員工培訓管理方法精選(九篇)

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第1篇：員工培訓管理方法范文

一、項目管理與人力資源管理的關系

（一）管理目的的一致性

項目中人是最關鍵的內容，要想滿足或超越與項目有關的要求和期望，就需要通過科學合理的管理方法，盡可能的提高人的利用效率，項目管理與人力資源管理的最終目的都是提高人力資源的利用效率。企業人力資源管理的目的是使企業和員工個人發展目標相一致，項目管理的目的則是使項目與項目團隊成員發展目標相一致。

（二）管理范圍的重疊性

項目人力資源管理是項目管理的重要組成部分，它是由規劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊四部分組成。人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理六大模塊。兩種管理體系各有獨立的管理范疇，同時又有相互重疊之處。企業人力資源管理與企業戰略相結合，通過對人力資源的管理和高效利用，促進組織戰略發展和提高組織效益。項目中對項目成員的管理則是從臨時性項目出發，對項目成員的合理利用，推進項目的完成。其中對人力資源的規劃、培訓、績效及利益分配等方面的管理內容都有重疊之處。

（三）管理行為的支持性

項目管理與人力資源管理之間存在相互支持的關系。項目管理中的大多數管理活動都需要有人力資源管理的支持。項目管理是由項目的啟動、規劃、執行、監控和收尾五大程組組成，在每個程組中的工作方法都適用于人力資源管理工作。將人力資源管理作為一個大的項目，選、育、用、留作為四個小項目分別管理，同時又環環相扣，項目管理的管理方法將在其中給予極大的支持。

二、人力資源培訓管理現狀分析

（一）企業培訓管理有待發展

隨著我國經濟迅速發展，員工的培訓工作得到企業更多的重視和投入。越來越多的企業在員工培訓管理上不斷投入大量的人力、物力和財力，旨在提升員工的綜合素質和業務技能。然而，從企業各個層面反饋的信息來看，許多企業的培訓工作并未完全達成企業所期望的目標。許多企業的培訓投入大、收益小，沒能達到預期的培訓效果。我國現代企業培訓工作還缺少更為全面的理論方法，企業無法合理安排培訓工作，缺少對培訓的管理的經驗。我國企業員工的培訓管理工作還需更多的探索與完善。

（二）項目管理融入培訓管理的可行性

培訓工作作為人力資源管理的重要組成部分，與項目管理有著上述關系。將項目管理理論融入培訓管理中，以管理為主線，以結果為導向，強調在特定的時間內、范圍下注重項目質量，通過系統化管理來實現培訓績效，可以為培訓管理提供一套系統的方法論，有效彌補了現行培訓管理制度的弊端，規范化的管理流程能統籌兼顧人力、物力、財力和其他資源的有效投入，使培訓項目能更高效高質地完成，從而提高培訓管理水平，達到培訓效果。因此，項目管理在培訓管理上的運用，在理論上和實踐上都具有很強的可行性和操作性。同時，還需要面臨時間和成本限制，需要規避風險確保培訓質量。

三、項目管理在培訓管理中的應用

（一）培訓項目的構成

培訓項目可以視為若干子項目的總和，其中包括培訓規劃項目、培訓課程設計和資源開發項目和培訓效果評估項目。企業培訓規劃是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容，培訓的規模和時間，培訓評估的標準，負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所做出的統一安排。因此，培訓規劃項目又包含了培訓需求分析項目、制定培訓計劃項目和培訓計劃實施項目。

（二）項目管理在企業培訓項目中的應用

1.培訓管理與項目組合管理。項目組合是項目或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業務戰略目標。可以將企業人力資源培訓項目看作是一個由培訓規劃項目集、培訓課程設計和資源開發項目、培訓效果評估項目組成的項目組合，運用項目組合的管理方法和理論，達到有效管理以滿足企業戰略目標。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統項目管理的邊界，它作為企業項目和戰略之間的橋梁，使項目實施和企業戰略結合起來。戰略型人力資源管理也是現代人力資源管理所倡導和追求的管理模式。組織戰略與優先級相關聯，項目組合與項目集之間以及項目集與單個項目之間都存在聯系，如圖1所示。

2.培訓活動的項目化管理。也可將企業員工的每一次培訓活動作為一個項目來進行管理，將員工培訓項目管理的生命周期劃分為以下四個階段：培訓需求調研分析、培訓項目策劃設計、培訓項目組織實施、培訓項目效果評估。認真剖析員工培訓項目管理的內容、實施細節和具體作法，運用項目管理理論與方法，完善企業員工培訓管理。創建工作分解結構（WBS）將培訓項目可交付成果和培訓項目工作分解成較小的、更易管理的組建，明晰培訓內容及流程，對項目工作進行更詳盡的定義。形成一個結構化的試圖，如圖2所示。

3.培訓項目的風險管理。項目管理方法在人力資源管理中的應用，應以企業實際的管理需要為基礎，注意風險的規避。運用項目風險管理理論，可以對培訓管理進行風險預測和防范，加強培訓風險管控。風險管理包括四個階段：風險識別、風險評估、風險處理和風險監督。風險識別是風險管理過程中最基礎的環節，其它環節都必須以風險識別的結果為基礎，頭腦風暴法與摩爾菲法是最常用的兩種風險識別方法。在培訓實施過程中，并不是所有的風險因素都能導致培訓損失事故的發生，如果某一培訓風險因素導致培訓事故的可能性很大，但是損失程度卻很小，對于這種風險就沒必要采取復雜的應對措施。

第2篇：員工培訓管理方法范文

人力資源是現代企業賴以生存和持續發展的關鍵性戰略資源。培訓，作為人力資源管理的重要組成部分，是企業實現人力資本增值的有效途徑，是企業提高組織效益的重要手段。科學有效的培訓能促進員工專業知識、業務能力與綜合素質的提升，提高企業競爭力，滿足企業生產經營與員工個人成長雙重需要。

當前國有企業正面臨著深化改革時期，全國國有企業黨的建設工作會議用“六個力量”對國有企業做出了新的歷史定位與發展方向。公司領導高度重視員工培訓與人才培養，從員工認知、管理制度、培訓方式等方面自上而下全面推行科學有效的企業培訓制度，提高員工培訓積極性，實現從“要我學”向“我要學”的轉變，最大限度發揮培訓的人才發展作用。

一、樹立正確培訓認知，激發主動學習意識

培訓是現代教育的一種表現形式，主要是指通過各種培養與訓練，豐富知識、提高技能，以達到預期目標與標準。企業培訓是指企業以員工為培訓對象所開展的一系列有計劃、有針對性的培養與訓練活動。其目的在于使員工更新知識、提高技能、改進工作方法、樹立正確的工作態度與價值觀，減少員工與崗位的差距，加強企業核心競爭力，持續推動個人與企業的雙重發展。

員工如何看待培訓，對于員工參與培訓的積極性有著重要的作用。根據行為科學的理論觀點，人的認識決定其行為。若員工認為培訓有利于自身發展，便會積極主動參與，培訓效果顯著，反之，若員工認為培訓無關緊要、可有可無，那么在培訓過程中，學習較為被動，培訓效果甚微。因此，引導員工樹立正確的培訓認知，激發其主動學習意識至關重要。

該公司大力加強輿論宣傳，提倡“主動學習”、“終身學習”的培訓理念，營造“大教育，大培訓”的良好學習氛圍，以提高公司員工對培訓的正確認識，完成從觀念到行為的轉變。一是大力宣?髖嘌抵匾?性。在公司內部刊物、網站、報紙、手機等載體上刊登培訓新聞、信息等文章，宣傳培訓的重要性，并組織業務部門加以學習。二是強化培訓管理者的認知。舉辦培訓管理者的培訓，解決培訓管理隊伍的思想懈怠問題，促使培訓管理者正確認知培訓重要性與角色定位，充分發揮培訓管理者的帶領作用。如2016年，該公司開展培訓管理者的培訓，全面提高公司內部教育培訓系統人員的管理思維、能力和業務技能，培養和建設一支培訓理論基礎扎實、培訓管理方式創新、適應企業發展需求、具備國際視野的培訓管理者隊伍。在此次培訓中，特加入《培訓理念與認知》課程，重點講解先進培訓管理理念、現代企業培訓管理者的角色定位等內容，以樹立培訓管理者正確的培訓認知。三是搭建培訓信息平臺，公開各類培訓信息，促使員工了解公司培訓年度計劃、開闊員工的視野、了解公司對于培訓的重視程度、形成正確的培訓認知。同時，根據平臺的年度培訓計劃，提前安排工作內容，減少工作與培訓的沖突。

二、構建科學人才管理體系，建設合理培訓激勵制度

培訓是企業人力資源管理六大模塊中的一部分，與人力資源規劃、招聘、績效、薪酬、勞動關系相互依存、相互影響。提高員工培訓積極性的核心是完善培訓激勵機制，將培訓與發展、考核、薪酬、獎勵等結合，建立培訓、使用、考核、獎勵一體化工程。

（一）實行“四級四類”人才管理體系，打造人才上升通道

該公司按照專業屬性或工作崗位，將公司所有人才分為經營人才、管理人才、技術人才和技能人才四大類別；并按照層級將各類專家人才分為國家級人才、公司級人才、省公司級人才和地市公司級人才四個級別。公司通過實行“四級四類”的人才管理體系，幫助員工明確人才發展方向，疏通員工上升通道，促使學員主動學習，提高自身的能力與素質。

（二）建立完善的員工培訓考核制度

該公司將員工培訓考核結果與員工績效、薪酬等切身利益相結合。按照公司培訓相關規定，員工每年必須完成培訓規定學時，如經營人員每年需參加1次脫產培訓，時間不少于50學時；管理和技術人員需每年參加1次脫產培訓，時間不少于34學時，每月參加不少于4學時的現場培訓；技能人員每3年參加一次脫產培訓，時間不少于66學時；公司各類員工還需每年接受網絡培訓，時間不少于50學時。培訓結果直接和個人績效掛鉤，若未完成規定學時，則會影響當年績效考核結果。同時，公司支持培訓與各種技能鑒定相結合，對于通過培訓，取得職業資格證書的人員，給于相應的崗位薪資調整。

（三）實行“先培訓后上崗、先培訓后轉崗、先培訓后任職”的上崗制度，大力開展崗前與待崗培訓

對于新入職高校畢業生集中組織入職培訓；對于公司轉崗、晉級的員工必須按照新崗位規范要求進行崗前專業知識和技能培訓，培訓考試合格，且符合上崗條件后才能上崗。對已在崗的“三無”（無學歷、無職稱、無技能等級）人員，若崗位能力考試考核不合格，則要求離崗接受不少于半年的待崗培訓，培訓合格后，重新競聘上崗。此方法將培訓與崗位要求相結合，不僅提高了員工自身履職能力，還加強了公司員工的危機意識與壓力感，從而充分調動員工培訓主動性與能動性。

