財務共享服務中心方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享服務中心方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務共享服務中心方案范文

關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業的運用與現狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。

在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經營相分離

財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：

第2篇：財務共享服務中心方案范文

2.提高財務業務的處理效率蘇寧云商在建立財務共享服務中心以后首先對公司的財務業務流程進行改造，統一了公司的會計核算標準。然后把各個下屬單位的財務人員從原來單位抽調出來集中到財務共享中心工作，集中管理。財務人員在財務共享服務中心工作的時候是站在整個企業的角度進行賬務處理，而不是像原來只注重自己單個公司利益，這就保證了其能更加真實客觀的反映公司的財務狀況，減少營私舞弊、欺瞞現象的發生。蘇寧云商依據財務共享中心提供的相對真實客觀的會計信息進行下屬公司的管理決策，有效降低了其財務風險，提高了決策效率。

三、蘇寧云商財務共享服務中心運行存在的問題1.組織結構問題蘇寧云商財務共享服務中心自建立至今已經運行幾個年頭，財務共享服務中心一直處于不斷地發展中，一些新的高級別的財務業務需要不斷加入財務共享服務中心，這就需要對原有的財務組織結構進行優化，而財務組織結構并沒有隨之改變，積累到一定程度后財務組織結構就會出現和現在發展不符的問題，進而影響到財務共享服務中心的運行。另外，蘇寧云商的財務共享服務中心的戰略目標一直跟隨公司的戰略目標而改變，財務共享服務中心戰略目標改變，財務組織結構就會發生相應的改變，另外財務系統和財務業務流程的改造，引起組織結構的優化完善。隨著近幾年蘇寧云商業務的不斷拓展，許多新的業務部門出現，也有的因為財務共享服務中心發展的需要而合并掉部分部門，這些增減變化都會對財務組織結構變化產生影響。2.信息系統不完善問題蘇寧云商建立財務共享服務中心以來，信息系統基本覆蓋了財務共享服務中心。但是由于系統的不完善，在遇到某些特殊的具體情況時，就會出現問題，例如財務報表合并不符合邏輯等。同時，蘇寧云商財務共享服務中心的信息系統也只是針對下屬比較大的公司，一些小的、偏遠的門店并沒有納入其中，這就會造成某些業務被忽視。另外其財務共享服務中心的信息系統更新速度相對于公司業務的發展較為滯后，有關的管理人員對這個問題也不夠重視。這些問題的存在嚴重影響著其財務共享服務中心的運行發展。

3.員工管理問題第一是財務員工轉型的問題。蘇寧云商建立財務共享服務中心以后，從其下屬公司抽調了很多財務人員，隨著其財務共享服務中心運行的逐漸完善，會計業務的處理就越來越趨向于流程化和專業化，單個員工可以處理更多會計業務，這就導致了財務部門對會計員工需求的減少，同時財務崗位的減少也要求對員工崗位進行重新分配。第二是財務員工的流失問題。蘇寧云商實施財務共享服務以后，基礎的會計人員每天進行的是重復大量單調枯燥的工作，學習不到新東西，一些年輕的財務人員考慮到以后職業前景會選擇離職。第三是復合型財務人才引進和管理問題。財務共享服務中心的運行不僅需要專業的財務人員，還需要信息技術、運行管理、法律稅務等方面的人員，而其目前還比較缺少此類的人才。

四、蘇寧云商財務共享服務中心優化策略1.優化組織結構第一個方面，明確此階段公司的戰略發展目標和對財務共享服務中心的新定位，在原有組織結構的基礎上把新的業務組織納入財務共享服務中心，對以前的組織結構進行優化。第二，為了保證組織結構優化的順利進行，蘇寧云商應該成立專門的工作組和聘請專業團隊，找出組織結構存在的不足，認清公司形勢，根據公司具體情況，設計合理的優化方案，然后再由管理層商討確定是否具有可行性。第三，成立專門的工作組，對現有的組織結構進行動態的監測，及時發現問題、總結問題，定期向上級主管部門匯報。

第3篇：財務共享服務中心方案范文

2013年12月，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現出企業發展的內生需求，另一方面為大型企業集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經理、財務共享服務中心總經理潘麗靖從2006年開始在外資企業搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經驗，是國內財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創者，潘麗靖強調，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導。”

