商業運營體系精選(九篇)
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第1篇：商業運營體系范文
［關鍵詞］ERP；商業智能
2002年，ERP在我國進入普及應用階段，相應地，各高校相繼建立了ERP實驗室，通過開設系統的逐級遞進的管理信息化實訓項目，使受訓者對管理軟件的總體架構、功能特點、數據流程及應用方式有了基本認識，初步掌握了信息化管理工具的使用方法，為我國信息化的普及培養了一大批后備人才，履行了高校人才培育的本位職能。那么，在“兩化融合”的大勢下，ERP之后下一個應用熱點是什么，如何提升ERP的應用效能，如何讓企業決策者真正體驗到信息化所帶來的方便與快捷，成為社會各界普遍關注并著力解決的問題。
1ERP與商業智能
1．1ERP的效能與潛能
企業通過應用ERP系統，完善了日常事務的標準化和流程化，實現了以下幾項基本事務處理和業務管理功能：財務管理、供應鏈管理、人力資源管理、采購管理、生產管理、庫存管理、銷售管理和客戶關系管理等；建立了完備的基礎數據，實現了企業內部資源與企業相關外部資源的整合。
ERP對原始數據做高效率的實時運算加工，產生大量的實時的目標數據，用目標數據進行業務的計劃和控制是ERP的根本職能。ERP的計劃和控制過程結束后，有大量的過程數據留存在系統內。從數據利用的觀點看，ERP系統留存的數據除了“備查”、“跟蹤”之外，沒有被充分利用。ERP系統更大的潛力并沒有充分發揮出來，而迅速增長的數據量甚至還成為系統的沉重負擔。
從數據的全生命周期來看，ERP系統里的數據記載著企業的生命軌跡，隱含著企業的“秘密”。但是ERP沒有手段來識別它。因此企業對ERP的巨大投資只回收了一部分，ERP系統積累的數據如一座未曾開發的金礦，而ERP本身沒有發掘的手段，成為傳統ERP的一大遺憾。
另外，ERP數據庫缺少對歷史數據的有效組織。ERP的數據主要是實時的，缺少對歷史數據的積累和便于分析訪問的有效結構。從分析處理過程來看，分析一般需要多表操作和較長的運行時間，若直接利用ERP業務系統的數據庫中現有的數據進行決策的分析和推理，將影響ERP系統OLTP的效率，并造成繁忙的網絡數據傳輸。在需要直接訪問歷史數據時更是困難。
1．2運用商業智能提升ERP應用價值
站在企業決策者的角度，要縱觀全局，運籌帷幄，必須能夠迅速找到反映企業真實運營情況的實時數據和歷史數據，才能有效預測未來。企業管理者要從不同角度審視和管理業務，必須能夠從紛繁復雜的業務數據中迅速找到數據與數據之間的關系，并獲得各種統計結果和分析判斷，而其中有些內容是ERP力所不及的。主要表現為：領導關注的指標不能一次性獲得；關鍵指標獲取的及時性、準確性無法保證；各指標間缺乏關聯；無法多角度、多層面、全方位地掌握企業運營狀況。
商業智能（BI），指通過對數據的收集、管理、分析和轉化，使數據成為可用的信息，從而獲得必要的洞察力和理解力，更好地輔助決策和指導行動。它是能夠幫助用戶對自身業務經營做出正確明智決策的工具；利用企業積累的數據增進對業務情況的了解，幫助我們在業務管理及發展上做出及時、正確的判斷，然后采用明智的行動。
ERP系統的建設離不開企業高層領導的支持，但是等到系統搭建完成了，企業管理者卻無法直接從ERP系統得到有價值的決策信息。只有為企業提供更多、更有價值的輔助管理決策信息才能使ERP的應用價值得到更大提升，使ERP系統由現在的業務型ERP升級為管理型ERP，使企業管理信息化水平邁上一個新的臺階。
2全面認識BQ商業智能
用友BQ商業智能平臺是針對于企業報表以及各類統計分析遇到的諸多問題，經過多年發展，形成的新一代滿足企業應用的BI系統。BQ是集企業多系統數據整合、報表中心、分析中心、控制中心于一體的全方位BI解決方案。幫助企業對各類數據進行整合，根據不同人員的需要，將信息進行展示，靈活快速地響應企業管理變化，為企業建立一套完善的輔助決策分析體系。
2．1滿足不同層級人員的信息需求
信息化過程中不同層級的人員所要獲取的信息是不同的。決策層關注可以快速查看到反映企業經營的各類指標，及時做出決策；管理層通過關注部門的關鍵績效指標來監控業務狀況；信息部門的職能是快速響應各部門的信息化需求；而普通員工只需要查看個人相關信息即可。針對這些不同的需求，BQ中都提供了相應的
2．2認知商業智能關鍵價值
2．2.1有效利用企業積累的數據
通過大量歷史數據挖掘企業管理“金礦”，為企業決策者提供更有價值的輔助決策依據，滿足不同管理層的需要。
能呈現多年經營指標趨勢。
能呈現多年不同指標的對比分析。
實現從指標向下逐級查詢，直到明細數據。
2．2．2洞察企業存在的問題
通過高效的挖掘、鉆取等手段追溯數據，及時發現漏洞和問題，快速調整戰略決策，最大程度減小決策者決策偏差。
可根據條件定義示警方式，方便決策者及時發現問題。
通過多種數據分析手段如數據穿透、數據鉆取、旋轉以及切片方式洞悉問題數據。
通過多維報表，使用者能夠按需設置多級交叉報表，最大程度滿足了不同使用者的需要。
2．2．3直觀反映，透視經營
建設企業全面決策分析平臺，通過直觀、豐富的展現形式，讓企業決策者對企業經營狀況一目了然，從中獲取知識和洞察力，提升ERP系統的應用價值，提升績效管理。
銷售情況的變化、財務數據的變動都能通過圖示化的方式呈現。
將ERP煩瑣的業務邏輯處理的數據以適合管理者瀏覽的方式呈現。
高效的數據呈現，確保企業決策者決策更加及時、準確。
2．2．4實現多業務、多系統的數據整合
通過多種管理模型分析，以及多種數據分析方式，可以一站式、隨時隨地掌握所需信息，無需多業務切換，大大提升工作效率。
沒有業務系統局限性，能夠提取不同業務系統中的數據。
能夠同時提取不同業務系統中的數據。
通過一個平臺能夠掌握整個企業運營狀況，大幅提升工作效率。
3教學解決方案
3．1教學方案
3．1．1面向本科經管類專業開設商業智能通識性認知課
（1）課程目標。體驗商業智能產品對于企業管理的關鍵價值，體驗信息化給企業管理與決策帶來的方便和快捷，認識信息化新的熱點應用——商業智能。
（2）體驗內容包括：
