財務共享質量管理精選(九篇)

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第1篇：財務共享質量管理范文

一、團隊亮點

FSSC成立后緊密圍繞中國電信全業務運營和財務轉型的總體部署，把握風險管控和效率提升兩大工作重點，以提高服務滿意度為宗旨，創新財務集中運營和模式，成功搭建優質高效的省級財務共享服務平臺，并實現多個領域的突破創新。

（一）建設規模、高效的財務共享集約運營平臺

重組、整合省內不同地域單位的會計核算與服務部門，形成縱向一體化的省級會計核算、資金結算、票據管理、報告編報和數據信息運營體系，在中國電信廣東公司內部實現財務共享服務全業務、全地域、全員覆蓋和集約運營，提供統一、標準、專業和平臺化運營的會計服務。

成立五年來，FSSC服務各級業務單位33個，服務員工5.98萬人，年度處理會計核算量230.4萬筆、資金結算量249.6萬筆，截至目前的年度全流程處理時效均值不足6天，在業務規模快速增長壓力下仍然有效保證業務處理平均時效持續下降。

（二）構筑標準化會計服務流程體系

結合企業運營模式形成財務共享7大類業務流程和75個子流程，通過會計信息化戰略構筑會計核算、質量管控和決策支撐三大財務共享信息平臺，聯接全省各級經營單位，涵蓋20余個專業處理與管理平臺，以系統間高度集成方式深度整合信息資源，在“一本賬”基礎上實現會計處理、質量控制、信息服務的網絡化、標準化、流程化和體系化運營。

（三）經營財務共享集約運營數據信息

借助財務共享運營平臺持續夯實企業基礎數據質量，深度挖掘、分析、應用共享過程數據信息，深入開展共享集約數據信息經營。以促進財務會計信息、管理會計信息與統計信息的有效協同與融合，打造FSSC財務服務“智慧云”，為各級單位提供財務共享集約運營過程產生的業務、管理、財務、統計、稅務等數據信息服務與經營管理決策支撐，充分體現“業財集成高度化、信息運營時效化、管理支撐高效化”，有效支撐中國電信廣東公司業務集約運營和創新發展。

（四）形成財務共享特色的質量控制體系

打造財務共享模式下覆蓋信息質量、服務質量與合作質量的全面質量管理體系。構建首簽責任制、員工報賬信用評級、服務水平與合作水平測評“三位一體”的質量管控責任體系，有效防范會計信息真實性、規范性風險。構建財務共享SMART服務支撐體系，打造統一的對外服務窗口，實現多渠道接入、一站式服務，創建集中式、主動式、自助式、多渠道、全方位的財務共享服務支撐體系。2010年9月，順利通過ISO質量管理體系認證，創央企首家質量認證財務共享中心。

（五）創新“綠色賬本”運營模式

以環保低碳、高效便捷、安全完整為目標創新開展“綠色賬本”實踐，基于會計檔案電子化建立會計基礎工作電子化運營管理體系，直接提升財務共享集約運營流程整體效率25%以上，節約各類直接成本逾千萬元，為國家會計基礎法規體系修訂及行業標準形成提供有益借鑒。2012年4月，經財政部和國家檔案局批準，FSSC成為全國首批會計檔案電子化管理試點兩家單位之一，試點成果在中國電信集團內外獲得好評及推廣，國內多家央企或知名企業前來參觀交流。

（六）建設高素質、創新性運營團隊

成立五年來，結合財務共享集約運營體系建設與完善，FSSC大力營造學習型文化氛圍并積極鼓勵項目型創新，通過“4+2”人才培養機制和專業人才價值管理模式培養出一支適合共享創新與集約運營的年輕化、高學歷專業人才隊伍。中心人員平均年齡34歲，大學本科及以上學歷占比97%（29%為碩士研究生以上學歷），超過42%員工擁有中級或以上專業技術職稱，20余人次通過或取得CPA、CTA、CPV、CIMA、CMA、CIA等國內外各項專業資格認證，30余人次獲電信集團、廣東電信及廣東省多項榮譽稱號。2013年9月，FSSC通過OHSAS職業健康安全體系認證。