勝在執行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產保險、人壽保險、信用保證保險、資產管理、融和醫院、惠金所等多家專業子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構。“對于數量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式。”潘麗靖介紹說。

“集團成立之后，我們發現財務數據的可用性存在問題，統計上來的數據口徑不一致，而且數據的真實性也存在值得質疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式。”陽光保險從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的。”潘麗靖對此自信滿滿。“財務共享下設八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內部財務管理、質量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業務優化和管理創新等。”

僅用了一年多時間就將所有產、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調研、宣講時，都會跟財務人員強調，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務。”通過反復講幾個“不變”，反復強調“只做服務”，這一策略發揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業務發展造成不利影響，從而避免試點公司產生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經理配合程度高的省份進行試點，根據試點過程中發現的問題，對系統和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內部的產、壽險業務發展較為均衡，財務基礎也相對穩固，所以推進會比較順利。”有了好的開始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節奏穩步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業務全部納入財務共享中心。

持續優化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業務集中起來，總部財務部門對這些業務承擔反饋的職責。“財務部一旦發現問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發揮的作用。”

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發展中，財務人員的增長肯定是驚人的。”另一方面，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險。“有的帳戶經常存在資金長時間停留在賬戶上的現象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經過測算，幾年下來僅這種資金成本的節約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發揮的一項重要職能就是運營優化，包括流程的優化、系統的優化以及人員管理的優化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調優化的持續性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現自動化和信息化。要使系統識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的。“管理是沒有極限的，系統信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優化也一直在進行。每年無論是系統的優化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業務流程發展速度非常快，隨著業務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續下降，系統和流程必須有持久的優化。”

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發展勢頭。“共享服務中心和整個集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯動才能實現。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現了良性的循環發展。”

探索輕量化眾包

第4篇：財務共享服務中心方案范文

關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理

一、什么是財務共享服務中心

財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。

(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。

參考文獻：

[1]曹均興.施工企業建立財務共享服務中心探析[J].中國管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.

第5篇：財務共享服務中心方案范文

【關鍵詞】企業集團；財務共享；服務

一、引言

近年來隨著跨國企業集團日益發展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創新、合理控制成本、實現高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業的推崇。

二、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。

而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業創造更高的價值。

財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業的青睞。全球500強企業90%以上已經實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據統計實施財務共享服務模式的美國企業平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業做到了全國層面的共享，有些企業達到了區域共享，也有部分企業形成了虛擬共享。

三、財務共享服務模式的優勢

（一）有利于降低企業成本

在設立財務共享服務中心以前各個地區的業務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現規模效應，達到降低企業成本的目的。

（二）有利于提高效率，專注于企業核心業務

通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業務單元管理者可以從繁雜的非核心業務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業務上，從而有利于保證企業核心競爭力的提升。

（三）有利于強化企業財務管控能力

隨著企業集團規模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業集團的財務狀況和經營成果很難進行監控。而通過實施財務共享服務模式建立統一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業務單元的財務管控能力。

四、企業集團成功實施財務共享服務模式的要點分析

（一）實施前期應該做好的準備工作

1、獲取管理層及員工的支持

財務共享服務模式的實施對企業來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業務活動、人員管理、財務管理等多個總要環節管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。

2、正確選址及業務內容

財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業務：第一類是在各個業務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發生的業務例如采購、銷售等。第三類是具有專業化、標準的業務，例如會計報表及附注的編制。

3、選擇正確的實施方式

目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區全業務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替傳統的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業的組織機構、業務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經驗。

（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點

1、財務流程再造

從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環節都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統一的業務處理標準，在集團層面實現業務流程標準化，為將來業務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業務模塊，當有新業務出現時可以再現有模塊中迅速選擇適當的處理方式，可以提高業務處理的速度與效率。

2、信息技術系統支持

財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業性較強、管理理念較先進，因此需要有統一的技術支撐。搭建統一的信息技術系統是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業ERP系統、網上支付、影響管理系統等。

3、制定服務水平協議

正如企業的經營運轉需要遵循一定的規則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據的業績標準進行協商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。

五、結語

隨著經濟全球化不斷發展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業務處理中必將占據日益重要的地位。企業應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業增值。