異構數據整合能力：能將企業基于不同數據庫的多個業務系統進行整合，搭建起企業的數據中心。
復雜報表設計能力：報表設計簡單靈活，及時滿足不同業務需要。
生成文字報告能力：與Word無縫集成，利用預置的模板，根據設定的參數，生成專業分析報告。
多維數據查詢能力：提供基于ERP系統的自助組合查詢，滿足不同管理層對于數據即時查詢的需要。
完備的示警機制：實現對于關鍵數據的示警提醒，還能夠將示警信息自動發至管理者郵箱。
構建企業分析模型：支持以更加直觀、個性化的方式構建企業分析模型，為企業搭建數據分析平臺。
進行數據深度挖掘、鉆取：支持立體化管理模型的構建。通過某一個指標的變化，其他相關指標聯動，體現各種指標之間的關系；同時也可以通過向下進行挖掘，鉆取某個指標的構成情況，逐層分析，直至最明細的數據。
平臺性特性滿足各種變化的需要：從容應對業務變化和系統升級。
3．1．2作為目前學校開設的數據挖掘、商業智能等課程的實驗課
目前，部分院校工商管理、信息管理與信息系統、經濟與統計學等專業開設有數據挖掘、商業智能課程。分為本科層次和研究生（MBA）層次。
此類課程的教學偏重理論與技術綜述，以及一些數據挖掘工具的介紹，缺乏一個系統的，與企業管理信息化緊密相關的綜合管理平臺作為實驗課的支撐。BQ商業智能實驗室可以極大地豐富課程內容，讓學生建立對數據挖掘、商業智能的直觀認識。
對于研究生（MBA）層次，課程設計需要從企業戰略規劃的高度出發，延伸到決策需要業務數據支撐，通過對面向事務ERP數據的提煉和分析，掌控運營。讓學員充分體驗到信息化的力量。
3．1．3作為信息管理與信息系統專業二次開發課程
因為在使用BQ的過程中，涉及多數據源處理、信息域構建、智能查詢、多維報表、海量數據處理技術等二次開發工作，適合作為信息管理專業、計算機專業的實驗課。
3．2科學研究
第2篇：商業運營體系范文
關鍵詞：財務核算 商業地產 服務行業 管理會計體系
一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展
對于新興行業的初創型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業務的發展先行建立起來。為了推進企業管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現企業對外報告的傳統功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業地產服務行業為例，強調用管理會計理念構建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的遠景目標。
二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策
商業地產服務行業在我國屬于新興行業，除了房地產開發商轉型或涉足商業地產領域成立商業地產管理公司以外，第三方商業地產服務機構也逐步發展起來。房地產開發商旗下的商業地產管理公司主要為自身開發的項目提供商業地產管理服務，一般不參與其他房地產企業的商業項目運作，而第三方商業地產管理公司作為專業化的商業地產服務機構，為多個房地產開發商或業主提供商業項目增值服務，其主要商業模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業地產服務行業財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業地產運營管理公司。
第三方商業地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業策劃服務等。受托經營模式，即商業地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業地產開發商或業主方委托為商業地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業增值收益。承租經營模式，即商業地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業增值收益。股權投資模式，即商業地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業策劃服務模式，即商業地產運營管理機構作為專業咨詢機構，為商業項目提供項目規劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。
第三方商業地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業策劃收益、物業增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。
由于商業項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業階段、正式開業后運營管理階段等。商業策劃類項目，可以細分為商業定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據項目在業務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。
從以上第三方商業地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數據能夠有效運用于管理決策。
三、財務核算系統與業務系統的底層數據需要實現共享，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能
第三方商業地產運營管理公司作為連接商業物業持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業地產服務商參與了房地產業、商業服務業、金融業的市場資源整合和重新配置活動。
