關仲裁結構進行法定變更。

2.合同變更對于施工的影響

2.1對于工期的影響

（1）由于新增的工程任務一般會導致承包商額外工作量增加，為此需要額外時間來完成，從而導致計劃工期相應的延長。

（2）在業主沒有及時的變更令的條件下，阻礙了承包商及時的實現變更，從而也會影響變更工程的延誤以及成本相應的增加。

（3）工程變更會導致承包商通過加時或者加班工作，打亂了正常的施工節奏，導致施工效率下降，從而也會導致工作時間的增加。

2.2對于費用的影響

（1）工程變更如導致原工作項目的性質改變，就會增加施工的成本與難度。

（2）合同中變更部分對工程的一部分或者整個工程帶來了一定影響，從而使得合同中的原有價格不再適用。

（3）工程變更造成工程量的減少時，由于沒有相應的增加其它替代工作，致使承包商的利潤以及管理費受到損失。

（4）對于已經批準的承包商施工計劃安排的工序以及完成時間進行變更會導致施工隊伍或者施工機械的重新布置，從而造成了機械或者人員的閑置。

（5）變更還可能導致其它額外成本。

3.合同變更范圍以及處理要求

3.1變更范圍

合同變更的范圍極廣，可包括合同簽訂后的工程范圍、進度、合同條款內容、工程質量要求、雙方責權利關系等變化均屬于合同變更內容。具體來講可以分為三大類：

（1）設計合同條款的變更。主要指合同條件與協議書中有關雙方責權利的關系的變更。

（2）工程變更。主要指在施工過程中對合同所約定的工程質量、數量、施工次序、性質以及施工方案做出的變更，也是一種最為常見的合同變更形式。

（3）合同主體的變更。這是一種在特殊原因下導致的合同責任以及權益的轉讓或者合同主體的變化。

3.2合同變更的處理要求

（1）反應迅速。實際中對于合同變更的處理速度會影響到施工的進行，尤其是變更時間過長或者程序太慢會給施工帶來很大的損失。

（2）全面、迅速并系統的落實變更指令。一旦承包商接到變更指令就要迅速、全面、系統的對變更指令進行落實，并按照新的指令實施文件修改。

（3）妥善保存設計圖紙原件、設計變更資料、業主書面指令、發票、變更后的采購合同以及現場照片。

（4）對于合同變更的影響作進一步的分析。由于合同變更是進行索賠的機會，為此要在規定時間內完成相關的索賠處理。這就要求在合同變更過程中注意收集各種有力證據，以作為索賠的證據。

（5）合同的變更評審。首先要對合同變更的相關條件以及因素進行分析，然后及時的進行變更內容進行有關合法性、合理性以及可能存在的問題的評審。

4.合同變更索賠管理

4.1工程索賠因由

索賠是在工程承包合同的履行過程中由于一方不履行或者不完全履行既定義務，或者是由于對方的行為使權利人受到損失而要求對方賠償損失的權利。從理論上講索賠時一個雙方面的行為，不僅是承包商向業主索賠，同時也可以是業主向承包商索賠。由于施工中氣候條件、施工條件、合同條款、施工進度以及合同規范、圖紙差異、延誤等因素的影響均會導致工程索賠，為此這是一種極為常見的現象。

4.2索賠管理概念與目的

索賠管理其實就是通過組織、計劃、控制與協調活動，采用談判或者預防的手段，基于合同對已經造成的損失向對方追溯，預防索賠事件發生的整個管理活動的總稱。

索賠管理的目的是減少虧損以及獲得更多利益。但是不可否認的是，索賠是一項復雜、艱巨、涉及范圍廣的工作。

4.3索賠工作程序

索賠的工作程序要根據雙方簽訂的施工合同確定，在實際的索賠工作中可以按照以下主要步驟進行：

（1）提出索賠意向。在實際的施工中一旦出現了索賠事件，承包商就要立即在合同規定的時間內向業主或者監理工程師提出索賠意向通知，也就是向監理工程師或者業主就一個或者幾個事件提出索賠愿望，要求或者聲明保留索賠的權利。這是提出索賠工作的第一步，其關鍵就是及時提出索賠意愿。

（2）索賠資料的管理。當提出索賠意向后要及時的準備各種所需的資料，這一階段的主要工作包含：詳盡的了解與跟蹤干擾事件，掌握事件發生的前因后果以及詳細進過；基于干擾事件的發生原因確定各方責任以及由誰承擔，同時分析這些干擾事件是否違背了合同的相關規定以及是否處于補償或者賠償的范圍；對損害或者是損失進行計算，通過對比施工進度以及成本，對損害的范圍以及范圍大小進行計算，最終得到工期索賠以及費用索賠值；收集證據，從干擾事件產生到結束的整個過程都要保留有關的全部記錄，這也是關乎索賠成敗的重要條件。

（3）索賠報告的提交、處理與解決。索賠報告一般包含制建立工程師的索賠說明、報告正文以及計算結果。經過監理工程師對索賠文件進行了評審并與承包商進行了充分的討論后會給出索賠處理的初步意見，然后經過索賠談判達成一致意見。

結束語：

在工程項目施工中會發生各種的爭議以及索賠問題，為此合同各方應該在最短時間內以及最低的層次盡可能的以有好的協商方式解決索賠問題，不要輕易地提交仲裁。工程仲裁作為一項復雜，同時需要花費大量的人力、物力與財力，對于工程建設帶來諸多的不利。

參考文獻：

[1] 張市波.公路工程項目管理實務全書[M].北京:中國環境科學出版社.2000.