（四）評選優秀學員

對于培訓成績突出的員工給予公開的贊揚與表彰，頒布榮譽證書，提高員工培訓熱情、促使員工在培訓中獲得成就感與快樂感。

三、創新培訓管理方法，完善后勤技術支撐

培訓管理，又稱為培訓管理體系，是指對培訓進行直接管理的系統，包含了培訓策劃、培訓實施、培訓評估等內容，涉及了培訓需求、培訓方式、培訓師資、培訓環境等諸多因素，直接影響員工參與培訓的積極性。該公司針對影響員工培訓積極性的培訓管理因素，采取諸多措施，有效推進員工從被動培訓到主動培訓的轉變。

（一）合理制定培訓內容

培訓內容是企業培訓活動的核心要素，直接影響著員工的培訓積極性與培訓效果。合理的培訓內容應與培訓需求相匹配，需充分考慮員工、企業與市場三方面要求，能夠有效減少員工與崗位的差距、實現企業發展戰略，提高企業在行業內的競爭力。倘若培訓內容與培訓需求脫節，培訓內容缺少針對性、不適用于工作崗位，課程內容更新緩慢、相對滯后，員工不能夠有效理解授課內容，員工便無法提高自身能力，從而導致對培訓的積極性不高，甚至具有抵觸情緒。

在該公司實施培訓過程中，人力資源部與培訓中心會組織人員深入調查培訓對象，分析培訓需求，合理制定培訓內容。如該公司省級單位舉辦的2017年基層所長培訓，在培訓策劃階段，人力資源部與培訓中心充分調研：召集基層所長座談、填寫調查問卷、實地調研，明晰了基層所長的需求；把握公司發展戰略，學習公司關于基層所長的制度文件，訪談公司運檢部、營銷部等涉及基層站所管理的專業部門領導，明確了公司的培訓需求。最后，結合基層所長個人需求與公司發展需求，制定出培訓內容，充分滿足基層所長與專業領導的要求，提高了基層所長參與培訓的積極性。

（二）持續創新培訓方法

當前，在國內企業培訓中，大多數企業仍主要采取課程講授為主、學員討論為輔的傳統培訓方法。雖然此培訓方法具有時間少、容量大、效率高、成本低的優點，但其本質是一種單向性的思想傳遞方式，不利于因材施教、體驗知識與掌握技能，并隨著講課時間的延長，學員的注意力與記憶力也逐漸下降。同時，企業培訓對象主要為成年人，年齡較長，人生經驗較為豐富，具備一定的知識積累，并形成了自身特有的學習特點。如有些學員傾向從實踐中學習，對于教師的講課往往會感到厭煩；有的學員屬于思考型，喜歡討論，并從中獲得有效的信息與觀點；有的學員習慣以問題中心或任務中心的學習方式；還有的學員邏輯理論性較強，在學習課程以前，習慣先理解基本原理、提出假設、按照循序漸進的方式掌握學習內容。

基于以上特點，為提高員工積極性與培訓質效，該公司不斷創新培訓方法，積極引進國內外先進的培訓方式，與傳統授課培訓方式結合，相互互補，共同發揮最大作用。

一是因人制宜、因材施教，根據不同培訓對象與需求，引入案例教學、行動學習、課題研討、拓展訓練等新型培訓方法。如針對博士新員工年輕、入職時間短、科研能力強等特點，該公司在2016年新入職博士培訓班中，積極采引入小組學習、體驗式學習、行動學習等先進培訓理念與方法，安排“拓展訓練”，讓博士新員工切身體會團隊合作的重要性；設計“生命地圖”，加強博士新員工之?g的了解與溝通；搭建“博士論壇”能力展示平臺，推進博士新員工專業知識的分享與表達能力的提高；組建“課題研討”學習小組，激發博士新員工思想火花，擴展知識視野，提升科研能力。再如該公司省級科級干部培訓，采用了案例教學的方法，加強管理干部之間的經驗交流，提高解決問題的技能與管理能力，激發學員學習興趣。

二是充分運用互聯網等技術，建設網絡大學遠程教育平臺，掌上高培手機APP等平臺軟件，定期進行課件資源開發，制作、上傳學習視頻、微課、課件等課程資料，分享學習心得，充分利用日常碎片化時間，提高員工學習力。此外，積極引入游戲式學習體驗，制作知識通關的學習考試軟件，促進員工主動學習、喜歡培訓。

（三）培養優秀的培訓師資

培訓教師是影響培訓質效與學員積極性的重要因素。學知淵博、經驗豐富、幽默風趣的優秀培訓教師往往能集中學員注意力，調動學習積極性，激發學員主動學習的樂趣。該公司培訓教師主要分為內訓師與外訓師兩大類，內訓師由系統內領導、專家、勞模等構成，外訓師是指系統外社會知名學者、專家以及專職培訓師。公司十分重視內訓師的培養。一是建立專家人才庫，整合系統“四級四類”人才存量，為公司培訓提供充實的師資資源；二是搭建專家人才交流平臺。開展“領軍人才”講壇、專家人才講壇、勞模講壇、跨專業交流等，挖掘專家潛力，提升專家專業素質及綜合能力，培養專家人才的教學技能，鼓勵專業理論扎實、實踐經驗豐富的優秀管理、技術、技能人才擔任兼職培訓師，每年承擔授課任務不少于40學時，并將其納入兼職培訓師考核內容；三是加強培訓教師評估，通過問卷調查、座談會等形式進行學員滿意度調查，及時向教師反饋評估結果，促進教師教學能力的提升。

（四）堅強培訓后勤保障

培訓中心的舒適度、硬件條件、安靜程度、學習氛圍等條件均是影響員工培訓積極性與滿意度的重要因素。首先是培訓地點的遠近。參訓路途的遙遠會過多的消耗參訓員工的體力，使其缺乏精力參與培訓學習，從而影響培訓積極性。其次是培訓環境。安靜、學習氣氛濃厚的培訓環境，有助于學員舒緩緊張的情緒，暫時逃離繁忙高壓的工作壓力，集中注意力、沉淀于學習書香之中。最后是培訓后勤保障。優越的后勤服務保障，能夠有力滿足培訓學員各類食宿要求，緩解學員工作壓力，使培訓成為福利，提高學員對于培訓滿意度與積極性。

在培訓后勤保障方面，該公司投入了大量的人力、物力與財力，改善培訓中心基礎設施與后勤服務。一是成立公司級、省公司級、地市公司級三級培訓中心，徹底解決培訓地點距離難題；二是加強培訓中心基礎設施建設，配置教室、圖書室、多功能播放廳、心理咨詢室、食堂、住宿等培訓硬件設施；聘請專門后勤服務人員，滿足學員食宿需求；設立健身室、籃球場、羽毛球館等體育設施，讓學員勞逸結合，充分享受培訓的時光。

此外，公司還合理安排培訓時間，緊密聯系工作實際，統籌安排培訓與公司春秋檢、迎峰度夏、迎峰度冬等重要工作時段之間的關系，盡量避免工學矛盾，減少員工培訓壓力，提高培訓積極性。

第3篇：員工培訓管理方法范文

現在越來越多的企業認識到了對員工實施培訓的重要性，也在員工培訓上花費了不少的人力，物力和財力，但是到頭來為什么有些企業經營者和培訓管理者會困惑：經培訓后的員工怎么跳槽就走了，經培訓員工素質和表現怎么沒什么大的轉變，員工在參加培訓實施的過程中怎么參與性不高，處于應付狀態呢？這也是值得每位企業管理者和培訓管理者必須要思考的問題。

企業培訓是一個系統工程，培訓管理者應要用統籌，系統和項目管理的理念來建立完善培訓體系，以及操作各個培訓項目。培訓的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質，提高工作技能，培養科學工作習慣，產生更大的績效。所以做培訓之前，必須明確建立培訓部門組織和實施相關培訓項目的目標，而且要有一個初步的效果預測和培訓管理規劃。

所謂“希望越大，失望也越大”，帶著做好培訓工作的美好理想和目標，擁有百分百的激情和投入，而沒有真正理解培訓工作的長期性，復雜性和適用性，盲目制定培訓規劃，最終還是感覺收效甚微，導致想做又不敢做，做了又怕做不好的尷尬境地。反思培訓工作，無不存在以下對企業培訓的三大誤區：

一、企業培訓能包治百病

時常會聽到一些部門主管說，我那些員工素質太低，而且越來越不聽話了，你們培訓部門哪天幫我們培訓一下，解決一下這個問題。可以說，說這句話的人一定不懂得什么叫管理，什么叫培訓。

其實一個公司員工最主要的培訓師就是員工的直接上司，上司完全有責任也有義務指導和訓練自己的下屬，自己的下屬有問題，上司應該要負起這個責任起來。認為培訓能包治百病的人一定是一個想推卸責任的人，也是一個沒有能力指導和培養下屬的人，這種人是不合格的上司。在管理學上，我們經常說一個領導水平如何，只要看看他們下屬的水平就知道了，什么樣的上司就會帶出什么樣的下屬來。而真正優秀的上司他會很了解自己的下屬最缺乏的能力和素質是什么，最清楚他能幫下屬培養和解決的是什么，同時會定期與下屬進行溝通，明白實際素質和標準素質在差距在哪里，正確輔導下屬提高素質。

做管理者的一項很重要的職能是指導下屬達到績效目標，并在下屬達成績效目標的過程中為他們積極創造可實現的條件，提供有助于執行的有效信息。所以一個員工績效不好，直接上司至少有70%的責任，是因為這名上司不懂如何發揮下屬的優勢，不懂得訓練下屬。

企業培訓不能改變企業機制，只能是對體制運營起劑的作用，好象看起來好象是治標不治本，事實確實如此。所以培訓的功能不是直接來變革機制，而是改變人內心思想和素質能力，通過改變人來推動機制變革，所以要在這里明白培訓的功能定位。開展員工培訓只是解決企業管理問題一種重要途徑，而不是唯一的方式。

二、培訓管理缺乏系統觀念

企業培訓工作它是一個系統工作，單純地認為開展了幾個培訓項目就認為培訓工作做得很好，那是大錯特錯。

培訓管理的前端是招聘管理，后端是績效管理，它與人力資源管理的其它各個模塊是相互融合交織在一起的。招聘新員工進來要做的是崗前培訓，在職員工做的崗位技能培訓和素質能力培訓，績效考核后針對績效不佳者又要開展相應的培訓課程。培訓管理滲透于人力資源管理工作的各個環節，要讓不勝任者成為勝任者，讓勝任者變得優秀，讓優秀者變成卓越者，這也是開展培訓工作的真正目的所在。