第2篇：財務共享質量管理范文

一、財務共享中心在施工企業中的優勢

即使集團公司有一整套規章制度，在經過層層轉報、執行之后，難免會出現工作流程的不一致，現存的制度也只是一個擺設而已。盡管每個企業都會對所屬單位進行財務檢查，但無論是各類審計還是各類財務檢查，都是出現在經濟業務之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業的負擔，還影響企業標準化管理。

施工企業成立財務共享服務中心，打通樹在集團內各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內部一些重復性的經濟業務，加以整合。各成員之間像業務伙伴，為集團內的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務，實現法人管項目。由于財務管理結構發生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應低改變。

（一）實質上從流程再造視角，企業應逐步實現共享服務。而財務共享服務中心對整個企業集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務職能和財務組織結構有著顛覆性的影響。這是因為基礎的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務職能就僅僅限于財務管理職能，例如稅務籌劃、經濟數據分析、政策制定與解讀、預算控制等等，如此一來，工程項目部的財務主管則可以將更多的精力投入到施工現場的成本管理、稅務協調、資金計劃及預算的編制等工作中，大大節約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業所屬各單位借助共享中心建立統一的會計科目體系，制定出統一的作業的規章或指導書，就各審批流程、審批權限、審核標準統一化，為會計辦理業務奠定基礎，通過財務共享中心宣傳和執行業務標準。

二、財務共享標準化建設中存在的重難點問題

由于財務共享中心的成立，將會嚴重影響財務職能體系、人員管理、業務標準、信息管理、法務及稅務風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務共享中心興起于西方國家，由于國內外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應用共享服務時，必須根據自己企業特色，依據自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業的行業特性，共享中心在建設中也存在多方面的重難點。

（一）系統和業務流程的統一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內控制度嚴密。但施工企業行業的特殊性需要各個子公司根據自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統整合方面，共享中心依托財務共享平臺實現財務共享服務，系統的設計優化與其他業務系統的集成關系著共享中心的運作效率和運營效果。現存的各自分離的相關業務系統在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業務部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產品服務，包括報表編制、數據分析、內控管理、資金管理、風險防范預警時，能有專業的從業能力。在共享中心的服務下，施工現場的財務工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務意識也大打折扣，這就有違共享服務中心的服務宗旨。同時，施工第一線的財務人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務共享中心將會是財務管理組織結構的而一次重大變革，但“財務數據業務化”并不是財務部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領導層對共享中心建設的支持，從而逐步推進并最終實現業務標準、流程標準、人員管理標準等的統一。

（一）制定業務標準

為提高工作質量，企業內首先要統一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務部、子公司 財務部、各核算單位及時發現并處理日常業務，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規范。

（二）固化以及優化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業再造的結束。在如今互聯網的時代下，企業也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應不斷進行總結和創新，不斷地在固化的基礎上進一步優化，以適應新形勢的需要。

（三）建立質量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業應通過制定人員培訓計劃，引入質量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執行淘汰制度，提高共享中心人員的業務素質和綜合能力，不斷提升服務水平和質量。

第3篇：財務共享質量管理范文

［關鍵詞］管理會計；財務共享中心；企業管理

最早應用于美國企業集團的財務共享中心，是為了解決企業不斷擴張發展而隨之帶來的各種問題。隨著企業規模的不斷擴大，業務不斷深入和增多，企業的管理能力面臨著新的要求和挑戰，集團的財務管理也面臨著效率低下、成本高昂、財務信息不透明等問題。在新的經濟形勢下，借助于信息技術的發展，財務共享中心能發揮其效能，打破企業財務管理的瓶頸，充分發揮管理會計的職能，使企業資源適材適所。

1依托“三大基礎”，構建“四大平臺”