[2] 任小菲，樊瑜.建設工程經濟[M].北京:中國計劃出版社.2004.

[3] 石勇.公路施工項目成本管理手冊[M].北京:人民交通出版社2O08.

第4篇：項目管理的變更管理范文

關鍵詞：工程建設項目；技術變更管理；應對措施

一、技術變更管理需遵守的相關規定

在工程建設項目施工的過程中，任何的技術變更都和工程建設項目中的一些重要指標有著密不可分的重要關系?；诩夹g變更工作的重要性，在實施技術變更的過程中，工作人員必須要認真負責，對待工作要始終保持嚴謹的態度，務必要以工程建設項目的施工設計圖作為技術變更的依據，以免導致技術變更失敗，影響工程建設項目的正常施工。由此可見，工程建設項目在技術變更的過程中應當遵守以下幾項規定：首先，技術變更必須滿足施工計劃、建設規模及相關標準。在我國，工程建設項目的正式施工，是需要經過工程建設管理部門審批后才可以開始進行的，因此，技術變更不能超過有關部門的審批范圍來進行。部分發包方為了提高自身的利益，以技術變更的名義，不斷擴充建筑規模，隨意提升裝飾裝修的標準，改變相關項目的用途。最終，導致了概算超過估算，預算超過概算、決算超過預算的情況產生，不僅會使工程建設項目遭遇結算困難，還會使國家蒙受一定的經濟損失。其次，技術變更要保有足夠的嚴謹性。從實際的施工過程中可知，工程建設項目為了提高施工效率與質量，進行適當的技術變更是在所難免的。為了確保技術變更能夠符合施工設計的相關標準以及工程建設項目的實際需要，必須要對技術變更的過程進行嚴格的監控與管理，對通過審計的工程項目內容不能隨意進行變動，尤其是涉及到裝修標準與建筑規模方面的內容，更不可擅自進行更改，任何擅自變更或改變建筑規模，及設備購置指標的行為都屬違法行為，根據我國《建筑項目審計處理暫行規定》，上述行為一經發現，可以按照該規定的內容對建設單位進行罰款，并責令其按照原規定進行施工。最后，技術變更雖然可以提升工程建筑項目當前的施工技術水平，在一定程度上提高了項目的施工效率與質量。但是，由于技術變更經常會導致合同價格發生較大調整，一旦在技術變更過程中出現了差錯，將會對整個工程建設項目的管理工作造成巨大的影響。由此看來，技術變更在實際的使用過程中，存在著一定的風險性，如果不能給予妥善的處理，加強對技術變更工作的管理，勢必會對工程建設項目產生影響。所以，在工程建設項目實際的工作中，要盡可能的減少技術變更的次數。

二、工程建設項目技術變更管理的應對措施

1.強化技術變更的及時性

在國際領域，工程建設項目合同條款中，明確規定了可進行技術變更的時間范圍。我國最新頒布的工程建設項目合同版本中，對于技術變更的操作程序及時間范圍也進行了明確的規定。如此一來，工程技術變更就必須按照相關原則的規定來進行，不可隨意進行更改，使工程項目建設的合法性與安全性得到了有效的保障。在實際的施工過程中，按照規定中的相關要求，技術變更應在正式施工開始以前便提出，對于已經完成變更審核的技術變更方案，一定要按照審核后的相關內容進行施工處理，不能擅自進行二次改動，對于施工后才發現的問題，沒有時間進行工程技術變更方法提交的技術變更方案不能給予實施，否則必將會對整個工程建設項目造成影響與破壞。由此看來，工程技術變更應該具有及時性的原則。

2.確保技術變更手續完整

工程技術變更工作必須要遵守嚴謹性的原則，要嚴格按照技術變更程序來辦理工程技術變更的相關手續，不能隨意省略其中的步驟與工序，要確保工程技術變更手續的完整性。例如：變更方的相關資料、審核材料以及造價分析資料、變更內容資料、確認雙方的印鑒等方面。完整的手續可以確保工程建設項目后期施工的順利進行，一旦在手續方面存在著殘缺，只能暫時停工進行補辦，不僅影響了工程建設項目的工期，還會為建設雙方帶來不良的負面影響。不僅如此，工程技術變更手續不完整會導致技術變更措施方面的科學性大打折扣，嚴重影響了工程建設項目施工的合理性，從而導致工程技術變更的總體成本增加，無法實現工程技術變更的真正目的。因此，必須要加強工程技術變更管理，嚴格艷照審批相關流程進行把關，確保每一環節的完整性以及每一細節的嚴謹性，從而降低企業因工程技術變更而引發的審計風險。

