中小企業發展戰略精選(九篇)
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第1篇：中小企業發展戰略范文
“沒有戰略的企業就像一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，就像一個流浪漢一樣無家可歸。”;這句話形象地說明了戰略管理對于企業發展的重要性。中國國家統計局等部門組成的“中小企業發展問題課題組”;最近揭示，目前我國中小企業普遍缺乏戰略層面的管理。其實，大量中小企業成功的案例表明，無論中外，在同樣的環境下企業能夠從小到大，經久不衰，其根本原因就是這些中小企業的業主和經理，是富于遠大理想和戰略思維的企業家，他們要么有意識地實踐了戰略管理，要么就是無意識地這樣做了。在企業經營過程中，戰略選擇失誤往往會導致企業經營的徹底失敗，所以，我國的中小企業必須高度重視發展戰略問題。
據有關資料顯示，我國的中小企業早已超過了 l儀X)萬家，占全部注冊企業數的95%以上。近年來，中小企業提供的就業機會約占全社會的八成以上，外貿出口占全國的2/3以上，其中輕工、紡織、服裝、玩具、五金等方面的出口產品，幾乎全部是它們提供的。中國從農業部門轉移出來的勞動力絕大部分在這類企業就業，尤其是在地市級以下，許多地方的企業基本上全部為中小企業，其地位更是毋庸置疑。在我國進一步深化改革，建立健全社會主義市場經濟體制這一是一個宏觀經濟背景下，中小企業如何去適應環境、適應競爭，如何快速發展壯大并逐步走向成功與輝煌是值得我們進一步去探討的課題。
一、我國中小企業戰略發展現狀
(一)缺乏戰略意識，企業目光短視企業缺乏戰略意識，有些企業從來就沒有戰略。這些企業大都是在短缺經濟條件下迅速發展起來的，憑借的是企業經營者對個人事業和財富追逐的精神，他們充分嘗到了只顧眼前利益和短期效益的甜頭，在其頭腦中形成了固有的“成功的思維模式”;，“愛拼才會贏”;的觀念根深蒂固。不少中小企業經營者長期以來重戰術、輕戰略，養成了決策靠經驗和感覺的思維習慣，應付日常事務取代了對企業的長遠打算，很多企業既沒有核心經營理念，也沒有明確的戰略意圖，結果造成了企業目光短視，只看眼前利益，看不到未來的發展變化及企業的應對措施，這就使得一個看起來經營狀況很不錯的企業，轉眼間就會變得一團糟，面對己不受市場歡迎的產品，只能束手待斃。
(二)缺乏科學決策機制，企業決策隨意性大美國經濟學大師德魯克指出:中小企業的成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。這就是說，中小企業應根據自身的實力選擇一個可以發揮自身特長的經營領域。但是，我國許多不成功的中小企業決策隨意性大，缺乏科學的決策機制和約束機制。中小企業多采取的是家族經營制，企業家個人對企業發展起決定性作用，決策權力高度集中，決策過程過于簡單。然而，新的時代和環境下不去建立科學的決策機制，在重大問題上的戰略失誤就在所難免。經常表現為不考慮自身條件的盲目跟進以及缺乏系統考慮和整體謀劃的投機性經營，最終造成無可挽回的損失。在不確定的和競爭激烈的市場環境下，這種決策的隨意性無疑會給企業的發展帶來極其不利的影響和嚴重的后果。
(三)缺乏戰略發展基礎，企業盲目擴張中小企業戰略失敗的更深層的原因則是這些企業的發展戰略嚴重缺乏基礎，與企業資源不相適應。審視這些中小企業制定的發展戰略就會發現，戰略的目標與企業當前的生產經營狀況實在相距太遠。同時，中小企業經營者們都希望企業迅速成長起來，不少企業往往以規模擴張代替能力擴張，一味求“大”;而不求“精”;。為把企業迅速做大，在獲取資金，尋求新項目、新產品、新技術以及尋找合作伙伴等較低的生存層面上有較多的熱情，而對如何提升作為企業未來發展戰略的資源和能力卻缺乏足夠的重視。不具備條件的發展，只能導致資源分散、競爭力低下、內部管理困難。當前，面對改革深化、經濟轉型、產業升級、競爭加劇的新形勢，企業發展的外部環境發生了根本的變化，中小企業自身缺乏獨立的市場開拓和技術創新能力等先天缺陷亦充分暴露。所以，中小企業要充分分析自己發展的內外環境，從當前生存發展和未來發展、提高的結合點上，理 J頂關系，準確地找到企業在新的經濟秩序中的發展定位，走出一條新的發展之路。
二、中小企業發展戰略的內容中小企業發展戰略除了中小企業外部的一些不可控因素外，作為企業自身可以控制的因素，在制定中小企業發展戰略時是必須予以考慮的。
(一)中小企業發展戰略地位中小企業主應把企業的發展戰略放在企業發展中的首要位置予以考慮。不考慮企業的發展戰略，企業的發展便如大海中沒有方向的一頁小舟，只能在原地打轉轉，隨時都有傾覆的可能。
(二)中小企業發展戰略目標中小企業發展戰略的目標就是要構建中小企業持續競爭優勢。中小企業的存在是因為它具有比較優勢，比較優勢可能是短期的，比較優勢的構成因素可能是單一的，而中小企業要發展下去，就必須要構建自身的持續競爭優勢，不僅要有比較優勢，還要把比較優勢擴大為持續比較優勢，持續競爭優勢、這是中小企業發展的目標。
(三)中小企業發展戰略的內容它包含三個層次:一是核心層，最重要的是中小企業主的價值觀、思想觀念的持續發展，這是中小企業發展戰略的核心，主要體現在中小企業發展戰略之中，如企業遠景、企業精神、企業使命、企業理念、企業價值觀、經營理念，具體表現在發展方向、發展戰略的選擇上。二是與之相適應的制度層，特別是在組織制度、用人制度、激勵制度，在技術和企業文化方面要體現企業發展的思想。三是行為外觀層(包括企業的外觀設計如廠房、車輛、服裝、工作用品等可見物品)要能夠體現企業的發展。企業員工的行為也要能夠體現出追求長遠、與企業共同成長的發展戰略要求。
三、推進中小企業戰略管理的建議企業是否實行戰略管理最終是由企業自主確定。可以預料，隨著中小企業業主和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，我國剛修改的憲法中關于國家保護私人財產條款的深人人心，越來越多的中小企業必將摒棄短期行為，樹立遠大理想，從而使實行和加強戰略管理成為企業發展的內在要求。為使戰略管理廣泛運用于中小企業，針對上述實行戰略管理不力的原因，提出如下建議。
(一)樹立戰略意識，突破觀念障礙中小企業業主樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服“得過且過”;和“小富即安”;的傳統觀念障礙，對自己的業務和發展目標進行正確的定位。其次要破除對戰略管理的神秘感。一些中小企業認為，戰略管理只能在大型企業發揮作用，自己的企業規模小，業務簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰略管理。許多成功實行戰略管理的中小企業已經證明了這種顧慮是錯誤的。
(二)實行戰略管理，保持自己特色研究表明，中小企業戰略管理過程遠沒有大公司那樣正規。甚至有的研究發現，過分的正規化也許會使企業喪失靈活性而導致經營業績下降。實際上，改進企業業績的關鍵，是戰略規劃的過程，而不是戰略計劃本身。只要進行了戰略制定的過程，一般而言，企業的發展總是比沒有要好。當然，隨著企業的日趨成熟，中小企業戰略計劃過程將變得越來越正規化，一般而言，企業的戰略決策模式也由明茲伯格的企業家模式向計劃模式轉化。
(三)加決制度建設，促進戰略管理大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，重大決策由業主獨斷專行，風險很大，治理結構不健全，委托成本十分高，產權人出于保密動機，不愿與家族之外的合作者共同分析機會威脅、優勢劣勢等戰略問題。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙，建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。
第2篇：中小企業發展戰略范文
散、追求多元化等一系列問題，嚴重制約了我國經濟的發展。中小企業經營的好壞不再僅僅是企業自身的微觀問題，還是關系到區域乃至國家經濟發展的一個宏觀問題。因此，有必要對中小企業的發展方向進行研究以制定適合我國中小企業發展的戰略。本文從宏觀的角度出發，分析了我國中小企業目前所面臨的一些困難和問題，研究了專業化分工的重要意義和我國中小企業發展模式，制定了我國中小企業具體的發展戰略，并提出了實現的對策和建議。
【關鍵詞】專業化 網絡結構 產品內分工
一、引言
中小企業的發展戰略既是一個微觀問題，也是一個宏觀問題。所謂微觀是指站在企業的角度為中小企業制定發展戰略，從單個企業的立場來看這是一個微觀問題；所謂宏觀是指從區域的角度出發來制定中小企業的發展戰略，某區域內所有中小企業發展戰略的制定不僅僅是中小企業本身的事情，還關系到該區域甚至國家的經濟發展，因此說它是一個宏觀問題。本文就是從宏觀的角度出發，以中小企業為研究對象，在區域產業結構的演變模式的背景下，制定中小企業發展戰略。
二、專業化分工理論
當今的經濟社會是一個分工的社會，任何一個企業甚至一個國家都不可能生產所有的產品，必須要通過分工和合作，任何一種產品的生產都不可避免地要用到其他產品或服務。隨著社會的發展，社會分工越來越明細。亞當?斯密觀察到社會分工大大提高了生產率。他發表《國富論》以后的兩百年中，人類經濟空前繁榮，生活水平極大提高，壽命延長，教育普及，這個過程伴隨著分工的不斷細化。