第6篇：財務共享服務中心方案范文

摘 要 財務管理是一項復雜之工作，本文從財務工作的基礎上研究財務管理制度和方法。提出分層次財務共享的優勢和特點，各大企業已經在逐步的使用分層次財務共享方式進行財務管理工作。然而，財務共享仍有諸多缺陷需要優化，制定出科學的優化方案，將提升財務工作質量。

關鍵詞 財務共享服務 解決方案 構思

一、企業集團如何構建財務共享解決方案

（一）企業集團實施財務共享服務中心的前期準備

眾所周知，該方式植入前期，不被人們接受或者被人們懷疑。企業及時給財務人員進行思想疏導，分析財務共享服務模式的優勢，讓人們了解該模式可行性和科學性。財務人員在了解了該模式特點之后，更加容易接受，在工作中運用起來也比較得心應手。針對實施情況建立起績效體系，使得財務工作開展得更加順暢，為財務共享服務模式執行奠定基礎。

（二）選址選擇

從實踐上看，實施財務共享服務實施的關鍵點在于建立新的選址，通常會建立在一個新的地點，新空間便于實施財務共享服務工作開展，并且不會受到其他模式影響，選擇了新地址之后，企業內部成本支出明顯降低，節約了企業開支。原因是：選擇了新地點之后，當地薪資水平通常也比較低，因為它的管理模式還不成熟，在試探階段。因此，技術投入和高端人才的使用還沒有正式納入計劃環節中，成本相對低一些。當企業建立新的模式之后，相應的激勵機制也會建立起來，它們是一個共同體。激勵機制推動員工高效率工作，提高員工工作積極性。選址選擇，為新財務管理模式提供空間。結合的激勵制度，會提高財務工作質量，促進企業形成積極向上的工作氛圍。

（三）業務選擇

一般而言，大型企業它們的財務管理工作比較復雜，分散式管理比較普遍。常常出現各式各樣發的財務業務工作，這些工作需要財務人員及時處理，已經對財務問題進行反饋。大型企業實施財務共享服務，企業內部常常出現決策支持職能、管理控制以及財務處理相互重疊的現象，這些現象出現嚴重的影響內部控制體系和財務管理工作完善，本來財務制定發展成熟，諸多的缺陷時常出現。工作中出現的現象將極大影響財務工作效率，阻礙了會計核算工作進程。企業管理將多一個潛在危機，財務是企業的核心，如果該核心管理工作出現了問題，這將嚴重的影響企業發展。從中看出，財務共享服務工作落實的前提是明確業務內容，對該內容進行選擇。選擇可以根據以下特點進行：一，企業常常存在大量的同質業務，例如，銷售、采購、費用支出等等，這些業務內容質量相似。因此，進行賬務處理和財務結算時，可以同并進行。二，企業業務之間具有普遍性，例如，資金庫的日常處理和管理工作，單元格內的管理普遍性比較強，這樣的業務可以合并同類項，提高管理水平和工作質量。三，企業專業化業務比較明顯。例如，公司每月的會計報表、總賬月結、附注編制等等業務，這些業務工作專業性強，需要財務人員具備扎實的財務基礎，方可靈活的掌握該業務。四，為公司基礎業務提供管理方案，滿足公司業務需求。例如，公司報表、標準分析管理等等。

（四）關鍵因素

籌建財務共享制度時，企業可以根據不同的發展模式，選擇不同的服務，不同的服務對應不同的業務管理。該模式主要包括獨立模式以及托管模式兩種類型，托管模式指的是在業務運行中，托管其他部門進行監管，它是共享管理模式的基礎。同常常將日常的工作進行合并后實行監管，目的是降低企業運行成本。在工作實行中，需要按照規范標準執行，流程清晰。執行中提高了服務質量，為模式發展奠定基礎。客戶自由選擇服務方式和市場定位，該方式主要的帶引客戶選擇到合適的服務，能夠解決財務病根。該管理模式作為一個獨立的個體，借助企業提供的商業化服務，豐富企業內容。為企業發展帶來利潤，減少企業成本支出，商業化的服務是利潤的源頭，企業財務管理融入托管模式，提成企業經濟效益。這兩種模式沒有本質的區別，他們的功能相似，都是提高企業利潤為前提。因此，企業在進行財務管理時，適當的將這兩種模式結合起來。根據企業自身情況，揚長避短的發揮出管理優勢，避免了弱勢出現。