商業地產服務機構在商業項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業資產的增值服務。比如，商業項目市場定位和規劃階段，商業地產服務機構需要與專注項目所屬區域的市場調研機構緊密合作；商業項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。
第三方商業地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統的底層數據庫中，并實現企業內部各信息子系統數據共享。比如，OA系統、采購系統、合同管理系統、商戶銷售系統、會員管理系統、租戶結算系統等各信息子系統的底層數據庫必須與財務核算系統保持信息共享和互換，使財務核算系統能及時獲取和整合業務信息，跟蹤業務活動變化，發揮財務核算決策支持功能。
四、財務核算體系構建需要集團統一核算管理體系，實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊
針對第三方商業地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區域管理公司主要核算區域總部管理費用、區域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業管理服務的物業管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。
以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現為集團專業管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業公司為項目提供的專業化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業管理服務成本等記錄在專業公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數據分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。
第三方商業地產運營管理公司集團化統一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統一核算管理體系，有利于實現財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。
五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃
財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業的變革和公司商業模式的變化持續改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業發展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節點，使財務核算體系建設符合企業推進管理會計體系建設的戰略規劃。
參考文獻：
[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）.
第3篇：商業運營體系范文
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
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第4篇：商業運營體系范文
關鍵詞：商業地產 戰略轉型 基礎條件
產行業結構升級趨勢凸顯及國家宏觀調控常態化實施，商業地產以其高端化形象、經營現金持續流入和規避國家調控等特點，成為房地產行業延伸產業縱深、分散運營風險及擴大行業影響力的一個重要選項，眾多原本專注于住宅開發的主流房企正積極謀劃向商業地產戰略轉型。同時，盡管商業地產紅極一時，但行業中也存在盲目開發、空置率居高及回報率趨低等問題。究其原因在于，傳統房企往往忽略商住地產之間的固有差異，習慣于以住宅模式進行商業地產運營，對戰略轉型商業地產困難預估不足，導致企業在前期融資、中期建設招商、后期運營管理乃至組織安排等方面應對不足，這在近幾年商業地產項目供應井噴的背景下顯得尤為突出。本文將在分析商業地產特點的基礎上，探討傳統房企戰略轉型的基礎條件。
1.商業地產的主要特點
商業地產是兼具地產開發、商業運營和資本運作三重屬性的復合型行業，與傳統住宅開發強調的“高周轉”不同，商業地產注重“長期持有”及持有期間的租金收入、物業升值和資本運作，其涉及的專業領域和需求的核心資源也遠多于住宅開發。
1.1價值體系復雜
商業地產價值體系遠較住宅復雜，這構成了商住間的根本差異。從價值組成來看，傳統住宅地產主要體現為“開發價值”，即房企開發項目所獲取的“銷售收益”；商業地產價值除開發價值外，還體現在“資本價值”、“租賃價值”和“商業價值”等三個方面，即持有期間的資產增值、租賃收益和消費終端的經營收益，這其中最核心的是商業價值，它直接或間接影響了其他三項價值。從價值鏈利益相關方組成來看，住宅地產主要是開發商和消費者，兩者構成相對對立的買賣關系；商業地產則包括地方政府、開發商、投資商、運營商、經營商和終端消費者等六大相關方（我國商業地產領域的開發商、投資商、運營商和經營商等四個角色通常全部或部分由同一主體擔綱），各方各取其需，價值體現分別為稅收和城市形象、開發價值、資本價值、租賃價值、商業價值及消費體驗等。這就要求開發商強化上下游資源整合，高度重視后期經營成效，以提升項目整體價值。
1.2運營周期較長
住宅地產的基本運作模式是“滾動投入集中產出”，運營過程包括拿地、開發、銷售和竣工交房等環節，周期一般為2-4年，項目投入使用即意味著運營的完結；由于預售制的存在，“高周轉”房企從拿地到銷售回款的周期甚至低至6-8月，可較快收回成本和獲取收益，資金要求相對較低。商業地產的基本運作模式是“集中投入分期產出”，運營過程包括策劃、招商、選址、設計、開發、竣工和后期經營管理等環節，項目投入使用意味著運營價值開始產生，運營周期比較漫長，部分超大型商業項目僅開發建設周期往往就達7-12年，整體運營周期最長更貫穿項目整個生命周期，因此對資金籌集要求較高。