不難發現，與歷史時期主要以產品為基本對象的分工形態相比，當代分工的一個引人矚目的特征，就是某個產品生產過程包含的不同工序和區段，被拆散后在空間上分布和展開到不同國家去進行，形成以工序、區段、環節為對象的分工體系。過去幾十年間，這類以工序、區段為對象的國際分工現象，在計算機、家用電器、汽車、服裝玩具、機械產品等諸多制造業部門獲得了普遍發展。甚至過去傳統認為是不可貿易的勞務產品，也出現程了度不等的具有工序分工性質的新型國際分工方式。
有些經濟學家提出了用“產品內分工”來刻畫這類新型國際分工現象。產品內分工是區分傳統行業間和行業內分工的一種新型國際分工類型，是一種特殊的經濟國際化過程或展開結構。其基本涵義是指特定產品生產過程包含的不同工序或區段，在空間上分散化地展開到不同國家和經濟體進行，已經有越來越多的國家參與特定產品生產過程不同環節或區段的生產或供應活動。
產品內分工的分析框架不僅適用于國際間，同樣適用于國內不同區域間或某一區域不同企業間的生產分享。這是因為利用比較優勢對產品內分工創造利益的解釋，實際上不僅僅局限于資本稟賦不同的國家之間。在一個國家內部，不同地區對生產力基本要素的占有差異使它們的資源充裕程度存在顯著的不同；生產力的非均衡發展，各地域之間的文化差異也都會為分工在區域間發展創造條件。而對同一區域內的企業來說，由于地理優勢、資金豐裕、市場占有、技術和人力資源等各方面的差異，甚至政府支持等因素的存在，也會造成不同企業間各自的比較優勢，從而使本區域內的產品內分工成為可能。單就我國現狀來說，存在著生產力發展水平不高、市場發育不完善、國際經濟貿易壁壘較多等問題，使產品國際間分工面臨著較高的運輸成本和交易成本。因此，對國內產品內分工的研究愈發重要，特別是同一區域內的生產分享，更加符合我國的生產力現實，值得大力提倡。而對參與產品內分工的特定產品來說，進入分工領域的工序和環節多少，即經濟整體產品內分工的深度，則是由分工的相對收益和成本的比較來決定的。
三、我國中小企業發展中存在的問題
經過50多年的發展，中小企業已經形成我國經濟中的一支重要力量，在我國經濟發展中有著不可替代的作用，然而，隨著世界性高科技的發展、產業結構的升級和全球經濟一體化，中小企業在發展中也暴露出許多的問題和矛盾。
1、中小企業產業結構不合理。我國建國后工業的發展，一直處于否定市場機制的計劃體制環境中，加上我國歷史上長期存在著自給自足的小農經濟思想影響，因而在經濟發展的指導思想上普遍存在“萬事不求人”的觀念，表現在產業結構中即為“大而全、小而全”，無論是大企業還是中小企業都是全能企業，專業化分工程度很低，導致生產效率低下。
2、中小企業之間趨同現象嚴重，低水平重復建設、重復投入現象嚴重。這種現象既表現在中小企業與大企業之間的重復建設和重復投入，也表現為中小企業自身之間的重復建設。尤其是中小企業之間大量的競爭而非合作的關系使得中小企業的生存環境日益惡化。
3、大企業與中小企業間組織關系松散，企業間協作困難。大企業難以從中小企業獲得低成本高質量的零部件和中間產品，中小企業更是難以從大企業得到資金、技術和管理等方面的支持，無法通過專業化分工提高效益。
4、行業集中度差。同一區域內幾乎囊括了所有的行業，不能形成有效的產業地理集中或產業族群。所謂產業地理集中或產業族群是指某一特定產業的企業大量聚集于某一特定地區，形成了一個穩定、有持續競爭優勢的集合體。不能形成產業族群就不能充分發揮各地區的比較優勢和規模經濟。
縱觀我國經濟發展的歷史，造成以上問題的原因是多方面的，究其根本是指導思想的問題，也就是體制問題。我國經濟的發展長期受計劃經濟體制的制約，思想上受到嚴重的束縛。雖然已改革開放多年，但無法徹底轉變觀念，還是以大為美，一味追求多元化生產，無法形成規模經濟；生產上比較盲目，貪圖眼前利益，忽略了持續性發展，因此有必要重新審視中小企業的發展戰略問題。
四、中小企業的專業化發展戰略
1、我國中小企業發展模式選擇。加入WTO之后，從制度上講我國企業已與世界經濟融為一體；就我國企業而言，參加國際分工的制度門檻降低了。互聯網的發展從技術上使我國與世界經濟融為一體，互聯網解決了我國企業與世界經濟的技術門檻。因此，加入WTO和互聯網的發展，意味著我們每個企業市場范圍更大了。而我們的產業卻要相應變小，只有變小才能更優，才能贏得更大的市場。這便是大與小的辯證法。
市場大了而我們的企業范圍反而變小，這是由于以前我們的企業市場小，產品只供應某個區域的需求，產業少，缺乏規模效應，掙不到利潤，必須要把產業做多。但現在市場范圍擴大，做其中一個產業就可以產生規模效應，沒有必要做多。不但沒有必要，而且不能做多，因為做多就無法做精。在國家“十五”計劃綱要中也提出，“要實行鼓勵中小企業發展的政策，完善中小企業服務體系，促進中小企業向‘專、精、特、新’的方向發展，提高與大企業的配套能力。”
目前我們每個企業都面臨著兩個戰略選擇：一個是多產業小規模，低市場占有率；一個是少產業大規模，高市場占有率。在此筆者認為中小企業應當選擇后者，其基本思想即專業化思想。我們的社會是一個分工的社會，在我們這個分工的社會里，是通過我們每一個人的專，構成整個社會的全。加入世貿組織和互聯網的發展更需要專業化，分工更精細。
2、中小企業走專業化之路的重要意義。
（1）可以有效改善企業組織結構和產業結構，提高生產效率。目前我國許多中小企業一味貪大圖多，結果造成專業化程度低下、效率低下。如果中小企業都進行專業化生產不僅可以有效改善企業的組織結構，充分發揮中小企業“經營靈活，適應性強”的特點，而且大量中小企業可以有效合作，還可以完善區域的產業結構，充分提升區域的競爭能力。
（2）可以充分發揮比較優勢和規模經濟的作用，促進企業和國家經濟發展。中小企業由于資金等因素的制約，若不進行專業化生產很難形成規模經濟，使得效率低下，資源浪費。進行專業化生產可以使企業專注于自身的強項，發揮比較優勢，很容易形成規模經濟。
（3）可以提升中小企業的競爭能力和科研創新能力。中小企業本身競爭能力和科研創新能力比較弱，但是如果進行專業化生產則可以集中精力開發核心競爭力，發展成“專、精、特、新”型企業。也有可能進行科研開發和創新，若在區域內形成企業間協作還可以聯合開發和創新。
（4）若在區域內形成產業族群則可以促進區域經濟的大發展。目前我國許多中小企業“小而散”，同一區域內往往擁有多種產業，同一產業往往分散于各地，無法形成有效的產業聚集效應。如果中小企業不僅專業化生產而且形成產業族群，這對于企業本身和區域經濟的發展都能起到很好的推動和促進作用。這在我國有些地方已經形成而且已經顯示出很大的優勢，例如浙江的溫州、臺州等地。
3、我國中小企業發展戰略。通過以上分析，依據分工的基本原理和專業化發展的優勢可以制定我國中小企業的發展戰略。但是由于中小企業的成長環境不同，專業化模式也多種多樣。以青島和溫州為例，由于歷史和文化等原因使得青島和溫州的經濟發展模式相去甚遠。青島模式的特點是區域經濟主要靠大企業支撐，如有海爾、海信等十大集團。十大集團對青島經濟的貢獻占整個青島經濟的50%以上。相比之下，青島的民營經濟并不怎么發達，中小企業在青島經濟中所發揮的作用比較小。而溫州模式的特點是區域經濟主要靠小企業支撐，溫州有近10萬家中小企業，中小民營企業對溫州經濟貢獻率高達90%。由于歷史原因，國家對溫州很少有投資，溫州幾乎沒有什么大型國有企業和集體企業。因此，中小企業專業化發展戰略可以分為兩種主要模式，一種是以大企業為依托，自身發展專業化；另一種是以當地的專業化市場為基礎進行發展。
對于第一種戰略模式，我國大部分地區都適用。大企業的產品通常情況下包括的零部件和生產環節比較多。如果將其中的若干環節拆散，以合同（外包）的方式分給中小企業生產，這樣不僅有利于中小企業的發展壯大，也有利于大企業提升自身的核心競爭力，并取得質優價廉的零部件，是一種雙贏的結果。如下圖所示，中小企業所生產的零部件或環節不僅可以提供給就近的大企業，還可以為其他企業提供，形成一種網狀結構，更有利于中小企業的發展。
目前正在流行的一種產業組織結構即網絡結構充分體現了這一思想。網絡結構是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構，使得每一個企業都可以只關心自己核心的部分，而對于其他部分的生產經營實行外包。它使管理當局對于新技術、時尚或者來自海外的低成本競爭具有更強的適應性和應變能力。
網絡結構是中小企業的一個可行的選擇，同時也可以為大型企業所采用。耐克公司、愛默森無線電設備公司等就是這樣一些大型的企業。自己不擁有或只擁有少量的制造設備，只配備幾百名員工，每年就可以銷售幾百萬美元的產品，獲得相當具有競爭力的收益。這些公司所要做的就是創設一個關系的網絡。他們與獨立的設計者、制造商、銷售商等聯系，按照合同執行相應的職能。當然，這是以健全的法制和發達的交通、通訊等為基礎的。
