財務共享服務中心分析精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務中心分析范文
在經濟全球化、產品多元化的發展趨勢下，企業后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節約的潛力，優化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業的服務成本。
后臺職能機構中的財務部門是企業共享服務應用的重點部門。財務部門在企業的日常經營活動中發揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監控職能，核算企業的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業為切入點，提出電力企業的共享服務管理的相應建議。
1 財務共享服務模式的分析
財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。
1.1 財務共享服務模式的特點
隨著全球化和信息化的不斷發展，國內企業不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統為基礎。
1.2 財務共享服務模式的分類
共享服務模式整合的業務多為非核心的、低附加值的業務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。
根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。
1.3 財務共享服務模式與其他模式比較
企業的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現將這四種管理方式的適用范圍及優缺點對比如表1所示。
2 財務共享服務中心在電力企業的應用
國際公認的共享服務模式有業務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態[3]。本文以電力行業為模板，擬從項目的可研評估、整體的規劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰略推進的能力與業務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執行力較差、流程不統一；集團公司對各下屬公司的監控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業的財務共享服務應用提供必要指導。
（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規章制度、信息系統穩定性等各種基礎信息；評估電力企業的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。
（2）整體規劃。電力企業的財務共享服務中心項目的實施規劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規劃。首先，要確定電力企業的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。
（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業知識和溝通能力的培訓工作。電力企業的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。
（4）共享中心選址。電力企業的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優惠政策和金融政策等政策因素。
（5）流程制度改造。電力企業財務共享服務中心的建設過程也是企業的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩定。
（6）信息系統建設。財務共享服務模式以統一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續的服務。ERP系統的統一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統一的流程標準與IT標準。
（7）風險質量評價體系。電力企業財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統。
第2篇：財務共享服務中心分析范文
關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-012-03
一、引言
自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監管政策的趨同以及信息化的快速發展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業開始關注、規劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業整體管理水平的發展{1}。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變為企業的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創造價值，成為財務共享服務發展的新方向{2}。
二、財務共享服務行業的發展
1.財務共享服務中心運營管理。
（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業發展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業務核算、標準流程、數據維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業務流程改進、法規審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。
（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發展到一定階段也能夠為企業外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。
（3）財務共享服務中心的業務流程規劃。財務共享服務中心的流程規劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環節。如果僅僅提供業務核算服務，涉及到其它業務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業務單元與共享服務中心的對接環節，需要重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、推送節點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。
2.財務共享服務中心的優勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業實體，擁有專業化的人員和知識為客戶提供專業化的服務。財務共享具有以下優勢：
首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業對于提高財務處理效率、節約財務成本的追求。通過把企業內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規模優勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業務單位的非標準化的業務流程進行標準化處理，建立統一的操作模式，運作統一的流程，執行統一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業的規模擴張。
其次，專業化。財務共享形成財務人員更為明細的專業化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發揮自身的優勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業技術，合并以前協調性非常差和完全迥異的業務活動來形成規模經濟，從而降低企業交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發揮會計的管理職能。
再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業的內部職能部門轉變為外部服務供應商。共享服務中心一般與集團內客戶簽訂共享服務協議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發展歷程，并從未止步。在企業的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。
三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來
共享服務作為一種創新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯網+”與“大會計時代”的到來，傳統財務共享服務模式已不能完全適應企業發展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發展歷程{3}。移動互聯網、云計算、大數據，這些耳熟能詳的名詞將大力推動財務共享服務實現從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？
1.創新財務共享服務新模式。
（1）信息系統標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優化作業流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統在統一原則的基礎上應積極開發兼并性更強的信息系統。以信息系統作為支撐，實現業務流、實物流和價值流的同步。
（2）移動互聯及云計算應用。以“互聯網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數據、移動互聯等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現代企業的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯網技術的成熟在很大程度上增強了企業的信息共享、減少信息孤島，為企業管理決策提供更廣闊和精準的信息數據。充分利用先進的網絡和智能設備實現移動辦公、移動互聯化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業發展中{4}。
（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業務出現了分離，財務對業務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統和現代化通信，這就要求企業各部門建立統一的、可整合的系統。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現會計數據標準化和數據共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優化財務共享運營體系，建立行業通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統，實現全業務流程和管理線上運營。建立高價值專業中心，將財務共享中心打造成企業的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業務轉型，成為服務公司并形成行業規范，拓展服務功能。
（4）依托大數據，提供專業數據分析。依托數據提供決策支持是企業財務部門長期以來致力的目標，大數據使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數據管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數據基礎上，優化數據提煉分析，提供企業決策服務；業務處理向數據加工和提供價值提升轉變，建立數據中心，實現大數據分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現金流量表），而是從各個維度分析數據，提供可以提升業務管控及企業經營績效的管理報告{5}。
（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統建設―運營維護―業務處理―數據提供的跨專業和領域的專業服務。財務人才定位于“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發，明確人才引入、培養和保有安排；建立系統的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數據向利用數據轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業務循環中去，同時對企業的管理循環提出改進建議。
2.新模式下流程管理的控制。
（1）流程管理制度的統一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭。”因此，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統一的制度政策，若沒有統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發展與完善”。
（2）操作流程標準化的建設。在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環節，單據的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節約，財務共享服務中心內部員工作業效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。
3.財務共享服務新模式的保障機制。
（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業務發生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統層面的支持，帶動信息系統標準化。業務系統與會計系統互聯后，業務發生時，業務系統可以將數據直接推送給會計系統。會計系統根據這些數據按照既定規則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業務直接驅動的記賬。它的優勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統間數據一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統搜集到這些信息后，觸發會計系統生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現業務系統與會計系統集成的一個重要前提是技術標準和數據字典的統一。
（2）發揮信息系統的支撐支持作用。先進的信息系統是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現人員、業務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據傳遞、業務協同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統可以通過添加數據分析平臺，通過數據采集、數據轉換、數據加載、數據挖掘等數據庫技術，為企業集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數據服務，提升信息系統的數據分析和數據利用能力，為企業集團健康持續發展提供必要的支持。
注釋：
{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.