1.3開發理念迥異
住宅使用功能為一般性居住，商業地產則為多樣化商業需求，包括商品展示、餐飲娛樂、休閑購物、商務辦公等，使用要求相對復雜，這決定兩者開發理念的迥異。在地段選擇上，住宅主要體現在環境舒適性和交通易達性等，地段選擇更為多元和彈性，幾乎每個城市都有住宅發展空間；商業地產不僅關注交通易達性，還要考量區域人口規模、客流輻射、經濟水平、商業氛圍以及城市規劃等，地段選擇空間小，通常經濟人口規模較大的重要城市才適合開發重大商業地產項目。在定位規劃上，住宅結構相對固定，其規劃設計的創新基本圍繞園林景觀和裝修開展；商業地產則須通盤考慮地方政府要求、招商使用、消費者體驗等因素，其規劃設計應融入更多商業運營理念，同時，由于商業地產不同業態對建筑結構、土建、暖通、給排水、消防、電氣、弱電系統等需求不同，一般的設計單位往往難以單獨勝任。
2.戰略轉型的基礎條件
基于商業地產以上特點，有志于商業地產戰略轉型的房企應認真考量是否具備相應的資源儲備和核心能力，是否具備戰略轉型的條件。
2.1強大的現金流平臺
商業地產項目投資額大且回收期長，近年隨著商業地產投資進入，商業用地價格也水漲船高，投資門檻不斷提高，譬如筆者供職企業旗下的廣州國際金融中心（廣州珠江新城西塔，2005年開工，現已竣工使用）投資額高達75億元，而一路之隔的周大福中心（廣州珠江新城東塔，2009年開工）預計投資額超過100億元。因此，商業地產成功轉型前提是擁有強大的現金流平臺。目前，我國現金流平臺模式主要有：一是萬達地產的“以售養租”，通過出售非核心的公寓、底商和少量寫字樓，實現項目內資金平衡。它強調 “重資產下的內部資金平衡”，項目銷售收入扮演著核心商業資產現金流平臺的角色。二是華潤置地的“總部孵化”，華潤集團為華潤置地商業項目前期開發提供資金支持。華潤置地雖也強調商住并舉，但其商住分開發展，開發收益對商業地產支持有限。三是新加坡凱德置地的“產融結合”，其現金流平臺為“雙基金配置（嘉德置地旗下私募基金和REITs）”。基本路徑為，商業項目建成后注入私募基金，培育成熟后再注入REITs，實現資金的快速回籠，表面看這是“輕資產下的外部資金平衡”模式，但嘉德置地仍控有項目股權，可同時分享開發收益、物業升值和租賃收益。
2.2可復制的商業模式
基于商業地產價值體系的特點，以出售為短期目標的開發行為不是商業地產運營。由于商業價值是商業地產價值體系的核心，構建可復制的商業模式、創造盈利空間成為提升項目價值的必經路徑。目前，萬達等企業的成功經驗被廣泛學習，但商業模式不能簡單移植，而應根據各自特點差異化構建，形成自身的競爭優勢。比如萬達地產的“訂單模式”建立在龐大的商業資源儲備基礎上，“訂單模式”也已成為萬達地產的獨門標簽；華僑城近年確立了“旅游+地產”商業模式，以主題公園等旅游產品為賣點，拔高其地產拓展能力，帶動企業業務復制和規模擴張；華潤置地構建了“住宅開發+持有物業+增值服務”模式，形成商業地產和住宅開發并駕齊驅和良性互動的發展格局，并以“萬象城”、“印象城”和“萬家”三條產品線覆蓋高中低商業市場，其“增值服務”的創造能力令人印象深刻。
2.3專業的運營能力
根據業務涵蓋范圍及商住地產在開發運營等方面的差異，筆者認為商業地產核心運營能力由四大業務能力構成。一是投資能力，商業地產與住宅開發在區域適應性方面區別較大，專業的投資能力可以幫助企業正確選擇符合自身定位的發展方向和進行土地投資。二是策劃能力，商業地產是商業和地產的結合體，它既有地產景觀設計和建筑形態要求，也強調商業組合的通用性和客戶體驗感，這不僅需要傳統建筑設計能力，同時需要專業商業思維植入能力。三是經營能力，包括商戶招商和后期運營能力，商戶招商固然是商業經營成功的敲門磚，但日常運營是商業項目長期成功的關鍵。四是品牌打造能力，商業地產面對著比住宅更多的參與者，強大的品牌號召力對企業從土地投資、商家整合、商業經營乃至資本運作都具重大意義。
第5篇：商業運營體系范文
劉德良：新元文智創辦人、首席戰略咨詢專家、清華大學新經濟與新產業特約研究員、文化部中央文化管理干部學院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創業型企業擔任高管，2009年創辦新元文智集團和新元文化產業俱樂部。近年來一直從事文化產業戰略和商業模式研究，并提供投融資咨詢服務，目前擔任10余家文化企業戰略咨詢與資本運營顧問。
文化產業正處于大變革時代
目前，文化產業處于一個大變革時代，新媒體、新介質、新形態、新平臺正推動整個文化產業，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。
出版產業：紙質媒體的出版逐漸下降，網絡文學這種數字內容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學、扎客等一些數字出版公司快速崛起。
傳媒領域：以報紙、雜志為核心的傳統媒體的影響力和經營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網絡傳播形式的快速普及成為潮流。
電視產業：受到智能電視和互聯網電視快速出擊，OTT電視技術正在應用當中，網絡視頻影響力提升。2013年度，被認為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。
電影工業：3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發展。
文化旅游產業：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規模高達260億元。
演藝產業：個別企業在連鎖經營的模式上取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技運用也在增強。