二、財務共享平臺構建

建立IT平臺，該模式得以實現最直接的方式的搭建建立IT平臺。借助ERP系統將財務制度都融入信息庫中，資料庫會根據錄入信息進行自動化管總結。每個財務工作的流程、財務工作的記錄，都在該系統中實現。財務人員不能隨意更改或者設定，每個財務動作都如實進行，確保了工作準確性和科學性。利用影像系統，在該模式之下，單據流轉是重要的管理內容。企業要借助影像系統進行監管單據流行，提高了工作效率和質量，也將財務共享模式落到實處。提高審批人賬和數據傳遞速度，財務人員在進行數據接維修時，需要將財務數據傳輸到專業平臺中，經過處理再進登進。減少了工作失誤出現，使得財務工作開展更加順利。

三、結束語

每個企業發展，它的企業構架都必須具有財務部門，財務部門在企業發展中占據重要的位置。很多企業開始整改自行管理方式，將財務共享服務管理模式投入財務工作中。財務共享服務模式應用到財務工作中，它是財務管理工作的深刻變革。該管理模式給企業帶來全新的管理理念，革換管理方式，并且深深的影響了每個財務工作人員，財務人員提升了創新管理方式。

參考文獻：

[1]陳楚天.企業財務共享服務中心模式創新研究.財會通訊.2012（8）.

[2]張慶龍，彭志國.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（三）財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師.2012（3）.

第7篇：財務共享服務中心方案范文

一、小微企業及發展面臨的困境

2011年，我國著名經濟學家郎咸平首次提出了小微企業的概念：小微企業是微型企業、小型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱[1]。至此以后，小微企業逐漸成為一個經濟熱詞出現在中國經濟市場。根據我國《中小企業劃型標準規定》，中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業資產總額、從業人員、營業收入與稅收指標等，結合行業特點制定。具體來講，在從業人數方面，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；在資產總額方面，工業企業不高于3000萬元，其他企業不高于1000萬元；在稅收指標方面，年度應納稅所得額不超過30萬元，符合這三個標準的就是稅收上的小微企業[2]。小微企業雖然個頭體積很小，但缺發揮了很大的作用，活躍了市場經濟、擴大我國就業人數、增加國家稅收等，也為推動我國市場發展和制度創新作出了很大貢獻，是我國市場經濟中不可或缺的重要的組成部分。如圖1。

然而，相比那些大中型企業，小微企業在實際的生存與發展中面臨著很大的困難，如融資難問題。小型企業各方面資源有限，缺乏專業合格的工作人員，崗位權責劃分較為模糊。相比大中型企業的成熟完善，小微企業在管理模式、人員配置和資本方面存在著，管理混亂，用工難、融資難、成本高的困難問題。小微企業的信息化、數字化程度也非常低，因為缺少信息化技術的支持，更多的小微企業的管理經營是粗放、混亂的狀態，降低了市場競爭的能力，很可能由于大中型企業的強大競爭而倒閉破產，同時也很大程度上限制了小微企業的未來發展[3]。

二、企業共享服務中心的概念

共享服務中心是將從業人員、相關技術和工作流程整合在一起，從而實現企業內工作流程呈現簡單化和標準化的一種創新手段。美國福特公司，20世紀80年代初就在歐洲成立了財務服務共享中心[4]。共享服務實現了各類資源的整合、工作效率的提高、企業成本的降低等目的，一般在企業內部成立一個獨立的中心，企業其他部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自己看為一個獨立組織，通過一系列完整的服務協議來進行服務工作，保證各部分單元職能更加標準化、流程化，保證服務質量的優越性、一致性，并且通過先前雙方對服務水平標準的說明，實現對服務質量的監控和評定。

三、面向小微企業的互聯網+的企業共享服務中心的設計與實現

如圖2所示是互聯網+的11個具體行動，互聯網正在改變著人們現代生活的方方面面，共享服務中心就是在互聯網+環境下建立起來的。隨著小微企業的大量發展，可以面向特定的行業，將同一類型的小微企業組織起來，構建面向小微企業的共享服務中心。在這里共享服務中心就相當于企業內部一個獨立的中心，小微企業就相當于企業內部業務部門，他們之間通過一套明確的服務水平協議來約束對方。這樣的共享服務中心，可以提供很多方面的專業服務，包括財務管理、設計技術服務、人力資源管理、制造資源與車間管理服務、銷售與客戶服務、物料采購與存儲管理、法律事務服務等。