{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.
{3}隋玉明.大數據時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.
{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.
{5}何瑛，周訪.我國企業集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.
（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）
第3篇：財務共享服務中心分析范文
關鍵字：發電企業財務共享應用
中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：
一、某大型發電企業集團實施財務共享服務的背景和意義
（一）某大型發電企業集團實施財務服務共享的背景
縱觀電力行業形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續回暖態勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態勢仍將延續，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業高調登場，火電企業將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業競爭壓力和節能環保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續，利潤空間日益狹小，企業發展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰。
目前，大型發電企業的業務遍布全國各地，隨著企業的不斷擴張，通過管理模式的創新，來提升企業價值與可持續發展能力顯得尤為重要。縱觀國際國內著名企業，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優化財務管理流程，以保持其在行業的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。
（二）某大型發電企業集團實施財務服務共享的意義
通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。
1、適應公司戰略需求
（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統籌管理運作尤為重要。
（2）、創新管理體制，打造新型財務管理團隊：
公司的創新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業務單位的經營支持。形成創造價值的新型財務團隊。
2、滿足內部管理需要
（1）、政策執行一致化，核算業務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執行口徑保持一致。
（2）、作業效率高效化，通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現作業效果與作業效率的全面提升。
（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。
二、某大型發電企業集團實施財務服務共享的方案
對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統一辦理公司所屬企業的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環境等有所區別。本文重點介紹某發電集團建立區域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。
（一）、某區域共享服務中心組織人力方案
1、組織定位
某區域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優勢建立和運作，為保持業務的穩定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。
某區域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。
某區域的財務管理職能由區域財務產權部負責。
某區域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執行推動和業務支持。
2、組織機構
財務共享服務中心內設7個專業分組，具體如下圖：
3、人員配置
人員配置思路：
以現有某區各廠業務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業務的穩定過渡，進行人員數量的測算。
考慮財務共享的業務流程要求并結合某區大型管控的相關要求。
著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優化，引進高素質人才做好編制準備。
在財務共享服務上線初期，為保證穩定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。
人員配置框架：
經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區業務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業務處理人員占72％，業務專家10％，管理人員18％；
各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。
某區域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。
（二）、某區域共享服務中心組織管理流程設計方案
某區財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業務將集中至某區財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業務處理效率，如何保障對業務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節點和影響的分析討論。
1、設計思路
此次進行流程設計基于以下四個基本的業務前提：
基于影像掃描系統的票據傳遞方式
各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。
票據與會計檔案在各廠本地保管
各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。
基于各廠費用中心全部上線的報賬方式
各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。
財務共享不改變各廠的財務業務制度和審批流
在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規定執行。
2、 設計框架
某區財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。
（三）某區域共享服務中心組織管理制度設計方案
財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.
1、設計思路
（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標
首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。
（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素
其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。
（3）結合內部組織架構及職能的設計
再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執行與管理責任。
（4）梳理出與其他制度的關系與層次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。
2、制度框架
財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規范。總體框架如下圖：
（四）、某區域共享服務中心組織管理職能設計方案
1、設計思路
會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業提升。
核算分離，支持各廠本地財務轉型。
2、設計框架
3、實施后管理職責
業務真實性責任主體：由于經濟業務是在各單位發生，對經濟業務的真實性、合法性、規范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規責任。
內控責任主體：由于各項經濟業務在各廠本地發生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執行內部控制的各項規定，取得真實合法的原始憑據，按規定流程發起報賬。
