光伏采購方案精選(九篇)

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第1篇：光伏采購方案范文

——托馬斯 · 弗里德曼

資本并購主導的產業擴張日益成為商業世界的新氣象。2006年，并購風潮格外濃烈。

芯片制造領域，微處理器制造商AMD收購圖形芯片廠商ATI，打破了原有的產業競爭格局；迪士尼開價74億美元，全資并購史蒂夫·喬布斯創建的皮克斯動畫工作室，試圖重振動畫電影的雄風；全球第一大啤酒公司英博（Inbev）兼并福建雪津啤酒100%股權，交易額達58.86億人民幣；法國賽博集團（SEB）向蘇泊爾發動控股性收購，引起本土炊具制造企業聯合抵制。

金融資本亦紛紛侵入中國。2006年，高盛參股工商銀行、福耀玻璃和美的電器，并聯手鼎暉中國收購雙匯。凱雷集團試圖杠桿收購本土重工巨頭徐工集團，引發業界擔憂。

隨著全球經濟一體化進程的加速，國家、行業之間的壁壘和高墻迅速坍塌，世界開始平坦化。面對可能的并購機會，本土企業也不甘示弱。2006年，海航收購香港港聯航空45%股權，建設銀行97.1億港元全資收購美國銀行（亞洲），無錫尚德借收購MSK公司打入日本光伏市場。

市場在競爭中洗牌，在并購中重建。

國美：艱難談判并購永樂

像家電連鎖這樣充分市場化的行業，隨著市場競爭的激化，必然經受粗放擴張到集約發展的歷程，這一過程的轉折點，便是行業內的兼并整合。在“大魚吃小魚”的叢林法則主導下，競爭中處于弱勢的企業逐漸被強勢者兼并吞食，最終形成諸侯割據、寡頭對峙的新格局。

2006年，國美并購永樂，正是家電連鎖行業由群雄并起到“美蘇”兩強爭霸的先兆。

當時的行業格局是，國美第一，蘇寧第二，永樂第三，大中第四。相比蘇寧與大中的穩健保守，國美、永樂在經營風格上頗為相似，均呈現出激進擴張的特質，也是惡性競爭的主動參與者。

永樂的處境最不樂觀。2005年香港上市前夕，永樂與摩根士丹利、鼎暉等財務投資者簽訂一紙“對賭協議”，約定2007年凈利潤要超過6億人民幣，否則永樂管理層將轉讓大宗股權。這令其背上巨大的業績壓力。進入2006年，由于過度擴張帶來的管理壓力增加的隱性成本，永樂業績面臨滑坡，投資者“用腳投票”，紛紛拋售股票，致使永樂股價大跌，一度跌破2.25港元的發行價。而永樂董事長陳曉欲收購大中電器以扭轉頹勢的計劃也化為泡影。

陳曉必須找到走出困境的辦法。2006年春末，陳曉北上，與黃光裕洽談收購的可能。

這時的黃光裕，正在尋找下一個獵物。完成對易好家、黑天鵝等地方性家電連鎖企業的收購后，國美坐穩行業頭把交椅，接下來想鞏固優勢，擺脫蘇寧的戰略追隨，勢必要發動更大規模的收購。

永樂在上海及周邊市場擁有先發優勢，剛好可以彌補國美在長三角市場的短板。另一方面，兩者同在港股上市，財務制度、管理架構等硬性指標頗為相通，但問題的關鍵是“股東利益分配問題”，即合并方式、利益分配。圍繞這一點，黃光裕與陳曉展開了數十天的談判。

黃光裕事后說，“為了在這些核心對價問題上達成一致，我傷透了腦筋，也作出相當大的讓步……我真是沒有想到，明明陳曉主動先開口提出合并，但是在談判過程中，陳曉卻總是不愿讓步”。

因為意見不合，談判幾度陷入僵局。有一次，黃光裕直接拂袖而去，冷靜下來，又給陳曉寫了一封電子郵件，“以行業發展大局為重”。陳曉用手機回復，只有5個字——“還要接著談”。

2006年7月25日，經過近3個月的周旋，這樁中國家電連鎖行業最大收購案塵埃落定。

國美采取“現金加股權”的方式兼并永樂。股權對價方面，“每股永樂股份兌換0.3247股國美股份”；現金對價方面，每股永樂股份獲0.1736港元現金。即國美以1：3的比例置換永樂股份，并向永樂股東支付4.09億港幣。折算下來，這筆交易的總價值高達52.68億港元。

對此，黃光裕直言不諱：“不是我無能，是陳曉太狡猾。這次并購談判，是我做生意以來最艱苦的一場談判。如果不是志同道合和惺惺相惜，我和陳曉根本不可能談成功”。

收購完成后，黃光裕開始思考“‘1+1>2’的協同效應”；陳曉則以職業經理人的身份成為國美總裁。

華潤：橫掃啤酒市場

關于行業兼并的集約化趨勢，有人曾打過這樣一個比喻：“過去是獅子、老虎和地方上的阿貓阿狗在打，現在阿貓阿狗已經被清理和吞食得差不多了，獅子和老虎碰面的機會將越來越多”。這一情況不僅符合家電連鎖行業的實情，也同樣適用于并不引人關注的啤酒行業。

相比于歷史悠久的青島啤酒和1980年建廠的燕京啤酒，華潤雪花只不過是本土啤酒行業的后起之秀，1994年才起步于沈陽，但這并不妨礙它迅速崛起，躋身與前兩者三足鼎立的行業前列。

華潤雪花高速成長的秘密，便在于外延式擴張與內涵式增長相結合的“蘑菇戰略”。

成立伊始，華潤雪花便選擇了一條別具一格的戰略路線。在本身并沒有技術積累和資金儲備的前提下，華潤雪花以“資源整合者”的面貌出現在啤酒市場，選擇收購一家資質良好的啤酒生產企業切入區域市場，借助兩大股東的資本優勢和技術優勢，迅速做大做強，獲得區域性的強勢領導地位，以此輻射更大范圍的區域，這便是華潤雪花引以為傲的“蘑菇戰略”。

與大刀闊斧的兼并收購同步推進的則是自上而下的整合管理。針對“雪花”品牌知名度全國性有余而本地化不足的“先天缺陷”，華潤雪花采取統一品牌與區域品牌兼容并包的品牌策略，所收購的啤酒企業在保留原有區域性品牌的基礎上，同時生產一定批量的雪花啤酒。