3.確保技術變更內容的全面性

工程技術變更是對工程建設項目中一些原有的技術手段進行變革，以提高工程建設項目的施工效率及質量。因此，技術變更的內容不能存在任何含糊不清的部分，必須要保證工程技術變更在內容方面的完整性。完整的工程技術變更內容主要包括以下幾個方面：第一，工程技術變更必須附帶變更后相關設計構造的設計圖以及施工說明，并將變更后技術手段的優勢及效果以文字的形式進行說明，并要加蓋設計單位相關負責人的名章以及設計單位的印鑒。第二，工程技術變更應對新技術中涉及到的數據與原技術的相關數據進行對比，突顯出新技術的優勢，并對計算出技術變革所需的工程量及變更價款，并在落款處表明變更日期。在實際施工過程中，部分承包方為了追求自身利益的最大化，使用不良手段對工程技術進行變更。如此一來，在工程建設項目結算時，必定會引起不必要的爭端，發包人往往都會因此調入承包方所設置的圈套之中，最后損失了自身的利益。因此，在開展技術變更的過程中，要從理由、數據，特別是變更的部位、方法、造價等進行詳盡的了解，以免上當受騙。

三、總結

綜上所述，基于工程技術變更對工程建設項目的重要性，加強技術變更中的管理工作是十分必要的，不僅要遵守變更中的原則與相關規定，還要對技術變更中存在的問題進行全面的分析與解決。在工程建設項目未來的發展過程中，在進行技術變更的過程中務必要小心謹慎，盡可能少的進行技術變更，以降低工程建設項目中存在的風險。

作者:王云峰 單位:寶清縣城鎮建設管理處

參考文獻

第5篇：項目管理的變更管理范文

關鍵詞：高校新校區；全過程變更；價值工程

中圖分類號：TU-9 文獻標識碼：A

3 價值工程模型及其在新校區建設項目中的應用

變更評價模型的主要組成指標包括：費用指標、工期指標、風險指標、質量指標。由于工程變更評價的質量、工期、費用三個要素息息相關，而風險評價往往不能從定量研究來分析，因此對于變更來講可以將質量、工期、費用利用價值工程模型來評價。

3.1 價值工程評價模型[3]

設有m個變更方案，其實施費用分別為Ci（i=1，2，…，m），則評價對象集為

X={方案1，方案2，…，方案m}={X1，X2，…，Xm}

一級評價指標集為

Yi={費用，工期，質量}={F1i， F2i， F3i}（i=1，2，…，m）

對應的權重集為W={w1，w2，w3}

二級評價因素集為Zjk（i）={fj1（i）， fj2（i） ， …，fjk（i） } （j=1，2，3）

對應的權重集為Wjk={wj1，wj2，…，wjk}（j=1，2，3）

則不同變更方案的加權功能得分為Wi=w1F1i+w2F2i+w3F3i

其中，F1i=w11f11（i）+w12f12（i）+…+w1kf1k（i）

F2i=w21f21（i）+w22f12（i）+…+w2kf2k（i）

F3i=w31f31（i）+w32f32（i）+…+w3kf3k（i）

各變更方案的功能指數為： Fi=Wi/∑Wi

各變更方案的成本指數為： Ci=Ci/∑Ci

則各變更方案的價值指數為： Vi= Fi /Ci

該評價模型中的各級評價指標權重通過專家評議的方式確定。

3.2 應用實例

工程設計階段基本上決定了工程建設的規模、標準及功能，形成了設計概算費用，確定了投資的最高限額，這一階段對工程造價的影響程度達70-80%以上，在此階段運用價值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優化功能結構，力求降低費用，是提高工程價值的關鍵階段。

在某高校新校區實驗中心原設計中采用了石膏板吊頂，在設計圖紙審核中，業主方認為石膏板不太美觀，擬采用鋁扣板或硅鈣板，但鋁扣板價格較石膏板、硅鈣板要高。為此，業主方采用了價值工程模型，對三個方案做了比較。

1、各功能得分和功能重要系數計算

根據費用、工期、質量三個評價指標，由于業主方提出外觀因素，增加了美觀指標。業主方組織使用院系、設計單位、外部專家共同確定各種功能權重。使用院系、設計單位、外部專家評價的權重分別設定為50%、40%和10%，各單位對功能權重的打分采用10分制，各種功能權重見表3.1所示[5]。