資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規定，實施資源的分配和動態管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。
審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發生改變，仍然由各單位負責。
審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。
稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。
三、某大型發電企業集團實施財務服務共享的目標
（一）、會計業務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而在支持業務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。
（二）、財務管理的專業性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執行力和標準的財務流程推動了公司戰略及財務管理意圖的貫徹執行，使財務在戰略支持、業務財務、共享服務方面均有更專業的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業發展提供更強有力的支撐。
（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發展在人力資源、組織規劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。
（四）、完善的橫向及縱向組織間協作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協作關系。在這種橫縱交織的協作模式下，需建立有效的協作架構，以達到流暢協作的效果。
（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環節管理能力的提升。
總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發電公司的財務管理資源整合在一起，為業務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。
參考文獻：
1、國華電力西北區財務共享服務中心組建方案
第4篇：財務共享服務中心分析范文
關鍵詞:財務共享；利弊分析；應對措施
為進一步適應經濟形勢新常態，滿足作為跨國企業集團財務核算與管理需要，從強化經營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風險、提升公司價值等多角度出發，順應互聯網+發展趨勢，積極建設和利用大數據平臺，實施財務共享平臺建設，并積極籌建財務共享服務中心。現結合財務核算與管理實際，就實施財務共享的利與弊進行分析：
1利
1.1可有效降低運營成本
財務共享之所以能夠得到大多數跨國企業集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優勢。具體表現在：
1.1.1降低人工成本
傳統的財務部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務共享服務后，可有效降低人工成本，實現人力資源效用的最大化。主要表現在兩個方面：首先，在資源、業務集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區設置相同的崗位、人員。而將資源、業務集中到共享服務中心處理后，不必再單獨為每個地區、單位設置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區相同崗位的業務，從而實現業務量不變的前提下業務人員的減少或者是業務量增加而人員不變。其次，實施共享服務后，業務操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。
1.1.2降低管理成本
財務共享服務通過對業務流程、規則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業，在規模經濟效應下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。
1.1.3降低監督成本
財務共享服務，實質上是對各業務單位的日常經營行為進行集中監督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監督成本。據著名咨詢公司博思艾倫公司的調查顯示，實施共享服務后，可在成本上獲得更多的節約，且隨著時間的推移，在不同發展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規模經濟減少多余的管理成本，該階段可實現10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現標準化的服務，此階段可實現成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術不斷創新，累計了豐富的管理經驗，共享服務中心走向成熟，最終達到“學習曲線”的后端。
1.2可提高服務質量和效率
共享服務中心以其專業化的服務，高質量、高效率地面向客戶提供財務及信息技術等支持服務。通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質量和效率將進一步提高。首先，共享服務的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業務進行整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度一致，最終實現了業務的高度標準化。而業務的高度標準化為流程再造和持續優化提供了基礎，財務共享服務中心雇傭基礎的員工從事標準化的業務，同時聘請專業人士成為流程專家，持續優化流程、提高效率。其次，支持共享服務實施的相關信息系統的上線是共享服務實施的必要前提。如在財務共享實施中，解決異地票據傳遞問題的影像系統、員工在任何時間任何地點自助完成網上報銷的網絡報銷系統、公司快速支付的銀企互聯系統等都為財務共享服務中心業務處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務管理、質量管理等運營管理手段，可保障共享服務中心的工作質量和效率的持續提升。如實施財務共享服務后，對業務人員推行績效考核，以月度內記賬憑證的完成數量及質量作為其領取薪酬的唯一標準，充分調動其工作的積極性和主動性，以形成業務人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內部服務支撐體系，使得共享中心能夠及時響應前段要求，不斷提升客戶的服務滿意度。
1.3可提高經營決策水平
在實現企業價值最大化目標的驅使下，戰略決策支持要求財務提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務后，通過基礎業務的規模化、制度化、流程化處理，使財務人員的精力能夠從大量重復的基礎核算業務中釋放出來，進而投入到公司的經營及戰略決策支持中去。公司財務部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰略支持職能的轉變，從價值守護到價值創造的轉變，可以為公司提供強大的分析和決策服務，以及豐富的決策信息，促進企業核心業務的發展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務共享服務中心融合，在決策時，充分利用財務共享服務中心提供的歷史數據來支撐，從而可以構建一個決策支持系統。財務共享服務中心將成為公司的財務數據中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創造能力。
1.4可加速公司標準化進程
建立財務共享服務中心之前，各業務單位的資源是分散的，業務操作方式、操作流程、財務管理制度、信息支持系統都是不同的。而共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、資源進行整合，為公司業務流程的標準化以及各種管理數據的統一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統一奠定了基礎。（1）共享服務實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業務先行標準化，包括業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一等。這一統一過程加速了公司管理制度與信息數據的標準化。（2）在流程整合、統一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業務最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務共享服務在流程管理、業務標準化等方面的管理經驗可以為公司其他領域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業環境，加速公司的標準化進程。