競爭變化：隨著產業的不斷發展變化，有些企業走在潮流之前，有些企業則逐漸被淘汰。現在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經在整個全球的文化娛樂產業當中，占據了一個非常高的高度。文化產業從內容到渠道，到平臺建設，到大的生態鏈，其競爭已經發生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經從單一的產品或業務的競爭，轉變到集中化產品生產體系，再到跨領域綜合多元化經營，以及大產業鏈的生產生態體系的競爭核心。
未來數字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應用；第三是跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。
數字化流程管理：在生產體系和傳播體系起到核心作用的是數字化的流程管理。文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，我們的企業大多數采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，從內部生產到傳播到營銷的數字化流程已經完全建立起來，所以未來文化產業要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現跨平臺無縫銜接，通過企業內部的數字化流程管理手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。
文化企業商業模式的困惑與敗因
類型
文化產業商業模式可以被分為內容創作型、渠道銷售型、現場娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型和教育培訓型。
內容創作型：大多數影視公司、演出公司
渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網游運營公司、亞馬遜、當當網
現場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館
活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節目
產品生產銷售型：奧飛動漫、消費品企業及大多數娛樂設備企業
經紀業務型：藝人經紀、票務、版權等
廣告公關展示服務型：大多數廣告公司、公關公司、技術制作服務公司等
媒體經營型：大多數電視臺、報紙、雜志、戶外媒體
平臺運營型：大多數網游平臺網站、蘋果APPSTORE、亞馬遜
教育培訓型：培訓公司
困惑
文化企業在發展中面臨不少困惑。第一是文化產業每年以很大幅度增長，但企業規模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產業好像很大，其實不然，比如，動漫產業號稱是600多個億，但是實際上動漫企業的總收入估計不到50個億；第六是自己認為自己的產品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認帳；第七是與投資機構在溝通的時候，很難向投資機構說清楚自己的業務結構和商業模式，結果企業往往抱怨投資機構不理解自己的商業模式。
困境
文化企業商業模式的困境有八點：第一是創意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩定，第五是政策的變動對企業帶來的影響，第六是新技術帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。
失敗
正是由于上述原因，文化產業界發生了很多失敗案例。在商業模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：
一、技術癡迷導致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司
二、需求不真實、議價能力過低且投入產出嚴重失衡：某某酒店雜志媒體經營企業、某某戶外廣告公司
三、產品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網絡社區游戲公司、某某博客網站
四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網絡課程銷售平臺
五、產業鏈和市場不支撐：某某體育賽事網絡視頻經營公司、某某3G影視制作公司
六、需要大量資金投入但產出不確定性太大：某某互聯網公司
七、多種業務的拼湊而缺少業務整體的把控能力：某某資源整合型媒體經營公司
八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯網視頻節目制作公司 九、運營體系過于復雜導致無法實現規模化收入：某某電子商務公司
十、嚴重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節目及影視制作公司
文化企業一定要真正理解并精準把握市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面能夠適應市場需求，同時產品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現不出來。一定要基于產業鏈、行業發展規律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。有的商業模式需要大量的資金，但產出不確定。早期的互聯網公司快速燒錢就產生了很多問題。很多公司認為把多種業務拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產生這種情況，還有運營體系過于復雜，以及嚴重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業在商業當中可能會產生失敗的原因。
商業模式創新的路徑和方向
八個共同特征