表3.1 吊頂功能重要程度系數

功能

使用單位評價（50%）

設計單位評價

（40%）

外部專家評價

（10%）

功能權重

費用

3

1.5

1

0.4

3

0.3

0.22

工期

2

1

1

0.4

3

0.3

0.17

質量

1

0.5

4

1.6

3

0.3

0.24

美觀

4

2

4

1.6

1

0.1

0.37

合計

10

5

10

4

10

1

1

對三個方案采用10分制進行功能評價。各分值乘以功能權重得功能加權分，對功能加權分的和進行指數處理后可得各方案的功能系數。計算過程見表3.2。

表3.2 各方案功能系數計算表

功能

功能

權重

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

分值

加權分值

分值

加權分值

分值

加權分值

費用

0.22

7

1.54

8

1.76

9

1.98

工期

0.17

7

1.19

7

1.19

7

1.19

質量

0.24

8

1.92

6

1.44

6

1.44

美觀

0.37

9

3.33

5

1.85

6

2.22

合計

1

31

7.98

26

6.24

28

6.83

加權分值

指數化

7.98/（7.98+6.24+6.83）

6.24/（7.98+6.24+6.83）

6.83/（7.98+6.24+6.83）

功能系數

0.379

0.296

0.325

2、各方案成本系數計算

表3.3 各吊頂方案成本系數計算表

方案

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

總費用

180.3

85.2

79.2

成本

系數

180.3/（180.3+85.2+79.2）

=0.523

85.2/（180.3+85.2+79.2） =0.247

79.2/（180.3+85.2+79.2） =0.230

3、各方案價值系數計算，見表3.4

表3.4 各吊頂方案成本系數計算表

方案

功能系數（Fi）

成本系數（Ci）

價值系數（Vi= Fi /Ci）

鋁扣板

0.379

0.523

0.725

石膏板

0.296

0.247

1.198

硅鈣板

0.325

0.230

1.413

根據各方案的價值系數，應選用硅鈣板吊頂方案。

高校新校區建設項目具有其獨特性和時代特征，做好新校區建設項目變更管理工作對于高校發揮有限的資金作用、實現建設目標和提高辦學效益，均具有深遠的影響。

參考文獻

[1] 劉華奇，閆國亮，工程的變更管理與投資控制[J].工程建設與設計，2007.1：75-78

[2] 劉新榮， 湯曉紅，淺談建設工程全過程造價控制[J].港工技術，2004.3：37-38

[3] 方俊，建設項目工程變更控制研究[D]，重慶大學，2005

第6篇：項目管理的變更管理范文

項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需完成的工作,是在項目實施過程中所開展的控制和變更項目范圍的管理工作。開展項目管理的根本目的有兩個:①在項目開始之初很好地界定一個項目的范圍;②在項目實施過程中能夠很好地控制項目的范圍,最終通過項目范圍管理確保一個項目的成功。項目范圍管理的主要對象有兩個:①項目產出物范圍的管理;②項目工作范圍的管理。這一項目管理工作的主要內容包括:項目起始和項目的界定、項目范圍的規劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍實施的監督與控制。

項目時間管理是在整個項目管理過程中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。項目時間管理既包括對項目時點性指標的管理(即進度管理),也包括對項目時期性指標的管理(即工期管理)。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監督與控制等管理工作,確保項目在時間管理方面的成功。這一項目專項管理的主要內容包括:項目活動的分解與界定、項目各項活動的排序、項目活動的時間估算、項目時間計劃的編制、項目時間的監督與控制以及項目時間的變更控制等。

項目成本管理是在整個項目管理中為確保項目在成本和價值方面的成功而開展的一種項目的專項管理工作。現代項目管理理論認為,項目成本管理應該既包括對項目花費的管理,也包括對項目價值的管理。因為根據價值工程關于V(項目價值)=F(項目功能)/C(項目成本)的原理,項目成本管理應該涉及V和C兩方面管理,它是一種關于項目價值最大化的專項管理。所以開展項目成本管理的根本目的是科學正確地確定項目成本和價值,及時有效地控制項目的成本與價值,從而在成本和價值上確保項目的成功。這一項目專項管理的主要內容包括:項目資源規劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本監控和項目成本變更與索賠。

項目質量管理是在項目管理中為確保項目產出物的品質和項目工作的質量所開展的一種項目專項管理的工作?，F代項目管理理論認為,項目質量管理就是一種關于項目產出物的具體功能好壞方面的管理。因為根據價值工程關于V=F/C的原理,項目質量管理就是對于F方面的管理。項目質量管理既包括在既定項目成本的情況下如何實現項目功能最大化的問題,又包括如何通過少量增加項目成本而實現項目功能大大增加的問題,以及如何在項目功能不變的情況下降低項目成本的問題。由于項目的一次性和獨特性等特性,在開展項目質量管理中人們必須通過對項目工作質量的管理實現對項目產出物質量的有效管理。項目質量管理的主要內容包括:項目產出物和項目根本任務質量的計劃與確定、項目根本任務和產出物質量的保障、項目根本任務和產出物質量的控制以及項目產出物質量的變更控制等。

第7篇：項目管理的變更管理范文

關鍵詞：投資控制

工程實施階段建設單位的項目管理是建設項目管理的一個重要組成部分。根據我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收階段。工程實施階段建設單位的項目管理(以下簡稱項目管理)可描述為：在工程的實施階段，建設單位的項目部和項目管理人員，按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。為了避免結算價超合同價，建設單位的投資控制就顯得尤為重要，工程實施前建設單位需要做好項目部的建立、投資控制制度的完善等準備工作