為了加強供應鏈管理，華潤雪花推行三級采購體系，麥芽、酒花等大宗原料由總部統一采購，為第一級采購；第二級采購由總部招標，供應商與區域公司靈活確定采購計劃；只有極少量的原料和機械設備，各工廠可結合自身情況自行采購，這是第三級采購。三級采購體系的推行，一方面削弱了區域性分公司的權力，加強了總部的管制力度，另一方面又取得采購的協同效應，實現降本增效，統一的原料采購也有助于產品質量和品牌形象的統一管理。

2005年，華潤雪花相繼兼并湖北天門、枝江京星和阜陽雪地三家啤酒公司，并以158萬噸年銷量領跑全行業，市場占有率實現193%的創紀錄增長，其中八成的增長因素，歸功于內部整合。

根據戰略優先級別和市場進入難易程度，華潤雪花在全國跑馬圈地，跳躍式擴張，形成東北、西南、華東、華南的戰略布局。而人口密集、氣溫炎熱、消費水平較高的華南與華東地區成為開墾的重點。2006年，華潤雪花分別以3.38億元、8100萬元、7800萬元收購浙江銀燕、安徽相王、福建清源三家啤酒企業，進一步夯實了其在這一區域的市場基礎。

華為：競爭終結者

港灣網絡與華為3com——前者被戲稱為“小華為”，后者則是華為與3com在美國的合資公司——這兩家與華為淵源頗深又彼此影響的公司，在2006年迎來了各自命運的結局。

2000年，曾被視為任正非接班人的李一男，抱著“被邊緣化”的心境，不顧任正非百般挽留，毅然離開供職八年之久的華為，創辦港灣網絡，開始了在華為相對薄弱的數據通信領域的征程。

得益于華為的支持和許可，港灣獲得華為大部分通信產品的總資格，剛成立便勢頭強盛。但李一男并不滿足于此。創業第二年，他便推出第一款自主品牌的產品。李一男選擇華為當時還無所作為的DSLAM設備作為港灣的突破產品，迅速搶占了這片藍海市場。

搶得先機的李一男展現出破釜沉舟的決心，隨即放棄華為產品，冒著與華為決裂的危險，通過自主研發和兼并收購，迅速介入從電信級產品到企業級全系列的產品線，一舉殺入華為的“大本營”。這也意味著，剛成立一年的港灣網絡吹響了與華為全線競爭的號角。

港灣的出現，激發了資本市場的想象力，調動起投資者對“小華為”價值回報的期待。

早在2001年5月，港灣便拿到第一筆投資共1900萬美元，一年后又獲得4200萬美元追加投資以及3500萬美元銀行貸款。2003年，營業收入躍升至6.78億元的港灣，開始籌劃納斯達克上市，特地聘請雷曼兄弟和第一波士頓做承銷商。一則財富神話，似乎馬上就要降臨了。

港灣異軍突起的時候，華為卻在經歷危機。2002年，華為爆出有史以來第一次收入負增長。研發周期拖長，新項目議而不決等問題也開始普遍出現。李一男創業的成功極大動搖了華為內部的軍心。有志之士紛紛出走，或自主創業，或投奔李一男而去，華為人心動蕩。

市場競爭，不是你死，就是我活，沒有余地可談。任正非再也無法對港灣坐視不理了。

華為內部專門成立一個“打港辦”，與港灣針鋒相對地展開競爭。華為不惜打亂研發生產計劃，只為了推出一款與港灣競爭的同類產品。在運營商設備招標中，華為寧可白送，也要阻止港灣中標。港灣被打得毫無還手之力，最終，不得已放棄占營業收入70%的國內運營商市場。

2003年，陷入思科專利案的華為，與3com組建合資公司華為3com，專門生產低端電信設備，一面威脅思科美國市場，另一面則旨在阻擊港灣在該領域的成長，可謂一石二鳥。

華為的針對性競爭令港灣遭遇重挫。2004年營業收入增長放緩，2005年營業收入增長下滑7%，依靠為NEC和西門子代工，才勉強挺了過來；但受制于華為戰略牽制，港灣錯過了最佳的上市時機，資金鏈瀕臨斷裂，不得不向西門子尋求資產出售。但最后在華為的阻撓下無疾而終。

2006年6月，走投無路的港灣被華為整體收編，李一男再一次歸附于任正非麾下。

港灣網絡與華為3com存在相當程度的業務重疊，完成對港灣網絡的收購之后，華為3com的價值被進一步壓縮。基于此，華為將所持的49%的華為3com股權悉數授予3com，斬獲8.82億美元。

徐工：收購案一波三折

硝煙彌漫的另一個并購戰場，是工程機械行業。僵持多年的徐工改制案，引來了國內外眾多搶食者。

徐工改制屬于歷史問題。成立于1989年的徐工集團，由徐州市多家國有工程機械企業合并而成，這些企業良莠不齊，使得徐工集團規模迅速擴張的同時，也背上沉重的財務壓力。

對下屬企業進行大量破產轉制后，2002年徐工集團進行債務重組，整合核心資產組建徐工機械，以此作為改制平臺，并將把旗下最優質的資產注入其中。華融、信達、東方、長城等四家國有資產管理公司以債轉股的方式獲得徐工機械48.68%股權，徐工集團持有剩余51.32%。

2005年，徐工集團以6.8億元總價回購了四家資產管理公司持有的全部股權，100%控股徐工機械。此次回購所需資金，全部來自于銀行借貸。徐工集團的財務狀況進一步惡化。

當時徐工集團旗下僅徐州重型機械公司實現盈利，其余均處于虧損狀態，此外還有4家待破產企業和 22家已改制企業的職工需要安置，資金缺口巨大。在這樣的背景下，2005年10月，徐工集團從眾多競標者中選中凱雷，欲以3.75億美元，出售徐工機械85%的股份。

凱雷提出的收購方案以存量和增量兩種方式并行，一個月內即走完江蘇省的審批程序上報商務部。

幾乎板上釘釘的收購方案，卻因三一集團執行總裁向文波的半路殺出，變得前途莫測。

第2篇：光伏采購方案范文

隨著近幾年國內石油、石化企業在海外項目投資和建設的擴張，其項目執行面臨著更多的挑戰，對采購管理也提出了更高的要求。海外項目具有較強的地域特征，工程管理風險大，尤其是設備及材料的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。現階段中國海外工程項目采購管理仍停留在傳統階段、供應商資源管理不全面、采購策劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程監控管理欠缺、界面管理不嚴密、信息共享未形成系統機制。針對這些問題，建議結合實際工作，深入分析，改進當前項目采購管理機制。未來，隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能，建議工程承包企業建立企業項目管理信息共享平臺、建立海外供應商資源管理體系、建立區域和全球化集中采購中心。