對于第二種戰略模式，又可以具體劃分為兩種子模式，一種是所有的企業在區域內共同生產一種產品；另一種是以某個具體產品的價值鏈為依托實現單個企業的專業化。前者通過專業化生產逐漸打出知名度，最后該地區可以發展成為這種產業的全國甚至全球的集散地，例如河北辛集的皮革市場、山東壽光的大棚蔬菜市場等等。后者的發展更為復雜一些，因為涉及到多個企業的合作關系，但其一旦形成就會大大促進區域經濟的發展，例如浙江臺州的摩托車生產。
五、中小企業專業化發展戰略實現的對策和建議
要加快我國產業結構調整，實現中小企業專業化生產，提升產業競爭力，必須在以下方面作進一步的努力。
1、充分發揮政府和行業協會的作用。在宏觀和中長期發展方面，政府占有信息上的優勢，這些信息對企業的正確決策具有重要的引導和指導作用。政府的發展規劃，實質上也是提供一種前瞻性的信息。當政府對企業的直接干預減少以后，信息服務應當成為政府為企業提供的服務中非常重要的部分。為此，政府有關部門應當加強信息的收集、加工，形成順暢的信息傳遞與互動渠道，形成政府有關部門、行業協會、企業組成的嚴密有序、內外結合、協調配合的信息系統和應對機制，主動掌握有關國家的貿易政策及相關措施，組織專門人員研究對策，積極提高我國企業的應急能力和產業國際競爭力。
此外，政府在制定產業政策時可以對中小企業的發展方向進行適當引導，但是不能直接干預企業行為。因此行業協會還要充分發揮其輔助功能，充分認識行業協會在制定產品標準、開發共性技術、開拓國際市場、規范市場競爭中的作用，給中小企業以正確的引導，逐漸使中小企業從主觀上認識到專業化的重要性，推進集中戰略的實現。
2、完善法制建設。在企業內部的產權交易關系向企業間的市場交易關系轉變中涉及到的一個非常重要的問題就是法律問題。各企業之間是以一系列的契約為紐帶聯系在一起的，一旦出現違約等問題就會引起經濟糾紛。如果沒有健全的法制作保障，很多企業會選擇自己生產而不是外包。因此，健全的法制是中小企業進行產業集中、環節集中和區域集中的堅實基礎，必須要進行完善。
3、提高產品附加值。目前我國的大多數中小企業的產品仍處于附加值低、替代性高的階段，主要依靠低成本與生產規模上的優勢占據市場，沒有顯著的競爭優勢，更談不上自主知識產權。因此，要提升我國中小企業的產業競爭力，必須增強其自主創新能力，通過創新努力發展關鍵技術、關鍵零部件等位于價值鏈上游的產品，使目前與發達國家之間的“垂直分工體系”向互補型的“水平分工”轉變，并通過提升品牌來提高產品的附加值。
由于中小企業自身條件的限制，自主創新和提升品牌很難實現。因此可以利用政府和行業協會的作用使多家中小企業實現聯合創新，或者與大企業或科研機構聯合進行創新和提升品牌，并采取利潤分成的形式對創新成果進行分享。
4、加強人文凝聚力。專業化分工的形成并非是憑空產生的，經濟組織的各種形式也并非出現于社會真空，而是人類經濟社會發展到一定階段的產物，根植于文化、歷史與制度之中。特定的社會文化環境中的非正式聯系所產生的信任、凝聚力、互惠、忠誠等社會資本促使了專業化的產生。社會文化環境代表一定的民族特點，是其理論思維水平的精神風貌、心理狀態、思維方式和價值取向等精神成果的總和。它涵蓋面很廣，包括宗教、習慣、風俗、信仰、道德等，具有聚合、凝結的功能。區域中行為主體往往由于共同的地域和人口特征以及密切的社會關系，使得他們成為具有共同心理及文化特征的結合體。同一個社會群體的人們在同一類型或模式的環境中得以教化、培養，從而因相同的價值觀念、社會習俗、行為方式、歸屬感覺聚合起來，并形成一種向心的抗異力量。一個社會越是具有歷史獨特性，便越會獨立于其他社會而演進，其經濟組織的形式也就越特殊。區域在發展過程中，無數歷史的偶然性因素或許會影響它發展的命運，這也會隨時間流逝而不斷積累，可能改變區域經濟發展的類型。
因此，在我國某些地區可以形成產業族群，而在其他地區也許根本無法形成，這在制定我國中小企業發展戰略時至關重要。對于凝聚力強的區域，只要政府作適當的引導和扶持就會形成高效率的產業地理集中；而對于凝聚力相對較弱的地區，除了技術和經濟方面的努力支持之外，更要加強文化的建設，逐漸形成較強的人文凝聚力，從而更順利地實現專業化分工。
【參考文獻】
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[4］ 盧鋒：產品內分工：一個分析框架．北京大學中國經濟研究中心討論稿系列（中文），No.C2004005。
第3篇：中小企業發展戰略范文
（天津廣播電視大學經管學院，天津 300191）
摘要： 隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業開始重視企業文化的發展，將企業文化作為企業核心競爭力。但是如何發展具有企業特色的企業文化，讓其真正成為促進企業發展的動力，是企業面臨的一個嚴峻考驗。
關鍵詞 ： 企業文化；規劃；創新
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）03-0185-02
作者簡介：褚貞（1985-），女，湖北孝感人，研究實習員，研究方向為開放教育、企業管理。
1 概述
上世紀七十年代末，日本企業的成功讓人們發現企業文化的重要性。當時，日本許多企業繼承了本民族的文化傳統，重視吸取中國傳統文化中的精華，借鑒大量西方的管理經驗，創造了一種獨具東方文化色彩的以人為主體的管理方式，得到了巨大的成功。到了二十一世紀，企業文化對企業持續發展壯大的作用越來越顯著。
上世紀九十年代，中國的中小企業開始結合社會經濟環境和自身發展情況，在總結國外企業文化成功經驗的基礎上，發展具有中國特色的適應企業發展的個性企業文化。但是我國中小企業缺少現代化的企業文化理念和相適應的企業文化氛圍①。
在我國中小企業文化發展過程中，經歷了從模仿到自主創新的過程。在這個過程中，企業文化的建設走入了幾個誤區。
第一，盲目追求企業文化的形式，忽略企業文化的內涵；
第二，認為企業文化就是塑造企業的精神，與企業管理無關；
第三，將企業文化直接運用在企業管理中；
第四，不重視企業文化的創新和個性化。這些嚴重制約了我國中小企業的發展。在新經濟時代，研究企業文化的長期發展具有十分重要的意義。
2 中小企業文化發展存在的問題
企業文化是企業的核心競爭力，而中小企業文化需要不斷發展、完善，這是一個長期的過程。我國的中小企業成立年限較短，它們的發展之路還很長，企業文化面臨著許多挑戰，需要時間進行改革、磨合，最終形成能夠延續百年的企業文化。
2.1 企業文化缺少規劃和管理
從整體上看，中小企業對企業文化的規劃重視程度不夠，在企業的年度工作計劃中對企業文化提及的內容較少，對企業文化今后的發展沒有響應的規劃，同時也沒有制定具體的實施細則。企業對企業文化的管理缺乏系統性，既沒有專門的管理部門，也沒有相應的管理制度。中小企業特別是家族企業的企業文化內容大多數是來自公司創始人和管理層，雖然公司經常搜集員工建議，但是員工對企業文化的反饋較少，公司也沒有專門針對企業文化在員工中展開調查。員工沒有反饋，并不表示員工沒有意見，另外公司也無法了解員工對企業文化的認識是否存在誤區。
2.2 企業文化缺乏傳承
在中國，特別是中小企業中，企業文化大多反映的是企業家精神，而老板是這種精神的典型代表。一旦老板離任后，企業文化的精神代表不復存在，員工的對公司的責任感會受到沖擊，員工精神層面的需求得不到完全滿足，從而導致員工流失率上升，在短期內會影響企業文化的作用。同時外來的經理人不可能達到員工長期形成的老板的標準。
另外，即使是從內部提拔，通常老板會提拔與自己行為風格類似的人作為自己的接班人。由于這些人長期以老板作為模板，可能會喪失自身的創新能力，而且每個人的個性不同，即使是同樣的表現方式，給人的感覺也是不同的。
2.3 企業文化缺少創新
無論是什么企業，面對的都是一個動態的、迅速變化的環境。為了適應日益變化的市場環境和競爭，企業必然要實施的技術創新戰略，促進企業快步發展。創新就意味著個性化行為的產生，它脫離主流和正統，毫無疑問會受到定式思維和習慣的阻撓，這時必須有與之相適應的企業文化作為堅強的后盾，才能保證技術創新的成功。因此，企業文化創新是企業必然要經歷的過程。
但是目前來看，中小企業的企業文化還不具備相應的能力。在企業文化發展的過程中，主導一直是企業內生文化，吸收外在文化的東西較少。只是在公司初創文化的基礎上將內在文化發揚，擴展精神文化、制度文化、行為文化和物質文化的內容和覆蓋面，本質上創新的東西不多。一旦公司開展技術創新，企業文化可能會在一定程度上阻礙技術創新的發展。
3 企業文化長期發展對策
3.1 加強企業文化的規劃
中小企業在制定企業文化發展規劃時，要堅持幾項基本原則。
①與企業發展戰略相符的原則。
一方面在企業文化規劃制定時，要充分考慮企業的戰略目標。另一方面，在進行企業文化規劃時，要充分考慮企業的發展戰略，既能為現在的企業戰略服務，也能適應企業戰略的變化。
②細化原則。
企業文化涉及到企業的每一個部門，每一個人，它起到的是從上至下、從內至外的滲透作用，因此在對企業文化進行規劃設計時，要對企業文化的具體內容落實細化的原則。在公司制度的建立上，要讓員工看到企業文化和企業宗旨的體現，將企業文化滲透到企業的每一個環節。
③前瞻性原則。
企業領導層在制定企業文化發展規劃時，要充分考慮各種因素，行業的發展趨勢、未來企業人員的變化等等，要克服急功近利的思想，站在未來的角度，看待企業文化的發展。
3.2 提高員工對企業文化的參與度