缺乏系統觀念最為明顯的是有些管理者往往想當然地為員工設定一些培訓課程，而且強制性地要求員工參加，如果不參加，要罰款，還要記入考核記錄檔案。他們沒有從人力資源管理各個管理環節出發，從員工實際培訓需求出發來考慮應開展什么項目內容的培訓，其效果肯定大打折扣，因為這成了要員工學，而不是激發員工自己要學。如何激發員工自己要學想學，一定要了解員工真實心態，要懂得他們真正需要提高的方面在哪里，這是他們所期待的，也是公司掌握正確培訓方向的源泉所在。只有掌握正確的培訓需求，才能有的放矢，才能真正走進員工的心，才能激發他們的學習興趣和欲望。

試想，如果對車間普通工作講管理學，肯定不合適，如果對保潔員工講企業文化和科學價值觀，他們肯定也是接受不了。所以分析員工需求不僅從公司訓練要求和目標出發，更主要的是對方的接受和消化程度而定。培訓要求不能定得太高，太高消化接受不了，培訓出現失效，也產生厭煩和懼怕心理。培訓要求定得太低，起不到培訓提高的作用，制訂合理的培訓要求和目標要根據培訓對象本身的綜合素質而定。

所謂狹義上的系統培訓管理是指在正確分析培訓需求的基礎上，實現培訓資源整合，到培訓項目進程控制，到培訓項目評估和反饋環環相扣，緊密相連的。從廣義上的系統培訓管理，包括培訓組織的建立，學習型組織的構建，培訓師資和設備管理，培訓需求分析，培訓體系建設，培訓檔案和培訓課程庫的建立，培訓項目的跟蹤，控制，溝通，評估，總結和反饋，培訓戰略規劃和年度培訓計劃的制訂等。

所以培訓項目的開展只是培訓管理的一個中間環節而已，還有更多的配套和支持性和工作要去做。比如為了增強企業內訓能力，建立學習型組織，必須建立一支企業內部培訓師，并要制訂相應的培訓師培養和管理制度。同時為了確保培訓體系運作，也要制訂相應的培訓管理制度，首先要制度上保障培訓管理體系的正常運行，可以這樣說，沒有制度作為培訓管理的基礎，培訓工作的開展將是舉步維艱。

同時培訓管理是一個動態的發展的過程，要多了解最新培訓市場動態以及企業培訓的最近發展趨勢，跟上培訓發展步伐，學習和更新培訓管理方法和理念，并積極與企業內員工分享，讓培訓管理工作不斷完善和發展。

三、注重培訓形式而非效果

如何評估培訓效果，在企業培訓領域也有一些比較好的評估方法，比如柯克帕特里克提出的培訓效果評估模型中的四層次理論，即包括反應，知識，行為和效果。但如果從投入和產出的量化角度來分析，確實很難介定有多大效益。

眾多企業開展培訓一方面是為了應付上級的下達的培訓任務，另一方面也確實想改變一些員工思想和技能的東西，但具體將達到什么樣程度的改變，不言而之，自己心里完全沒底。

做員工培訓不是現場員工參與積極高就效果好，也不是現場員工參訓時很激動，很熱鬧就好，這往往是一些表面現象，會出現當場激動，回去不動的情況。

而且即使員工參與熱情度比較高，但有些講師不善于引導和啟發，導致部分員工在參訓時聽了半天或做了半天的培訓游戲，不知要講個什么主題，也不明白自己真正要學的東西是什么。這種情況大多數使許多員工好象參加員工培訓就是來聽聽故事，做做游戲而已，是一種工作之余的休閑。如果變成這種情況，培訓工作也就變得毫無意義，培訓的真旨也是沒有真正體現出來。所以搞培訓，要的是效果，而不是簡單地追求形式。培訓游戲再有趣，員工參與性再高，但與傳播的思想和主題無關，那就簡直是在浪費時間，欺騙員工。

第4篇：員工培訓管理方法范文

一、關于培訓管理現狀的分析

多年來，四一所員工培訓工作，在強化管理人員的崗位素質，科技人員的技術水平提升，技能人員的崗位操作技能提高等方面發揮了一定的作用，基本滿足了發展對于人力資源素質的要求。但還存在以下問題：

一是培訓的目標導向性不強。從培訓項目分析，基于培訓職能或“救場”需求的培訓項目較多，基于彌補小范圍員工學歷提升及一般技術、技能、管理知識的培訓項目較多，基于流行趨勢或趨同因素的培訓項目較多；從培訓經費的流向分析，立足于發展戰略、年度發展目標所策劃的專題性培訓費用在年度培訓費用總額中所占比例不高；參加各類培訓機構、咨詢機構通知的“臨時性、常規性”培訓費用在年度培訓費用總額中所占比例較高。培訓的隨意性、臨時性、零散性現象普遍存在，缺乏系統的策劃。

二是培訓的方式針對性不強。極少考慮培訓對象的特點、培訓內容的特性，基本以課堂灌輸式培訓為主，能承擔組織智慧傳承的指導性、實戰性、崗位性培訓較少，“師帶徒”、案例研討、崗位交流性培訓缺乏深度和系統性，大多流于形式，以信息化、網絡化為特點的虛擬培訓受經費、心理、技術和習慣的影響極少應用。

三是效果評價、監督與改進缺位。對培訓組織、培訓師授課技能、感染力、學員現場主觀反應等效果評價較多，對單純個人技能提升的評價較多，缺乏對群體綜合素質和能力、崗位勝任力等核心競爭力提升的評估方法，缺乏監督與持續改進的方法。

四是培訓標準和內訓師隊伍缺失。對外部培訓機構的依賴性太強，不能滿足組織發展中個性化的培訓需求，缺乏適應四一所主專業和主工種培訓需求的系統性教材，內部師資體系不健全。

五是培訓管理理念和方法落后。與《質量管理體系》、《職業健康安全管理體系》及其管理理念、管理方法的融合與接軌存在不少問題，管理的程序化、規范化有一定差距。

六是員工對培訓存在抵觸心理。成人的惰性和制約性制度的缺失，使員工認為培訓是組織強加的“額外”任務，是組織的需求，不是自身的需要，本應是激勵、福利的培訓，被員工看成“負擔”，其根本是沒有建立規范的崗位任職資格體系，缺乏崗位勝任力模型，培訓不是作為提升崗位任職能力和素質，滿足任職資格條件的員工個人需求，通俗地說，就是沒有將培訓作為晉升中的必要條件。

以上六個方面的問題形成，首先是培訓管理理念和方法與以iso系列標準為核心的現代科研生產管理理念和方法的脫節甚至抵觸，根源是缺乏系統專業的需求識別和分析。基于此認識，經過對現有的資源狀況、人員素質、管理現狀以及發展需要的分析，四一所定位于引進先進的培訓管理理念和方法，運用科學的手段和工具，進行培訓流程再造，建立基于iso10015標準的培訓管理體系。

二、關于iso10015標準的認識

iso10015是國際標準化組織1999年，專門用于規范人力資源培訓職能的國際標準，現已被我國等同采用，轉化為國家標準gb／t19025－2001。標準具有以下四個特點：

1.強調培訓過程的規范性。標準認為無論培訓內容是什么，都應該遵循確定培訓需求、設計和策劃培訓、提供培訓、評價培訓結果四個階段。在這四個階段的實施過程中，監視培訓過程“是否按事先策劃的方案執行”存在于每個階段中。并要求在這些培訓階段中應規定相應的職責、資源、使用確定的方法，在規定的時間里完成。

2.強調培訓過程的有效性。標準認為組織中人力資源開發的功能對組織的生存至關重要，培訓作為人力資源開發的重要手段，從“后臺”開始走向“前臺”。如何使培訓為組織的目標做出重大貢獻，如何使培訓成為組織一項高效的有效投資已成為組織最高管理者關注的焦點。

3.強調培訓過程的持續改進。標準認為培訓過程管理的五個階段，核心是監視和改進，其作用是追求持續改進過程的業績結果，使偏離策劃方案的培訓質量缺陷能及時被發現并予以糾正，使培訓對組織改進目標更為有效，使培訓過程中的投資從長遠的觀點獲得更豐厚的回報，即強調培訓對于組織持續改進的貢獻，從而使組織在市場經濟中更具有競爭力。

4.具有廣泛的適用性。主要體現在三個方面：一是標準認為無論組織的規模大小、產品生產方式如何、行業特點怎樣，任何類型組織的培訓部門都可使用本標準作為指導性文件予以實施管理；二是按照標準提供的管理模式，結合組織自身培訓的特點和現狀，均可提供開發知識技能和行為方式的規范的培訓管理操作流程；三是無論何種類型的組織，凡采用iso10015標準并有效運行的，均為其帶來了豐厚的利益。

該標準雖為非強制性認證標準，但為培訓管理思想和方法的改進提供了理論基礎和操作標準，且其基本的思維模式、工具方法與質量管理體系、職業健康安全管理體系所采用的標準一脈相承，有利于解決培訓管理的系統性、規范性、目標導向性問題，有利于解決培訓管理與發展需求、人力資源開發、質量管理體系、職業健康管理體系的匹配度問題。

三、基于iso10015標準的培訓管理體系建立與實踐

iso10015標準作為提高組織的靈魂“人”的培訓質量的專業化國際標準，為我們建立培訓管理體系提供了通用的框架體系，組織在建立自身培訓管理體系的過程中，需要從組織的管理文化、管理環境出發，與管理現實相結合。

1.培訓管理體系的總體定位

四一所在分析需求和現狀的基礎上，按照“補缺補差，完善提高，潛能開發，規范素養”的基本目的，將培訓定位于四個方面：一是“以崗位標準為導向，提升崗位勝任力”的培訓；二是“以共謀雙贏為導向，改善員工心智模式”的培訓；三是“以創新能力為導向，增強團隊創新力”的培訓；四是“以發展需求為導向，提高支撐和帶動能力”的培訓。對于建立培訓管理體系，目標主要定位于解決三個方面的問題：一是如何規范管理的問題；二是管理融合問題；三是目標導向性問題。