1.5可有效規避經營風險
一是對業務流程整合設計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側重風險控制的需要，所有業務流程均需滿足內部控制的要求；二是實施財務服務共享，強化了對業務單位的財務監督。1.6可實現外部增收創效公司可利用“共享服務中心”向其他外部公司提供有償服務，通過市場價格參與服務外包競爭，也使財務服務能力成為公司增收創效新的增長點。
2弊
2.1因遠程服務可能導致溝通不暢
財務共享采用的是遠程集中服務，因此與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要的業務，涉及到采購、計劃、生產、銷售、發運等各方面，溝通業務多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區，財務信息由各部門傳遞至財務共享服務中心時，可能會因系統不穩定，造成數據缺失或丟失的現象。
2.2因權責不清可能導致效率低下
以前由業務單位自行操作的業務，現在改由財務共享服務中心和業務單位共同承擔，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權責不清而產生矛盾，進而導致系統效率低下。
2.3可能導致其他信息化資源閑置
財務共享服務系統是高度集成的信息系統，其將以財務核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風險、銷售、發運等多項業務。該系統的實施與運行后，絕大部分業務審批及結算均將在系統內實現，若該系統無法與其他現有信息系統實現無縫對接，則可能導致現已存在的合同審批、計劃管理、資產管理等信息系統閑置，造成資源浪費。
2.4可能會加大財務運行風險
實施財務共享服務，一方面，受各種因素影響，業務流程設計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產生系統運行風險；另一方面，實施財務共享后，實質上是加大了對各業務單位的財務監督，各業務單位的經營管理行為完全被公司控制和監督。為回避這種監督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關費用，進而產生經營風險。
2.5不利于財務人員的綜合發展
實施財務共享服務后，財務集中打破了傳統的分散式財務管理結構，將財務人員明確劃分為財務會計與管理會計兩大類，實現了財務會計與管理會計的分離。財務會計隸屬于財務共享服務中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎的重復勞動；管理會計隸屬于業務單位，以財務共享服務系統提供的財務數據為基礎，為單位經營決策提供相關信息。從形式上看，財務會計與管理會計各自按照業務權限行使職能，但從長遠來看，財務會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導致管理會計與財務會計相脫離，不利于財務人員的綜合、平衡發展。
3應對措施
3.1合理界定財務共享服務中心的業務與職責范圍
財務共享服務模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務籌劃等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢，因此，需明確劃分財務共享服務中心的業務范圍。另外，還需明確界定財務共享服務中心與各業務單位的職責權限，以避免因權責不清導致的工作效率低下。
3.2充分借助科技力量確保系統安全與資源合理配置
實施財務共享服務后，海量數據匯集于共享服務系統，且財務數據直接體現公司經營運行成果，系統運行的安全性及數據的保密性至關重要；另外，共享服務系統的設計與開發，應考慮兼容性與開發性，最大限度實現與現有其他管理信息系統的融合與對接，充分利用好現有信息系統，以減少資源閑置與浪費，實現資源優化配置。上述目標的實現，需借力于IT界精英的力量。
3.3優化流程設計以提高系統運行效率及應用擴容性
流程設計質量直接影響財務共享服務中心的運作效率，是財務共享服務中心能否成功運營的重要因素。一是流程設計的合理性。如果流程設計不合理，可能為財務共享服務中心的運營帶來極大的阻力，導致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現系統配合等；二是流程設計的擴容性。隨著公司規模的逐步擴大，新興業務也將隨之而來，應增強流程的擴容能力，以滿足系統處理新興業務的需要，避免因系統不完善導致新興業務處理不及時，進而影響公司利益。
3.4統籌協調因實施財務共享服務產生的矛盾與問題
（1）合理安排因實施財務共享服務而釋放出的財務人員。在業務量不增加的前提下，實施財務共享服務后，財務核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉型問題，如若安排不當，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統外相關業務的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規避財務與經營風險。（3）建立財務從業人員內部輪崗機制，實現個人綜合發展與公司戰略需求的有機結合。
作者:孔夢 單位:新疆財經大學
參考文獻：
第5篇：財務共享服務中心分析范文
【關鍵詞】財務共享服務中心；內部審計；企業管理
一、財務共享服務中心的涵義
隨著經濟全球化和電子信息技術的發展，跨國、跨地區的企業數量在不斷增加，企業集團對下屬公司的管控問題也逐漸突顯，財務共享服務中心作為一種企業財務流程信息化、崗位分工專業化的組織管理體系在這種大背景下應運而生。至今為止，全球500強已有半數在不同程度上采用了財務共享服務中心的集中管理控制體系，而國內企業――中興通訊早在2005年也已經率先開始建立財務共享中心，而中國電信、中國移動、海爾集團等也正在處于財務共享中心實質性的籌劃階段。隨著大數據和云技術的發展，為企業財務信息系統建立一個信息共享平臺，集中處理和分析數據提供了技術支持。
共享服務約產生于80年代，福特公司在歐洲成立了財務共享服務中心，隨后，杜邦公司和通用電氣也建立了相似的機構，因此國際上對于財務共享服務中心的理論研究開始的較早，研究的內容也更加深入和廣泛，Anderson和Lusk認為“財務共享服務是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標”；國內尚沒有一個權威統一的概念，理解財務共享服務中心的內涵，首先其對象為與財務及財務相關的各項企業輔活動如財務、資金管理、法律咨詢、采購研發等，其次其核心在于“共享”，將企業分散的重復性的業務整合到一個共同享有的服務中心進行處理，有利于企業將資源配置給核心業務，實現企業價值最大化；最后其定位為一個提供服務的中心，這改變了傳統意義上企業財務部門只是企業的成本中心的輔助地位，企業財務部門轉型為利潤中心，使其能更加宏觀的層面上提供企業戰略決策有用信息。
二、財務共享服務中心對我國內部審計發展的影響分析
財務共享服務中心的發展無疑對企業的內部審計提出了更多的戰和更高的要求。現代審計技術和方法體系是在原始的查賬基礎上從低級向高級、從不完備到比較完備發展起來的。在企業財務處于手工操作階段時，審計人員主要實施的是賬表導向審計； 當內部控制制度在現代企業逐步確立時，審計人員主要實施的是系統導向的審計； 當企業全面推行風險管理理論和方法時，審計人員主要實施的是風險導向審計； 與此同時，計算機技術廣泛應用于業務和會計處理時，審計實施的是IT 審計技術和方法。目前，面對財務共享服務中心這個概念產生和發展，審計由其是內部審計需要應時局而變，分析財務共享中心的出現對內部審計的審計方法、審計抽樣技術、審計證據的收集等帶來的影響。
（1）財務共享服務中心促進持續型內部審計的發展
一直以來，審計工作無論是內部審計還是外部審計都是集中在事后審計，都是在企業業務單元完成一段時間的經營業務之后再對這段時間內的會計信息和數據進行抽查、分析，這種審計方式由于其片面性很難對企業的運營情況做出正確的判斷，同時由于其滯后性，往往在發現問題之后也無法及時糾正偏差，難以彌補企業已經發生的損失。企業的運營情況集中反應在財務數據之中，財務共享服務中心的建立使得企業內審部門可以通過持續的關注企業的財務信息，全面、及時地掌握企業的是否在合理、合規的軌道上運行。
（2）財務共享服務中心促進內部審計部門職能的轉換
內部審計部門作為內部控制的一個重要環節，其重要職能在于企業的自我約束，以及監督受托責任的履行情況。而單純的監督職能使得企業內部審計尤其是我國企業的內部審計普遍在公司內地位偏低，處于里外不是人的尷尬境地。而對于財務共享服務中心的建立，企業內審部門可以持續關注大集團內部的業務進展、資金運營情況，并且通過對數據的深度挖掘、分析，對數據進行橫向、縱向的比較，通過數據中所反映出來的變化趨勢和幅度發現業務中可能存在的問題，為管理層提供有用的決策信息，既可以及時糾正在企業經營過程中偏離企業戰略的錯誤活動，為企業挽回不必要的損失；也可以通過對變幻莫測的市場信息的收集和規律的總結適時調整企業的戰略或者預算。