基于共享服務中心的理念和IT技術的推動，圍繞業務、核算與戰略規劃，融合技術創新，建立起基于“三大基礎”、“四大平臺”的財務共享中心，有助于優化財務流程，提升財務服務的效率，帶動企業流程、業務進程和公司價值的提升。企業應建立基于數據基礎、管理基礎與組織基礎的財務共享中心，為其財務轉型固本強基。首先，通過數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息的整合構建起云計算大數據的共享中心，為財務共享中心建立數據基礎。其次，標準化業務流程，規范化制度體系，實現并控制內嵌流程，從而為財務共享中心建立起管理基礎。最后，通過重新組合交易處理團隊、管理控制團隊以及決策支持團隊，實現財務職能崗位的分離，為財務共享中心建立起組織基礎。所謂財務共享服務的四大平臺，包括報賬平臺、業務操作平臺、運營支撐平臺、運營管理平臺。報賬平臺負責處理個人費用與單位費用；業務操作平臺進行業務審核、業務審批、影像系統和實物檔案管理；營運支撐平臺負責共享中心定義和作業規則定義；而營運管理平臺則分為績效看板和績效管理，前者主要指作業管理和質量管理，后者側重員工信用和問題協作。運營支撐平臺和運營管理平臺通過主數據管理的相互協調與配合，共同支撐起人力資本管理系統。基于“三大基礎”、“四大平臺”建立的財務共享中心，為企業集團優化內部資源配置、利用規模經濟優勢提供了可能性。企業將那些具有重復性的職能崗位進行再分配，整合到服務共享中心，促進了企業管理方式及流程的進一步升級。

2降本增效，共享之優

對于企業而言，進行制度性的變革無非是降低成本來提高效率，亦或降低風險等，進而提升企業價值。財務共享中心的建立，最明顯的就是降低了企業運行過程中的營運成本和財務人力成本。一方面，在分散式的財務核算及管理模式下，隨著企業的規模的不斷擴大，企業集團下的每個子公司都需要按照配套的財務體系設置財務人員及相關崗位，耗費了大量的人力物力財力。而建立起財務共享中心后，對這一問題的解決便會帶來立竿見影的效果。將各地區的財務部門整合到共享中心后，財務人員的數量便大為減少，并且在區域的選擇上，企業不僅可以降低財務整合成本，還可以轉移財務共享中心到租金成本較低的地區，進一步降低營運成本。另一方面，由于財務工作的相似性，在進行整合的過程中，將相關業務進行流程化、標準化處理，使得財務人員處理業務的熟練程度大大提高，工作效率和質量進一步提升。此外，財務活動的集中處理使得信息能夠充分的共享，克服了信息孤島效應，不僅使得各個業務單元能夠更專注于自己的核心業務，也使得管理會計對業務的支持力和戰略的推進力得以真正實現。

3結語

財務共享中心是對企業以往管理模式的巨大沖擊，要真正建立起以共享中心為核心的財務管理模式，管理層和財務部門務必要樹立起“協同商務、集中管理”的管理理念。財務共享中心的建立不僅改變了財務工作者和業務人員的工作方式，也對原有相關部門利益帶來沖擊，這不僅僅是財務部門的事，也需要各個部門的配合。因此，相關人員的充分理解與認同和出現問題時的及時調節是保障財務共享中心成功運行的重要因素。

主要參考文獻

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［2］張瑞君，陳虎，張永冀．企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究———基于中興通訊集團管理實踐［J］．會計研究，2010（7）．

［3］潘飛，陳世敏，文東華，等．中國企業管理會計研究框架［J］．會計研究，2010（10）．

［4］陳虎，董皓．共享之路如何走———財務共享服務的流程管理［J］．財務與會計，2008（8）．

［5］王竹泉，逄詠梅，孫建強．國內外營運資金管理研究的回顧與展望［J］．會計研究，2007（2）．

第4篇：財務共享質量管理范文

會計核算共享中心要從操作層、執行層和管理層建立三級溝通機制。管理層要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。執行層要定期召開會議，討論并分析存在的問題。操作層要擁有專業的流程跟蹤和質量管理團隊，定期召開例會，互相交換信息，確保會計核算共享中心能夠順暢且完美的實行。