企業文化只有得到員工的認可，才能夠發揮其作用，認可度越高，發揮的作用越大。
因此，融合、吸納了員工建議的企業文化才能夠深入人心，才是發展的企業文化，這就要求企業要建立良好的溝通和反饋機制，人性化的企業文化不能只是從上至下貫徹，還需要從下至上的反饋。
企業可以采用問卷調查、建立企業文化建議信箱、與員工談話等形式，了解員工的真實想法。通過這樣的方式，一方面可以讓公司領導層了解企業文化執行的情況，為公司管理層的決策提供依據，另一方面讓員工參與到企業文化的建設中，增強員工對企業文化的認可度。在溝通方式上可以多種多樣，重要的是能聽取員工對企業文化的真實反饋，使企業文化的內涵進一步深華。另外，離職員工的意見可能更為中肯。
3.3 引入企業文化測評機制
企業文化測評是指綜合運用現代管理學、心理學、行為學和統計學等理論方法，定性和定量分析構成和影響企業文化的各個維度，了解并把握企業文化水平及其變化方向和規律。
對企業文化進行測評，除了能夠對企業文化現狀進行評估，使企業能夠了解企業文化資源、企業文化發展規律和企業文化運行狀態，更重要的是使企業明白企業文化建設目標與現實的差距，站在較高的角度，正確把握未來企業文化的發展方向，優化整合好現階段企業文化資源，調整好企業文化的狀態，縮小與未來企業文化的差距。這樣才能做好企業文化的戰略規劃，使之成為成熟的優秀的企業文化，全方位推動企業的發展，向企業目標邁進。
3.4 建立創新文化
21世紀企業的競爭是持續的、多樣化的、激烈的，企業文化不能只顧眼前，要站在戰略的角度，審視企業的發展，為企業發展尋找新的方向。
其關鍵在于企業要對文化進行創新，將文化創新觀念轉化為實際的工作內容。
第一，立足實踐，設立創新評估體系。
企業建立合理的創新評估體系，對文化創新的各個要素一一評估，了解其特點，有針對性地采取措施，同時在實踐中檢驗措施的可行性，才能有效推進文化創新工作的開展。
第二，強化約束和激勵機制。
企業文化創新過程的關鍵在于員工的配合。如果新的理念能夠得到員工的認可，企業文化的創新就成功了。員工認同新的企業文化需要一個心理積累的過程，這段時間企業要不斷強化新的企業文化的灌輸。要想員工克服長久形成的習慣，必須強化約束機制和激勵機制，并將二者有機結合，保證員工順利突破心理的障礙。
第三，企業決策者與時俱進，帶頭建立創新文化。
企業文化創新首先需要企業決策者要對企業文化的內涵有更深刻的認識和理解，將企業文化定位在員工思想上；其次，企業決策者要能夠轉變以前的老觀念，解放思想，接受新的發展觀念和經營理念；企業決策者還應具備很強創新精神，能夠吸納國外先進思想，建立的創新企業文化符合中國國情，適合自身企業的發展。
總而言之，好的企業文化能夠為員工指引正確的方向，增強員工的歸屬感和責任感，能夠形成正確的價值觀，明確企業發展目標，提高企業的凝聚力和創新力，推動企業的可持續發展。
企業文化不是宣傳口號，不是文字語言，它是企業精神的體現，必須要落到實處、深入人心。
注釋：
①張建松：《民營企業集團化發展的路徑選擇》，載《內蒙古煤炭經濟》，2006年17卷4期，第56-58頁。
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第4篇：中小企業發展戰略范文
關鍵詞：核心競爭力；發展戰略；中小企業
發展中小企業是我國的大戰略。在我國，中小型企業在數量上占企業的絕大多數，它們向國家繳納的稅收占國家稅收收入一半以上，更重要的是，它們創造了更高比例的就業機會。在許多地方，尤其是在地市級以下市縣，從農業部門和眾多國有企業改制轉換身份而轉移出來的勞動力絕大部分在中小企業就業。尤其是剛剛經歷2008年金融危機后，在當前經濟復蘇的關鍵時期，如果缺少了中小企業的復蘇，整個國家經濟的復蘇也就無從談起。
那么中小企業如何確定自己的發展戰略呢？普哈拉德和哈默經過大量實證研究證實：企業獲得與保持世界領先地位的關鍵在于其是否擁有出眾的核心競爭力，而不是企業規模的大小。從此，運用核心競爭力理論揭示企業發展戰略成功的奧妙成為當今世界管理的最新潮流，中小企業由于資源有限，發展核心競爭力成為必然的選擇。
一、企業核心競爭力的內涵
1990年，美國密西根大學教授普哈拉德和哈默首次提出“核心競爭力”的概念，認為“核心競爭力是組織中的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種技術流的能力”，從這個基本涵義出發，學術界把“核心競爭力”界定為：企業核心競爭力是指企業在開發技術產品以及市場營銷方面所具有的獨特能力。它以企業的技術能力為核心，通過企業戰略決策、生產制造、市場營銷、組織管理的整合而使企業獲得持續競爭優勢的能力，是企業在其發展過程中建立與發展起來的一種資產與知識互補關系。企業核心競爭力至少具備以下一些特征，并與之相適應。
第一，延展性。核心能力是企業向新市場延展的基礎，企業可以通過核心能力的延展而創造出豐富多彩的產品，為企業發展提供了進人多種產品市場的潛在途徑。也就是說，一項核心技術能力可使企業在多個產品上獲得競爭優勢。如摩托羅拉公司建立在其無線電通信技術專長基礎上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通信市場上享有持久的優勢地位，而且在BP機、雙向移動無線裝置、蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。
第二，價值性。核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值。企業是否有出色的業績或者穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。其一切的競爭歸根到底都是為了更好地滿足顧客的使用要求，都必須使產品具有顧客認可的用戶價值。如英特爾公司的微處理器生產技術為大量電腦用戶帶來了快捷和穩定的超值享受，使得企業在激烈競爭的市場中脫穎而出并且始終處于領先地位。
第三，獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業所獨具的且不易被競爭對手所模仿的技術或知識產權。一般來說，企業的核心競爭力對競爭對手而言具有越高的進入壁壘，其核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重就越大，企業的核心競爭力便可獲得長期的競爭優勢。如美國的可口可樂公司的飲料在價格、口味和質量上不可同日而語，長期占有飲料的霸主地位。
第四，可變性。核心能力會隨著企業的發展不斷地完善和改進，并逐步趨于良性循環。核心競爭力的可變性是指隨著時間的推移，市場環境的變化，企業的核心競爭力也有從產生、成長、壯大到衰亡的生命周期。企業若想保持核心競爭力的領先優勢，就必須對核心競爭力持續不斷地進行維護、創新、發展和培育，否則，當外部環境發生巨大變化或企業內部管理不善，企業的核心競爭力也會貶值，甚至喪失。
因此，企業要不斷地學習和培育，維護自己的核心競爭力上述的特征告訴我們，一個企業并不是有一個發明創造、擁有一項技術專利或一個優秀產品就能奪取市場、求得企業長久發展的，而是企業各要素整合的綜合實力，是組織內部一系列互補的技能和知識的結晶，這種綜合實力包括有形資產和無形資產，以及企業的技術、質量、信用、信譽、形象、企業文化、人才等，無不囊括于核心競爭力之中。
二、導致我國中小企業核心競爭力不強的主要原因
目前我國中小企業發展的現狀是企業自身的核心競爭力不強，其主要表現為企業規模普遍較小，勞動生產水平低，贏利能力差，技術創新能力弱，國際化程度較低，沒有形成以企業理念、企業價值觀為核心的企業文化。這些都是企業核心競爭力不足的反映。形成這種現狀的原因是多方面的，主要有以下幾點：
第一，企業外部競爭環境的惡劣。企業外部環境發生了深刻的變化，使企業的競爭環境更加惡劣。為了爭奪市場，企業間的競爭不斷升級。價格戰、質量戰、服務戰等此起彼伏，使企業的利潤空間越來越小，行業投資報酬率普遍呈下降趨勢。同時，面對迅猛發展的科學技術，正確把握和預測技術發展的走勢和顧客的潛在需求變得更加困難，也使得企業在進入新領域時，對新領域行業知識的了解、專業技能的掌握變得更加困難。
第二，企業內部運行機制不夠完善。企業內部運行機制不完善，阻礙了企業的可持續發展。首先，企業缺乏管理決策能力，家族式企業居多，管理層次較低。其次，缺乏企業創新的能力。面對日益加速的企業創新和產品創新，大部分企業都存在“先天不足”，“模仿從眾”現象比較多，創新意識和能力較差，同時，從創新方式來看，由于利益驅動以及我國法律不健全，很多企業追求的并不是長期的競爭優勢，而是短期的經濟利益，這就嚴重影響了企業的可持續發展。再次，缺乏可行的發展戰略。企業實施多角化經營若沒有核心競爭力作基礎，盲目多元化經營，貿然涉足自己所不熟悉的新行業，只求廣度不講深度，就不能形成壓倒競爭對手的競爭優勢，這樣，企業核心競爭力就沒有有效地發揮其溢出效應，在激烈的競爭中，企業不但不能在新涉足的領域求得發展，而且很可能副業拖累主業，導致整個企業失敗。
三、基于核心競爭力的中小企業戰略管理對策
培養我國中小企業的核心競爭力應遵守以下幾點戰略步驟：