關鍵詞：

工程承包企業；海外工程項目；項目特點；采購管理；改進建議

近十多年來，中國工程公司陸續在中東、非洲、南美、北美等地打開了市場，且有不少國有、民營企業在這些地區進行實物投資和項目建設。除北美地區外，上述其他地區基礎設施大多十分薄弱，項目建設所用資源匱乏，政治環境也較不穩定，這為工程項目的執行帶來了更大的風險與挑戰。對承包項目的中國工程公司來說，海外項目的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。認清海外工程項目的特征，改進海外項目的采購管理，有利于減少項目的風險，促進項目的成功。

1海外工程項目的特點

海外項目與國內項目有所不同，具有自身特點，基于國家和地域的差異性，具體體現在以下幾個方面。

1.1影響項目的風險因素多

由于項目自身和外部環境的復雜性，海外項目面臨的風險要遠大于國內的工程建設項目，包括法律風險、政治風險、經濟風險、市場風險、合同風險、自然風險、技術風險等，均會影響項目的成功[1]。

1.2合同權威性壓倒一切

合同文件作為項目執行的綱領性文件，涉及技術、商務、法律等多個方面，在項目執行過程中具有無可替代的權威性，合同相關方必須嚴格遵循，稍有違背就可能導致索賠。海外項目的索賠以合同為基礎，以書面記錄為證據。由于在國內執行項目形成的慣性思維，國內的部分承包商在合同執行過程中缺乏風險意識，往往忽視合同細節條款，造成合同結算、索賠時的被動，容易導致合同成本提高，盈利目標降低，合同執行風險增大。

1.3受當地文化習俗影響大

目前海外項目多處于伊斯蘭教、基督教等教派為主導的國家。例如，中東地區的齋戒、禮拜習俗對項目執行有較大的影響，是工程建設項目需要考慮的重要因素之一；非洲國家注重其圖騰或自然信仰，語言交流中需要注意忌諱用語；南美國家人民較熱情，很重視見面禮節文化；歐美國家強烈的法律意識和保護自身權利意識，使得我們在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。

1.4職業健康、安全、環保要求的特殊性

對于環保標準，各個國家和地區的要求不同。歐美地區多采用聽證會的形式，耗時較長，而且往往有一票否決的可能性；中東地區多采用美國標準體系，執行也較為嚴格；南美國家受美國標準體系影響較大，其執行程序也相對嚴格。對于職業健康和安全，不同地區的工會要求不一。總體來說，發達國家的工會對于職業健康、安全、衛生的要求相當嚴格，包括工作時間、休假制度、酬金制度、安全防護、保險制度、證書許可等都有嚴格的規定，這些規定往往造成項目成本居高不下。對于中東、南美國家來說，當地政府或工會會對其當地勞工的上崗、安全等方面提出強制性要求，也會對工人的薪酬制度和福利提出下限要求。

1.5分包商（包括供應商）管理難度大

國外分包商（包括供應商）占有地主優勢，而且對當地的項目運行規則非常熟悉。國內承包商在項目分包或采購分包時如果未能充分考慮分包商（包括供應商）的信息，在項目執行過程中往往會處于被動控制地位，因此而遭受損失的案例有很多。另外，當地的分包商或供應商的行為風格也與其文化和信仰緊密相關。因此，在項目管理方面也需要考慮當地的實際情況，實施適合于當地的項目管理方法。

2海外項目采購存在的問題

由于受到海外項目所在地的文化、經濟、政治、法律等因素的影響，海外項目的物資采購有其相應的特點，也存在一定的問題。

2.1采購管理停留在傳統階段

按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采購管理階段模型，采購分為5個發展階段：供給、節支、總成本、需求管理和全面增值。就目前國內在海外建設的煉油、化工、天然氣、甲醇、化肥、核電、水電、管道輸送和礦業等項目來看，項目采購大多數停留在保供和節支階段，尚未達到總成本管理階段。可能會有部分設備采購是基于全生命周期成本即總成本目標來采購的，但所占比例甚少。從同時上線的多個類似項目來看，同類物資均是沒有交集的分散采購，難以發揮多個項目的規模優勢；對于可替換的標準類物資，不能形成有效的調配利用。

2.2供應商資源管理不全面

大部分承包商對國外項目所在地的供應商重視程度不夠，或是對供應商資源未形成有效系統的管理。目前，國內大多數工程公司未建立海外供應商信息庫，或者已經建立供應商信息庫未進行深入、科學、持續的管理。不少項目在實際執行時，主要是通過承包方、業主方、咨詢方等多方推薦產生供應商名單，而不少供應商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企業，這給承包商在后期的管理提出了較大的難題。

2.3采購策劃缺乏前瞻性和針對性

當前大多數項目的采購策劃往往參照以往項目的采購策劃，或者僅考慮當地的一些重要法律及規定等，未能做到因地制宜、科學深入、有理有據地策劃。由于項目在執行過程中難免會出現一些制約或變動因素，從而會使采購活動較為被動。

2.4采購計劃管理不完善

對于工程項目建設，完善的采購計劃管理決定著項目后期成本和進度的控制。當前中國的海外項目在計劃管理方面尤為欠缺，主要體現在兩個方面。1）準確性較差。這主要體現在標準引用未結合當地的規范要求，技術參數不詳實，數量準確度偏離較大。2）銜接不到位。主要是采購計劃未與項目設計進度、施工進度系統緊密地結合起來，易造成孤島計劃，在實際采購過程中計劃只能被動調節，易造成費用增加，工期進度難以保證。

2.5采購過程監控管理欠缺

對于多數采購方而言，采購過程往往止于合同訂單階段，而對合同的后期執行缺乏行之有效的監控和管理。對于大部分海外項目來說，所在國的物資資源一般較為缺乏，且部分國家受經濟制裁等原因，物價波動較為明顯，加之受當地國家政策、工會罷工等影響，采購面臨的客觀狀況不容樂觀。即使對于北美等地的發達國家，仍存在罷工等因素的影響，由此易造成所采購物資的停工、延期交貨或工廠關閉。如果對采購過程缺乏跟蹤，不摸清制造商的具體執行情況，在交貨階段將造成很大的被動，輕則增加項目成本，重則影響整個項目的成敗。