2.培訓管理體系的總體框架設計

在培訓管理體系的策劃階段，主要考慮五個方面的因素：一是基于四一所的發展需求；二是基于四一所的文化特點、管理模式、管理現實等管理環境因素；三是適應iso國際標準體系的管理思想，有利于培訓管理過程的規范；四是為人力資源管理、培訓與能力開發、質量保證能力、職業健康安全保證能力提供證實的標準和依據；五是以方便管理和實際工作為原則，對標準有選擇。

建立系統規范的培訓管理體系，根本目的是解決“培訓如何管理”問題，是總綱，也是基礎，其總體框架設計應該解決五個方面的問題：一是建立科學的需求識別體系，解決“誰需要培訓”問題，二是建立培訓標準體系，解決“培訓什么”問題；三是建立內外結合的培訓師體系，解決“誰來做培訓”的問題；四是建立培訓方法體系，解決“用什么方法培訓”的問題；五是采購和評價體系，解決“培訓采購流程和評價方法”問題。

根據以上分析，四一所的培訓管理體系的框架選擇了“三級結構模式”。一級文件為《培訓管理手冊》，主要明確了培訓方針、培訓目標、管理職責、覆蓋范圍、引用的標準、術語和定義、培訓指南、培訓過程的監視和改進、培訓手冊的管理等9個方面的內容；二級文件為規范管理過程的9個程序文件，三級文件為規范作業過程的18個表單性應用文件，詳見表1。

3.五個子體系的核心

需求識別體系、培訓標準體系、培訓師體系、培訓方法體系、采購和評價體系等五個子體系在iso10015標準中沒有明確的論述和界定，但其在培訓過程管理和實踐中對具體操作具有非常重要的作用。

（1）需求識別體系。培訓需求體系是確立培訓目標、制定培訓標準和培訓計劃的重要前提，是影響培訓效果的重要因素，其在培訓流程中的作用如圖1所示。

培訓需求識別體系，就是通過分析培訓組織層次需求、崗位層次需求和績效差距分析培訓需求和對象，確定培訓對象，確立培訓目標，進而制定培訓計劃的工具、方法和流程。主要內容如圖2所示。

（2）培訓標準體系。培訓標準體系的核心是制定培訓計劃的依據，也是培訓效果評價的重要衡量標準，其核心包含可從市場采購獲得的通用課程體系和具有組織自身文化和專業特點的內部培訓教材體系，建立的前提和基礎是崗位勝任力模型，是規范明確的任職資格體系。培訓標準體系應包含知識類標準、技能類標準和素養類標準。通用類培訓標準易于實現，可以從市場采購獲得課程，難點是內部培訓教材體系，它是組織主業務、主專業、主工種在技術、技能和管理方面的知識、經驗、教訓、訣竅的累積，是科技人員、技能人員和管理人員智慧的結晶，是組織沉淀下來的智力資源，是組織的結構性資本，是組織軟實力的體現。

（3）培訓師體系。培訓師體系是決定將培訓標準轉化為受訓者素質和能力，進而促進工作效率提高和業績提升的關鍵因素，其核心包含以外部培訓機構為主合格供方師資和具有組織文化和專業特點的內訓師隊伍，以及培訓師的選擇與管理程序與標準。

（4）培訓方法體系。培訓方法體系是指培訓計劃制定階段的廣義培訓方式和組織方式，針對具體的培訓項目提出。其選擇的標準有四個方面，一是與培訓目的、課程目標相適應；二是與受訓者的職務特征、技術心理成熟度、學員個性特征等群體特征相適應；三是與企業文化相適應；四是與培訓資源條件相適應。

（5）采購和評價體系。采購和評價體系是指培訓的采購流程和培訓效果的評價方法。培訓效果的評價分為訓前評估、訓中評估和訓后評估，主要從反應、學習、行為、結果四個方面進行，更深入地進行績效改進和工作效率評價分析、培訓的投資回報率分析。

以上五個子體系的核心要素，均通過《培訓管理程序文件》和《培訓管理作業文件》實現，程序文件通過具體的管理流程對相關要素予以規范，作業文件以表單的形式規范具體操作方法。

參考文獻：

[1]趙西萍，宋合義，梁磊.組織與人力資源管理.西安交通大學出版社，1999.5

[2]gb／t19025－2001質量管理,培訓指南.國家質量技術監督局，2001.3

[3]孫健.海爾的人力資源管理.企業管理出版社，2002

[4]航天四一所.培訓管理手冊，培訓管理程序文件，培訓管理作業文件.2009.1

第5篇：員工培訓管理方法范文

【關鍵詞】員工培訓 問題 對策

中圖分類號：D412文獻標識碼： A 文章編號：

一、目前企業員工培訓現狀及存在的問題

近年來，電力系統企業職工培訓工作圍繞改革和發展需要，以全面提高員工整體素質為目標，廣泛開展了多層次、多類別的職工培訓，取得了一定成效，通州供電公司(原通州供電公司,2010年根據江蘇電力公司有關文件,由于區域劃分,通州供電公司并入南通供電公司,原通州供電公司成為通州供電營運部)由于體制的影響，培訓工作與新形勢下新任務要求相比，還存在較大差距.

現狀::通州供電公司2010年企業職工455人,研究生3人,大學本科畢業生149人,大學專科畢業生121人,中專生畢業生30人,高中畢業生99人,初中畢業生53人,按照企業崗位類別來分,通州供電公司企業經營者7人,管理人員34人,專業技術人員46人,生產技能人員291人,服務人員48人,其他人員6人.,2010年經營者全年培訓28人次,管理人員全年培訓163人次.

專業技術人員全年培訓230人次,生產技能人員全年培訓871人次,服務人員全年培訓101人次,.

主要表現在以下幾方面問題。

第一，部分企業領導對職工培訓工作的戰略地位和基礎作用認識不足，未將培訓工作擺在應有位置，有些部門存在“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的現象，導致員工培訓缺乏統籌規劃和長遠考慮，使企業的人才當量達不到要求,培訓目標、結構、規模和質量偏離企業需要，培訓“一陣風”、走過場，培訓理念相對滯后，培訓效果不夠好。

第二，培訓需求模糊，培訓針對性和實用性不強。一些企業對培訓的管理比較粗放，培訓需求調研工作，在制度上沒有明確職責，使得這一工作沒有真正挖掘到生產一線的培訓需要，調研不明，則計劃不準，計劃不準，則直接影響到培訓的效果。培訓工作沒有真正做到從企業需求，崗位需求和職工個人需求出發確定培訓計劃、設計開發課程，學用脫節的現象比較嚴重。

第三，在教學內容上理論知識偏多，教學方法較為單一，大多沿用普通教育的辦法，沒有形成一套比較成熟的適合成人教育的方式和方法，對員工的實踐能力和創新能力重視和培養不夠。

第四，缺乏科學的培訓效果評估系統。現在有些職工培訓，常常是從培訓的量上著眼，以培訓多少人次、舉辦多少班次作為評定工作業績的主要依據，辦班后，沒有科學、規范的效果評估和跟蹤考核機制，實際上并沒有很好地與企業實際相結合，缺乏針對性和有效性。第五，與培訓相關的激勵機制尚不完善，職工收入、待遇的相關政策尚未完全配套，給職工造成“學和不學一個樣”、“學好學壞一個樣”的錯覺，極大地影響了職工參加培訓的積極性。

二、改進企業員工培訓的對策及建議

1、突破傳統培訓觀念，建立全新的培訓理念

企業開展員工培訓，首要的一條就是轉變培訓觀念。面對經濟全球化下企業間的競爭日益激烈，企業必須樹立起“職工培訓是生產性投資”的觀念，高度重視職工培訓工作，把職工培訓看作企業人力資源開發的主要途徑。從國內外一些知名大企業、大公司的員工培訓實踐來看，有什么樣的培訓理念，就會有什么樣的培訓行為。日本松下公司有一句名言：“出產品之前先出人才”，它闡明了人力資源開發的重要性，而人力資源的發展，企業培訓首當其沖。美國通用電氣公司自1995年起就創立了自己的企業大學；國內的海爾、小鴨集團等知名企業也都積極引進國外先進的培訓管理理念，興辦企業大學，創建學習型組織。國內外各大企業、大公司的成功實踐說明：企業開展職工培訓不僅是必要的，而且是必須的，企業要培養高素質的人才群體，增強企業的持續競爭力，離不開企業培訓。正如舒爾茨所講的那樣：“培訓不僅是消費，而且是投資，不僅是消費性事業，更是生產性事業，培訓是產生巨大經濟效益的事業”。

2、加強領導，完善培訓管理體制企業各級領導必須認識到職工培訓在企業現代化發展中的戰略地位，切實把培訓工作列入重要議事日程，著力把職工培訓當作長期的系統工作來抓，要根據企業未來的發展需求制定長遠的培訓規劃，沒有長遠規劃，企業的培訓工作就不可能有系統性和連續性。“一陣風”的培訓使企業“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，根本問題不解決，難以提高企業職工的整體素質，培訓效果也不可能好。同時要加強對培訓工作的領導，在組織機制上，在分管負責人的領導下，建立由生產經營部門—勞動人事部門—教育培訓部門三結合的管理體制，建立起左右協調、上下聯系的教育培訓網絡，這是保證職工培訓工作正常運行的必備條件。

3、注重培訓需求分析，有的放矢的做好職工培訓工作在培訓實施前，應對企業培訓需求與職工自身素質進行充分調研，在此基礎上，采取全面分析與績效差距分析等多種分析方法，對企業員工在知識、技能等方面進行系統分析，以確定是否需要培訓以及培訓的內容，使培訓工作有的放矢，減少培訓的盲目性。同時，在制度上明確職責，保證培訓調研工作的順利進行，例如，對生產裝置每年的培訓需求調研工作，建議充分發揮培訓部門和各生產廠或車間各自的優勢，生產廠或車間對自己單位的情況比較熟悉，易于開展培訓調研，但專職培訓員少；培訓部門對培訓組織實施的流程比較熟悉，但對現場情況不熟悉。結合這一實際情況，應由各生產一線人員做培訓調研，提出培訓需求，由培訓部門完成需求分析并組織實施，優勢互補，各司其職，相互協作，完成培訓任務。

4、改革教學內容和方法，采取多種形式的培訓以往的培訓，往往是“以課堂教學為主，以書本知識為主，以教師傳授為主”，這種傳統培訓模式，在新形勢下與廣大員工迫切的培訓需求相比，就顯得單一和不足，也滿足不了企業快速發展對各類人才的需要。要改革教學內容、方法和教學形式，努力建立起“全方位、立體化、多層次”的培訓新模式。