二、會計核算共享中心構建的作用

企業集團往往相對規模較大，各個子公司之間的會計核算通常存在著一些差別，若是沒有對其進行統一標準規定，那么必然將造成子公司財務監督的缺失，所以，會計共享中心建立起來后，會計核算達成了統一標準，進而加強了對子公司財務的監督。現在企業集團的經營以及管理并不是簡單的企業管理，必須實現多方因素的財務資源整合，保證集團的快速發展。會計核算工作只是一個較為基礎的工作，具有一定的同質性，能夠幫助企業集團實現經營成本的減低以及管理效率的提升。會計核算共享中心的構建并不只是為企業集團帶來一系列組織架構的革新，同時還能在財務管理方面加強力度，保證企業從戰略上達成經營目標，并將其歸結到企業的業務流程當中，進而完成會計核算共享中心所能達成的理念更新。反過來，財務共享中心也能吸收到先進企業的管理理念，進而實現更大范圍的財務管理模式共享，實現更大規模的經濟發展。

三、會計核算共享中心的相關建立流程

會計核算共享中心建立的模式主要是：企業集團通過對共享服務中心的應用向各大子公司提供會計核算的服務，并且對子公司的相關會計核算業務進行科學、有效的整合，從而實現流程的逐漸標準化與日益精簡化。因此，會計核算共享中心的建立包括一系列的環節，分別為申報、入賬、核算以及監督這四個環節。申報環節。由于會計核算共享中心是與企業集團的子公司相互獨立而建成的，因此，在進行相關業務處理的環節中，前提是必須由子公司的相關負責人進行簽字或者批復，并且向會計核算共享中心就相關業務憑證進行申報。會計核算共享中心的相關業務憑證申報分為兩種，分別為紙質申報與影印申報，相比之下，影印申報更加的快速便捷。入賬環節。子公司將業務報告傳送給會計核算共享中心，專門工作人員審核以后，便可以進行入賬，同時完成相應的登記以及審核。在這期間，一旦共享中心發現企業報賬出現問題，那么要及時聯系子公司，進而對其進行合理的處理。核算環節。會計核算共享中心在核算階段要對各個企業集團進行統一處理，子公司申報、工作人員專門審核、再到會計核算共享中心進行統一核算，就不需要子公司進行單獨核算。因此，核算流程也是會計核算共享中心建立的初衷。監督環節。會計核算共享中心的建立因其會計核算業務的統一與整合特點，方便了企業集團的會計核算，同時，也使共享中心的風險被提升了。所以，企業集團在共享中心進行業務操作時，要格外注重風險的監督管理，及時控制，保證風險事件不會出現。

四、有關會計核算共享中心的發展狀況分析

在歐美的一些國家，會計核算共享中心在建立與應用方面比較成熟，以中國的某家知名國企為典例進行分析。該國企通過對富士施樂的相關外包服務構建了對應的會計核算共享中心，從而開拓出新的工作模式。相關財務人員只需每天將需要的票據以電子文件的方式進行掃描，再適當添加可供搜索的關鍵字，然后上傳到對應的管理服務平臺，隨后系統便會自動生成電子憑證，從而開始財務審批環節。會計核算共享中心建立不僅對企業的效率進行了提升，對管理的運營進行了優化，還使得相關企業對于核心業務拓展工作更加重視，從而推動企業的快速化發展。

五、結語

第5篇：財務共享質量管理范文

 

一、信息不對稱

 

質量管理是基于事實的管理，需要系統地、及時地收集于質量相關的數據和信息以便及早發現質量問題并加以改進。在供應鏈質量管理中，買方收集和分析其供應商的能力和績效的相關信息是十分重要的。通過這些信息，買方能夠驗證其供應商是否有能力提供所期望的質量以及其質量控制和經營管理是否恰當。收集供應商質量信息是非常困難和耗費成本的，尤其是雙方并未達成共享質量信息的協議。供應商質量績效和能力主要體現在兩個方面：產品/服務質量和過程質量。