2.6界面管理不嚴密

在項目采購工作中，采購與催交、檢驗、物流運輸、清報關工作銜接不緊密，造成資源浪費和成本提升。例如，海外項目采購的設備，其運輸一般要經過生產國所在地陸上運輸和出口清報關、海上運輸、項目所在國進口清報關和內陸運輸等環節，流程長、中間界面多、控制要求高。目前大部分海外項目采用采購、催檢、物流、清報關等分段執行方式，容易造成界面銜接上的空白，信息傳遞不準確或滯后，較易引起整體采購進度的延后和采購成本的增加。

2.7信息共享未形成系統機制

項目信息可分為顯性信息和隱形信息。顯性信息主要有項目全過程的存檔信息和可視性信息等；隱形信息包括項目執行過程中的經驗積累和創新思維。目前多數承包商尚未形成項目信息共享機制，項目的成敗與否很大程度上取決于項目派遣人員的工作能力與經驗水平，而非倚靠承包商的管理體系。如此一來，已有項目的執行經驗及創新積累在后續項目執行中得不到切實有效地共享、參考和改進，以致每個項目都成了新項目，各項目做重復性工作，有些本可避免的錯誤卻重復出現或一再循環式損失。

3改進海外采購管理的建議

針對海外工程項目在成本、進度、供應商資源、過程控制等管理方面存在的問題，結合海外工程項目的實際情況，對其進行有效的改進并加以創新，就海外項目采購管理提出以下可行性的執行建議和方案。

3.1摸底調研，知己知彼，因地制宜

項目采購實施前，需要對項目所在國進行全面的摸底調研。項目的一次性特點決定了在采購規劃時應重點考慮項目自身的特性，使采購規劃符合項目的實際需求。這主要表現在以下幾個方面。

3.1.1標準規范要求

基于國情的不同，不同的國家技術標準規范不盡相同，加之項目人員對規范的理解偏差和疏漏，客觀上加大了項目的風險。因此，項目采購人員必須熟悉規范要求，掌握標準規定，隨時了解變更動態，才能做到在實際采購時少走彎路，事半功倍[2]。以歐美為代表的市場，其有著完善的標準規范，不允許使用其他的標準；中東、南美、北非、東南亞部分地區的國家沒有制定其國家標準，但引進了歐美標準規范，且在這些地區已經得到了廣泛應用；南亞部分地區、非洲其他地區，既無推廣使用的國家標準，也未系統性地引進國外的標準，大部分工程使用工程項目承包商提出的標準。以美國為例，美國的設備材料規范以ASME、ANSI、ASTM為主，電氣類以ANSI、NEC、UL為主，通信類以TIA為主，消防類產品以NFPA為主。尤其是電氣、消防規范的不同要求，無疑給其國外供應商制造了技術壁壘，在采購執行時承包商不得不從當地尋求合作的供應商資源，無疑會增加其采購成本。例如，國內某工程公司在北美承攬某項目，在項目投標前期向咨詢公司獲取了一些當地的規范信息，但未能全面摸底當地的規范要求，其在投標時想當然地認為國內企業可以制造項目所需的ASME、ANSI、ASTM等標準的產品。事實上，國內的制造企業確實可以制造部分上述標準的產品，但并不是全部，像電氣類、消防類設備還是需要依靠當地的供應商。北美的制造業相當發達，但人工成本普遍較高，設備的整體采購成本也比國內要高出一大截。在實際采購時，該公司不得不從當地進行采購，僅電氣和消防類設備采購成本就比投標價格高出20%以上，嚴重影響了該項目的整體效益。

3.1.2法律情況

各國的法律體系框架不同，在項目采購策劃階段需要特別注意。需要考慮當地法律對合同、知識產權、進出口許可、稅費、安全、物流運輸等方面的特殊規定，做好相應的預判和預案。歐美等地的普通法法系國家，對于知識產權、進出口許可、安全等的要求更為嚴格，中東等地區稍微寬松，近幾年南美國家對于進口的許可管理等方面也逐漸加強。美國對進口物資的要求嚴格可以說居全球之首，除了進口的設備須符合其進出口許可規定外，還要考慮對其本土企業的保護。在進口時美國政府會以侵犯其相關企業的知識產權、不公平競爭為由，對外國企業進行阻撓，經過長達8個月甚至更長時間的一次審查、二次審查后，外國企業基本失去向其出口的機會。例如，某工程公司在南美某國家進行油氣田工程的建設，在項目采購前期未能對所在國的進口政策進行詳實的調查，其已采購完成的油品加工設備、消防類設備等準備從他國進口到項目所在國時，方知項目所在國對此類物資實行進口許可制度。按照所在國的進口許可辦理程序，需要至少2～4個月的時間才能辦理完成。而項目施工進度迫在眉睫，考慮到該國圣誕、新年的假期安排，2個月的時間已經跨越了當地的假期，施工錯過了最好時間段，造成施工人員、機械的大批窩工，嚴重影響了項目的整體進度，也影響了項目盈利水平。

3.1.3政治風險

不同國家的政治穩定性不一樣，在采購策劃時有必要了解項目所在國的政治情況，需要將其風險納入到采購成本和采購合同條款中。例如，在中東地區和非洲國家，除少數國家的政治較為穩定外，其他國家均有政治動蕩，包括戰爭、內亂等；南美不少國家受政治制裁等影響，經濟也不穩定；歐美等地的國家易出現罷工等情況。上述種種原因對采購合同的執行有著不可預估的影響，對于合同履約、進度保證等方面較為不利。尤其是2014年以來，北非紛爭不斷，中東地區局勢動蕩不止，歐洲地區罷工、恐怖襲擊時有發生，南美國家準備世界體育大賽，內部肅清活動持續進行，部分國家面臨政府換屆，政局動蕩不安。種種因素直接或間接地給項目采購執行造成了不利影響。