一、項目部的建立

項目部的成立條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織―項目部。

項目部的建立包括以下內容：

1、采用適當方式選聘稱職的項目負責人。

2、根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構，明確各部門分工和責任。建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

3、制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。

4、 根據工作需要選配合格的項目管理人員。

5、編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。

6、根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規章制度亦應遵守。編制項目管理規劃，確定管理的重點和難點，選擇適當的管理手段和方法，形成書面文件，以利執行。

二、 投資控制的具體實施

項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是建設單位唯一的現場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實施就是對監理工程師的管理。

項目部對工程項目投資控制負有重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠， 具體工作內容包括：

1、審查、確認監理工程師上報的承包商所做的統計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。

2、研究監理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通。否則將出現項目部否決監理工程師的意見的可能，這不僅會降低監理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。 3、審查竣工決算，報上級有關部門批準。

4、對項目施工中重要、關鍵的技術難點和經濟問題進行調查研究，并通過監理工程師落實到項目建設中去。

5、根據項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。

三、如何才能加強實施階段的投資控制

工程實施階段的投資控制要以工程合同為基礎，做好以下各項工作：

1、實行全方位合同管理

（1）合同管理是工程實施階段造價控制的關鍵。簽訂施工承包合同時,應全面充分考慮可能發生的分歧和問題,以免結算時因合同條款不明確產生糾紛;同時,要明確規定計費標準、文件和時期。全方位的合同管理必須從合同談判、簽約時起嚴格規范化,條款必須完備,雙方權利、義務必須對等,語言表達嚴謹準確。

（2）合同管理直接為項目總目標服務,保證項目的順利實現。具體來說,合同管理目標包括:保證項目三大目標的實現,使整個工程在預定的成本(投資)、預定的工期范圍內完成,達到預定的質量和功能要求。合同中包括進度要求、質量標準、工程價格以及雙方的責權利關系,所以它貫穿了項目的三大目標。在一個工程項目中有若干份互相聯系、互相影響的合同,一份合同至少涉及兩個獨立的項目參加者。通過合同管理可以保證各方都圓滿地履行合同責任,進而保證項目的順利實施。最終業主按計劃獲得一個合格的工程實現投資目的;承包商獲得合理的價格和利潤。

（3）國際上人們總結許多成功的案例,將項目成功的原因歸結為若干因素,其中最重要的因素是通過合同明確項目目標,合同各方在對合同統一認識、正確理解的基礎上,就項目的總目標達成共識。

2、加強工程變更及索賠管理

（1）工程變更。工程變更指設計文件或技術規范引起的合同變更,具有一定強制性,且以監理工程師簽發的工程變更為必要條件。工程變更主要包括:設計變更或工程規模變化引起的工程量增減;設計變更而使得某些工程內容被取消;設計變更或技術規范改變而導致的工程質量、性質或類型的改變;設計變更導致的工程任何部分的標高、位置、尺寸的改變;為使工程竣工而實施的任何種類的附加工作;因規范變更而使得工程任何部分規定的施工順序或時間安排的改變。

根據FIDIC條款第52條的規定,當合同中有相應計價項目時,原則上應按其相應項目的合同單價作為變更工程的計價依據。此時,可將變更工程分解成若干項與合同規定相對應的計價項目,然后根據其完成的工程量及相應的單價辦理變更工程的計量支付。實踐中,工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變引起的工程變更以及設計變更或工程規模變化而引起的工程量增減均可按上述原則來定價。這樣能保持合同履行的嚴肅性,有效地發揮通過招標而產生的合同價格的作用,同時能有效地避免雙方協商單價時的爭議以及對合同正常履行帶來的影響。合同單價的變更原則當變更引起的工程量變化較大,或工作性質有重大改變,使得繼續沿用原有不合理合同單價計價會損害公平原則的現象時,原有的合同單價應進行變更。當工程變更使得工程量的變化超出工程量清單中所列工程細目的工程量的25%以及該細目的合同金額超出合同總價的20%時,應對超出部分的工程量按新的合理單價辦理算。新的合理單價的確定原則是:原單價偏高,應相應降低;反之,應予以提高。

第8篇：項目管理的變更管理范文

關鍵詞：通信；項目管理組織；直線式組織結構；矩陣組織；PMO

Abstract: in project management, organizational structure and organization mode occupies very important position and decisive significance. In recent years, as the project management into the organization structure, make the project management process has become one of the most core process of most organizations. For most belong to the typical project type organizational communication enterprise, its income mainly comes from the project, enterprise's rise and fall entirely on the success or failure of project operation. Therefore, communication enterprises more necessary to establish the project management organization mode. This article first analyzes the role of project management organizational structure, and then discusses the common form of organizational structure in construction project management in communication engineering, finally in detail from two aspects discusses the countermeasures of construction enterprise communications project management organization.