共享服務中心可以提供的各類資源形式包括：人員、場地、設備、材料、信息等。其中，人員服務，共享服務中心可以指定工作人員在一定的時間內為企業提供服務；信息服務，其內容涉及到銷售、采購、設計技術等；場地與設備，屬于硬件系統，共享服務中心可以以租借、租用模式向企業提供。

如圖3所示，共享服務中心組成框圖包含以下內容：共享服務中心可以面向特定的行業，將這些行業的不同企業的活動集中起來，并且面向小微企業的指定要求進行工作。共享服務中心聚焦于同一行業中的相同與相近內容，集中資源以實現共同的目標，同時可以對小微企業提供高質量的服務。

共享服務中心上的通用的服務模塊包括：人力資源共享服務中心提供全部與人力資源管理相關的工作。財務共享服務中心實現了企業內部多種財務流程合并在一個具體專屬的地點和相關平臺。

共享服務中心上的專用的服務模塊包括：設計技術共享服務、制造資源與車間管理共享服務、物料采購與存儲共享服務、銷售與客戶共享服務與其服務的行業相關聯。

在“互聯網+”背景下，傳統的各個行業都在進行互聯網化的變革，企業管理也必須實現互聯網化的變革創新。共享服務中心模式的出現，就是現代企業管理互聯網化轉變的需求。共享服務中心以一種創新的管理模式，以客戶服務和先進的企業文化為中心，促使企業在大的范圍內集中精力于其核心的競爭能力，從而使企業各部門創造更多的價值，提升企業效益。

創建共享服務組織，不管是以集中化或者虛擬化來實現共享服務，最終的目的都是相同的，也就是實現相關資源、專有知識等的分享，盡最大可能避免從一無所有的狀態開啟相關工作。最近幾年，天津市科委與天津市制造業信息化生產力促進中心建立了面向企業的公共服務平臺，可以在這些平臺的基礎上，通過聯系特定的行業的小微企業，選擇確定小微企業，建立這樣的共享服務中心，公共服務平臺可以向這樣的共享服務中心提供基于互聯網+的信息化支持手段。

四、互聯網+的企業共享服務中心與平臺的運營與管理

共享服務中心對于服務企業來講，是一種特殊的供應商，為小微企業提供它所缺乏的資源。同時，小微企業也因與網絡的密切聯系，在越來越多的使用互聯網資源的前提下，或多或少的也成為它的客戶之一。企業共享服務中心逐漸成為盈利機構，它是通過向小微企業提供服務來進行的。小微企業運營成本的降低也可以通過建立共享服務中心來實現。其中的人員成本是可觀的，中心通過專業的服務人員向小微企業提供服務，從而降低小微企業因為業務量變化帶來的人員的增加與減少需求。對于小微企業來講，通過將企業的一些繁瑣、重復性強的工作交給共享服務中心處理，這樣企業自身就能夠全身心投入于自己的核心業務當中。為了遏制在小微企業中出現執行偏差的錯誤，共享服務平臺隨之設置了一個合理的工作管理程序，使得客戶對小微企業有安全感和信任感[5]。

共享服務中心的安全與保密管理工作的實現。安全與保密管理肯定是小微企業所要關心的問題，也成為共享服務中心存在的劣勢。對于這樣的問題，共享服務中心要保守客戶的秘密，不向第三方透漏客戶的信息，建立這樣的誠信體系，首先進行制度上的保證。第二對于小微企業的核心內容，指定專門的人員負責，其他人員不可看到。同時，小微企業將自己的核心競爭內容由自己進行保護，從而保證自身的安全。

共享服務中心的建立與企業的發展這兩者之間的戰略方向要保持一致性，進而提升企業的核心競爭力。共享服務中心要對小微企業的業務流程進行流程再造，重新定義及整合核心流程。共享服務中心要成為小微企業業務伙伴，以專業的業務，具體地幫助小微企業創造更多價值，提升競爭力。建立共享服務中心，主要面對小微企業，成為“互聯網+”的管理模式，要對企業現有的各個方面進行較大的調整和改造。為確保共享服務戰略能夠徹底的開展和實施，企業領導高層的支持顯得尤為重要。共享服務中心的專業服務體現在各行各業的多種方面，如圖4：浪潮GSP平臺管理管理服務中心，其中有財務管理/平臺、業務管理/平臺、信息服務、數據管理、客戶服務等。