3.1.4經濟風險

經濟方面的影響主要有進口保護、匯率浮動、外匯控制、通貨膨脹等因素。以進出口為例，受項目所在國經濟政策的影響，絕大多數國家制定了對其國內企業相應的貿易保護措施，特別是技術性措施、知識產權保護等對中國產品出口的影響日益突出。例如，歐盟的REACH法規、WEEE指令，美國的331調查、337調查。征收反傾銷稅和反補貼稅也是采購活動所要面對的一個重要問題。例如，美國對中國的熱軋碳鋼板、無縫鋼管、光伏產品、橡膠制品等產品征收反傾銷稅和反補貼稅，反傾銷稅率為26.71%～78.42%；對電氣類產品要求采用美國標準，導致中國的產品無法進入北美市場。歐盟對中國的熱軋不銹鋼薄板和無縫管、緊固件等產品征收反傾銷稅，稅率為17.7%～74.1%。南美部分國家對電氣類、泵類等征收反傾銷稅，稅率為12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年來對中國制造的產品均有反傾銷或反補貼措施[3]。通貨膨脹、外匯控制主要在中南美等國家體現較為明顯。例如，委內瑞拉自2015年以來通貨膨脹率不斷攀升，到2015年11月通貨膨脹率環比增長約300%，加之國內美元儲備的管制，造成本幣不斷貶值，物價接連上升，經濟陷入了惡性循環狀態。這些因素均對采購合同的執行提出了更高要求——交貨周期的設備或材料，在合同執行周期內物價可能翻番，嚴重影響了合同的履行。因此，在下達采購訂單時，采購商需要考慮通貨膨脹對合同金額、交貨期等的影響，提前做好資金計劃，以備不時之需。

3.1.5市場資源情況

作為境外項目，所在國的資源無疑是工程項目的首要選擇。為便于項目后期的運營，需要在采購前期對當地的供應商進行摸底和調研，包括設備材料供應商、檢驗服務商、物流運輸服務商、清報關公司等。盡管當地物資貧瘠，生產力落后，但當地的供應商占據地利優勢，有效利用當地資源，能為項目采購工作的開展帶來意想不到的效果。例如，某工程公司在中東某國家執行化工項目，其在投標前期組織技術和采購人員對當地較知名的供應商進行了為期兩個月的高層走訪，包括管道、鋼結構、電氣、物流、貨代、設備租賃等企業。在投標過程中，大部分供應商積極配合其投標所需的相關信息資料，表現出極大的合作熱情，一定程度上促進了項目的成功中標。項目中標后，在采購執行過程中，這些供應商對項目采購給予了很大支持，有效保障了采購工作的順利進行。對于清關工作，該工程公司采用了當地的貨代公司，在清報關、內陸運輸過程中，減免了不必要的界面和費用，降低了整體采購費用。

3.1.6市場行情調研

由于部分設備/材料的價格受市場波動影響不盡相同，在采購策劃時，有必要對當地的市場行情進行調研。尤其是鋼結構、管材等大宗材料，在當地采購可為項目執行帶來諸多便利條件，如能把握好簽約時機，也是節省采購成本的重大舉措。例如，某檢維修服務商承攬了東亞地區某化工項目的檢維修工作，采用一攬子合同進行簽約。該檢維修項目包括部分管道材料、催化劑材料的采購工作。為了獲取更大的經濟效益，該服務商多方咨詢市場行情，獲得了金屬材料尤其是貴金屬材料的市場價格走勢。在實際采購過程中，該服務商抓住市場時機，以較低的價格下達材料類訂單，大大提高了項目盈利水平。結合上述摸底調研情況，應形成初步的采購策劃，包括采購模式的確定、供應商資源的選定、合同形式、采購執行流程、物流運輸策劃、清報關方案管理、風險預測等內容。

3.2拓展資源，優化合作，共贏管理

供應商資源是工程項目的補給后盾，項目的成功與否離不開當地供應商資源的支持。對于北美、南美項目市場，北美供應商是項目供貨的關鍵力量。對于中東、非洲市場，亞洲和歐洲供應商無疑是項目供貨的關鍵力量。梳理好供應商資源對于項目執行有著莫大的推動力。歐美等國的石油化工行業經過上百年的發展，與其配套的供應商，包括機泵類、管閥類、電氣類、儀表類、消防類、服務類等企業資源也較為豐富，項目執行可有諸多選擇。就北美地區看，設備材料制造大部分已經實現了機械化生產，物資價格也隨市場行情而波動，而影響訂貨價格的主要因素，一是采購數量，二是銷售成本，三是工期要求。從長遠來看，建立與當地供應商的合作關系，以簽訂戰略合作協議的模式進行長期合作，有利于降低企業長期采購（包括催交、檢驗）的成本，也有利于降低采購物資的進度風險和質量風險。同時，通過合作方式，可對當地的后續項目進行共同開發、互利合作、協同發展。

3.3入鄉隨俗，加強溝通，注重交流

公共關系的建立是項目順利執行的必要條件。不同的國家和地區有其不同的文化、，因而在與最終用戶、供應商及利益相關方等交流時，應該入鄉隨俗，尊重對方文化。例如，在阿拉伯地區，如果要獲得較好的、成功的溝通，就必須了解所在國實行的嚴格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯蘭教的一些習俗與規定，言談中要注意避免談論政治和石油政策，同時要注重熱情和耐心，否則就可能給工作帶來許多不便。在歐美國家，在合法、公平的基礎上，共同的業余愛好、晚餐文化等良好的溝通可使雙方的意愿得到充分表達，同時相互了解對方的原則、目標和工作方式。在南美國家，當地人開朗熱情，社交聚會（party）對于他們來說是生活不可缺少的內容，不定期地與當地合作企業舉行聚會，有利于促進合作雙方的友誼，融入其當地文化氛圍，可以為項目的執行帶來不可估量的推動作用。非洲不少國家，其當地居民對于其居住環境愛惜備至，對于其信仰的圖騰更是神圣不可侵犯。國內某礦業公司在中非某國家承包了某礦的開采建設工作，為保障項目的順利進展，促進與當地居民的友誼，該公司出資為當地建設了學校、健身娛樂設施等，并定期為當地的貧困兒童進行捐助。該公司的一系列善舉獲得了當地居民的認可，良好的項目運行環境也逐漸形成。但在項目執行一段時間后，當地居民頻繁到項目工地示威。根據當地居民所述，承包商的部分員工在附近的山上擅自挖采當地的石頭，引起了當地居民的嚴重不滿。事后，該承包商針對此事向當地居民進行了道歉，同時加大了對員工的約束力度。但從長遠看，當地居民已不再認可承包商的善舉，從心理上也對承包商及所在國人員有了排斥和戒備。這種不應發生的事情，侵蝕了項目執行的便利因素，也為項目后期的市場開發設置了障礙。