 

由于旅游產品的屬性，買方不可能提前獲得和體驗，因此，在旅游供應鏈質量管理中，信息不對稱主要關注買方是否能夠獲得供應商的過程質量性能和能力信息。當供應商不愿意共享信息或者提供錯誤信息時，買方傾向于基于結果的方法來管理供應商的質量。通常的做法是，組團社與地接社，或與酒店等供應商簽訂詳細的合作協議，利用法律合同約束對方，保證酒店以及地接的服務質量。

 

信息共享對旅游供應鏈系統具有非常重要的作用。通過信息共享，雙方的公開交流和協作時，買方具有足夠的信息來評價供應商的質量管理能力和行為。此時，買方傾向于基于行為的方法來管理供應商的質量。合作過程采取監督措施，例如，全陪導游負責全程協調游客與地接社服務問題，及時向組團社反饋;游客監督，組團社讓游客填寫旅游服務質量意見單，對行程中有地接存在的問題給予反應。同時，買方更有責任和義務給供應商提供協助，如參與線路的設計，及時告知供應商顧客需求以使其主動采取措施為游客提供優質服務，提高響應速度。

 

二、目標沖突

 

旅游是協調密集型的行業，不同的服務產品(交通、住宿、景區等)捆綁一起構成了最終旅游產品。旅游供應鏈上的成員是異質的，有著不同的目標。各企業出于自我尋利的動機，將會利用各種可能的機會，增加自己的利益。因此，即使雙方盡可能的協同合作，但也可能存在目標沖突。降低目標沖突，或增加目標的一致性在此交換關系中尤為重要，主要體現在鼓勵供應鏈成員之間的協同整合、促進成員的共同利益、降低機會主義行為，減少監控成本等方面。

 

服務產品的無形性，以及顧客的輸入增加了過程控制的難度。基于行為的方法來管理供應商的質量主要建立在協作和承諾的基礎之上，同時在目標一致的交換環境中得到培育。供應鏈成員之間的合作關系可以固化無形的質量特性、創建支持最終顧客的質量定義、共同制定和管理目標，最終促使供應鏈成員共同滿足最終顧客的需求。若雙方目標一致，不管是否對方的行為活動進行監控，方將按照委托方的期望行動。

 

三、風險厭惡

 

風險規避是實體在承受風險情況下其偏好的特征，可以用來測量實體為降低所面臨的風險而進行支付的意愿。在降低風險的成本與收益的權衡過程中，厭惡風險的實體在相同的成本下更傾向于作出低風險的選擇。在供應鏈質量管理中，供應商對風險規避的態度影響其質量管理的行為、與產品/服務的質量相關問題，從而影響最終產品/服務質量。供應商傾向于風險厭惡時，會加大質量實踐的投資并采取預防性活動，提高自身的服務技能以降低質量風險，向顧客提供更好的產品和服務，例如，酒店為提供更好的客房服務，選擇更好的床墊，加大服務人員的培訓。反之，供應商可能懈怠于服務產品和過程質量管理。

 

理論認為，方風險規避的程度影響委托方轉嫁風險的意圖。方降低風險規避的水平或者委托方傾向于風險厭惡，則委托方可能會將風險轉嫁給方，傾向于采用基于結果的方法來管理供應商的質量。也就是說，若旅游供應商傾向于較低的風險規避水平，則買方(地接社/組團社)會采取基于結果的方法來控制產品/服務的質量;若旅游供應商傾向于較高的風險規避水平，買方應采取基于行為方法。因為供應商會采取嚴格的質量控制方法、加大質量管理的投資，以改進產品質量和服務過程，且更愿意與買方合作，了解顧客需求，以提高自身的服務技能。

 

四、關系長短

 

理論認為當委托方和方處于長期穩定關系時，委托方就會更加了解方，更加容易和準確地評價方的行為，相信合作伙伴的承諾，就會履行自己在交易中的義務。這種情況下，買方更傾向于基于行為的方法來管理供應商的質量。而雙方處于較短關系時，信息不對稱性較高，這種情況下，買方采用基于結果的方法更為恰當。