優秀的文化企業商業模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系系統運轉效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強，在產業鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業形成一個鏈條，使這些企業形成利益共同體，企業生命力很強；第七，企業價值最大化，核心競爭優勢明顯；第八，復制難度大、復制成本高。
文化產業商業模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型以及財務模型，嚴謹的商業模式解剖圖，用于做商業模式咨詢的時候，給企業咨詢分析的時候用。
文化企業商業模式的產生來自于內部因素和外部因素，內部因素就是企業家創始人的精神追求和價值觀念，創始人和高管的結構與能力匹配。企業內部運營的模式，尤其是高層在整個經營決策到產品生產，到產品營銷是怎么一個模式，創業企業的資金規模、技術水平、以及創始人和高管的核心創立資源和核心能力。外部因素受到行業的行政管制、體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成及格局、外部資金的投入規模與偏好因素相關。 九個核心要點
文化企業商業模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。
第一，市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標準化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，比如導演、編劇、演員、作家等等，通過內部形成一個嚴謹的標準化體系，能夠形成一個穩定的生產結構、生產體系，確保每年度穩定作品的產值產量，保證了作品生產的質量。
第二，品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。
第三，散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。
第四，貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系的完美結合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。
第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權和創意的價值最大化。創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的，而且是很可惜的。
第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光，明日陽光把籃球培訓、英語口語培訓和舞臺表演完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。
第七是市場渠道建設和多元化經營業務務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。
第八是技術為先，打造新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺的例子。
第九是技術工具化的數字廣告或媒體傳播平臺。互聯網廣告公司和移動互聯網廣告公司通過技術變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務，管理客戶在數字媒體上的廣告投放，提供最佳的數字媒體推廣的解決方案。
分析完成功商業模式之后，可以發現文化產業商業模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內部管理系統的打造，第三是技術的工具化和技術的平臺化，第四是產業鏈綜合經營，第五是上下游產業貫通，第六是好的創意如何產生最高價值，一定在整個產業鏈當中能夠貫通，產生多元化作品，形成不同產品的形態，面對大多數消費者多層次立體化的營銷，才有可能產生最高價值。
四個思考方向
新元文智經過大量研究，也為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：
第一就是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并能夠敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。敢于突破現有產業制約的企業一定有大前途，所以，產業鏈價值和結構的重構，是文化產業大變革時代一個重要的課題。
第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。
第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務。
第6篇：商業運營體系范文
廠家轉型連鎖專賣，包括自建專賣店或通過品牌授權設立加盟專賣店，必然引發原有分銷渠道的動蕩和不安，面臨著原有分銷渠道如何安撫或變革的問題。
同時，廠家也不可能舍棄原有的分銷渠道，在一夜之間建立起連鎖專賣系統，因此對于原有分銷渠道，只能采用兩種方式：
1 與之繼續合作，同時打造連鎖專賣體系，兩種渠道并行。這是一種均衡術，避免刺激現有的經銷網絡，但要對專賣體系與傳統分銷體系的價格進行專項協調，避免價格體系混亂。這種方式在服裝行業比較常見。
2 改造原有分銷渠道，廠家以品牌為紐帶，投入少量資金和當地經銷商建立銷售公司，聯合經銷商開設專賣店，逐步改造成廠家自己的專賣體系。比如格力空調與經銷商合作而形成的格力模式，美的集團與經銷商合作建立的4S專賣體系。這種方式產生的動蕩較大，難度和風險也較高，容易引起分銷商的轉向和商業糾紛，而且在專賣店管控上也存在一些不足。
連鎖模式：快慢結合
連鎖專賣店有三種模式：直營店、加盟店和合資開店。你選哪種?