3.4系統管理，精確把控，有的放矢

從實際操作看，采購也可作為一個小項目進行系統管理。要使采購的物資在成本、進度、質量等多方面達到目標要求，就需要對采購進行系統管理，重點在于采購計劃的管理。采購計劃是采購工作開展的源頭，良好的采購計劃可使采購工作事半功倍。計劃的準確度和嚴密性直接影響后期開展的具體采購工作。根據項目的設計進度和施工計劃，對采購計劃進行周密規劃，確保設備/材料的技術條件滿足設計要求，交貨工期滿足項目施工進度要求，即確保技術性滿足、數量準確度高、進度合理。與采購計劃相對應的資金使用計劃也應一并管理。資金使用計劃包括采購執行時需要的資本金支出、貸款本息等，均需要進行資金投入計劃和現金流的測算，確保資金鏈的合理保障。

3.5集中采購，規模效應，提高效益

目前，國內工程項目物資的集中采購已成為大趨勢，隨著國內項目的飽和及國外項目的拓展，工程公司采購的重心也將逐步移向國外市場。對于某一片區的項目來說，形成一定的規模效應，集中采購無疑是更為經濟有效的采購方式。目前中國工程公司在國外的項目多集中于北美、南美、中東、中南亞地區，隨著多個項目的經驗積累以及后續項目的不斷跟進，采取集中采購方式，有利于項目的成本、風險控制，保證項目的進度要求，同時利于提高承包商的整體經濟效益。隨著信息系統的健全，數據傳輸將摒棄以往文件傳輸的限制，也為集中采購提供了便利條件。

3.6掌握主動，過程跟蹤，定向控制

不少項目采購存在下訂單前爭分奪秒、下訂單后無人問津、交接時界面混亂的前緊后松的現象。對于海外工程項目，設備/材料工期保證是項目順利推進的必要前提，務必全過程控制貨物動態。1）通過數據系統與人相結合管理的原則，由專人全過程跟蹤，包括前期詢價、訂單、催交、檢驗、包裝、運輸、清報關、現場驗收等；2）積極催交，落到實處，切實掌握設備/材料制造動態，了解存在的問題，并及時提出解決的辦法；3）提前做好貨運準備，包括許可證明文件、吊裝方案、運輸路線及預案措施等；4）如果是進口貨物，則需進一步考慮項目所在國清報關的相關許可文件、法律規定以及與內陸運輸或河運相關政府部門的協調工作。

3.7控制文件，多方收集，有備無患

國外項目多以合同為準繩，以記錄為依據，以證據進行索賠。采購過程上承設計，下接施工，中間有與運輸部門、海關部門、供應商等的交接界面，其間文件繁雜，也易出紕漏，任何一項紕漏都有可能造成整個合同的虧損或是對項目產生重大影響。因此，做好各項文件的收集，尤其是驗收、放行、包裝、接收等文件的整理，對于后期有可能產生的索賠、糾紛處理具有重大作用。例如，某施工承包企業在南亞某國家中標了管道建設工作，合同采用固定單價合同，其管道長度綿延2000多千米，施工半徑跨越了多個省份、多個民族聚集區，沿路的水文、地質、自然、氣候等條件均變化較大。為保障合同利益，該企業建立了嚴格的文件傳輸體系，對于過程文件持續跟蹤、歸檔。在項目實際執行過程中，確實遇到了與自然、水文、地質等相關的多項與合同出現偏離的分項工程；同時，由于施工段的持續轉移，文件歸檔也遇到了不小的困難。該企業運用文件控制體系，對過程文件、偏離文件、驗收文件等均進行了歸檔。在項目竣工結算時，該企業以完善的文控管理贏得了其應得到的補償，同時獲得了業主方的贊賞。

4對工程承包企業采購管理未來發展的建議

采購管理作為工程企業項目管理中的重要組成部分，需要與企業所處項目的實際情況有機結合，并綜合考慮項目承包商的管理特征和發展戰略，提出科學、有效的管理體系，并在實踐中付諸實施。綜合以上的論述，結合國外承包項目的特點，對工程承包企業未來的發展提出以下改進建議。

4.1建立企業項目管理信息共享平臺

信息技術是現代社會的潮流，信息共享不僅能增進企業的員工交流，凝聚企業精神，更能促進創新的靈感。對于項目來說，信息主要包括項目概況、技術規范、實施情況、制約條件、經驗總結、創新方法等。伴隨著承包商業務領域的發展，有必要對已有的資源進行積累、匯總、整理、共享。項目采購信息的匯總，對于企業后續項目的投標、執行具有較大的參考和借鑒作用。信息共享不僅有利于培養承包商企業的后備人才，而且對于實現企業效益的增值具有積極意義。

4.2建立海外供應商資源管理體系

自上世紀90年代以來，國內工程公司已開始在海外拓展工程項目，但鮮有工程公司對海外供應商資源進行系統和動態的管理。當前，隨著國內建設項目的逐漸飽和，拓展海外項目成為大多數工程公司今后的發展方向。目前國內工程公司的海外項目多集中在中東、美洲、南亞、非洲等地，建立海外供應商資源管理體系有利于促進當前海外項目的開發和執行，也有利于推動工程公司業務的全球化發展。

4.3建立區域和全球化集中采購中心

從當前國外項目的投資來看，區域性的特征已經呈現，這為開展區域集中采購提供了前提條件。首先，按區域在項目或貨源集中地建立集中采購中心，對周邊項目的物資進行輻射采購。其次，以集中采購中心為點，深入調研和開發周邊的市場，擴大與區域內供應商、服務商的溝通面，加大承包商的宣傳力度，提高企業知名度以及在此區域內的影響力。同時，建立采購數據傳輸系統，輻射周邊地區的項目，對于需要采購的設備或材料，均通過信息系統進行傳遞，保證信息準確、及時、可靠。集中采購對于開拓項目市場、建立共贏合作、降低企業總體運營成本、提高盈利水平具有積極作用。目前來看，工程承包企業要實現全球化采購的難度較大，但隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能。

作者：高彥飛 王曉娜 林自然 單位：中國寰球工程公司 中國原子能科學研究院

參考文獻：

[1]鄭瑩.海外石油工程項目采購管理中存在的問題及對策[D].北京：對外經濟貿易大學,2010:19.

[2]魏文偉.海外工程采購風險辨識[J].施工企業管理,2010(3):113.