五、實施意義與結論

第8篇：財務共享服務中心方案范文

“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。

對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。

物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。

物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在。”

在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。

“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。

此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的。”許少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。

許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。

此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”

然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”

從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化

“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”

接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了。”

系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

第9篇：財務共享服務中心方案范文

【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享； 影像管理

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）20-0129-03

一、引言

大數據、云會計[1]時代的到來，以企業信息化建設多年積累的結構化數據為核心的海量數據通過大數據挖掘與價值發現，能夠推動企業經營管理模式的不斷轉型與發展。財務共享服務中心將集團企業和各個分子公司共同、重復的業務集中到共享中心進行統一處理，通過標準化和流程再造，達到降低企業成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的[2]。影像管理系統作為企業財務共享服務中心建設實施的重要信息系統，通過掃描將紙質單據生成電子影像，以影像信息作為流轉要素，以電子信息化手段代替傳統審批流程和原始憑證查閱，不僅能夠實現企業審計所需會計資料影像化的轉化，而且使企業能在較低的成本和較小的風險下提高業務處理能力，提升運營效率。

近年來，電子影像管理相關研究引起了學術界和實務界的關注。周小平等[3]針對現有手工管理紙質檔案和票據存在的弊端，提出充分利用先進的軟硬件技術實現票據、檔案電子化管理的解決方案。石妙希[4]從推廣的必要性、系統的構建以及存在的問題三個方面詳細闡述了檔案影像管理系統的構建。樊小泊等[5]研究了如何利用美國環境系統研究所（ESRI）公司的空間數據庫中間件和ArcGIS Engine前端開發組件，構建海量影像數據庫管理系統過程中涉及存儲和檢索的關鍵技術。

綜觀現有研究發現，這些文獻大多是從當前影像管理的業務需求、系統構建的模型方法以及關鍵技術等方面去思考，很少涉及電子影像管理的具體業務處理流程與功能設計，并且現有的研究背景基本未基于企業的財務共享服務模式。基于此，本文研究大數據時代基于云會計的財務共享中心電子影像管理框架、流程與功能設計。

二、大數據下基于云會計的財務共享中心影像管理框架模型

財務共享服務模式通過流程的標準化、規范化與再造，能夠提高企業的經營管理效率、風險管控水平，實現企業的成本控制與財務管理模式轉型。影像管理作為實施財務共享服務中心建設的重要支撐系統，通過大數據、云計算、移動物聯網技術，實現了票據實物跟蹤流轉、原始憑證調閱、票據影像無紙化業務處理，為企業實施財務共享服務提供了強有力的支撐。基于此，本文構建了一個大數據下基于云會計的財務共享中心影像管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的財務共享中心影像管理框架模型是建立在大數據、云會計的基礎上，主要包括基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層等層次。

基礎設施層中基于大數據、云計算技術的智能終端、服務器、存儲器、網絡和安全設備為業務層的網絡報銷系統、財務核算系統、資金管控系統、績效管理系統、合同管理系統和電子檔案系統等直接提供系統的運行環境支撐，并為數據層、服務層和應用層從企業內外部收集與企業影像管理所需的相關電子影像數據提供采集通道。

數據層將來自業務層的與企業影像管理相關的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業務同步復制數據庫的結構化數據、半結構化數據和非結構化數據經過ETL數據抽取、轉換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行規范化處理后，建立以影像管理為主題的，包括憑證管理、合同管理、票據管理、績效管理等多個維度數據的數據倉庫。

平臺服務層對數據中心的數據通過數據處理、數據利用、應用整合、用戶整合和基礎服務，采用文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等決策支持技術，對來自數據層的與影像主題相關的信息進行分析整合，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關干系者，根據企業財務決策的要求，對影像平臺提供的數據進行分析利用，從而幫助企業管理決策。

基于云會計平臺，集團企業通過與基礎設施層中的智能終端、服務器、存儲器、互聯網等的連接，從企業內部機構、外部市場、稅務部門、銀行和會計師事務所等處，收集與企業財務數據和非財務數據相關的影像數據。由于這些數據可能分布在不同的地域和機構，并且影像數據類型可能不同，因此需要借助云會計平臺去實現這些分布式影像數據的采集和預處理。從基礎設施層獲得的初始數據源，經由云會計業務層的網絡報銷系統、財務核算系統、資金管控系統、績效管理系統、合同管理系統和電子檔案系統等對其進行初步的采集，并通過后臺的數據模型進行數據挖掘、清洗和整合，使影像管理系統有更加全面和科學的數據支撐，提高管理決策效率。