第6篇：財務共享服務中心分析范文
財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處
隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。
（一）業務流程標準化
財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。
（二）規范財務行為
較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。
（三）強化資金管控
財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。
（四）規范稅務管理
財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。
三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀
鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。
（一）員工隊伍建設問題
施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。
（二）業務流程問題
目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。
（三）組織架構問題
財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。
（四）信息化整合水平問題
?M管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。
四、新形勢下財務共享服務中心功能創新
（一）財務預警功能
當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。
（二）數據分析功能
目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。
（三）業務協同功能
財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。
（四）資源配置功能
共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。
第7篇：財務共享服務中心分析范文
關鍵詞：大型企業集團；財務共享；服務中心；關鍵問題
在現在這樣一個重視知識帶動發展的時代條件下，企業要想發展，就必然要走創新管理模式這條道路。推進建設財務共享服務中心這一工作的實施能夠幫助企業改變原有管理體系中與現展不相適應的部分，通過先進的科學技術手段，將企業運營過程中的各方面信息緊密結合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業的人力成本，從而提升企業綜合實力。接下來，筆者將結合自身的工作經歷，就目前企業建設財務共享服務中心的關鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。
一、目前企業集團財務共享服務中心建設中遇到的問題
隨著經濟水平的發展，企業在加強企業整體管控、提高業務運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業已經逐漸意識到轉變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務共享中心的建設。然而，由于多方面因素的影響，建設工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。
（一）傳統的財務管理體制僵化
財務共享服務中心的建設實際上就是一次對傳統財務管理體制的改革，但在企業長時間的發展過程中，大部分企業都忽視了對財務管理體制的定期優化梳理，傳統的管理思想深入人心，短時間內很難改變。加之，共享服務中心本身就是通過減少簡單重復的工作環節、精簡工作人員來提高企業整體效率、降低成本，這在管理體制轉變初期必然會使企業內部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設實施的情況出現。再者，在財務共享服務中心剛剛建成的初期階段，它自身的優勢可能不能完全顯現出來，這時就很有可能失去公司最高領導層的支持。這些都將成為阻礙中心建設工作發展的因素。
（二）國內缺乏標準化建設經驗
近年來，我國的某些大型企業通過收購等方式有不斷發展壯大的趨勢，越來越多的企業開始注意到財務共享這一新型管理方式。可是，我國因為缺少相關專業技術人才，已經開展關于這一領域咨詢服務的會計公司較少，影響企業建設財務共享服務中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業運營效率成功范例較少，外部經驗的引進又不足，所以即使企業財務共享服務中心建設工作已經結束也有可能在工作人員的專業素質不高、運行經驗不足等因素的影響下導致中心的運行效果變差。
（三）財務人員專業素質不達標
企業的職員是一個企業所有工作順利開展的基點，財務共享服務中心能否真正發揮出它的優勢在一定程度上取決于內部財務人員的整體實力。財務共享服務中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復性強的報銷等基礎的財務工作集中起來統一完成。這就造成了中心的財務人員雖然工作內容枯燥單一但工作量卻龐大的現狀，這時如果財務人員缺乏職業素養與責任感就會產生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務中心的運行與發展十分不利。
（四）企業的事前建設計劃不足
雖然財務共享服務是有利于企業運行發展的一種管理服務，但畢竟每個企業的主營業務、管理方式、企業文化與特點等都不盡相同。部分企業對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設財務共享服務中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業結構是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發展節奏，更糟糕的可能會讓企業因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設方式不但不會對企業的運營產生積極影響，反而可能激化企業內部矛盾，降低工作效率。
二、新形勢下有力推動企業集團財務共享中心建設的措施
針對上面分析的目前我國企業集團加強財務共享服務中心建設的現狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務共享服務中心建設工作，促進企業集團的進一步發展，應該從以下幾個方面做起：
（一）構建全新標準財務管理流程，推進服務中心建設
對落后的財務管理方式進行改革，構建全新的標準化財務管理流程是推進集團財務共享服務中心建設的一項重要舉措。首先，企業要根據自身的特點重新設計適合企業運行的科學的財務管理流程，細化到財務管理的每一個環節，自上而下進行變革。對每個主要業務的流程進行細致的描述，明確規定每個業務的運作流程。構建財務服務共享中心的最主要目的就是共享財務信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節約成本。所以，要減少傳統管理模式中眾多重復的財務崗位，分支機構中的重復性工作交予財務共享服務中心，將那些經營內容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業務納入財務共享服務中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關業務進行處理，減少人力等資源成本，優化企業資源配置。
（二）積極引進國外成功建設經驗，提高中心建設質量
上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務共享服務中心，將它在公司運營過程中簡單重復的、標準化程度高的財務工作都交予財務共享服務中心處理，提高了整個公司的運行效率。經過將近30年的發展，目前國外許多大規模企業都建立起了財務共享服務中心，而國內近幾年才逐步開始致力于財務共享服務中心的建設，建設經驗的差距可想而知。所以企業要想成功建立起財務共享服務中心并充分發揮其自身優勢，積極引進國外成功建設經驗十分必要。但引進國外成功建設經驗并不等同于完全照搬機構管理運行體系，企業需要立足于我國國情，針對企業自身的發展特點，參考成功經驗設計出一套切實可行的建設方案。
（三）嚴格把控服務中心選人流程，定期進行人員培訓