（1）改革教學內容，把重點放在加強教學內容的針對性和實用性上，突出崗位專業知識，突出操作技能。要結合企業實際，大力提倡使用以提高電力企業崗位技能水平為目的的“鄉土教材”。鼓勵教師開發出具有電力企業特色的模塊教材、案例教材、多媒體課件等教材體系，做到形式多樣、深入淺出，便于自學。

（2）改革教學方法，突破傳統的單一呆板的課堂教學形式，結合成年人機械記憶能力弱、理解能力強、抽象能力強等特點，在傳授理論知識的同時，增加“計算機仿真”培訓、案例教學、專題討論、崗位練兵、能手競賽等輔助教學形式，在培訓中注重引導和啟發，注重理論聯系實際，注重師生雙方、學員之間的互動，加大競賽力度,使學員全身心參與，多方位體驗，充分調動學員學習的主動性、積極性，激發他們獨立思考和創新意識，切實提高培訓質量和效益。從當前企業實際來看，定崗定員，職工離開工作崗位時間過長，既影響工作，又影響個人收入，因此，職工培訓的主要形式必須是“短、平、快”。在培訓形式上，應拓寬思路，采取靈活多樣的培訓形式：一是集中辦班。對于管理人員和專業技術人員，可利用晚上和周末、節假日休息時間學習；對于操作工人，可在檢修期間，組織他們集中輪訓，也可組織富余轉崗人員或新招收工人學習培訓。二是業余培訓。利用工作間隙，見縫插針，對三班制變電運行工人進行“輪班培訓”。三是閉路電視講座，在電教體系完備的企業內，利用閉路電視，每天在不同時間播放相同或不同課程講座，既可彌補師資力量的不足，又可使三班制職工利用業余時間學習，還可以讓不同層次，不同崗位職工有較大的選擇余地。四是大力加強網絡培訓系統建設，把相關的培訓課件、視頻文件和培訓習題放在網上，學員可以在家中學習，在網上開通交流平臺，讓學員與教師進行自由交流和探討問題，突破時間和空間的束縛。五是現場培訓。以生產現場為培訓課堂，針對生產實際需要，突出生產技能訓練，邊干邊學邊練，提高工人的操作技能水平。

5、建立科學的培訓評估機制，實行動態的效果評估組織進行培訓，必須開展效果評估，沒有評估就無從知道效果的好壞，也無法做進一步的改進和提高。但培訓效果評估不能光以考試的方式來進行，考試是一種有效的考核方法，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內容都適合用考試的形式。并與經濟責任制考核相集合,另外，學員對考試有針對性，有時使考試結果不能反映出實際情況。要準確地評價培訓效果，就要建立科學的培訓評估體系，對培訓進行全過程的動態評估。可采取事前事后測試法、目標評價法、成本收益分析法等評估方法，比如培訓結束后組織受訓學員座談交流、詢問學習情況，設計問卷跟蹤調查，專家訪談等，科學有效的評估是組織開展培訓過程中的一個重要環節，對于提高和改善培訓工作質量大有益處。

第6篇：員工培訓管理方法范文

關鍵詞：教育培訓；閉環管理效度；供電企業；效度

作者簡介：陳少珠（1963-），女，廣東澄海人，廣東電網公司中山供電局人力資源部，工程師；鄭勇衛（1975-），男，廣東湛江人，廣東電網公司中山供電局人力資源部。（廣東 中山 528400）

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）17-0163-03

教育培訓工作是“育人”、“留人”的關鍵環節，教育培訓管理的系統性與針對性是提升教育培訓效度的基本要求。隨著“人資管理”理念的深入推廣，人力資源成為了企業最寶貴的財富之一，如何提高人力資源隊伍的業務水平，增強整個團隊的綜合素質，已是保證企業持續高速發展的必然要求。近幾年，電力企業改革逐步深化，專業化、精細化的管理對人力資源配置提出了更高的要求，因此，在結構性缺員仍然存在的狀況下，如何做好供電企業的教育培訓工作尤為重要。

教育培訓的閉環管理已逐漸成為一種普遍的教育培訓管理模式，但效度并不理想，其主要原因在于培訓需求與企業戰略發展、員工職業生涯發展脫鉤；培訓內容、培訓方式缺乏針對性；培訓評估浮于形式，等等，教育培訓的任何一個環節的科學性都影響著整個教育培訓的效度。隨著電力企業改革的深化，提升教育培訓閉環管理的效度，已成為電力企業持續發展的必然要求。

一、教育培訓現狀

隨著電力企業管理精細化程度的深化，設備技術含量的提高，對人力資源提出了更高要求，從而對提高教育培訓工作的效度也提出了新的課題。目前，教育培訓工作已引起供電企業的高度重視，并且針對教育培訓的效度管理進行了一定的探討，但從整體上分析，供電企業的教育培訓工作仍普遍存在以下幾方面問題：

1.教育培訓規劃與企業戰略關聯性不強

目前多數系統內企業沒有真正把員工教育培訓上升到戰略的高度來認識，公司、部門有年度教育培訓計劃，但缺少中長期規劃，表面性的東西較多，培訓規劃不全面、不細致，與企業發展結合不緊密，致使教育盲目性較大，零散的培訓較多，規劃和計劃的執行能力較弱。有的人認為培訓工作只是一種點綴，甚至把培訓當成一種形式，一種表面文章，“說起來重要，做起來次要，忙起來不要，”把培訓當做應付公事，導致企業培訓追求短期效應，臨時性多，突擊性較明顯，培訓工作缺乏系統化和規范化。

2.教育培訓內容超前性不強

在對員工教育培訓問題上，沒有真正把培訓的內容與將來的使用結合起來，如管理崗位人員。電力企業的管理崗位人員大多從基層人員中選拔，無論是各級領導干部還是一般管理人員，多數未經過管理專業知識方面的系統培訓，上崗后不能完全適應新的工作崗位，延長了適應新崗位的磨合期。

3.教育培訓制度尚需細化、激勵約束機制較弱

電力企業教育培訓的大環境基本形成，但培訓制度還缺乏細化，不能充分調動員工學習的積極性、主動性，不利于推動學習型企業的建立；培訓對改善員工工作績效的某些方面還不夠顯著，有待反省現有的培訓內容和培訓方法，減少脫離實際的內容，改善、提高工作技能；系統內培訓結果對員工晉升沒有太大的影響，需要建立起培訓與其他人力資源管理制度模塊之間的聯系，并朝著法制化和制度化方向發展。

4.缺乏行之有效的教育培訓評估

目前培訓評估工作還停留在初級層面，僅對培訓項目中所授予的知識和技能進行考核，忽略了對受訓者的工作行為及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和為企業帶來的效益等方面的評估；培訓評估中所應用的方法比較單一，如絕大多數僅僅是以考試的形式進行培訓項目的評估，評估與實際工作脫節。

二、教育培訓閉環管理模型分析

教育培訓閉環管理包括培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓實施及培訓效果評估四個環節（見圖1）。根據企業戰略發展要求，結合每個部門、崗位的實際業務需求及員工職業生涯發展的需要，通過調研分析，確定培訓的知識目標、行為目標、結果目標；按照培訓需求，制定有針對性的培訓計劃；培訓實施是具體開展教育培訓的重要環節，具體包含培訓地點選擇、培訓設備準備、培訓行政安排、課程設計/教材選擇、教師的培養和選擇等。培訓評估是促進培訓效度提升的重要環節，主要采用對照組或時間序列分析的方法對培訓效果進行評估。通過培訓評估確定是否應該繼續進行此類培訓或還存在哪些地方需要改正，以確保培訓效度螺旋式的上升。

教育培訓是一個PDCA的循環過程，其過程中的每一個環節的高效運轉，是確保整個教育培訓效度的必然要求，培訓結果跟蹤貫穿全程。筆者根據多年對供電企業教育培訓工作的探索，對提升教育培訓閉環管理的效度提出幾點拙見。

三、教育培訓閉環管理效度提升的措施

1.構建培訓系統

培訓系統的構建是提升培訓效度的基本要求，供電企業的員工培訓也不例外，因此，提升供電企業員工培訓閉環管理效度的第一步是建立培訓的系統模型。

2.分析與確認培訓需求

培訓需求分析是培訓成功的關鍵步驟，其過程包括三個方面：組織分析、人員分析和人物分析。為了增強培訓需求信息收集過程中的完整性，應盡量應用觀察法、訪問法和問卷調查法等多種方法相結合的方式采集信息。培訓需求分析的具體流程如圖3所示。

3.確定培訓目標

培訓目標為培訓計劃提供了明確的方向和依據，只有有了目標才能確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容。培訓目標可劃分為若干層次，主要包括以下幾大類：

一是技能培養。其針對的對象主要是生產一線的員工，主要涉及線路施工和變電運行的具體操作訓練。

二是管理知識傳授。主要是為了加強中高層管理人員人力資源知識、戰略管理、財務知識等方面的培訓，以提高管理層的經營水平。

三是安全生產知識培訓。主要包括安全生產工作規定、事故調查規程等，以確保生產任務安全完成。

四是企業文化及重要規章制度灌輸。主要針對新進人員實行崗前培訓，包括安全生產基本知識和技能培訓、安全生產規程、公司規章制度、企業文化等方面的內容。

五是工作表現及態度轉變。態度的確立或轉變涉及情感因素，主要是指培訓后受訓者在實際工作態度、工作績效和行為的表現。

六是企業目標。培訓的結果應有助于實現部門或企業的績效目標。

培訓目標是進行培訓效果評估的依據，因此必須保證每個目標都可測量。

4.實施培訓

培訓的實施是培訓運營管理的重要方面，它包括培訓準備和培訓實施兩大部分，主要是指對培訓計劃前、計劃中、計劃后的各項活動進行的協調工作，具體見圖4。

（1）培訓內容的選擇。電力企業要從企業戰略、崗位需求與員工職業生涯發展等方面需求的契合點出發，突出培訓的針對性和實用性，細分培訓內容。不搞“說教”式培訓模式，側重學習能力、實踐能力和動手能力的培養。按照參訓人員的個性特點、發展方向、專業水平、學習方法、時間的安排不同，充分利用網絡資源，提供企業文化、自然科學、社會科學、工藝與制作、操作與服務等豐富的素材和多類型的課程。例如：崗位培訓是生產技能人員培訓工作的重點，側重于針對崗位職責必備素質的需要，以提高工作能力為重點的培訓。這是一項常規性的培訓，它是一種干什么、學什么，缺什么、補什么的學以致用的培訓活動。對于管理人員的培訓，則除了崗位所需的知識、技能的培訓外，還包括管理者的自我管理、管理思維、管理方法等方面的培訓。