 

在供應鏈管理中，供應鏈成員之間建立了長期穩定的關系，則雙方信任度就高，共享信息的等級就高，合作和整合程度就高。合作和整合程度是供應鏈有效質量管理的關鍵因素。與關鍵的供應商建立長期關系對最大化供應商對質量績效貢獻是必要的。穩定關系鼓勵雙方參與旅游產品的設計和服務過程的管理，促進供應商對買方質量需求的承諾。顯然，很多旅行社在某區有固定的酒店供應商，這是在相互信任合作的基礎上形成的，關于酒店等供應商質量管理的問題，通常是根據顧客的反饋等及時告知相關企業，甚至監督企業完成。

 

五、結果的可測量性以及結果的不確定性

 

質量的準確定義和測量是獲取質量的基本。要測量質量，必須先定義質量。質量專家建議企業若要提供顧客所需的產品和服務，則須明確定義和評估顧客需求，基于關鍵顧客特性確定質量指標和度量。在供應鏈質量管理中，買賣雙方需要有一個可靠的方法來準確定義和測量產品/服務的質量。買方需要明確可測量的質量特性以準備判斷供應商提供的產品/服務;同時，供應方需要明確買方關注的質量特性及其水平以確定能力水平。服務質量維度包括有形性、服務可靠性、響應性、保證性和移情性。并不是所有的質量維度都可以客觀定義和定量測量的。若質量特性難以明確定義和直接測量，如旅游服務。那么，買方必須確保供應商是可信賴的，能夠維護穩定的過程以提供顧客所期望的產品/服務。通常，組團社與地接社簽訂詳細的合作協議，利用法律合同約束對方，保證服務質量。但是，這些策略并不能有效保證企業的長遠利益及可持續發展。旅游供應鏈上成員之間應建立協同合作關系以保證質量管理和改進，即買方傾向于基于行為的方法，如，選擇質量認證的酒店、及時反饋顧客信息，提供協助以監督和改進服務過程。

 

由于政府政策、經濟環境、競爭環境、技術等方面的原因，方行為結果通常存在不可控的波動，導致結果的不確定性，引致風險。基于結果的方法通常是將風險轉移至方，結果不確定性比較低時，轉移給方的成本就低，則委托方傾向于采用基于結果的方法;反之，則傾向于基于行為的方法。旅游供應商產品質量的可預測性受到自身的服務能力、外部環境等影響，同時，由于顧客直接參與服務過程中，旅游供應商提供服務過程的波動較大，使得質量問題的概率較高，則基于行為的方法是必須的，且是更有效的來降低服務過程的波動和質量缺陷的概率。實際上，質量管理技術的目的是識別質量問題的起因，這樣，過程波動就得到降低，就能保證傳遞符合期望和一致性的產品和服務。

 

六、總論

 

為了構建有效的供應鏈質量管理體系，管理者必須充分了解不同供應鏈質量管理方法的優缺點。基于結果的方法易于應用，但是買方不能確定質量是如何實現的，且質量最優水平的實現受限于供應商現有的能力和合同條款。顯而易見，這種方法的弱點是質量故障的潛在風險隨時潛伏在產品、服務及過程中。基于行為的方法的焦點在于確保供應商過程是穩定的，有能力的和可信賴的，通過提高供應商能力以降低質量風險的來源。然而，基于行為的方法需要旅游供應鏈上所有成員長期的投資和努力，且受財務和人力資源等影響。那么，如何在旅游供應鏈網絡中設置供應鏈管理系統以有效管理所有供應商?當企業決定是否對特別的供應商投資基于行為的方法時，需要考慮，不同的供應商應選用不同的管理機制，這與治理選擇、買賣雙方的關系屬性和合同環境有關。

 