第一，規劃核心競爭力。核心競爭力是企業的戰略資產，必須與企業的發展戰略相一致。核心競爭力理論認為，企業戰略管理的關鍵在于培育和發展能使企業在未來市場競爭中居于有利地位的核心競爭力，因此雖然是中小企業也要站在全球、一個區域的高度在研究市場成長趨勢和內外部競爭環境的基礎上，把握自己所處的地位和行業的發展動向，選擇符合市場需求和自己占有資源優勢的產品作為主攻方向，在確定企業發展戰略時，充分發揮自身優勢是建立核心競爭力的基礎。核心競爭力是知識、技能、技術的集合體，帶有明顯技術的特征，因此在培育企業核心競爭力過程中，技術創新是核心之核心，沒有技術上的突破，高人一籌，所建立的核心能力也是價值有限的，在激烈競爭的市場中最終也將敗下陣來。
第二，創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈。從核心爭力的價值元素和獨特元素的角度，核心競爭力實質是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等某一兩環節上明顯優于，并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足顧客價值需要的獨特能力。一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的。在為顧客創造價值時，企業應做到企業與顧客之間應達成“利益一致、利益共享”的共識。“利益一致、利益共享”要求企業在生產經營活動過程中，始終以顧客的利益為出發點，以顧客的需求、欲望為中心，改變傳統營銷模式，真正建立企業與顧客之間利益共享的雙贏模式。
第三，創建學習型組織。在知識經濟時代，知識的更新速度加快，企業學習能力更加重要，比競爭者能夠更快地學習的能力，很可能是未來企業能夠依賴的惟一競爭優勢。彼得?圣吉認為，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全身心投入并有能力不斷學習的企業。因此，學習型企業的建立，可以使企業的核心競爭力得到加強，是最終形成競爭力的必要手段。具體措施：首先，加強對員工的激勵和培訓，可以通過培訓、對外合作以及在創造性的實踐中所獲得的知識和技術來全面提高員工素質。其次，定期進行集體學習。集體學習就是企業員工進行技術和經驗的交流，它可以將員工個人知識能力與企業單個團隊知識能力進行整合，將整個組織內的知識、技術和經驗累積起來，實現信息共享，從而形成企業整體核心競爭力。同時，集體學習也增強了企業的凝聚力，培養了企業內的默契。實踐證明，學習型企業的建立是構建企業核心競爭力的根本途徑，企業核心競爭力來自于企業組織的集體學習，來自于經驗、知識和價值觀的傳遞。只有那些持續學習新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速將知識技術轉化為企業核心競爭力的企業才能成功。
第四，倡導價值創新。正確認識規模化經營，加強企業制度建設一個優秀的企業必須是一個不斷變革和創新的企業。對中小企業來說，要積極主動適應知識經濟發展的要求，大力倡導價值創新。價值創新，就是要創造出新的滿足用戶需求的價值，其核心不是如何對付和戰勝競爭者，而是著眼于價值的創新，為用戶創造新的價值，進而實現企業自身的價值。大量成功的企業案例表明，企業的成功與企業規模沒有必然的聯系。實際情況是成功的中小企業常常能依靠富有創造性和活力的經營戰略和策略，獲取本行業的大部分增長的市場價值。因此，中小企業應打破傳統的思維定勢，不盲目地追求發展速度和規模化經營，將企業關注的重點集中于發現顧客潛在需求，進行市場開拓和產品創新，加大企業研發創新資金投入，創造“先動”優勢，成為目標市場的首入者，進而獲取超額的利益。優秀的企業不可缺少與企業發展相適應的、完善的企業制度，在中小企業發展過程中，應建立科學、合理完善的規章制度并嚴格遵守執行。通過企業制度建設，可以激勵員工保持積極進取的工作態度和良好的精神風貌，制度是企業成功的根本保證。
第五，加強內部整合，提升企業核心競爭力。企業核心競爭力是建立在市場競爭優勢基礎上的使企業長期可持續發展的能力，具有獨特性和不可模仿性。核心競爭力是能夠創造客戶價值的專門技能和技術，對企業至關重要，是企業的生命線。品牌的影響力、產品的設計創新能力、產品研發和營銷方式的創新能力、是否擁有特殊稀缺資源、規模化優勢等都是核心競爭力形成的重要內容。加強企業內部整合是中小企業加強競爭力的基礎手段，在現有資本結構的基礎上，通過整合使企業的人、財、物等各類資源得到充分地利用，使生產規模在一定的資本結構和技術領域內得以擴大，從而不斷增強提升企業核心競爭力。
四、結束語
企業發展戰略是企業在復雜環境下作出重大決策的基礎，是指導企業長遠發展的航標，戰略管理對中小企業的發展起著決定性的作用。中小企業要在激烈的競爭環境中脫穎而出，必須主動適應環境，明確戰略發展方向，加強人力資源管理工作，以價值創新為主線，加大創新活動投入，培養和提升企業核心競爭力。中小企業只有抓住當前機遇，扎扎實實做好戰略管理方方面面的基礎性工作，才能使企業由小變大，由弱轉強。
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第5篇：中小企業發展戰略范文
中小企業的發展離不開完善的管理，而管理的基礎就要掌握中小企業的基本信息，通過統計分析可以發現中小企業在經營過程中的管理問題，并且針對這些問題提出具體的優化措施，從而提高中小企業管理工作的進步。同時通過統計分析可以獲取先進的企業管理信息，進而引入到企業中，促進企業管理工作的創新與發展。
2中小企業發展戰略的現狀分析
研究中小企業發展戰略主要從中小企業生產經營的優勢、劣勢、機會以及面臨的挑戰等方面分析。
2.1中小企業發展的優勢首先，中小企業發展規模比較小，組織結構簡短因此他們對市場變化所作出的反映也比較快，同時中小企業在經營管理費用也比較低；其次，中小企業在具體的經營決策上具有快速調整的優勢，它們能夠及時地根據市場需求要求調整自己的生產經營結構，從事保證自己的生產經營活動符合市場發展的要求，比如廣州市的中小企業在2008年世界金融危機中就通過及時地調整生產經營內容，有效地規避了金融危機帶來的沖擊；最后，中小企業的內部激勵制度比較準確。中小企業由于生產人員比較少，它能夠及時地了解到企業生產人員的現狀與需求，進而根據不同的個人需求為其提供相應的激勵措施。
2.2中小企業發展的劣勢首先，政府的宏觀管理體制比較落后，對中小企業的扶持力度仍然不夠，雖然近些年我國加強了對中小企業發展的支持力度，但是與中小企業的發展現狀相比，國家的相關政策仍然不能滿足中小企業的發展需求，比如針對中小企業管理的國家政府部門就有很多，這些部門之間存在著一定的工作職權交叉性，職權交叉帶來的結果就是對中小企業的扶持政策落實不到實處；其次，中小企業的融資渠道不完善。融資成本高是制約我國中小企業發展的主要瓶頸，中小企業由于其經營規模小，而又沒有固定的資產用于抵押導致其獲得金融機構信貸支持的機會非常少，為此中小企業為了發展不得不采取民間融資的方法，而民間融資的成本與金融機構的信貸相比要高很多，這就無形增加了中小企業的經營成本；最后中小企業缺乏戰略定位。當前很多中小企業在產品結構上存在長期的規劃，它們在產品定價上具有很強的市場約束性，即以被動的方式獲得市場的認可，缺乏品牌意識。
3完善中小企業發展戰略的具體對策
基于統計分析在中小企業發展戰略中的重要作用，本文從統計分析的角度，對中小企業發展戰略的制定提出具體的對策。
3.1實現中小企業統計分析管理體制的創新中小企業發展戰略的制定需要對企業的內外環境進行充分的調查與分析，并且將分析的相關數據遞交給企業決策制定部門，以便給企業的決策制定提供準確的數據依據。但是由于傳統的分散式統計分析很難發揮統計信息價值的最大化，因此中小企業要實現統計分析管理體制的創新：一是在中小企業內部設立專門的統計分析部門，將過去不同部門、不同人員負責的統計工作納入到統一管理的范疇內，強化統計分析部門的獨立性；二是明確企業內部機構的職能。中小企業的統計工作需要企業的每個部門、每個人員共同參與才能完成，因此要制定明確的權責責任，保證統計信息的質量。比如考慮到統計分析主要是為企業的決策提供重要依據的特點，要求中小企業內部的所有人員要提供準確的實時數據，保證統計分析數據的實時性。
3.2大力推進中小企業的結構調整針對中小企業應對市場風險能力低的現狀，中小企業要從內部結構入手，合理調整組織結構，強化中小企業的生產經營模式：一是政府部門要著力培養一批科技創新型的中小企業，創新型的中小企業是我國市場經濟發展的重要力量，科技創新型的中小企業所給社會創造的價值是非常巨大的，因此政府要通過一系列的政策鼓勵中小企業通過自主創新、股權合作等模式實現發展。二是放寬中小企業進入市場的條件。政府部門要簡化中小企業設計的審批程序，放寬中小企業注冊資本，比如目前我國就放寬了中小企業成立的條件，比如對注冊資金沒有嚴格的要求，甚至一些省份實現了零資金注冊。三是我國統計部門要加強對中小企業經營模式的統計，及時了解中小企業生產經營的現狀，為中小企業實現結構調整提供科學的參考數據。