（2）培訓技術與方法選擇。培訓技術與方法的選擇必須立足于技術和方法的針對性、可操作性及可行性。從培訓對象來說，對現有生產人員主要立足現場抓技能訓練，實行準軍事化的拉網式輪訓和考核，考核合格者持證上崗，享受相應待遇，考核不合格者實行待崗培訓；對于管理人員必須強調以小組的方式進行過程能力與行為的培訓；從培訓內容來說，在進行安全教育培訓中，可以使用仿真處理系統，進行事故演練培訓，以逼真的形式加強安全教育效果，這樣與現場生產實踐緊密結合，可切實提高職工防范事故、處理事故的能力，為職工的安全意識、技術與生產實踐架起一座理性的橋梁，從而真正實現職工教育培訓的目的。

隨著網絡時代的到來，遠程教育已是企業教育培訓的發展趨勢，在電力企業的教育培訓中也將發揮著越來越重要的作用。由于電力企業專業技術性強、下屬單位分布廣、員工分散不易組織集中等客觀因素，遠程教育系統能夠很好地為電力企業員工提供學習、培訓考試、作業、交流、調查、統計評估等多功能服務，能夠實現對電力知識進行自學、培訓、練習、網上考試、調查、交流和資料查詢等功能。通過多媒體技術培訓，可以提高學員的學習積極性和興趣，增加培訓的信息量，改善教學和學習的條件，有利于個別化訓練，其模擬的現場情境具有直觀生動、形象的效果，為培訓職工實際操作技術提供了一個經濟、安全的環境。

5.培訓成果轉化

培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。在員工的工作環境中，可能存在著諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因（見圖5）。企業應積極培育培訓成果轉化的工作環境，從而達到提高培訓效果的目的。要積極提倡將培訓運用到工作中并獎勵運用得好的員工，關注新的受訓員工，與他們討論如何將培訓成果運用到工作中，有利于培訓內容的轉化。

6.培訓評估

培訓評估是整個培訓運營管理工作中的最后一步，也是企業培訓工作比較薄弱的環節。培訓工作缺少評估，則培訓工作不能落到實處，不能有效轉化為生產效能。培訓評估主要基于培訓設計和提交階段所建立的培訓目標。培訓評估主要從受訓者的反應、學習、行為和結果等四個方面制定標準。

（1）反應是受訓者的印象，通常在培訓結束時通過簡短的問卷來收集。

（2）學習可以通過培訓前和培訓后的書面考試來衡量。

（3）行為是指受訓者培訓后在工作行為上的變化，通常由受訓者最接近工作的人進行評定。

（4）結果是指受訓者行為帶來的組織相關產出的變化。

另外，在評價時可以把培訓成果分為5大類進行全面評估（見表1）。

首先在培訓結束后要求員工就培訓心得體會形成書面報告，其次在培訓工作結束后，從反應、學習、行為、成果四個層面對員工的工作態度、技能、效率等方面進行全方位的評估，以全方位的了解員工培訓效果在工作中的轉化情況。可從以下六個維度衡量培訓效果：

一是員工是否通過培訓學會了一些必要的技能？可以衡量培訓效果的員工成長的三個階段是：不會、會、熟練。

二是員工是否通過培訓掌握了某些領域的系統框架，專業水平是否得到了提升？可以衡量培訓效果的員工成長的三個階段是：不懂、懂、很懂。

三是員工是否通過系列的培訓提升了綜合水平？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可用、可用、好用。

四是員工是否通過培訓開闊了眼界，學會了融會貫通？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：死板執行、優化、創新。

五是員工是否通過培訓對公司更忠誠，企業是否更容易留住人？可以衡量培訓效果的員工成長三個階段是：不可靠、可靠、很可靠。

6.培訓的制度化

作為安全生產第一的電力企業，在系統內的主要生產崗位全面推行生產人員崗位資格準入培訓考核工作非常必要。對生產人員開展以提高職業道德、安全意識、標準化作業水平和實操技能為目的的崗位資格培訓與考核，建立生產人員培訓考核的常態機制，推行崗位資格準入制度。為了確保培訓計劃的執行情況，每月檢查分析培訓計劃執行情況，對不能按計劃開展培訓的單位進行通報批評，要求分析計劃執行不到位的原因，及時調整，加強管理和考核的力度，并形成常態化機制。同時，要把培訓的成果與薪酬、崗位晉升、年度評先等緊密掛鉤，強化培訓的激勵效度并形成制度化。

四、教育培訓閉環管理成效分析

教育培訓工作是增強員工技術技能、拓寬員工職業生涯、提升整體人力資源效能的保障。經過持續的探索與研究，中山供電局在教育培訓工作方面取得了一定成效，連續三年安規考試100%通過，中級工普及率100%，員工整體績效有了飛躍式提升，教育培訓管理工作得到了廣東電網公司的肯定與認可。同時，按照廣東電網公司培訓評價的要求，進一步完善規范了培訓效果的評估與評價，積極探索教育培訓質量管理和培訓效果評估的方法，建立了科學、有效的培訓評估體系，提高了教育培訓評估水平。

五、結語

提升管理效度的研究永無止境，教育培訓管理也不例外。筆者根據多年供電企業教育培訓的經驗，結合目前供電企業改革對教育培訓工作提出的更高需求及時下較新的教育培訓模式，對如何提升供電企業教育培訓效度進行了探索與初步嘗試，以此拋磚引玉，以同電力行業同行們深入探索教育培訓理論與總結實踐經驗，不斷提升教育培訓的效度，為電力行業的高速發展提供有力保障。

參考文獻：

[1]鄭曉明.人力資源管理導論[M].第三版.北京：機械工業出版社，2012.

[2]田光輝.縣級供電企業教育培訓工作的調研與探索[J].農電管理，2011，（8）.

[3]吳萍，趙紅芳.創新縣級供電企業教育培訓手段[J].中國電力教育，2012，（12）.

第7篇：員工培訓管理方法范文

員工培訓工作在企業發展中的地位和作用

（一）培訓是實現人事和諧的重要手段隨著科技發展和社會進步，“事”對人的要求越來越新、越來越高，人與事的結合處在動態的矛盾之中。怎樣解決這一矛盾呢？一是人員調動，二是人員培訓。人員調動是用“因事選人”實現人事和諧，而人員培訓則是用“使人適事”實現人事和諧。即通過必要的培訓手段，使其更新觀念、增長知識和能力，重新適應職位要求。顯然，這是實現人事和諧的更為根本的手段。

（二）培訓是迎接新技術革命挑戰的需要21世紀的人才，應當能夠迎接新技術革命挑戰，能夠參與全球競爭與合作，能夠對知識和技能不斷自我更新，能夠主動適應、積極引導甚至推進一系列社會變革。新技術革命的深入發展，必然引起人才隊伍結構和素質的變化，對人才提出新的要求。對員工進行培訓，是迎接新技術革命發展得需要，也是避免由于能力較低而不適應新挑戰引起的“結構性失業”的有效途徑。

（三）培訓是增強企業競爭力的有效途徑隨著企業不斷創新和引進新設備、新技術、新知識，就要不斷地對員工進行培訓。以增強員工對企業決策的理解和執行能力，使員工掌握企業的管理理念和先進的管理方法、技術，不斷提高企業的市場競爭力。

（四）培訓是提高員工素質，建立人才儲備的良好手段提高員工的綜合素質、專業水平和工作能力，是員工培訓的主要目標。培訓可以使員工掌握新技能，補充新知識，適應新環境，充滿對企業的責任感和使命感，極大地開發自己的潛能，不斷提高工作效率和工作質量，最終能準確理解領導的工作意圖、完成復雜的工作任務。一個具有戰略眼光和長遠發展目標的企業，必須高度重視員工培訓，通過培訓來提高員工素質，增強可持續發展能力。

（五）培訓是對員工的重要激勵要調動人的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意對人進行精神鼓勵，給員工提供學習培訓的機會就等于為企業和員工支付股息。因為參加學習培訓，從員工一面看，可以掌握新技術，結識新朋友，獲得觀察事物的新方法，能夠高效率地完成企業工作。對企業而言，高素質員工本身是企業的寶貴財富，員工的學習成長也使企業形成奮發向上的氛圍，企業也注入了發展的活力。

（六）培訓是培育企業文化。建立學習型組織的基礎企業文化的內涵包括三個方面的內容：價值觀、行為規范和慣例。企業要培養員工共同做事的行為規范、學習習慣，能夠自覺地按照慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍，增強工作滿意度和成就感，為企業建立學習型組織，確保業務的有效開展打下基礎。

當前企業員工培訓工作現狀分析

（一）思想認識有偏差。培訓投入不足

1、思想上不重視。不重視培訓的表現是多方面的，如：有的企業管理者認為現在的員工想法多，流動性大，花錢卻留不住人才，為他人做嫁衣，得不償失。有些企業認為當前企業效益好，員工的素質還可以滿足企業的需要，暫不培訓。其次是員工不主動。企業員工大多有一定社會閱歷，思想成熟但有一定生活負擔；工學矛盾突出，學習主動性不強；文化基礎偏低且參差不齊的特性。

2、認識上有誤區。一是培訓“萬能論”。一些企業過分強調培訓，員工技能不足了，培訓；銷售業績下滑了，培訓；服務態度不好了，培訓；等等。“十年樹木，百年樹人”，員工成才需要一個過程，僅靠幾次培訓就解決企業問題是遠遠不夠的。二是培訓“浪費論”。認為培訓昂貴且得不償失，企業的目的就是利潤，花錢搞培訓完全沒必要。三是培訓“技能論”。主要表現在重技能輕素養。國內的企業一般重視對員工的技能方面的培訓，如組織協調能力、管理理論、合作精神和操作技術等，而忽視了對員工思想、人品、道德及為人處事能力的培訓。四是培訓“無用論”，很多企業認為培訓是浪費時間和金錢，埋怨培訓只開花，不結果。五是培訓“效果有限論”，即認為培訓效果不明顯，潛在的效果對目前來說不合算，為片面節約成本而降低培訓投入。六是培訓“風險論”，即認為經過培訓后的員工素質和技能提高了，人員流出本企業的可能性更大。

3、投入上不均衡。培訓的認識決定了培訓的態度，對培訓的態度直接決定了培訓投入的力度。有的企業多年不投入，培訓設施陳舊，老師教法單一，學員學得無趣，培訓效果可想而知；但也有的企業投入資金成百上千萬建設培訓基地、購買培訓設施，建成后作用發揮不好，只是用來當門面，在迎接上級檢查時啟用，平時根本不用，造成了資源的浪費。