直營專賣店的優點在于高度集權，完全管控，容易推行統一的標準化管理，連鎖網絡穩定，復制成功率高；缺點就是對資金、人員等需求壓力大，擴張速度慢。
加盟店的優點在于資金、人員需求壓力小，擴張速度快；缺點在于加盟店難以管控，操作不當會降低復制成功率，影響專賣店整體形象。
合資開店是指廠商與經銷商合作，通過參股、控股或收購的方式建立專賣店。優點在于能夠整合分銷商資源，快速擴大規模；缺點則是同樣需要大量資金，而且參股、控股必然涉及股份比例分配的復雜問題，可能會產生糾紛，收購也會產生一些遺留及整合問題難處理。
三種操作方式各有利弊，你要結臺自身特點，綜合采用，在不同時期要有所側重。
比如，在連鎖專賣的成長階段，多采用直營和加盟并舉，以便利用有限的資金，快速復制門店，迅速擴大，但應當控制直營店與加盟店的比例，一般1：2或1：3比較合理，用直營店的數量和質量來輻射和影響加盟店，加深對加盟店的控制。
事實上，國內服裝廠家打造連鎖專賣體系，大都經歷了“建立直營店加盟店擴張一增加直營店”的轉換。比如美特斯邦威，轉型之初是從杭州的幾家直營專賣店開始，經歷了大規模加盟擴張之后，又不斷增加直營店比例，才有今天的規模。
合資開店的典范則是格力空調。1997年開始，格力開始與經銷商合組銷售公司。據悉，格力變革后的十幾年時間，銷售額從4個多億跨越到400多億元，100倍的增長，85％都來自于其專賣店體系。2003年，格力開始通過增持股份方式獲取銷售公司控股權，從產權上保證對專賣體系的控制。
商業經驗不足
制造商專心做制造，商業企業專心做流通，這本是專業化分工的必然趨勢。而廠家逆流而動，進人流通領域，往往被制造業的思維模式所局限，沒有跳出渠道的思維局限，把主要精力放在控制渠道的資源上，卻忽視了連鎖專賣內部運營標準的打造和執行，本末倒置，結果門店的贏利問題沒解決，整個體系沒有源頭活水，最后只是搭了一個花架子。
有了規范的店面運營標準，專賣店才能快速擴張和復制。這些標準凝結在連鎖企業一本本厚重的運營手冊中。當然，很多企業的運營手冊只是個手冊。
第7篇：商業運營體系范文
一、移動互聯網業務的產品和商業模式
移動互聯網業務是多種傳統業務的綜合體，它不是簡單的互聯網業務的延伸，在這個領域產生了更多的新的產品和商業模式。
（一）創新的技術與產品：例如通過手機攝像頭掃描商品條碼并進行比價搜索、重力感應器和陀螺儀確定目前的方向和位置等等，內嵌在手機中的各種傳感器能夠幫助開發商開發出各種超越原有用戶體驗的產品。
（二）創新的商業模式：各種全新的商業模式讓一大批軟硬件廠商嘗到了創新的甜頭，如風靡全球的AppStore+終端營銷的商業模式，及將傳統的位臵服務與SNS、游戲、廣告等元素結合起來的應用系統等。移動互聯網業務種類多樣，但每種業務的應用現狀和發展速度不盡相同。這主要取決于基礎設施、業務資費、政策監管、用戶認知和商業模式等因素。
二、移動互聯網下復雜的生態體系
移動互聯網作為一種融和性很強的新興行業，其競爭格局涉及到互聯網廠商、運營商、終端廠商、服務提供商和傳統媒體類廠商等產業鏈各方。目前各家廠商正在積極的進行戰略布局，不僅力求維持自己在傳統領域的優勢，同時也大力擴張，力求打通整個產業鏈以實現價值最大化。中國移動力推全國業務基地建設，同時還進入到終端領域（推出Ophone和MobileMarket）。以騰訊業務也延伸到基礎業務平臺（如手機財付通、與intel合作淘寶手機）。和電信、互聯網等產業相比、移動互聯網的生態體系更加復雜和多元化。在這樣的環境下，很難有一家廠商能全盤通吃，為了應對激烈的競爭，產業鏈巨頭不僅需要打造一個能夠提供主要核心業務資源的平臺，更需要基于開放與合作共贏的原則，構建一個可持續發展的生態系統。單一廠商或單一平臺可以建立起自己的優勢業務和服務，但只有擁有開放的生態體系，才能最大化的滿足用戶日益多元化、個性化的服務需求并最終勝出。
三、各國移動互聯網應用環境分析
（一）日韓移動互聯網。日韓移動互聯網業務首先定位于貼近人們生活的應用服務。如日本運營商和廣電廠商合作推出的“OneSeg”手機電視業務，日本KDDI的移動音樂/手機導航，NTTDoCoMo的手機視頻/移動支付業務，Softbank基于iPhone的電子閱讀業務，樂天和雅虎的移動電子商務等。在韓國，手機電視、手機音樂、手機游戲和手機SNS等業務都發展得很好，如SKT的Melon移動音樂門戶、Nateon即時通信、Cyworld移動社區等。
（二）美國移動互聯網，創新為王和日本、韓國成熟的移動互聯網市場相比，美國的移動互聯網發展相對滯后。一方面出于對個人隱私的考慮，美國人多數選擇使用固定互聯網而非手機上網。另一方面，美國移動網絡基礎設施，尤其是3G網絡建設相對落后，制約了用戶的消費體驗。但智能終端的快速流行，尤其是在iPhone出現后，移動上網用戶成倍增加，引發了移動數據業務流量爆炸式增長。美國移動運營商的自有移動互聯網業務發展較弱，其主要通過和產業領先企業合作開展業務。以蘋果為代表的終端廠商因此成為產業鏈的主導者。