3.3中小企業制定戰略聯盟戰略聯盟是企業為了規避市場風險，增強自身的市場競爭力，通過合作形式組成戰略聯盟，以此實現資源的互補、風險共擔、利益共享。戰略聯盟最大的特點就是針對中小企業的劣勢資源，通過整合提高中小企業的市場競爭力。實施戰略聯盟的方式主要有：一是與大型企業開展戰略聯盟，中小企業要利用自己的優勢與大型企業開展合作，比如中小企業承擔大型企業的一些生產業務，從而形成利益共同體；二是與中小企業開展戰略聯盟。與中小企業開展戰略聯盟是中小企業規避市場風險，提高自身能力的關鍵措施，也是中小企業擺脫資源劣勢的主要途徑。中小企業戰略聯盟的實現除了中小企業自身的努力之外，還需要政府部門的推動，比如統計部門要及時地中小行業的發展現狀，讓中小企業了解自己的生存環境，進而提高他們戰略的決心。
第6篇：中小企業發展戰略范文
一、權變制勝出奇以絕-善于運用奇正策略
孫子曰：“凡戰者，以正合，以奇勝。”轉換到商戰中，正者，也就是常規產品、傳統款式、已有市場以及通行的營銷方式等；奇者，就是不斷推出新產品、翻換新款式、開拓新市場、變換營銷方式等。中小企業固然要讓有市場的常規產品形成規模，筑牢原有的營銷網絡，唱好自己的拿手戲。
但是，市場風云變幻，況且同一領域的中小企業所生產的產品檔次往往差異性不大，又在同一市場內搶吃同一個蛋糕。如果只知道守住“正”地，固步自封不創新，“正”地是不可能固若金湯的，不是坐以待斃，就是被拖垮。
因此，必須善于運用奇正策略，學會度勢控變，做到以不變應萬變，以權變來制勝。要設立研發機構，加強技術創新體系建設，獲得產品技術上的提高，不斷推出市場需求、款式新穎的新產品，采取別出心裁、出人意外的新舉措，開拓新興的、有潛力的新市場。
當然，“正”與“奇”是相對的、辯證的關系，一件產品最先研發出來時為“奇”，待其他企業相繼模仿后則變為“正”，就需要用更新的產品來開拓市場，使“正”又轉化為“奇”。中小企業只有充分運用好奇正策略，“奇正相生”，不斷創新，才能有生命力，才能發展壯大。
二、揚長避短乘勢而行-善于運用聚焦策略
每個企業只能在一定的領域、一定的行業形成優勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而且，中小企業往往難以形成規模性生產和銷售，難有較強的研究開發能力，質量、技術、信譽以及市場營銷一般都不及大型企業，形不成成本領先戰略、產品差別戰略所要求的經營優勢。所以，明智的中小企業就要善于“并兵相敵”，堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來，或者謀求成本領先地位，或者爭取產品差別優勢，如有可能兩者兼而有之。在形成相對競爭優勢后，要乘勢而行，努力使聚焦策略不斷取得戰果，使企業在該目標區域內呈鼎立之態，形成核心競爭力。
三、避實擊虛乘虛而入-善于運用虛實策略
中小企業面臨競爭壓力更大、危機感更強，因而也更需要制度創新和技術創新；組織構架精干，管理層次少，運行機制更為靈活；面對瞬息萬變的市場，適應性和承受力、應變力也較強，在經營上更有彈性。
所以，中小企業應充分發揮自身優勢，密切觀察競爭對手，分析研究市場態勢，采取避實擊虛策略，避競爭對手長處之實，擊競爭對手短處之虛；避市場飽和之實，擊市場空缺之虛。注意尋找大企業不愿或不能進入的，企業自身有基礎而又能發揮專長的市場空檔；注意抓住當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投入之時而出現的產品空檔；注意捕捉一些大型企業往往求助于社會分工協作，希望其他企業幫助從事加工業務而派生的介入空檔。中小企業要找到自身的發展空間，走“小而專”、“小而特”的發展路子，逐步形成自己的優勢，形成自己的“實”。
轉貼于 四、見縫插針乘隙而進-善于運用穿插策略
同一行業、同一領域，往往分布著大、中、小不等的企業，它們在同一市場中競爭賽跑，企業之間實力很不均衡，起步又不一致，競爭是相當殘酷的。但是，市場不憐憫弱者，不相信眼淚，它遵循的是適者生存、強勝弱汰的規律。在競爭中，中小企業由于勢單力薄，肯定難以與大型企業相抗衡，從某種程度上講，中小企業似乎在大型企業的巨大壓力中生長，而小企業更是在大、中型企業的夾縫中生存，時時有被碾碎的危險。
因此，明智的企業應學會運用穿插策略，利用市場競爭的“空隙”，見縫插針，乘“隙”而進，建立自己的“根據地”。如在市場競爭中無意與大型企業正面碰撞，應采取迂回戰術，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，中小企業才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大型企業包圍圈里找到生存發展的空間。
五、搶占先機以快取勝-善于運用快反策略
市場往往是以快取勝的。誰先研發出新產品，誰先滿足需求，誰先搶占市場，誰就能在市場角逐中掌握主動；同類、同質、同價產品，誰先把它投放市場，誰就能控制市場制高點，其他企業若想拿下這制高點，就得花幾倍、幾十倍的力氣，投入幾倍、幾十倍的費用。先處戰地，捷足先登，靠的是速度，中小企業發展自己，必須運用快反策略，提高快速反應能力。要重視對市場的分析研究，隨時掌握市場脈搏，適時調整經營策略；對市場要有一種特有的嗅覺，增強對市場反應的靈敏度，及時捕捉先機；
要注意發揮其靈活善變、船小好調頭的長處，做到兵貴神速，在搶抓機遇中贏得主動權。只有這樣，企業的潛在優勢才能轉化為現實優勢和競爭優勢。
六、虛擬經營共享資源-善于運用借勢策略
第7篇：中小企業發展戰略范文
關鍵詞:“十二五”期間現狀新問題發展策略中小企業
中圖分類號:F259文獻標識碼:A文章編號:1672-3791(2011)09(c)-0195-02
自改革開放30年以來,我國中小企業發展迅速,迅速成為國民經濟的重要組成部分。到目前為止,國內中小企業已超過1000萬家,占全國企業總數的99%以上,從業人員達到1億人,占全部工業企業從業人員的83.6%;2010年主營業務收入達到36.3萬億元,占全部工業的67.8%。中小企業提供的就業崗位約占全國城鎮就業總數的75%,大大緩解了我國城鎮的就業壓力。由于數量多、影響廣,無論從經濟上還是社會上都是一群不能忽視的企業群體。中小企業已成為我國國民經濟和社會發展的重要力量,在繁榮經濟、增加就業等方面發揮著越來越重要的作用。為中國的經濟建設做出了巨大的貢獻。成為產業升級的主要推動力。
1中小企業在社會環境中的發展現狀
一是投資主體和所有制結構呈現多元化,非國有企業發展速度較快。由此決定了以中小企業發展為重點。
二是勞動密集度高,兩極分化突出,決定了當前中小企業重在“二次創業”。中小企業生存并發展于勞動密集型企業,但在由賣方市場轉變為買方市場的今天,勞動密集型已成為中小企業的劣勢。提高中小企業科技含量,實現第二次創業,是當前中小企業發展的重中之重。
三是中小企業自身基礎薄弱。由于這一原因,決定了中小企業發展方向應走為大企業配套的路子。目前我國的中小企業呈現與大企業競爭的態勢,事實上,中小企業不具備這樣的實力。
四是我國的中小企業呈現與大企業競爭的態勢,事實上,中小企業不具備這樣的實力。我國的中小企業是改革開放后才開始大規模發展,多年來,國家的政策是向大型企業傾斜。因此,中小企業發展中遇到了許多難點和不公。
五是中小企業借貸難主要是因為銀行為中小企業準備的貸量不足;中小企業借貸缺乏足夠的信用保證;銀行對中小企業的輔導不夠,銀企之間信用度差等。據對上海市200家科技型中小企業的調查,真正能獲得長期貸款的只有3.2％。
“十一五”的五年對于全國中小企業來說,意味著更多的歷練和成長,2007年以來全球經濟危機給我國中小企業的發展造成很多負面影響,這個過程讓全國的中小企業重新洗牌,也讓更多的中小企業知道了什么是核心競爭力。
2中小企業“十二五”期間面臨的新問題
隨著全球經濟的急速衰退和我國“十二五”經濟發展方式的轉變,中小企業面臨著日益嚴峻的生存環境。是主動轉型以求發展、還是維持現狀暫求茍安,是每一個中小企業不得不面對的最現實問題。
2.1 融資難,中小企業面臨發展的“瓶頸”
毫無疑問,中小企業融資難已是不爭的事實,在當前形勢下表現的尤為明顯,嚴重制約著中小企業的發展:一是中小企業受資金的局限,規模上不去,很難與大的關聯企業合作;二是中小企業自身需要資金周轉,對于不利于企業周轉的付款方式的客戶,中小企業只能選擇放棄,從而損失了客戶資源。因此,中小企業在選擇合作伙伴時非常被動,往往形成“弱弱合作”,從而產生相互拖欠,制約著企業的發展。
2.2 中小企業成本急劇上升
首先,大宗商品價格的上升,推升了中小企業的成本。美元的持續貶值,促使商品價格急速飆升,再加上人民幣相對美元的不斷升值;其次,民工荒導致企業競相加薪留人,促使企業人工成本上升;再次,為刺激經濟復蘇,各個國家紛紛采取寬松的貨幣政策,大量印制紙幣,結果導致出現了不同程度的通貨膨脹。目前,我國農產品價格出現快速上漲的勢頭,而我國的很多中小企業以農副產品為原料,從而導致成本上升;最后,各個國家都開始注重環保,要求各個企業必須節能減排,這也在一定程度上加劇了中小企業成本的上升。
2.3 全球“低碳經濟”轉型勢在必行