（二）培訓體系不健全。模式單調僵硬企業培訓是系統性非常強的工作，建立規范完善的培訓體系，形成獨具特色的培訓模式，才是取得良好培訓效果的基本保障。

1、有效的員工培訓體系還未形成。在企業的培訓管理機構方面，僅42％的企業有自己的培訓部門。

2、培訓方式不科學還未形成特色。培訓方式仍然是屬于靜態，單向教學，以聽為主。究其原因是培訓組織者缺乏對培訓的專業知識、對培訓的內容也知之甚少，認為培訓就是學校教育。培訓方式的單一也導致了員工對于企業培訓的被動狀態，大多數員工都表示不參與企業提供培訓除了內容不合適之外更重要的是覺得培訓方法很無聊，沒有創新。

3、培訓制度建設還不完善有待規范。沒有規范的制度就沒有規范的培訓。但從一些企業的實際情況看，大多數企業不重視培訓制度建設，培訓組織隨意性大，時常是為了完成任務而開展培訓；有的企業則培訓制度形同虛設，執行時大打折扣。

（三）操作不規范，培訓效果遞減

1、培訓規劃性不強。有些企業只是在安全管理上出現了較大的問題、出現了安全事故的情況下，才臨時安排培訓工作，滿足于短期需求和眼前利益。甚至希望通過一次培訓僦想從根本上增強職工的安全意識，大幅度提高職工的安全操作能力。

2、培訓項目和內容脫離實際。由于培訓的針對性不強對培訓的內容和方式造成負面影響，使培訓的形式和內容較為單一，脫離生產經營實際，影響了培訓的效果。

（四）評估監督不到位，培訓質量不高培訓評估是培訓效果監督、檢驗的重要環節，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣。培訓后與培訓前相比較究竟有什么重大變化，如果沒有跟蹤分析，就找不出培訓中存在的問題，對培訓無法改進，最后也無法形成培訓與提高員工技能的良性循環。

（五）師資力量薄弱。難以形成特色體制上講，大多數企業缺少長期能穩定從事員工培訓教學的專門骨干力量。培訓教師缺少必要的學習考察與培訓，難以形成教學特色。辦學規模、教育水平、投入程度、師資力量、基本設施、教育管理水平和培養質量等相對來說都比較薄弱。另外，企業的培訓教師大多是在企業中成長起來，有足夠的實踐經驗，但是在理論和教學方法上卻火候不足。

（六）與企業發展脫節，培訓的融合性不高培訓的首要目的應該是滿足企業長期發展的需要，然而某些企業領導對培訓認識不清，認為培訓只要講目前需要的技術，無需與企業的長期發展目標聯系起來，盲目跟風。致使員工重復學習或被動學習，既耗費了員工時間，又浪費了企業資源，對企業發展沒有多大幫助。

改進企業員工培訓工作的措施

（一）順應形勢變化，及時更新培訓觀念我們必須樹立員工培訓是企業的一種投資行為，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為，其重要性比企業看見的廠房投資、設備投資更為重要。

（二）研判培訓需求，科學設計培訓方案1、以需求分析為依據。培訓部門要及時了解企業發展戰略，跟蹤企業發展動態，積極參加各類會議掌握企業發展規劃、生產現狀、安全管理與技術發展信息，分析培訓與改革發展、經營管理、安全生產的結合點。柴里礦安全培訓中心結合礦井生產實際，探索實施了“1334”培訓工作法，取得了很好的效果，不僅得到了員工的認可，也贏得了上級主管部門的肯定和推廣。“1334”即：圍繞“一條主線”，增強培訓的導向性；立足“三個適應”，增強培訓的針對性；拓寬“三個途徑”，增強培訓的靈活性；促進“四個轉變”，增強培訓的實效性。“一條主線”即：員工綜合素質提升。“三個適應”即：適應形勢發展的需要，適應文化建設的需要，適應學員變化的需要。“三個途徑”即：課堂教學由“填鴨式”拓寬為互動式；培訓教材由單一型拓寬為實用型；培訓手段由常規型拓寬為立體型。“四個轉變”即：由“要我學習”向“我要學習”轉變；由“要我安全”向“我要安全”轉變；由“要”向“我要干”轉變；由“要我參與”向“我要參與”轉變。

2、以提高能力為中心。打破學科界限，從現實問題出發，在課程設置中要設計一定的帶有操作性和實踐性的環節或項目，比如安排案例分析、現身說法、現場操作等，讓學員面對問題、解決問題提高學員解決實際問題的能力。

3、以學員的認知規律為立足點。充分考慮學員自主學習和自我整合的能力，在課程設計時，留有一定的空間，讓學員自主學習、自主總結提高。尊重學員的經驗，把學員視為一種教學資源，安排時間讓不同的經驗得到交流。充分發揮學員的主動性和參與性，創造條件，讓學員參與教學，展示他們的經驗和智慧。同時要關注學員的個體差異和需求，盡可能創造條件為其“量體裁衣”。

（三）聯系企業實際，認真制定培訓計劃在注重針對性的前提下，必須體現出系統性和前瞻性。企業要充分認識培訓在現代企業發展中的重要地位，把培訓列入企業發展戰略規劃之中，納入工作的全過程，建立連續、完善的企業培訓體系。培訓規劃既要有總體目標又要有階段性目標，各階段的培訓工作要做到有機地結合，有計劃有重點、易實施、能考核。要根據企業發展的需要和員工隊伍變化的、需要，通過送出去與走進來相結合、脫產輪訓與崗位培訓相結合、常規培訓與取證培訓相結合等多種形式，進行全員、全過程培訓，做到教育培訓的多樣化、經常化、制度化。

（四）結合發展需要，分層實施員工培訓、領導層培訓——實現從“愿管到會管”。針對領導層的培訓目標是使領導干部實現從“愿管到會管”的轉變；培訓的重點是“責任告知”，讓每位領導干部都清楚自己在法律上應該承擔何種責任。培訓的主要內容是國家及行業的方針政策、法律法規、企業管理理論、領導干部安全生產責任制和責任追究規定企業應急預案知識等，強化領導層的法紀意識和責任意識，提高領導干部依法決策、依法管理的能力和面對突發事件的心理素質，使其在對企業的管理中自覺履行自己的責任。

2、管理層培訓———重點提高管理能力。管理層是管理落實和執行的關鍵環節，管理上的“棚架問題”往往出在這個層面。這個層次涉及高管理層、專業部門人員和基層管理干部三大部分，培訓重點是提高管理技能，解決“干什么、怎么干”的問題，關鍵是在教會管理人員“管理的方法”上做好文章。

3、操作層培訓——突出操作技能和執行力。操作層是企業管理的基礎層，也是執行力的最終體現。有兩類人員，一是企業全體員工；二是重點要害崗位人員。對這個層面人員的培訓重點應突出技能和執行力。

（五）把握對象差異，創新員工培訓方式教師不能包攬整個課堂，要改講授為主為師生互動為主，改封閉式課堂為開放式課堂，推行“三個三”培訓模式，把“講授、訓練、交流有機地統一起來，各占三分之一左右培訓時間，以“能”和“會”為中心，注重能力訓練，使學員能用會做。要根據不同培訓對象和內容，不斷創新培訓方法，精心設計和選擇互動式、研討式、觀摩式、案例分析式等靈活的教育手段和培訓方式，充分發揮教師與學員的雙邊積極性，提高學習興趣，增強培訓的生動性和實效性。

學員的經驗或教訓是培訓的寶貴資源，開辟學員論壇，組織學員相互交流，共同分析經驗教訓，可以達到經驗共享、互相交流、相互促進的目的。在管理人員培訓中，提倡培訓前“三個帶來”和培訓后“三個帶走”，是提高培訓效果的有效方式。“三個帶來”是指在參加培訓時，帶著本單位的管理經驗和案例來；帶著本單位急需解決的問題來；帶著本單位希望上級主管部門了解的情況、問題和建議來。“三個帶走”是指在培訓結束后，帶著解決本單位管理問題的思路走；帶著兄弟單位的管理經驗走；帶著上級主管部門的方針政策和對企業的要求走。

第8篇：員工培訓管理方法范文

當下的培訓界現狀，也引發了我們的一些思考。互聯網雖是大勢所趨，卻也取締不了培訓過程中的鮮活體驗；價值鏈的實現需要團隊的群體行為才能落地，領導培訓和員工培訓形成合力，才能最終提升組織能力；培訓不僅是為了支持企業贏利，還是其實現社會責任的重要途徑，要用先進的企業文化鍛造優秀的社會人才。

所以，我給大家分享的就是置信集團如何通過宣貫企業文化、打造培訓價值鏈，培育了一批批影響組織發展未來的生力軍――新員工。

優質土壤才能培育出參天大樹

新員工入職后，培訓部門要考慮如何把優秀的種子放入合適的土壤，讓種子生根發芽茁壯成長。置信有自己的企業文化、管理方法及人才發展的特色，也確實因此受益匪淺。

文化培育為首

文化培訓往往可以產生大于很多制度培訓的生產力。置信為所有新進員工設定的培訓體系首先是文化培訓體系，有了文化，上至領導下至員工就有了共同遵守的規范，以及共同認可的價值理念。要謀劃組織未來的發展，員工心往一處想，勁兒才會往一處使，所以文化培訓是頭等大事。

“Y”型體系為支撐

文化培訓之外，還要基于組織能力的構建，結合員工職業發展道路，進行員工能力培訓體系設計。基于此，置信設計了“Y”型的培訓體系（見圖表1），在“新員工培訓”“文化輪訓”和“團隊整訓”的基礎上，通過“管理育人”培育各層級的管理者，“專業育人”培育各層級的專家。

任何一個培訓體系不僅要有系統性，更要有針對性和實效性，所以我們在培訓設計、培訓實施、培訓保障等方面都有完整的體現，旨在將組織打造成能培育參天大樹的優質土壤。

設計：建模和建構

新員工培訓就是土壤和種子的匹配程度，也是再次選拔、篩選、建模的過程，所以一定要找準定位：如何讓員工融入企業文化？這是培訓體系設計的出發點。

“3C”課程體系

針對組織戰略布局，大量新員工進入置信后需不斷成長直至成為管理者。為此，我們設計了新員工的勝任力模型（見圖表2），力求實現“三統一”：統一思想、統一標準、統一行為。

基于此，我們根據珍妮? 梅斯特的“3C”理論搭建課程體系，以培養員工的混合技能為目的，提倡員工在企業公民（Corporate citizenship）、環境框架（Contextual framework）、核心職場能力（Core workplace competencies）三個領域內發展。企業公民領域的課程包括文化與價值觀、心智模式和綜合能力三大模塊，教學形式有課堂教學、體驗式學習、NLP教練技術等。環境框架領域中有很多的體驗，核心職場能力領域實施專業分級認證等。