高素質的財務工作人員是財務共享服務中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質的財務工作人員能夠在共享服務中心項目上遇到風險時第一時間做出正確判斷，幫助服務中心更好運轉。所以，財務人員的綜合素質水平至關重要，從招聘環節開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業務，對員工的外語能力、專業技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務中心自身運營項目大部分都為一些內容單一的流水化作業，這讓財務工作人員的工作技術難度大大降低，可替代的人力增多，企業所給工資當然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務中心的長遠發展。企業應當將自身的企業文化推廣到服務中心去，注重財務人員的思想建設。同時，也應當增強員工福利，定期進行財務、外語等方面的專業培訓。為財務人員爭取海外學習機會，既能讓員工自身學習國外先進經驗、提高發展創新能力，又有利于共享服務中心的長遠發展。
（四）設計適合本企業的建設方案，明確企業自身定位
雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于每個企業集團主營業務、固有的經營方式等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業自身的運營特點，自行設計出適合本企業的建設方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設模式的情況出現。認真研究本企業主營業務的內容與特點、固有的財務管理模式與管理體系，并結合我國經濟當下發展趨勢、國家政策等多方面因素，設計出一個真正適合本企業運行的財務共享服務中心模式。只有這樣才能真正發揮出服務中心的管理優勢，有效提高企業運行效率，合理規避風險，提高企業綜合實力。
三、結語
財務共享服務中心的建設實質上是對傳統財務管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務會計細化成更加專業的多財務管理層次。實施財務共享是全球大規模企業集團共同的未來發展趨勢，通過財務共享這一全新的財務管理方式能夠使企業更加明確自身的優勢與劣勢，真正建立起一個適合企業自身的獨特的財務管理體系，提高財務管理水平，實現企業財務的集中高效管理。能夠讓企業更專注于主營業務的發展，提高企業的長期發展潛力。
參考文獻：
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第8篇：財務共享服務中心分析范文
調研的總體情況
此次ACCA與德勤管理咨詢對財務共享服務的聯合調研一共收到249份回復問卷。其中60%的受調研企業的財務職能沒有使用任何共享服務/外包，21%的受調研企業使用了共享服務，9%的受調研企業采用了外包方式，10%的受調研企業則采用了共享服務及外包相結合的混合模式（見圖1）。
和全球調研結果一致，我們發現采用共享服務、外包或混合模式的比例隨著企業規模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調研企業中有超過40%采用財務共享服務/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調研企業而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業中，采用財務共享服務/外包的比例只有不到30%（見圖2）。
采用財務共享服務/外包模式企業的分析財務共享服務范圍仍集中在交易性業務流程
構建有效的財務共享服務/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務共享服務/外包的范疇中。在財務轉型與集中管理的過程中，最常見被納入財務共享服務中心或者外包的流程通常是與操作日常業務相關的流程，因為這些流程與管理決策相關度較低、交易量較高且操作流程相對容易標準化。
在問卷調研中受調研企業被詢問他們是否共享了七大常見納入財務共享服務/外包范疇的流程，這些流程包括應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷和資金管理。全球調研的結果顯示這七項流程被納入財務共享服務/外包的比例都高于40%。與全球調研結果略有不同，在我們的問卷調研中，我們發現采用財務共享服務/外包的受調研企業中所有這些流程都有超過5%的應用。
納入財務共享服務范疇的流程種類隨著財務模式使用年限和成熟度的提高而增加
調研顯示，在不同的交易流程應用共享服務模式時，隨著現有財務運營模式應用年限的增加，各流程的應用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業，整體普及程度超過70%。
實施現有財務模式不到兩年的企業，在應收賬款、應付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產管理流程；實施現有財務模式兩到五年的企業使用共享服務和外包最多的流程是應收賬款、應付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產管理，約為40%；實施現有財務模式五年以上的企業有60%以上在應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷方面使用共享服務及外包。在所有的流程中，固定資產管理使用的比例都是最低的。
高價值流程通常采用非共享管理模式
在高價值的流程領域內，財務共享服務和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、財務及法定報告、業務支持、稅務分析、納稅申報、資金運作、內部審計、風險管理、公司治理、投資者關系和融資項目。
本次調研結果與全球調研結果基本一致：受調研企業傾向于將高價值流程保留在原有財務業務單元當中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調研企業選擇將某些高價值流程納入到共享服務當中。這些流程主要是財務及法定報告、稅務分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯系較為緊密，存在前后端的關系，更易被標準化；而不包括那些和業務活動結合更為緊密的流程，如財務計劃及分析、預測與預算等。
不同類型的財務共享服務模式在滿足企業主要業務目標時均取得了較好的成效
在被詢問到采用財務共享服務/外包最關注的目標時，已經使用財務共享服務和外包模式的受調研企業中有一半以上認為最為重要的目標是“提升財務部門能力”、 “轉型到標準/預先設定的財務流程”、“降低財務成本”、“提升財務流程效率”、“利用保留的財務職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務和外包模式的受調研企業的關注點有一定區別。
其中混合模式在綜合滿足五大目標方面是最為有效的。在比較共享服務、外包及混合模式對實現業務目標的有效性時，調研結果顯示，采用混合模式的受調研企業中有高達55%認為該種模式對于“轉型到標準/預先設定的財務流程”、“實現總體財務轉型”、“支持公司對共享服務/外包更廣泛的戰略議程”、“讓財務職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務模式的受調研企業中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規及監管要求”及“轉型到標準/預先設定的財務流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調研企業中，有超過45%認為“提升財務部門能力”、“改善控制/監管要求的透明度”、“提升財務的服務質量”及“獲得稅務優惠”是有效和非常有效的。
財務共享服務對成本降低、效率提升以及整體業績改善有積極的影響
當我們去分析財務共享服務/外包模式對企業財務運營成本、財務運營效率、整體業績改善的影響如何時，調研發現有接近或超過40%的企業認為有正面影響。而只有約10%的企業認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業選擇共享服務或者外包所面臨的主要問題。據我們觀察，很多財務共享服務中心經常被設立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構建共享服務中心所需的前期系統實施成本也很高。可能的解決方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區城市建立財務共享服務中心。
使用成熟的方法論、工具和指標衡量、監測及促進財務共享服務的績效
受調研企業最常用的三種監測工具包括財務績效儀表盤、內部領先實踐對標及客戶滿意度調查。
與全球調研結果略微不同的是，中國的受調研企業無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪的比例都高于全球調研結果，分別為28%和15%（相應全球調研結果為17%與11%）。在實際運作中，持續的流程改善也是許多受訪企業所關注的。有相當一部分領先實踐企業在財務共享服務中心專門設置流程管理團隊，依托成熟的流程質量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標準化與優化的工作，并最終持續推動財務共享服務的績效提升。