第3篇：光伏采購方案范文

從“三化”同步到“四化”同步發展，比以往增加了一個“信息化”，更好地契合了時代特征，這表明信息化已被提升至國家發展戰略的高度。信息化覆蓋了國民經濟和社會發展的所有領域，同其他“三化”之間互相促進。

1月14日，在北京萬壽路的機關辦公樓，工業和信息化部副部長楊學山接受了的專訪。

信息產業要把握機會由大變強

十報告中，在“推進經濟結構戰略性調整”子部分，提出建設下一代信息基礎設施，發展現代信息技術產業體系，推進信息網絡技術廣泛運用。

這是信息產業發展的實質性內容，包括了產業發展的三個基本要素：下一代信息基礎設施、現代信息技術產業、信息技術應用。

記者：2013年中國的信息產業面臨什么樣的形勢？

楊學山：2013年，中國信息產業困難還比較大，也存在較好的發展機遇。

第一是信息產業中制造業占了一半以上，而制造業中出口又占50%以上，全球經濟增速疲軟，尤其是傳統的歐美日市場增長很小，國際市場需求面臨著較大壓力。

第二是產業在轉移，電子信息產業的全球布局還在變化中。一方面一些企業回歸到歐美；另一方面一些勞動密集型的制造業正在往東南亞轉移，比如富士康在菲律賓、印尼都部署建廠，一些日資企業也正在繼續往東南亞方向轉移。

另外，貿易保護和不正當競爭可能加大。2013年以及接下來的若干年，中國在信息產業方面面臨的不正當競爭和貿易保護形勢可能會更加嚴峻，同時，產業核心技術受制于人的基本格局短期內是難以改變的，這些是我們面臨的主要困難。

機遇方面，一是涌現出一批新技術、新業態、新應用，二是中國IT市場蓬勃發展。中國已經成為全球最大的IT市場。同時以移動互聯網、物聯網等為代表的一些新技術、新業態正不斷出現，使整個信息產業發生了重大的變化。全世界移動互聯網市場，基本上都處于美國企業壟斷之下，只有中國例外，百度[微博]、阿里巴巴[微博]、騰訊等本土企業在國內互聯網市場占據優勢。

這其中有兩個主要的原因，一是中國有廣闊的市場，足以支撐一個大企業發展，日本、韓國的市場不夠，難以支撐一個本土企業和美國的企業抗衡，二是中國特殊的文化環境有利于本土企業的發展。在新應用方面，中國已經形成了世界上最復雜的應用系統，因為我國人數最多，經濟活躍、企業數量龐大，這些決定了信息系統最為復雜、數據最多，這也為培育位居世界前列的企業創造了良好條件。

過去，我國的電子信息產業已經成長世界規模最大，但是核心競爭力不強，現在面臨大市場、新技術、新業態、新應用而且是最復雜的應用的重大機遇，產業就有機會逐步實現由大變強。

記者：信息產業對國民經濟的拉動作用如何？

楊學山：信息產業對國民經濟的拉動作用有兩種算法，一種是產業增加值在年度增加值里面的比重，這是最直接的，現在我們信息產業的增加值占GDP的比重約為5個百分點。

信息產業分為兩部分，一部分是制造業，另一部分是服務業，現在中國的信息產業里面制造業比重偏大，服務業比重偏小，以銷售收入計算，2011年我們信息產業中制造業占比約為82%，2012年略低于80%，而發達國家信息產業中服務業與制造業的比重為6：4。

但是軟件產業的發展比較快。軟件產業2012年增長了27%，2013年的目標是25%，希望未來三年還能保持在增速20%的水平上。信息產業中制造業的產品一半以上用于出口，但是軟件和信息技術服務業，卻只有很小一部分外包服務出口，主要都是為國內市場，所以對整個經濟社會現代化水平的提升有極其重要的作用。

信息產業面對的不僅是產業自身發展的問題，其發展水平和能力是推動現代化進程的重要手段和支撐。現在以及未來的企業、政府、社會管理、公共服務、百姓生活，越來越多地依賴信息系統，離開信息系統一刻都不可以，這是信息產業對國民經濟和社會發展拉動作用的另一方面的體現。

記者：你認為2013年信息產業的投資情況會怎樣？

楊學山：2012年的信息產業，尤其是制造業投資下降得比較快，目前的統計數據顯示，新增固定資產增速剛超過10%，其原因一是2011年的投資太大，尤其是光伏產業，前幾年投資過剩，導致去年下降得比較多；另一方面是因為信息產業中制造業投資部分外資企業占了很大的比重，而外資在2012年的投資下滑較多。

預計在2013年，信息產業的投資保持平穩態勢。因為中國正處在轉變發展方式、調整產業結構的過程中，要逐步改變多年來投資比重太大，消費比重太小的局面。

對于信息產業來說，核心問題就是拉動市場需求，總體上適度投資。但投資在一些關鍵領域要進一步加大，比如說芯片方面，如果要確保未來五年與國際先進水平差距控制在兩代之內，必須要有很大的投入，需要幾千億投入才能實現這個目標。

兩化融合下一步

兩化融合是信息化和工業化的高層次的深度結合，是指以信息化帶動工業化、以工業化促進信息化，走新型工業化道路；兩化融合的核心就是信息化支撐，追求可持續發展模式。

自2008年3月工信部成立開始，它的一個關鍵職責，就是推動兩化融合的進展。

記者：十和中央經濟工作會議提到信息化，提出四個著力，你能否解讀一下這對推進兩化融合下一步工作的意義？

楊學山：信息化是從十六大就開始提出，十的變化主要在兩個方面：一是在2020年的目標里面，明確地把信息化水平大幅度提升作為一個發展目標提出來；二是十報告中很多部分，都具體提到信息化的任務。

這說明了兩件事情，一個是“信息化作為經濟社會發展的一個重要的方面和發展的一個重要階段”在理論上明確出來，另一個是信息化在經濟社會發展各方面的重要性和作用，通過實踐體現了出來。

這的確是對推進信息化提出了新的要求，對部里來說，重大的不同就是過去幾年主要是側重在工業領域的信息化，但是現在我們理解到，信息化必須要調整為全面推進。

所以2013年我們重點要做的兩件事情是，一是提出評價信息化水平指標體系；二是要對當前在全社會推進信息化面臨的一些主要問題，進行有深度的調研，提出對策意見。

記者：在這幾年的發展過程中，都遇到了什么困難？

楊學山：這幾年在發展中確實遇到了一些矛盾和困難，需要統籌決策來解決。

比如，在企業信息化發展中，當生產和管理流程、采購方式因為信息化而發生改變，就會觸及到企業內部的不同利益群體而產生阻力。

我體會最深的一件事情，是幾年前在江西一個銅廠的車間里，看到二三十個人沒事干待著，這些人都是原來沒有自動化時候的各環節操作工，新工藝的全自動改造以后，這些人就沒事干了。不過，對于這種企業內部的利益調整，只能由企業管理層解決。從國家政策的角度看只有一條，鼓勵企業要把信息技術應用列入發展戰略，用信息化手段降低企業的運行成本，提高收益水平，提升核心競爭力。