Key words: communication; Project management organization; Linear organizational structure; Matrix organization; The PMO

中圖分類號：F426文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

項目管理組織結構的作用

組織結構規定了對工作任務如何進行分工，分組和協調合作。合理的組織結構形式取決于組織的戰略目標，組織的規模以及組織完成目標所使用的技術，和組織的運行環境。組織結構形式決定了各個部門之間的任務分工和協作關系，也決定了各個部門的責任和義務的界限。還決定了權利的集中程度，進而決定了組織的決策效率。如果一個組織的命令鏈過長，則不可能在很短的時間內做出決策。如果一個組織權利高度集中或者過渡分散，也不可能在短時間內做出有效的決策。不同的組織形式對各部門的工作效率有很大的影響。

組織的戰略任務的性質決定了最優的組織形式。如果組織的任務是完成具有確定性結果的任務，則對于組織決策的效率沒有很高的要求。如果組織要完成的任務的結果具有很大的不確定性，則要求能迅速作出反應的組織形式。如果完成目標所需要的技術具有很大的不確定性，也要求組織能迅速作出反應。如果組織的環境多變，要保證組織目標的實現，也需要

能迅速作出反應的組織形式。因此，為了確保組織目標的實現，必須使組織結構形式和組織的任務相適應。

二、通信工程常用的施工項目管理組織結構形式

我國通信施工企業項目常用的組織結構形式有直線式組織結構和矩陣組織等結構形式。

（一）直線式組織結構

直線式組織具有決策快，責權利關系清楚等優點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經理的能力。在這種組織中，位于中間的各部門之間往往由于權利之爭而導致合作困難。因此這種組織結構形式一般適用于小型通信施工項目。

采用這種管理組織形式的項目，在進行合同管理的時候，合同管理的效率取決于項目經理的能力。因為在直線式組織中，所有的重大事情的最終決定權都集中于項目經理，如果組織過于龐大，項目經理的決策效率必然受到影響，進而影響合同事件的決策時機。采用這種組織形式往往也會因為各部門之間的權利之爭或者責任推諉而互相扯皮，影響合同管理的重大決策。

（二）矩陣組織

矩陣式組織富有彈性，有自我調節的功能，能更好地適合于動態管理和優化組合；能在保證項目盡力對項目最有力的控制前提下，充分發揮各專業職能部門的作用，具有較短的協調，信息和指令途徑。但是這種組織具有雙重領導，雙重職能，雙重的信息流，工作流和指令，容易產生職能爭執，形成對抗。這種組織形式適合于特大型通信施工項目，或者能分解為許多小項目的工程。

采用這種管理組織形式的項目，在進行合同管理的時候，由于合同管理人員既要接受合同管理部門的領導和指令，又要接受分項目經理的領導和指令，如果雙方指令存在分歧，則容易產生混亂，延誤合同管理決策的最佳時機。如果是在一個大型復雜的項目中采用矩陣式管理，則容易造成各個分項目合同管理各自為政，條塊分割，影響項目整體的合同管理決策。

（三）非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目于分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高。發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

（四）復合矩陣型模式

復合矩陣型模式是公司發包于項目部發包相結合，對大中型的，復雜程度高的，合同額較大的分項由公司集中控制。小型的，簡單的，合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

施工企業通信項目管理組織的對策

（一）構建縱向項目管理鏈條

為了提高項目管理的效率，項目管理組織結構應建立縱向項目管理鏈條（見下圖）。設置專門的部門處理項目管理過程中的關鍵環節和重大事項，比如項目的立項審批，涉及到項目成本的重大變更處理，項目沖突的調解，對項目團隊的指導和服務等等?？v向項目管理鏈的建立將提高項目關鍵環節的效率，增強對項目的監控和指導，共享項目間的經驗和教訓，增大項目成功的可能性。

圖縱向項目管理鏈條

1、項目管理辦公室的職能

項目開發和運作將面臨復雜多變的各種風險，要取得項目的成功，項目部光靠來自職能部門的專業支持和公司管理者的關懷是不夠的，還需要給予項目經理更有力的管理和知識平臺的支持，建立一個支持機構——項目管理辦公室（PMO）在項目管理組織模式中，項目管理辦公室主要承擔以下四項職能：

（1）開發

在公司內部組織項目管理的培訓，營造項目管理氣氛，形成項目管理語言環境，提高項目管理人員的能力。

（2）支持

開發、建立并持續改進項目管理流程，建立項目部項目管理的各項標準；在項目經理任命前，負責項目開發進度的督促，組織對項目各階段成果進行評審，同時維護未來項目經理的權利；建立項目管理平臺，為項目經理提供可使用的項目管理工具，推動項目管理的信息化，提高項目經理決策的質量和效率；共享項目的經驗與教訓。

（3）協調

在項目收尾后的間歇期，為團隊成員提供臨時滯留地；多項目管理與協調，重點突出人力資源的調配與平衡；協調項目部與職能部門以及項目部之間的沖突，對重大問題，召集“項目評審與變更控制委員會”進行處理。