企業采取何種方式去衡量財務共享服務/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質量改善、財務信息的質量及透明度的提升都是受訪企業關注的衡量財務共享服務/外包成效的重點。
尚未采用財務共享服務/外包模式企業的分析更多企業正思考和計劃采用財務共享服務
在受調研的企業中，有60%的企業還沒有采用財務共享服務/外包模式。在這些尚未建立財務共享服務或采用外包的企業中，有15%在未來二至五年的時間內有計劃建設共享服務或實施外包，另外有20%也表示有實施財務共享服務/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調研企業表示沒有任何實施財務共享服務/外包的計劃，另有17%的受調研企業表示不清楚（見圖5）。
財務共享服務中心選址青睞成熟地區
在有意向建設財務共享服務/外包的受調研企業中，39%的企業表示，希望將財務共享服務/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業表示會設在擁有眾多成熟共享服務中心的城市（見圖6）。
而將財務共享服務中心設立在總部所在地的情況在建設初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務中心城市已經走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業開始轉向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關注的城市。
在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業將財務共享服務中心設在總部所在地；也有企業選擇在中西部建立財務共享服務中心，通過一定的技術篩選出理想的城市。在為財務共享服務中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當地人才的整體情況。
在規劃財務共享服務時，企業普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的
那么在沒有進行財務共享服務/外包的受調研企業看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調研企業認同的排名前五位與日常業務相關的流程分別為應收賬款、應付賬款、內部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務共享服務/外包的企業所關注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。
信息技術的配套是成功實施財務共享服務的最關鍵保障
對于計劃建立財務共享服務/外包的受調研企業而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務共享服務/外包的企業來講，他們的主要目的是用財務共享服務來支持核心業務，增強運營的效率。
財務共享服務/外包應用目標及所面臨的挑戰已有財務共享服務的企業最關注標準化建設和能力提升
從調研中我們發現，對于目前正在使用財務共享服務/外包的受調研企業來說，提升財務部門能力、轉型到標準化的/預先設定的財務流程（如應付賬款/員工薪酬）以及降低財務成本是他們最為看重的業務目標（見圖7）。此外帶來財務流程效率，利用保留的財務職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調研企業認為十分重要。
這一調研的結果與全球調研結果有一定差別。在全球調研中，提升流程效率、降低財務成本和提升總體業績是受調研企業利用財務共享服務或外包的前三大目標。出現這一差別可能與中國發展的特點有關，不同地區財務人員的能力和素質差距較大，許多中國企業仍然沒有應用企業級ERP平臺，此外不少企業為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導致他們對標準化的流程變得十分關注。調研的結果在我們的訪談中也得到印證。
準備實施財務共享服務的企業最關注核心任務
在有意向建立財務共享服務或者采取外包模式的企業中，他們想實現的業務目標有哪些？我們從調研中發現，排在前五位的目標分別是利用保留的財務職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業績表現。顯示企業對于財務共享服務/外包的期待仍然很高，對于財務共享服務/外包所能推動的財務組織架構變化和財務轉型也有一定的理論認知。
服務質量管理是企業在實施財務共享服務項目中最受關注的挑戰
我們在調研中發現，在改變工作流程、迎接信息技術的挑戰、達到約定服務水平/流程效率及達成財務目標這四方面，約60%的受調研企業認為很好地解決了這些方面的挑戰。在全球調研中，前三位被認為較容易解決的挑戰分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。
而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領域，只有約40%的受調研企業認為較好或很好地迎擊挑戰，這一點與全球調研基本一致。
對于尚未建構但計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰分別為服務質量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務質量、流程效率和商業模式不能支持（見圖8）。
財務共享團隊的組建、人才轉型、招聘與發展最受財務管理者的關注
人才管理是成功建立財務共享服務中心的關鍵議題，也是中國企業面臨的重要挑戰之一。建立財務共享服務中心或者選擇外包，本身就是對企業財務組織進行大的變革。這種變革，一改財務人員分散在各個企業花費大量時間進行基礎核算會計業務的局面，讓財務人員的專業化分工更為明顯，對業務的支持也更為有效。
目前采用財務共享服務/外包的受調研企業所面臨的前五大人力資源挑戰分別是：提高員工素質及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質與效率、職業計劃和晉升。
共享服務促進財務轉型目標實現
對于已經使用財務共享服務/外包的受調研企業，按照重要性排名前五位的財務轉型戰略目標分別為財務流程改革，內部控制及風險管理，優化成本，計劃、預算和預測，以及財務人員能力的發展。對于計劃采用財務共享服務/外包的受調研企業，則為優化成本，財務人員能力的發展，內部控制及風險管理，業績管理及商業智能，以及計劃、預算與預測。
第9篇：財務共享服務中心分析范文
關鍵詞：財務管理；模式；財務共享中心
中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1009－4156(2011)03－150－03
財務共享服務(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務中心按照企業中的各項職能劃分，設立電腦系統(IT)共享服務中心、人力資源(HR)共享服務中心、財務共享服務中心、采購共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務共享服務中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務共享服務。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業都在中國設有亞太區共享服務中心。國內大型企業如海爾集團、長虹集團、中國網通、中興通訊等也建立了財務共享服務中心管理模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30％的財務運作成本。財務共享服務的出現改變了財務工作的面貌，無論在財務工作的內容、服務方式方面，還是在財務工具的運用及財務在企業中所處的位置方面。
一、財務管理方式的比較
1.傳統財務管理
傳統的財務管理模式通常按內部需要、外部需要及結算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統財務管理模式企業的擴大與發展導致它需要越來越多的財務人員，而這些財務人員在費用收入、支出、員工報銷、資產折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復性的工作，唯一的區別可能僅是處理的時間、地點不同而已。
2.財務外包服務