四、中國企業立足本土，應用創新不同于日韓移動互聯網的發展
與國內互聯網的發展過程類似，中國用戶對移動互聯網業務的使用已呈現多元化發展趨勢。不同利益鏈的信產企業基于中國互聯用戶的特點，會形成不同的產業發展走向。進而一起推動中國的移動互聯網產業發展。
（一）互聯網廠商：研究表明，本土互聯網企業的戰略重點主要包括：互聯網業務全面移動化，全面匹配不同的操作系統和智能終端，策略性介入操作系統和瀏覽器的基礎平臺，提供開放平臺，和產業鏈上其他廠商合作共建完整的生態體系。
（二）移動運營商：在應用業務之外，快速增長的3G用戶數和快速上升的流量費才是運營商受益于移動互聯網發展的核心邏輯。因此運營商需要回歸根本（如聯通通過強化網絡服務能力），將戰略從加強對產業鏈的控制轉向構建更有競爭力的生態體系。否則可能不僅無法收獲移動互聯網的果實，反而可能導致其核心業務競爭優勢弱化，并面臨巨大的用戶流失壓力。
第8篇：商業運營體系范文
至此，國內已有138個城市的用戶可利用CMMB終端收聽、收看廣播電視節目及信息服務。
“河北的CMMB工程建設動作非常快，2008年10月總局開始啟動地級市城市覆蓋時，在全國只框定了101個城市，河北不但把所有9個地級市都加了進去，而且只用了兩個月時間就完成網絡覆蓋及試驗播出工作。”河北省廣播電視技術中心副主任焦磊介紹，“河北9個城市的接收終端已全部加裝CA，用戶用插卡帶CA模塊的終端才能收看到所有節目。”
在節目播出數量上，曾有媒體報道河北的CMMB將播出16套電視節目。“其實目前CMMB采用的QPSK調制模式只能傳輸8～9套節目，要傳16套節目，一個辦法是將單一頻點升級到16QAM，或再開通一個8MHz帶寬的頻段，但總局尚沒有下達相應工作的時間表。網絡上的文章，可能是記者根據相關信息的杜撰。”焦磊解釋道。
在完成初期覆蓋計劃的基礎上，合作模式的選擇及運營體系的建設就成為CMMB的當務之急，目前也已取得實質性進展――2009年初，中廣移動宣布與國內9個城市簽署框架性協議，根據協議，中廣移動作為全國總公司將按6:4的資金比例，投資參與各省分、子公司的組建及運營。
組建運營公司需要中廣移動與各地廣電真金白銀的投入，如注冊一個5000萬元的運營公司，中廣投3000萬元，省市湊剩余的2000萬元。對此焦磊表示，“鑒于廣電條塊分割的現狀，通過資本控制實現CMMB整體運營是一種較佳模式，加之總局態度非常堅定，預計很快會有更多省市與總公司簽約。”
除河北之外，上海推進CMMB業務的速度亦較快。據某上海媒體報道，“2009年1月1日，上海率先正式商業運營，實行12元／包月模式，其中10元歸廣電，2元歸電信運營商。”
“與總體市場相比，上海的CMMB推進速度確實較快，如完善網絡覆蓋，開展服務、技術支撐體系及終端銷售體系的搭建等工作。但目前還尚未開展CMMB商業運營。”上海東方明珠(集團)股份有限公司副總裁曹志勇向記者否認了有關媒體報道信息的準確性。
第9篇：商業運營體系范文
在中國市場同質化競爭激烈的今天，營銷模式創新已成為眾多企業關注的主題。已有很多企業或個人在實踐中積極探索，如近十年比較流行的直銷模式、連鎖加盟模式、深度分銷模式、高級經銷商模式、整合營銷模式、服務營銷模式、會議營銷模式、事件營銷模式、關系營銷模式、網絡營銷模式等，層出不窮，這些模式的提出給很多企業和營銷人在思維和實踐上帶來很多啟迪和促進。
在營銷模式不斷創新的同時，營銷模式泛化也給企業帶來很多困惑：為什么別人成功的模式我用了就不行？到底什么是營銷模式？什么是營銷方法？什么是營銷概念創新？什么營銷模式適合我？有沒有更好的營銷模式？這成了許多營銷人思考的問題。
其實，現在流行的營銷模式大都是西方營銷理論在中國市場營銷實踐中所產生的方法或概念上的創新，它具有明顯的個性化、散亂化的特征，難以成為中國企業通用營銷準則而給中國企業的營銷帶來普遍性的指導，并不是真正意義上的營銷模式。
本文所提出的8S營銷模式，是以市場營銷運行基本規律為基礎的結構論，是以營銷價值鏈為內涵的商業模式，是以市場運作為導向的系統性整合，是超越企業個性化營銷方法、具有通用性的系統營銷模式。8S營銷模式是具有中國特色的營銷模式，它來源于對中國20年來營銷實踐的總結與提升，它立足于中國市場的自身特點，著力于世界靜態營銷經典理論與中國市場動態實踐之間的有機對接。
一般意義上的營銷模式是指企業基于外部環境和企業發展戰略的基礎，對營銷價值鏈的各環節內的關鍵要素和各環節間的關鍵要素進行有機組合，形成的一種營銷運營定式。