（4）控制

為項目經理設定明確的項目管理目標，進行責權對等的授權，并進行過程和最終考核；要求督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；在項目執行過程中，要求項目部定期提交項目績效信息，以其分析結果指導和監控項目部的工作；利用凈值法(或其它方法) 進行“進度—費用”分析與預測，并向項目干系人提交溝通報告；對項目質量和安全流程進行檢查，并組織相關領域的方法交流，減少事故發生；做好項目收尾工作，積累項目管理經驗，為精細化管理和持續改進積累數據，以提高未來項目管理的決策質量和效率。

2、項目評審與變更控制委員會的職能

“項目評審與變更控制委員會”是企業項目評審、審批范圍變更以及處理項目重大事項的決策機構，其主要職能包括以下三項：

（1）項目評審

在項目初期評審項目范圍，項目部將據此制定項目計劃基準，以此作為公司對項目部的考核基準。

（2）變更審批

在項目執行階段負責處理變更請求。如果范圍變更一旦獲得批準，則從公司上層獲得變更后的項目目標和資源授權，項目部將據此更新項目計劃基準。

（3）沖突處理

處理對項目有重大影響、經沖突雙方上級協商和PMO協調后無效的沖突和分歧，以保證項目的順利進行。

3、項目決策委員會的職責

“項目決策委員會”是企業對于項目事宜的最高決策機構，從企業戰略考慮開展工作。 “項目決策委員會”的主要職責包括：

（1）項目立項批準；

（2）項目經理的任命和罷免；

（3）審批《項目管理手冊》的修訂；

（4）處理項目重大問題；

（5）聽取PMO和項目評審與變更控制委員會的工作匯報。

規模較小且項目較少的企業可以將項目決策委員會和項目評審與變更控制委員會合并，或者只設立PMO而不設立更高層次的兩個委員會。

（二）橫向轉變職能部門的角色

職能部門是為企業戰略目標的實現提供某一專業的職能服務。對于實施項目管理的企業，由于項目本身的戰略地位，職能部門的角色應該轉變為項目的“服務者”。在此基礎上，劃清職能部門與項目部的責權利，以及項目實施過程中的流程。具體職能部門的設置根據特定企業的需要設定。

在項目管理組織模式中，職能部門的工作分為以下幾類：

1、承擔具體項目的子項目工作或者提供某一環節的服務。

2、項目某一領域的數據收集(從內部)，分析項目在此領域的質量、成本和進度情況，為項目提供改進意見。

3、項目某一領域的信息收集(從外部)，分析競爭對手的情況和現有的各種先進技術和工具，為項目提供服務。

4、企業運作和項目實施的公用平臺服務(人力資源、行政等)，包括開發和培養專業人員；按項目進展需求動態地為項目提供和接納本專業人員等。

參考文獻

[1]李宜花.工程項目管理的幾種組織形式與完善措施研究[J].現代經濟信息，2010.8.

第9篇：項目管理的變更管理范文

【關鍵詞】施工階段；工程項目管理；工程監理；并行管理

在我國工程建設管理體制的不斷改革過程當中，建設監理制度開始于1988年，將工程建設監督管理制度獨立出來，打破了先前工程投資、建設、管理和使用全部由業主自行完成的模式；在2004年的改革當中，工程項目開始實行“代建制”，出現了工程相關管理公司。由此，工程項目管理與工程監理管理在工程建設當中形成并行管理的現象。

1 工程項目管理與工程監理的概述

1.1 工程項目管理與工程監理的定義

首先，工程項目管理是指專門的項目管理公司在接受業主方委托后，按照雙方簽訂的合同內容，采取合理的科學管理方法，來完成項目建設各個過程的計劃、組織、協調和控制等多種管理、服務活動。

其次，工程監理是指具備專業資質的監理公司在接受建設單位委托后，依據相應的法律法規、工程標準、工程建設合同等內容，管理相關的信息、合同，完成對工程施工階段進度、造價、質量等方面的控制，并履行相應的安全生產管理責任一種服務活動。

1.2 工程項目管理和工程監理的主要管理內容

首先，工程項目管理的管理內容主要有：協助業主方進行項目前期策劃分析和可行性研究、管理設計方案、做好價值和風險管理、管理施工材料和設備等的采購與招標、管理施工和變更等。

其次，工程監理的主要內容主要包括：代表建設單位對工程施工階段的質量、進度和造價進行控制，管理施工階段工程的信息和合同，協調工程建設各相關方的關系，依照法律規定做好工程施工階段的安全生產管理。

1.3 工程項目管理和工程監理的并行管理關系

首先，組織關系。工程項目管理企業是業主方的人，具有項目管理的權利，而工程監理是由建設單位聘請的，其管理的目標在工程項目管理目標之內，所以，從組織關系上來看，工程監理與工程項目管理屬于管理與被管理的關系。但是，就當前實際而言，工程項目管理屬于市場行為，而工程監理是法定強制行為，兩者的組織關系表現為相互配合、相互監督的關系。

其次，工作關系。工程項目管理的側重點是進度、投資、合同，工程監理的側重點是安全、質量，在施工階段中，兩個并存的機構在工作關系上發生并行，在履行自身職責時和使用相應權利時，會有重復矛盾問題，此時，雙方應相互尊重、相互理解，加強合作，共同完成工作目標。