財務外包服務(Financial Outsourcing)，也是近年來發展較快的一種財務管理模式，節約成本是促使這種管理模式產生的直接原因。企業將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產管理、報表系統、納稅申報等模塊中企業不擅長管理、基礎而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業領先水準的專業機構代為處理，如將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理，將應收賬款包給收賬公司去管理，將票據處理外包給會計公司管理等。財務外包可以使企業集中力量于其核心財務管理事務，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發展也逐漸從業務處理型外包轉向決策支持型外包，這表明財務外包業務并不單純強調分割的業務操作，開始注重各財務模塊的連接，從而為發包方的財務決策提供支持。財務外包雖然能夠彌補傳統財務管理模式的不足之處，但也存在諸多風險，如企業內部信息、商業機密外溢所造成的風險，企業自身喪失了財務管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環節增多可能導致溝能不暢、時效性差，從而影響服務的質量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務外包對企業來講是一種“快速瘦身”方法，為實現短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。
3.財務共享服務
財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發展基礎上形成的一種創新型財務管理方式，企業集團將下屬各業務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業務量較大、附加價值較低的會計業務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業集團內部，它服務于企業內部，采用企業通用的一種語言，為內部客戶提供專業、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統一性、規范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創造價值，使用其服務的業務單位需要支付服務費用，改變了傳統模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創造部門的觀念，企業集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰略性的財務管理。
二、構建財務共享中心的目的和意義
構建財務共享服務中心的目的是為了整合專業資源、降低運營成本、提高運作效率和財務管理水平、提供優質服務。
1.集中服務，降低成本
在傳統財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心模式下，大量人力資源及人力成本被節約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業務內容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務有利于資源的集中，從而形成規模效應，在規模中實現效益的同時降低了成本。
2.服務專業化和標準化
財務共享服務中心通過集中服務，建立統一的服務標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業分工提供專業服務，減少和避免以前分散在各業務單元中的財務部門因會計處理業務工作標準不統一造成的偏差，保證了業務處理的準確性和可靠性。所有的服務也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數量、處理業務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務請求響應時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務的質量。
3.提高效率，聚焦戰略
共享財務服務中心集中了相關子公司的所有財務數據，因此數據匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務，從而促使企業戰略實施更迅速。企業整合能力大大提升。隨著共享中心服務的日趨成熟，也可以發展成向外界提供商業化有償服務的獨立公司，獲得利潤。
三、信息技術發展對財務共享服務中心建立的影響
實施財務共享服務，信息技術是基礎，因為效率的提高是建立在網絡信息之上的。只有當應用信息技術能實現數據集成，使跨地域的遠程服務與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產生，所以說財務共享服務是順應科技發展，是由信息網絡技術推動產生的。目前在財務共享服務中心廣泛采用的技術包括財務處理系統(以SAP和Oracle的ERP系統為代表，國內用友及金蝶也有類似服務系統)、財務票據信息管理系統、網絡報銷系統、網上銀行與銀企互聯等。這些技術的應用不僅消除了會計事件發生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。
Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統，對大量規范業務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統設置而自動完成。另外，ERP系統的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統的實時性又保證了會計信息的及時性。
財務票據信息管理平臺系統，如富士施樂的FAS財務管理服務，可以將實物票據E化，并根據時間、供應商名稱、內容等核心信息設定檢索關鍵字，存入數字化管理平臺，系統為每張發票生成相應的電子憑證后，便進入財務審批流程。電子化的發票歸檔后，可以實現便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統對接，實現多人同時調閱一份憑證，異地借閱，且后期數據存儲至影像檔案系統作為電子檔案管理，從而將發票作為一種資源共享起來。
網絡報銷系統是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務中心的一個熱點。報銷環節所涉及的人員最為廣泛，發生的頻率也最高，是導致財務審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環節對時效和滿意度的要求也頗高。網上報銷系統不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現了報銷流程的E化，所有的費用支出、業務審批都可以通過網上報銷系統，從而實現收集數據、規范數據、完成數據的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關的所有信息同時進入資金賬務系統、資金管理系統、銀行接口系統，極大地提高了財務核算的效率。
四、財務共享服務中心處理流程
企業財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環節作為共享服務中心的服務內容。據統計顯示，企業有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。
我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環節的會計處理的。應付業務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統上主要通過供應商管理系統、ERP系統、銀企直連系統、電子檔案管理系統的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業務審批、支付賬款三大塊。
應付賬款業務帶來的付款和發票信息在進行業務處理的同時系統形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業務循環中，總賬業務作為核心和應收業務、應付業務、資產業務及費用報銷發生緊密的交互。
財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰，主要來自于以下四個方面：
1.組織變革的挑戰
財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優勢，又吸收了集權管理中的規模化、標準化的優勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。
2.信息系統的整合
實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統，那么必須先在集團內推行統一的ERP。統一的ERP系統是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，從而保證總部的戰略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。
3.財務制度與操作流程的標準化
如果沒有一個統一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準，并把制度、政策的要求切入到系統中去，由系統保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統整合的前提條件。此外，還要根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業務部門運營的實際情況相吻合。
4.共享服務中心自身的實務