以氣候變暖為主要標志的氣候變化對世界經濟、社會、生態和環境產生了重大影響,嚴重威脅著各國國家安全。面對國際減排壓力,中國作為一個負責任大國的莊嚴承諾,標志著我國必須轉變經濟增長方式、調整經濟結構,向低碳經濟轉型。這也是實現可持續經濟發展的必由之路,是不可逆轉的劃時代潮流。毋庸置疑,“低碳經濟”將成為中小企業不可忽視的新的經濟增長點。
3“十二五”期間中小企業應對策略
我國“十二五”規劃綱要指出:大力發展中小企業,完善中小企業政策法規體系。
機遇和挑戰并存,特別是中央對中小企業的財稅扶持力度年年加大,并逐年增加了專項資金規模。據工信部統計,2010年中央財政安排專項資金123億元,是“十五”末的4.2倍。在稅收政策方面,對符合條件的小型微利企業和高新技術企業,分別減按20%和15%的稅率征收企業所得稅,對小規模納稅人增值稅征收率統一下調到3%。
3.1 正確認識中小企業融資問題,具體問題具體分析
專家認為融資問題可能并不是導致中小企業發展瓶頸的真正原因,中小企業對未來信心不足,可能會制約自身的資金需求。要分析不同類型的資金需求,提供不同的資金供給,解決中小企業的融資難問題。
3.2 積極應對,加快創新和轉型
中小企業可以根據自己的實際情況可以考慮從以下幾個方面展開。
(1)實行聚焦戰略:在客戶、產品線、地區等方面根據自身的優勢進行聚焦,做專做精,成為某一行業或細分領域的小巨人。
(2)推動產品升級:向節能環保升級、向高端產品升級等,這樣才能為企業創造更大價值、更多利潤。
(3)進行技術創新:技術創新不一定都是原創性的,中小企業應根據自身的條件進行低成本快速創新、靈活創新,尤其是使用現有技術進行組合型創新。
(4)建立自有品牌:品牌先期可以是一種商標、聲譽、客戶的認可等,不一定花大價錢進行宣傳,只要中小企業能夠通過自己的產品和服務贏得客戶的忠誠,就能夠建立真正屬于自己的品牌,從而獲得持久的競爭力。
(5)完善內部管理:主要是內部制度建設上進行相應提升,包括客戶服務、業務管理、人員管理、財務管理等,按章辦事、井然有序,給客戶良好的體驗。
(6)加強人力建設:現代企業管理及其核心競爭力,最終體現在企業的人力資源上,在轉型過程中要轉變人才觀念,引進有能力的人才,只有有高素質的人企業才能真正向高端轉型,只有“聚才”才能“聚財”。
(7)提升核心能力:中小企業通過轉型,最終要形成自己的核心能力,這是企業在競爭中立于不敗的關鍵所在。
3.3 發展低碳經濟是企業生存和發展的必然選擇
“十二五”規劃綱要中指出:堅持減緩和適應氣候變化并重,充分發揮技術進步的作用,完善體制機制和政策體系,提高應對氣候變化能力。
中小企業發展低碳經濟,實現可持續發展,是企業生存和發展的必然選擇。低碳經濟下,中小企業發展在承受很大的壓力和挑戰的同時,適時調整自己的營銷戰略,為中國盡快進入低碳社會履行自己的社會責任。
中小企業在保證中國經濟適度增長、緩解就業壓力、方便群眾生活、推動技術創新、促進國民經濟發展和保持社會穩定等方面發揮著重要作用,沒有中小企業發展,就沒有改革開放以來中國經濟發展奇跡。中小企業發展對中國經濟發展和社會進步具有重大的戰略意義。
全國政協委員、深圳證券交易所理事長陳東征曾說:未來五年中,中小企業將通過資本市場得到發展和壯大。他們代表了中國經濟的未來,也是中國經濟新的增長點。未來五年,保守預計將有1000家中小企業登陸資本市場,屆時,不僅企業本身的價值得到發掘,更重要的是中小企業參與資本市場給社會所帶來的示范效應。
參考文獻
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[4]邵小瑋,徐鋒.后危機時代中小企業融資路徑選擇—— 以浙江省為例[J].中國鄉鎮企業會計,2010(4).
第8篇：中小企業發展戰略范文
[關鍵詞]金普新區；中小企I；國際化
[中圖分類號]F74[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2017）01-0117-03
[作者簡介]劉釗（1976-），男，漢族，遼寧大連人，教授，碩士，研究方向：國際貿易。
[基金項目]遼寧對外經貿學院2014年校級創新團隊項目“金普新區中小外貿企業發展戰略研究”支持計劃資助成果（項目編號：2014XJTD01）。一、大連金普新區建設概況
2014年6月國務院同意設立大連金普新區，金普新區成為我國第十個國家級新區。根據《大連金普新區總體方案》，金普新區將在對外開放層次、提升競爭力、利用外資水平、引進海外人才技術、企業國際化發展等方面加大改革和建設力度。
在對外開放層次方面，金普新區將加大對外開放的力度，充分利用與日本、韓國等國家的地緣優勢，創新對外開放模式，進一步拓寬對外開放領域。
在競爭力提升方面，金普新區將進一步優化對外貿易結構，不斷加快加工貿易產業轉型，大力推進服務貿易發展，努力提高對外貿易的質量效益及綜合競爭力，形成以技術、品牌、質量、服務為核心的出口競爭新優勢。
在利用外資水平方面，金普新區將努力提高外資的利用水平，努力引導和推動外資更多地投向先進裝備制造業、戰略性新興產業、現代服務業等領域。
在海外人才技術引進方面，金普新區將加大引進海外高層次人才、先進技術及管理經驗的力度，鼓勵和引導外資企業在金普新區設立研發中心和區域總部，積極融入東北亞和全球創新體系。
在企業國際化發展方面，金普新區將鼓勵有實力的企業尤其是中小企業“走出去”，充分利用國際資源積極開拓國際市場，努力提高企業國際化經營能力。
金普新區的建設為大連企業尤其是大連中小企業的國際化發展提供前所未有的機遇。在大連全力推動金普新區建設的背景下，中小企業應抓住新區建設機遇，進一步推動企業國際化大發展。
二、大連中小企業行業分布及發展狀況
大連市中小企業局公布數據顯示，大連市現共有中小型企業219萬戶，占企業總數的99%以上，這些中小型企業主要分布在以下六個行業：
一是消費類產品制造業。這些消費類產品制造業的中小型企業大多是以都市型工業為主要特征，如：服裝加工業、醫藥生產業、旅游工藝品生產業、食品制造業等。
二是機械制造業。這些機械制造業的中小型企業大多是以為相關大企業生產配套產品為主要業務特征。
三是流通及服務業。這些流通及服務業的中小型企業大多是以市民為主要服務對象企業。
四是化學原料及制品制造業。這些化學原料及制品制造業的中小型企業大多是以精細化工、農藥以及日用化工品為主營業務的企業。
五是建筑及建材制造業。這些建筑及建材制造業的中小型企業大多是以城市建設為主的企業。
六是電子器件及軟件制造業。這些電子器件及軟件制造業的中小型企業大多是以高新技術為主要特征的企業。
2015年大連市GDP為7731億元，進出口總額為34764億元，其中，中小企業經營對兩項指標的貢獻率達65%，中小企業已成為大連市經濟貿易發展中最具活力和潛力的組成部分。大連中小企業雖然數量眾多、行業分布廣，在經濟與社會發展中具有不可替代的作用，但同時也面臨規模小、產品中低端、產能過剩等諸多問題。
三、大連市中小企業國際化發展中存在的問題
（一）大連市中小企業多處于傳統產業鏈中低端，國際競爭力差
據不完全統計，90%左右大連市中小企業處于服裝、醫藥、旅游工藝品和食品制造業等傳統產業領域，并且處于這些傳統產業鏈的中低端，大多存在高耗低效、產能過剩以及產品同質化嚴重等問題，企業整體盈利能力相對較弱，企業轉變經營方式以及調整產業結構十分困難。同時，由于這類中小企業發展階段的局限性，面臨著在人才、信息、技術、資金等方面要素獲取能力的嚴重不足，在發展過程中尤其是國際化發展過程中，面臨著市場拓展以及國際競爭等方面的諸多挑戰。
（二）信息嚴重不對稱制約大連中小企業國際化發展
中小企業大多規模小，信息獲取能力差。一方面，國內有對外合作需求意向的中小企業，由于對國外市場環境不夠了解以及對國外交易對手不夠信任等原因，很難及時、全面地獲得境外市場的合作信息；另一方面，國外對國內有合作需求意向的中小企業，由于溝通渠道不夠暢通以及對國內政策不了解，也很難找到比較合適的合作對象。因此，國際信息不對稱是制約中小企業國際化發展的重要因素之一。
（三）融資難題是制約大連中小企業國際化發展主要因素
眾所周知，中小企業“融資難、融資貴”的問題是一個世界性難題。究其原因在于市場與技術的錯配。國外發達國家的中小企業一般具有先進的生產技術、產品質量和管理經驗，但市場相對飽和；而國內市場雖然廣闊，但中小企業的生產技術水平以及經營管理能力相對落后，有些中小企業還存在“高污染、高能耗”問題。就大連中小企業而言，普遍資產質量不高，盈利能力差。這使得金融機構融資服務意愿比較低，中小企業“融資難、融資貴”問題突出。
（四）大連中小企業跨國金融風險防范能力嚴重不足
在經濟全球化浪潮下，雖然很多中小企業都在積極參與并穩步推進國際化發展，但大部分中小企業在國際化過程中都歷經重重考驗。中小企業國際化往往面臨著經濟風險、政治風險、法律風險、財務風險等一系列問題。調查結果顯示，大多數中小企業在跨國經營時對匯率管理駕馭能力偏弱，導致跨國經營金融風險大增。同時，大連中小企業多為民營實體企業，受匯兌風險、勞動力成本、要素驅動等因素影響較大，遇到諸如跨國金融風險挑戰時難以應對。
四、金普新區建設背景下大連中小企業國際化發展對策建議
（一）抓住金普新區建設發展契機，努力推進產業升級和國際化發展戰略