“建構主義”教學模式

皮亞杰博士（J.Piaget）提出的基于建構主義的學習體系，強調學習者的主動性，認為學習是學習者基于原有的知識經驗生成意義、構建理解的過程。置信據此設計了教學模式，以學員為中心，老師起組織者、指導者和促進者的作用，利用情景、協作、會話等學習環境要素充分發揮學員主動性、積極性和首創精神。

實施：促成蛻變

培訓部門要創造能改變新員工認知的環境，所以軍訓是必設環節，讓員工了解公司的規范性、制度性，創造對組織的新認知。置信的培訓實施從行為訓練到知識理念傳承，再到心智模式和行為結果，旨在促成學員的蛻變。

不只是行為改善

操練、打背包、急速擺水杯等軍事訓練，可以磨練學員意志。嚴格的標準能夠提升學員的行為標準，強化精益化理念，在工作中才會知道如何超出客戶預期達成結果。置信就是這樣將核心文化融入點滴教學設計中。

從培訓到工作的“YCYA”

“YCYA”方式能促使個人對組織承諾，提升團隊意識。第一個“Y”（Yes）是承諾，接到工作指令后主動明確作出承諾；“C”（Check）是對執行者的過程結果進行監督檢查；第二個“Y”（Yes）是在工作完成后，執行者主動向指令者匯報完成情況；“A”（Award）是根據檢查結果進行即時獎懲。“YCYA”貫穿教學管理和教學設計始終，讓學員在培訓時就養成習慣，回到工作崗位后也能以此為準繩。

心靈教學法

知識理念的傳承可以是一種心靈教學，一定要看得到、感受得到，才能沖擊得到、感染得到。所以我們請高管走近學員，把他們的經營理念、服務意識、管理思想及成長經驗，通過真實的故事、案例呈現給學員，并進行互動。學員可以提任何問題，包括成長發展，如何處理家庭關系等。用心靈激蕩和互動交流的方式，引導學員理解組織生態，理解個人人生坐標和組織發展坐標。

結業活動 見證心智改變

通過自主管理模式下的結業活動，讓學員將學到的理論知識運用于實踐活動，在協作中交流磨合，在解決問題中提升。在活動過程中，學員們踐行企業文化，相互協作，高效執行，細節、標準得到有效落地，增強團隊榮譽感，實現學員對企業的歸屬感。學員結業活動的完美呈現，是心智模式的轉變和行為結果改變的有力見證。

保障：三重屏障

扎實有效的培訓效果需要多重保障，而師資體系、質量體系和知識體系的建設，是置信保障新員工培訓效果的三大法寶。

打造精品的師資隊伍

把每個培訓項目打造成精品，才能確保培訓的質量和銷量。所以我們以“項目制”為單位，組織培訓管理服務工作，并明確各角色的職責（見圖表3）。

職責明確以后，更重要的是確定各角色的勝任素質模型。質量委員會會定期組織師資隊伍進行不斷學習與提升，師資建設和考評機制能保證培訓與績效的對接。講師掛牌制能利用學員對老師的認知有針對性地提升授課效果。課程選修制則能最大程度地調動學員的主動性，彌補短板。

貫標與認證

置信大學經過ISO9001：2008國際標準和ISO10015：1999（質量管理培訓指南）的貫標與認證，力求培訓管理的科學化、精細化和標準化。

沉淀是為了更好地前進

再好的質量和體系都要經過沉淀，這也是為了更好地前進和傳承。我們以知識管理平臺來沉淀培訓成果和保證培訓質量，形成三大模塊九大庫（見圖表4）。將每一個培訓項目上傳知識管理平臺，能使每個教學參與者、培訓管理者在學習或教學過程中，不斷得到完善。平臺上反饋的問題都會有相應的改進匯總表，這樣可以讓項目經理知道，其工作失誤和成功的地方各在哪里。

培訓提升了組織能力，更促使組織在戰略發展中激發了各個團隊能力。要做好培訓，重要的是科學的體系設計，還有標準化的培訓實踐和清晰化的質量管控。對于學習，我們始終在路上。

本文根據程敬于“2015（第十一屆）中國

企業培訓與發展年會”的主題演講整理而成

【花絮】

宋月朋

新希望六和商學院總經理

在這個變化的時代，組織要遵循什么樣的原則？換而言之，有哪些東西是不能變的？新希望六和希望打造新時代的“美好公司”，在組織與用戶及員工之間創造美好的連接，所以“新和實謙”的核心價值觀是我們不變的堅守。

“新”是擁抱變化，新創未來的發展；

“和”是開放包容、協作共贏的追求；

“實”是腳踏實地、務實勤儉，承擔組織的社會責任；

第9篇：員工培訓管理方法范文

摘要：現階段，以改善和提升組織成員的知識、技能、態度、創造力和理想為特征的培訓越來越受到人們的關注。而提高培訓的有效性，成為了企業亟待解決的核心問題。本文從分析阻礙我國企業培訓有效性實現的現象及原因入手，深入論述了我國企業在培訓過程中出現的種種問題以及其產生這些問題的原因，并提出了提高培訓有效性的途徑與方法。

關鍵詞：培訓 有效性途徑 障礙 需求分析

隨著知識經濟時代的到來，人們越來越深刻地認識到，培訓作為企業人力資本投資的重要方式，可以為企業創造價值，幫助企業迎接各種新的挑戰，是企業獲得成功的重要保證，培訓的重要性已是毋庸置疑。但是現在的企業盲目跟風趕潮流開展培訓課程，培訓時不顧員工現有水平，主觀臆斷地決定培訓內容，培訓過后一了百了不注重培訓成果的評估等現象比比皆是，嚴重地影響了培訓的有效性。

一、培訓的內涵與培訓有效性的評判標準

1.培訓的內涵

培訓是一種有組織的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、管理訓誡行為。它是為了達到統一的科學技術規范、標準化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。

2.培訓有效性的評判標準

培訓并不是實施過就一定能達到預期的結果，只有有效的培訓才能使員工產生良好的績效進而使企業達到預期的目標。現階段關于培訓有效性的評判標準，可謂是眾說紛紜，但大體來看可以歸結為以下三大特征：

（1）有效的培訓是建立在企業戰略匹配的基礎上的。即從企業整體范圍內對員工培訓進行需求分析，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求。培訓的內容主要集中在企業未來有效運作所必須的知識和技能上。

（2）有效的培訓是塑造人的過程，是培育企業人的途徑。培訓不僅傳播有關企業的新方法，新技術，新規則，提高工作績效和行為表現，更重要的在于擴展員工的知識和技能提高員工適應性，擴展員工價值，為其進一步發展和擔負更大的職責創造條件。

（3）有效的培訓應該是企業方與員工方完美配合的結果。企業通過培訓課的實施將企業的意志傳輸給員工，在企業戰略的指導下，把員工所應當擁有的素質和能力教授給受訓者，而員工也應當將培訓所學的知識技能和態度等方面的內容積極反饋給企業，并將培訓成果反映到個人績效和工作態度的提升上，促進企業目標的達成。

二、我國企業在員工培訓中出現的問題

由于中國企業培訓起步較晚，在企業實際開展培訓過程中往往存在著一些錯誤的認識與做法，使企業培訓未能發揮足夠的作用。根據對我國企業的調查和歸納，本文列舉出阻礙現代企業培訓有效性實現的三大表現。

1.培訓趕潮流，無培訓規劃

據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓規劃。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度過于簡單；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

2.企業培訓就是高層次講師的課堂

一些企業在進行培訓時，認為能邀請到國內外知名專家、學者來企業授課，就是企業培訓的成功。從表面上看，企業員工接受了一次高等教育，可實際上由于員工自身知識水平的制約和對于高深知識的接受能力有限，對于企業辛苦組織的培訓不僅沒有學習效果，反而浪費企業資金、自身的正常工作時間。

3.有些企業認為培訓是萬能的，可以一勞永逸地解決所有問題

很多企業平時很少下大力氣培訓自己的員工，只有當公司在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益，并且急功近利地希望培訓的效果能夠立竿見影，使企業的現狀馬上有一個新的改觀。

三、阻礙我國企業培訓有效性實現的原因

當前我國企業在培訓中出現的問題比比皆是，為了能夠在培訓過程中更好地解決困擾企業的問題，我們深入地探究了影響企業培訓目標得以實現的原因。

1.盲目地追趕潮流，對企業內部的培訓需求不明確

企業對于員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，甚至于很多的培訓計劃只是一時沖動的跟風行為。總之，企業沒有將本公司發展目標和員工的職業生涯設計結合來認真規劃和主動加強對員工的培訓。

2.盲目地崇拜高層次講師，只看重一兩節培訓課的良好效果卻忽視培訓體系的建立

企業缺乏完善的人員培訓制度，有些企業盲目地將培訓效果的產生完全寄托于講師身上，認為只有高層次的講師才能解決企業員工身上所產生的問題。殊不知事前不做好培訓規劃建立完善的培訓體系，只依賴培訓師個人的作用，其結果往往是徒勞的。

3.盲目地認為培訓的結果可以立竿見影而忽視培訓課程的設置

很多企業都錯誤地認為通過一兩次培訓可以解決組織內部出現的所有問題，于是舉辦一兩次大型的培訓之后就靜等培訓成果的產出。另外在培訓課程的設置方面我國目前也仍處于初級階段，無論在培訓老師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。

四、提高培訓有效性的措施與方法

企業花費大量的人力物力和財力對員工進行培訓，但是培訓的效果不明顯，給企業帶來了很大的困擾。因此致力于提高培訓的有效性成為了企業的當務之急。

1.認真做好培訓需求分析

（1）要進行組織分析。主要是根據公司的發展戰略，確定培訓的需求，保證培訓符合組織的發展目標，而這種目標的實現和管理者對培訓的支持具有十分重要的聯系。

（2）要進行工作分析。主要通過對企業的目標、資源、環境等因素的分析，找出企業當前狀況與應有狀況之間的差距，確定培訓是否是解決問題的最佳方法，是否能改變企業的現狀。

（3）要進行個人分析。即對員工的需求分析。企業應建立人員信息系統，包括人員的姓名、性別、年齡、學歷、專業、工作經歷、現有素質和技能等，以便在進行需求分析時，掌握員工實際情況，合理進行分類，做出正確評價，制定切實可行、高效的培訓計劃，有針對性地開展培訓。

2.根據企業情況進行預算的設定