應用層對云會計業務層的數據進行處理，并將其同步復制到數據庫中，包括DBMS、HDFS、File和NOSQL等，同時借助大數據處理技術Hadoop、HPCC、Storm等[6]，對其進行數據的規范化處理后，放到數據中心（數據倉庫）。企業借助平臺應用層的文本分析和搜索、可視發現、商業智能和高級分析等數據決策支持技術，對來源于平臺服務層的影像數據信息進行整合和分析，根據決策的需求形成多種不同層次的決策方案。集團企業的決策者就是用戶層，包括集團公司、子公司、分公司等，需要從應用層的影像管理決策方案中根據相對最優原則進行選擇，并且合理地分配與利用資源。

三、大數據下基于云會計的財務共享中心影像管理業務流程

財務共享服務將集團企業和各分子公司共同、重復、標準化的業務提取出來，通過共享中心進行集中統一處理，影像管理系統有效地解決了財務共享集中處理的要求與原始憑證分散產生的矛盾。影像管理系統支持對票據影像的采集、傳輸、存儲和調用，并能實時跟蹤影像文件、紙質票據的狀態和位置信息。影像管理系統分為掃描子系統和影像服務子系統兩個部分。掃描子系統通常安裝在分散的各分子公司電腦端，電腦端通過控制不同的高速掃描儀對各種原始憑證、發票、報賬單、合同等會計資料進行影像掃描、圖像處理、封面條碼識別、發票OCR識別、影像自動分組和影像上傳（包括實時上傳和批量上傳）等操作。影像服務子系統則負責對實物票據和影像票據資料進行管理，各分子公司的采集人員首先將采集的紙質票據進行分類整理，隨后掃描人員通過掃描端將票據掃描并上傳至財務共享中心，財務共享中心即可記錄、監控有關部門對實物票據的接收、內部轉移等信息，也可以通過影像管理中心實現對影像票據資料的審核、瀏覽、調閱以及相關的統計分析。

下面從影像采集、影像傳輸、影像存儲、影像調用四個核心環節對企業財務共享服務中心的電子影像管理過程進行詳細闡述。

（一）影像采集

影像采集是影像管理系統的數據輸入前端，集團企業各分子公司首先對各類原始憑證、發票、報賬單、合同等會計資料進行匯總收集，隨后通過各類高速掃描儀進行靜默式掃描，隔離復雜的參數，影像管理系統能夠根據會計資料類型的不同自動篩選相應的掃描儀進行影像識別。針對原始憑證的影像識別，影像管理系統可以提供印刷體識別、手寫體識別、條形碼識別和OCR識別。針對票據管理，影像管理系統是通過OCR識別技術對發票資料進行掃描，自動分析并對發票進行校驗，無需人工干預。針對企業資金管控，影像管理系統可以自動篩選承兌匯票行號、票號，并與央行數據庫進行比對，識別假票、廢票，實現承兌匯票的智能管理。針對合同管理，影像管理系統是通過綜合版面智能分析技術和模式智能匹配技術，只顯示合同的封面、蓋章頁等關鍵頁以提升后期的審核處理效率，緊密貼近企業的業務需求。同時，對上傳影像進行版面分析、特征定位、特征抽取、模式匹配以及批次清分，將電子文件進行分組管理。此外，影像管理系統還會采集Hadoop的Chukwa、Cloudera的Flume等系統日志數據，以及通過網絡爬蟲技術從網頁中抽取信息。

（二）影像傳輸

影像傳輸主要通過TWAIN協議、SANE協議以及ISIS接口將采集的確認無誤的影像資料上傳至FTP服務器。影像掃描人員首先將采集的影像資料按照紙質會計資料的分類方式進行歸類，實現紙質檔案與電子檔案的一一對應。隨后對掃描進入系統或者導入系統的影像資料逐一進行初步質檢，對于質檢未通過的影像，掃描人員可以直接將其刪除并進行重新掃描錄入，也可以對其做進一步處理，包括裁剪、旋轉和糾偏等圖片處理技術，以此提高影像的可用性。對于重新上傳的影像資料，系統會精確控制其業務屬性，便于財務人員對新增的影像資料進行審核上傳。對于初步質檢通過的影像資料，系統會自動將影像資料與紙質檔案進行關聯，并建立相應的索引信息。此外，各分子公司的掃描人員可以選擇實時上傳和定時上傳兩種影像上傳模式，同時通過校驗碼認證，可以確保上傳影像信息的安全性和正確性。