第三，職能關系。從管理職能角度上來說，工程項目管理與工程監理較為類似，兩者之間必然存在著重復問題，為避免出現政出多門、事無專管的現象，工程項目管理部門要處理好與工程監理部門的關系，將所有的文件和指令，通過建立部門進行下發。

2 做好施工階段工程項目管理和工程監理并行管理工作的建議

2.1 加強對工程總包單位的管理

2.1.1 施工質量方面的管理

首先，監理方要嚴格審查總包單位的施工方案，提出相應的審核意見，在經由項目管理方確認合格后進行實施，對于不合格的方案，要求總包單位進行修改。

其次，監理方和項目管理方都要參與到現場施工當中，監理方對于重點施工環節要采取旁站監理的措施，加強工序交接、隱蔽工程等的檢查驗收；項目管理方要對施工現場進行定期巡檢，對于重點部位，要采取不定期抽查的方式來確保施工質量。

第三，材料質量和施工技術的控制也是施工質量管理的重要內容，其中，材料質量控制主要是監督方的工作，對所需的主要原材料進行嚴格檢驗，確保其與工程需求相符；施工技術控制主要是項目管理方的工作，提高對新技術、新工藝的應用水平，確保施工質量管理目標的實現。

2.1.2 施工進度方面的管理

首先，制定嚴格進度控制計劃。施工單位除了要有總的施工進度計劃外，還需要制定周施工進度計劃，分期施工中的關鍵性工作，把握施工過程的各個關鍵控制點。在此基礎上，監理方要對施工方進度計劃進行審核，對于其中不合理、不科學的部分進行改正，并將修改意見和需要協調的事宜遞交項目管理方，由其進行統一處理；項目管理方除了要按照進度計劃內容管理現場施工外，當項目工期較緊時，還可以要求總包單位提出保證完成進度的各種要求，比如指定設備、需要的配合等，按照其要求進行管理，為項目進度的定期完成提供保證。

其次，做好施工進度總結分析。項目管理方要在每周的例會上，對工程項目施工的進度情況進行總結分析，比較計劃進度與實際進度之間的差異，并分析未能完成計劃的原因，提出相應的解決方案和調整措施，交由監理方監督落實情況。如果進度差異并不是由施工單位原因造成的，項目管理方要及時與業主方進行溝通協商，采取合適的方法進行解決。

2.1.3 工程變更方面的管理

工程變更也是工程施工階段經常容易遇到的問題，工程變更處理不當，就會給施工的進度和質量等產生不良影響，所以，監理方和項目管理方也要重視工程變更方面的管理。

在遇到工程變更時，項目管理方既要考慮其合理性，也要考慮其對合同帶來的影響，做好變更部分的分析和論證，保證不會違背業主意愿，變更對項目工程進度、質量和投資以及索賠等的影響在可控范圍之內。同時，監理方要承擔自身審查職責，對工程變更的必要性、技術可行性等進行審查，與項目管理方形成統一意見后，交由業主方進行決斷。

2.2 做好材料設備的采購管理

首先，項目管理方要根據工程施工的需求，制定主要材料設備的采購計劃，為具體的采購工作提供相應指導，保證材料設備的及時到位，為工程施工的順利進行提供保證。

其次，項目管理方也要參與到具體采購過程當中，嚴格按照招標工作要求，與監理單位共同進行材料設備質量標準的制定與核驗，選擇優質的供應商；對于

已經指定的供應商，要依據采購計劃表，督促業主及時完成相應材料的采購，確保工程進度的順利。

第三，做好材料價格的管理。在材料設備采購過程中，要明確合同價和暫定價的不同，要求施工單位提供相應的小樣資料和報價單，由業主和設計單位確認后確定最終材料價格。

2.3 協調雙方相互關系，加強雙方合作

工程監理的目標是質量控制，更加側重于“以質量論質量”，而項目管理的質量控制屬于“以項目論質量”，兩者的共同目標都是控制工程質量，但就整體而言，項目管理的層次是高于工程監理的，所以，在兩者關系上，工程項目管理也能夠檢查和監督監理工作。

項目管理方對工程監理方進行管理時，要嚴格按照監理合同的約定，要求監理人員對工程質量和進度進行動態監控，實現對工程的事前計劃、市中控制和事后核查，處理后工序與進度之間的關系，確保監理方完全按照監理合同的要求履行了自身的職責，提高施工監理的水平，保證施工質量。

3 結語

綜上所述，工程項目管理與工程監理是現代工程建設中必不可少的手段，兩者在管理內容、手段等方面存在著許多不同，在兩者并行管理的現狀下，要充分把握兩者管理的具體對象，明確兩者在管理職能上的分工和界定，保證管理機構設置的合理性，避免出現權利交叉、事無專管等問題，保證項目管理和工程監理功能的充分發揮，促進工程施工質量的提升。

參考文獻：

[1]林銳，陳峰.淺談施工階段如何理順工程項目管理與工程監理的并行管理[J].建設監理，2013（10）.