在經濟、產業領域的信息化，企業是主體。但在電子政務、社會服務、公共管理這些方面的信息化，是需要政府主導的。尤其是電子政務，應該由政府統籌規劃、集中管理，否則就會在信息共享、業務協同方面出現問題。以海關業務為例，需要和稅務、工商、金融、質檢等多部門協同，實現起來相當復雜。

總的來說，我認為導致這些問題的出現主要有三方面原因：認識、利益和制度，而制度是由認識和利益決定的。

前幾天一個中心城市的領導談及該市一卡通項目時說，最大的困難就是涉及到各部門的分工，社會保障由民政系統和人保系統管理；城市公交由地方政府管理；小額支付也由相關專業部門管理，標準不同、系統不同、管理制度也不同。上述條塊分割造成的問題已經暴露得很充分，我們要做的，就是通過調研，找出問題關鍵，提出解決問題的建議，報領導決策。

記者：現在這個調研情況怎么樣了？怎么解決？

楊學山：今年肯定出研究報告，幾年積累了不少的問題，先抓兩個關鍵的事情，至于解決，這不是一下子能夠辦到的，需要逐步推動。

第一件事情，要對政府的投入實現集中統一的決策和管理。現在雖然由工信部牽頭信息化工作，但實際缺乏必要的行政資源和投入資源管理手段。要從兩方面著手推動，一是統籌政府投入，二是由高層領導進行協調。有了這兩點就能做下去了。

第二件事情，要有真正的頂層設計。信息共享、業務協同、整個網絡體系和技術體系，都需要真正的頂層設計。

我們現在主要做的是抓典型和試點。很多地方已經有了一定的基礎，而且積極性很高，但缺乏力度，如果把試點任務給他們，并且在高層的協調下，及時幫他們解決問題，就會取得進展。

記者：2013年在兩化融合方面的工作重心是什么？

楊學山：2013年的工作是圍繞剛才說的幾個：評價指標體系要繼續完善。一個指標從研制出來到基本完善要很長時間，而且這個指標體系覆蓋了幾乎所有的工業門類，各種各樣的企業，所以，還要更專門化、具體化。

我們今年還會再推一批典型，涵蓋各領域的不同類型的企業，尤其是中小企業，一定要下力量。

另外，兩化融合深度行活動還要繼續進行，力爭在各省市，工業比較集中的中心城市、地級市，多辦這樣的活動，來提高更多人的認識。

記者：會出一些具體的政策、規劃嗎？

楊學山：規劃已經有了，去年也有了一億規模的專項資金，今年會多一點但是不會超過兩億，就全國那么多的事情來說，這是很少的一筆錢，主要用在試點上。

兩化融合，走在前面的企業已經到了世界的先進水平，再往前怎么走，要根據企業和國家的實際情況深入探討。現在的錢主要花在這個方面，讓領先的企業不斷摸索嘗試趟出一條路，后面的才好跟著往前走。

改變技術受制于人的局面

2012年，讓楊學山心中五味雜陳的一件事是：IBM[微博]作為全球最大的信息技術和業務解決方案公司，幫助克拉瑪依，在其已有的數字油田基礎上進一步打造智能化油田。

“本來克拉瑪依的數字油田自己做得十分好，但是到了更廣泛深入的高度集成時，本地IT企業支撐高端復雜技術應用能力明顯不足。”楊學山說。

記者：你研究信息化已經20多年了，你覺得現在的信息化比過去的信息化，差別在哪？

楊學山：如果說現在和以前的差別，主要的一點是認識有了明顯的提升，從官員到企業家到老百姓，大家認識提升得十分快。

老百姓提升的原因很簡單，就是由于網絡和智能手機的普及。

對企業來說，我從80年代后期到現在一直不斷地和企業聯系，發現他們現在對信息技術對企業發展、企業競爭的作用，認識越來越明白。

政府官員的認識在國際金融危機以來，提升得十分明顯，原因是他們發現無論在是國內還是國外，提高核心競爭力，加快現代化進程，信息技術應用都是必要條件，整體上形成了一個強烈的正向刺激。

這也是我判斷信息化一定會進入快速發展時期的原因，因為基礎已經有了。

但是，我們的確還面臨著幾個關鍵問題沒有解決，第一是核心技術受制于人，第二是系統集成能力不強，這兩個是技術角度看的大問題。

記者：能舉個例子嗎？

楊學山：比如中國大陸的芯片、核心元器件、操作系統等領域的技術積累還不足，大多數企業還沒有掌握核心技術。

芯片設計能力這兩年增長很快，但是制造能力跟不上。現在國內芯片制造的生產能力達到40納米，國際上是22納米，看起來就差兩代，但實際加工能力，還難以滿足國內集成電路設計廠商的要求。

海思、展訊等企業設計的40納米芯片大部分都到臺灣加工，原因在于大陸企業的加工服務還難以做到相同的質量，甚至連相同的性能都達不到，此外還有價格高、服務差、周期長等問題。

操作系統方面，現在的臺式機幾乎全部使用的微軟[微博]產品，我們努力在嘗試使用Linux，但是就目前來看，桌面操作系統方面，除了涉及到國家安全的特定市場外，大規模商用市場上突破的難度很大。

移動智能終端方面，現在面臨的壓力也還較大，但總體比桌面操作系統要好。2012年自己設計的芯片，加上部分自己制造的芯片，大概有幾百萬左右。

中國品牌的智能機大概達到千萬量級，阿里云的操作系統實際裝機量已經超過了200萬，芯片設計已經更多地和手機廠商、操作系統結合起來，未來智能手機進一步普及后，本地品牌的應用和本地品牌的手機市場占有率還將會明顯上升，從這個角度看，我還是比較樂觀的。

移動智能終端操作系統方面要充分利用中國市場，力爭在三年內，最多四年的時間達到億的量級，2016年一定要達到這個水平。

系統集成能力方面，2012年花了很大的力氣來抓，目前還需要把和市場之間的連接點做好，在各方面把盲目追求最先進的認識扭轉過來。這里有我們自身技術能力不足的問題，也有認識需要不斷轉變的問題，這些需要政府在各個層面的協同推進。

記者：工信部現在在解決這些問題上，有沒有什么目標？