傳統行業中小企業應當緊跟大連市企業轉型及產業升級步伐，尤其是抓住金普新區建設的政策C遇，努力提升產品技術水平和創新能力。中小企業應積極建立技術創新體系，通過自主創新、引進技術、共同開發合作等方式不斷提高企業的自主開發能力、工藝包裝水平等。尤其是有條件的中小企業要積極制定與金普新區相適應的生產經營戰略，穩步推進企業國際化發展。
（二）充分利用“政銀企”對接平臺，及時獲取國際合作信息
國際信息不對稱是制約中小企業國際化發展的重要因素之一。為此，工信部搭建了“政銀企”對接網絡平臺。該平臺主要提業信息、在線金融等服務，提高對接效率，方便有需求的中小企業在線提交跨境撮合意向和相關信息，參加跨境撮合活動。同時，工信部聯合中國銀行以及相關機構對高端制造業、生物醫藥業、節能環保業、信息技術業、現代服務業、海洋產業等重點行業的中小企業開展跨境專題撮合，積極引入國外的先進技術及優質資產。大連中小企業應密切關注“政銀企”對接網絡平臺，積極參與跨境專題撮合，尤其是針對國家新區、自貿區等地區差別化的跨境專題撮合。有條件的大連中小企業應結合自身實際，及時掌握跨境專題撮合的最新信息，為自身國際化戰略推進創造更多合作機會。
（三）借力“互聯網+”戰略，推進企業跨境電商經營
2015年上半年，“互聯網+”上升為國家戰略。2016年1月，大連成為跨境電子商務綜合試驗區，這標志著大連對外貿易步入電子商務快速發展道路。大連中小企業應抓住國家“互聯網+”發展戰略和大連跨境電商大發展的新機遇，積極推進企業跨境電商經營戰略。中小企業除了參加展銷會等方式之外，還應通過跨境電子商務來尋找國外資源和開發國際合作業務。尤其是在金普新區建立后，跨境電子商務必將成為推動大連外貿產業發展的主力軍。中小企業實施“互聯網+”轉型和跨境電商經營必將成為推進企業國際化戰略的助推器。
（四）政府加大對大連中小企業國際化發展的支持
為了促進大連中小企業國際化發展，大連政府應加大政策支持力度。一是積極落實工信部《促進中小企業國際化發展五年行動計劃（2016-2020年）》的相關要求，切實推進大連中小企業參與到“一帶一路”建設以及供給側改革中，不斷創新及完善投資機制和融資機制，積極解決大連中小企業“融資難、融資貴”的實際問題，大力支持大連中小企業合理利用全球要素，提升跨國經營風險防范能力，積極融入全球產業鏈和價值鏈，促進中小企業轉型升級和技術創新。二是借助金普新區建設，加大對中小企業投融資、并購合作等的支持力度，推進中小企業國際化發展進程。三是在落實國家新興產業政策中，對生物醫藥、國際產能合作、“中國制造2025”、高端制造、“互聯網+”行動計劃、信息技術、節能環保等領域中小企業予以適度傾斜，促進中小企業轉型升級和技術創新，提升中小企業技術、品牌、營銷、服務在國際市場的競爭能力。
[參考文獻]
第9篇：中小企業發展戰略范文
關鍵詞：國際視域；中小企業；市場營銷；創新發展
一、前言
現在我國的經濟迅速發展，這都是國人共同努力的結果，當然其中做出重要貢獻的是我國的中小型企業。現在全球一體化的形式越來越向前推進，還有就是我國與外國的貿易往來都對我國中小型企業提供發展的機會。但有機會的地方前方往往是困難的路。我國中小型企業雖然發展很快，但現在市場需求都是一直變化的，如果中小型企業不想被市場淘汰就需要有遠慮，時刻關注市場未來的需求，然后根據市場的需求進行創新。這樣才可以適應市場的需求，然后走向世界，面向國際。中小型企業只有在市場中不斷進行創新，發展自己企業的優點，然后不斷發展才可以立足于整個國際領域。當然中小型企業要想向更好的方向發展就要向本企業引進有發展前途的人才，也要引進先進的技術和設備，同時還要打造出屬于本企業獨一無二的品牌。這樣才可以確保中小型企業的營銷戰略是正確的，才能在時間的洗禮下面向國際領域。
二、營銷戰略的重要性
為什么中小型企業需要不斷進行創新，因為如果不想被市場淘汰就必須不斷創新，滿足市場的語言，同時也滿足顧客的需要。中小型企業的宗旨就要本著面向市場，為顧客服務。這就是中小型企業市場營銷策略的重要性，只有營銷策略找對整個企業才可以不斷創新發展。中小型企業是一個國家經濟的重要組成部分，同時也是我國走向國際化的主力軍。同時因為我國人口過于龐大，就會有很多人沒有工作，我國的中小型企業也為這些無業人提供了就業機會，這樣就可以帶動我國經濟總體的發展。同時有的中小型企業面向農村，這樣一來也促進了農村經濟的發展。隨著國際化的發展，中小型企業也越來越多面向別國，打開了國際市場，這樣對我國中小型企業的發展很有幫助［1］。
三、營銷中存在的問題
（一）定位問題在我國所有企業里除了中小型企業就是大型的企業，但中小型企業的管理模式和大企業的管理模式在本質上是相同的。雖然中小型企業由公司總經理管理，但對小企業來說這樣的管理方法太過死板，不懂得靈活變通。其實對大企業而言小企業的優勢就是靈活而且容易管理，整個企業的范圍并不大，在大范圍的國際領域下也可以發揮優勢。所以中小型企業一定要對自己有準確的定位，這樣才可以加快走向國際化的進程。
（二）客觀趨勢從客觀上來說，中小型企業營銷策略是對企業制造出的產品而言。在中小型企業中營銷方式和產品各占一半，二者缺一不可。所以，在產品的制造上一定要有先進的技術和設備。這個問題就是為什么中小型企業在國際上沒有競爭能力最重要的問題。而且面向國際也需要中小型企業在技術上過關，顯然我國現在的中小型企業在這一點上還有很大的提升空間。然后提高產品質量的同時企業進行薄利多銷，這樣也可以促進我國經濟的增長［2］。
（三）營銷現狀我國中小型企業在營銷戰略方面還有很多不足，面向市場時銷售的都是沒有新意的、人們不怎么需要的產品，而且在質量方面有時也得不到保證。在中小型企業的內部管理中管理的也不是很嚴格，所以企業的員工懶散，制作產品上偷工減料。制定的計劃也不從實際出發，所有想法都是空談。在銷售上還本著原來的銷售方式，不通過多種途徑銷售，也不搞活動，這是我國很多中小型企業的通病。
四、營銷戰略模式
（一）衛星模式其實中小型企業發展到今天也很不容易，因為有大型企業存在，在一定程度上限制中小型企業的發展。所以，中小型企業一定要尋找自己生存的方法。相對大企業而言一定有許多不足的地方，那么中小型企業為了生存就要和大型企業建立合作關系，彌補大型企業的不足。把大型企業比作恒星，那么中小型企業就是圍繞著恒星存在的小行星，只有兢兢業業的發展才能有中小型企業生存的地位。同時，中小型企業在和大企業合作的同時也要吸取大型企業的優點和技術，默默的發展中小型企業。
（二）縫隙模式中小型企業在發展的過程中一定要注意觀察市場中缺乏的產品，然后進行生產，把整個市場體系的縫隙補足，這樣可以滿足人們對產品的需要，也可以促進本企業的經濟發展。而且這樣一來，經過市場的鍛煉中小型企業的切入點都很特別，這就成為中小型企業的優勢，使我國的中小型企業離國際化的市場更近一步。說白了也就是中小型市場發現產品需求，然后在原有的產品上進行創新，滿足我國人們的消費需求［3］。
五、國際視域下創新戰略
（一）轉變理念我國中小型企業以往的銷售方式都是賣一件就一件，沒有搞很多活動，不能激發消費者的消費興趣。所以現在中小型企業需要轉變銷售理念，讓消費者對有活動的商品產生興趣，然后購買。在整個過程中都要循序漸進的完成，刺激消費者消費。多搞活動，多進行促銷，多滿足消費者的需求，把原本的銷售理念改變，面向消費者。這樣才可以帶動中小型企業的發展，然后出現在國際視域下。
（二）完善管理在整個中小型企業的內部環境中一定要有程序的制造產品，而且對于企業內部人員的管理也要制定符合企業員工利益的管理制度，這樣員工才可以全心全意的為企業做貢獻。在企業制定計劃時一定要結合本企業實際的能力，然后進行產品的制作，銷售這一系列的生產體系。同時也要為企業培養大批量的人才為企業做貢獻，可以在每個月都進行一次員工技術培訓，教會員工如何進行銷售。同時為了提高員工的積極性也可以適當的對員工進行獎勵。
（三）創新方式本文中描寫的就是怎樣讓中小型企業在國際視域下的營銷方式進行創新和發展。首先，需要進行方式上的創新。對中小型企業來說。剛開始的起步可以為了吸引消費者對于產品的價格盡量在不虧本的情況下把價格壓到最低，但產品的質量可以得到保證，讓消費者買的放心，然后運用薄利多銷這種方式吸引回頭客。這樣中小型企業的銷售就可以得到根本的保證，維持本企業的經濟運轉。同時還可以采用互聯網的形式，面向更多消費者，促進中小型企業的發展［4］。
（四）注重開發其實中小型企業在剛開始的起步階段可以對整個市場進行調查，然后自己總結規律，這樣可以少走很多彎路。中小型企業一定要時刻關注市場的動向，然后根據市場動向一個小小的點抓住機遇就可以翻身。這樣說起來很簡單，但做起來其實很難，需要企業里的管理者有先進的目光、長遠的計劃，然后時刻為了機遇做準備，這樣在遇到機遇時立馬抓住才可以發生質變的飛躍［5］。中小型企業要根據自身的特點進行開發，做到揚長避短，增強企業在市場里的地位。
（五）品牌建設品牌建設從字面上可以看出就是打造出屬于本企業的產品，有本企業的商標。這種品牌產品就是整個企業的根基所在，然后根據市場的需求適當的對自己的品牌進行調整，或者在品牌的基礎上發展聯名產品，增強品牌的宣傳力度，進行大規模的銷售［6］。因為現在人們日益增長的物質需求，品牌效應顯得尤為重要。只要中小型企業有了自己的品牌建設，那么走向國際化指日可待。