（三）影像存儲

影像存儲支持多種數據存儲技術，影像管理系統不僅可以采用磁盤和磁盤陣列集中存儲、Oracle和DB2分布式數據庫存儲，也可以采用MongoDB、HBasse以及Hadoop的Hive、Inpala等對數據進行并行存儲。影像存儲在存儲結構上可以采用Geodatabase模型和影像分布式云存儲兩類。系統通過Geodatabase模型可以將正確無誤的影像資料分為影像目錄和影像數據集兩種方式進行存儲，在層次較高的影像分類上采用影像目錄的方式存儲，在層次較低的影像分類上采用影像數據集的方式進行存儲，即系統首先對存儲的影像信息進行自動分類，并建立相應的影像管理知識庫用來存儲影像管理系統中的各種信息元素，主要包括原始憑證、票據、合同以及報賬單等元素，這些元素可以采用影像目錄的方式進行存儲，而其中的每個信息元素又包含了多種不同的詳細信息，這些信息可以采用影像數據集的方式進行存儲。影像分布式云存儲利用集群、分布式文件等技術，不僅可以解決海量影像的存儲問題，還可以解決存儲設備間的協同性問題，即在影像存儲中，系統通過分布式文件技術存儲正確無誤的影像資料，利用集群技術在共享中心構建不同的文件服務器來存儲不同時期影像資料的數據信息，使得系統實現影像資料的海量存儲。

（四）影像調用

集團企業和分子公司通過影像管理系統可以實現影像信息的實時查詢調用。影像管理系統在影像存儲階段存儲了包括影像資料、影像來源、獲取時間和分辨率等元數據信息，因此在影像調用階段，系統可為用戶提供影像級別的元數據查詢和瀏覽，通過這些元數據，用戶無需打開查詢到的影像資料，僅通過查詢結果即可判斷是否存在滿足條件的影像資料，這樣不僅可以降低打開影像瀏覽的時間，還可以大大提高查詢工作的效率。用戶也可以通過精確查詢、模糊查詢及組合查詢等多種查詢方式獲取個性化的影像資料。在查詢到符合條件的影像后，用戶可以對其進行實時動態處理，即基于財務共享云平臺對影像進行投影、組合、拉伸、映射渲染等操作，并實時獲得影像處理結果，以便后續的影像下載和分析。系統為用戶提供了兩種不同的分發方式下載圖片，一種是用戶選擇若干影像后下載其全部的原始數據，另一種是用戶對影像作進一步確認，只選擇自己感興趣的區域進行裁切下載，同時用戶還可以自定義影像輸出的分辨率和影像格式等。系統還支持桌面客戶端、各種Web APls和移動設備訪問共享的影像資料，使得用戶在任何地方都可以獲取其需要的影像資料并進行分析應用。此外，大數據下的海量影像數據更新頻率快，僅僅依靠手工單張更新會極大地降低更新效率，因此影像管理系統為企業提供了數據加載工具，可以加快影像數據導入、導出的速度。

四、結語

基于大數據、云會計技術的財務共享服務中心影像管理系統，通過電子影像掃描技術，可以幫助實現各類業務單據審批的智能化處理。本文構建了大數據時代基于云會計的企業財務共享服務中心影像管理框架模型，并對影像管理的核心業務過程進行了詳細闡述。通過建設影像管理系統，可以實現單據管理的規范化和高效化，促進單據審批流程高效運轉，提升財務共享服務中心的運營能力和服務效率。

【參考文獻】

[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學版），2014（2）：24-31.

[2] 張慶龍，黃國成.創新業務領域服務企業集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012（1）：58-63.

[3] 周小平，張書杰. 票據、檔案影像管理系統的設計與實現[J].計算機與信息技術，2007（7）：97-106.

[4] 石妙希.積極推廣檔案影像管理系統[J].北京檔案，2009（6）：36-37.