作者簡介：

第6篇：財務共享質量管理范文

                隨著經濟體制改革的逐步深入和市場經濟的不斷發展，機電行業企業所面臨的內外經營環境的發生了巨大的變化，傳統的管理方式和管理手段已不能完全適應這一超常規發展變化，企業在管理上必須躍上一個更新的臺階，因此，建立企業管理信息系統，在企業內部實現電腦化管理，已成為當務之急。   

現有的管理模式在物流過程設計方面，未能實現統一配置企業內部資源，靜態和動態庫存的掌握滯后，導致經營成本高昂；信息流的不暢阻礙了物流、資金流的流速，物流的周轉周期較長、周轉頻率較低；傳統的管理模式使得企業在實現資源共享、資金利用等方面存在障礙，造成企業資源的浪費。原有管理模式已明顯不能滿足企業的需求，主要突出地表現在以下幾個方面：   

1、公司的物流管理未實現一體化，管理的系統化、信息化較差，不能達到進、銷、調、存、財務、運輸的線性延續管理，由于信息流的脫節和滯后延緩了物流和資金流的流速和流量。   

2、現有系統對企業的變革缺乏足夠的適應能力和應變機制。對于企業組織機構的調整、人員職務的變化、業務流程的重新設計、業務操作細節的調整均沒有一個完善的手段和機制來適應。   

3、原有管理模式和手段是不完善的。沒有建立對各部門生產經營狀況的監控、經營質量分析系統、支持高層管理的辦公自動化系統、決策支持系統、財務的管理分析職能和支持日常業務動作的數理分析功能。   

4、業務數據的龐大和繁雜為手工錄入核對管理帶來極大的不便，安全性和一致性無法保證，使得大量的人力資源重復于事后核算工作，管理的計劃、監督、控制等作用無法有效實現。 

二、管理總體需求 

機電企業ERP系統包括銷售管理、單證管理、銷售應收、生產管理、采購管理、采購應付、成本管理、庫存管理、技術管理、質量管理、設備管理、人力資源管理、領導查詢等模塊。   

ERP系統要求統一規劃，信息高度集成，能整合公司資源，規范管理。系統具有可擴充性、開放性、靈活性可以適應企業的個性化需求，支持管理者創新，支持企業的漸進式變革,要求系統支持這些改革。要求系統操作簡單，界面友好，功能強大要求系統融合先進的管理理念：包括全面質量管理（TQM），JIT/MRPII/ERP，約束理論（TOC），優化理論（OPT），供應鏈管理（SCM），客戶關系管理（CRM），業務流程重構（BPR）等，系統具有良好的安全性（操作系統、數據庫、應用系統、權限設置、日志跟蹤、流程控制等）。   

1、銷售管理：  銷售報價管理、  銷售管制、客戶關系管理、  銷售業務帳與財務帳一體化、加強業務員考核、規范退貨流程管理、強化銷售分析統計，提供各種分析報表和預警機制。   

2、采購管理：采購計劃編制、采購管制控制（價格、數量、質量、成本等）、分承包方評估、采購業務帳與財務帳一體化、采購應付款管理。   

3、庫存管理：日常管理、原輔料、零配件、半成品、成品等的保管以及進出物料的管理、2庫存控制（ABC控制、安全庫存、呆廢品控制）、物料批號控制：  降低物料成本。   

4、生產管理：生產調度管理、生產任務單、車間生產排期編制、生產作業控制、車間在制品管理、生產統計、生產日報。   

5、財務管理：6、成本管理：7、質量管理：  8、設備、計量器具管理：  9、技術管理：  10、人力資源管理。 

三、管理預期目標   

根據機電行業的經營和管理的實際需求，從企業整體優化管理的角度出發，通過應用科學的ERP管理思想、方法和計算機技術，把整個企業生產經營的各種相關信息，按照客觀規律實行系統高度集成，為企業生產經營和科學決策提供大量有效的信息。同時，在此基礎上，通過對企業和制造資源和產、銷、財、物各個環節實現科學的規劃，組織控制個管理，使他們在生產經營過程中得以協調有序，合理配置，并充分發揮作用，達到既要連續均衡的進行生產，又要根據實際情況最大限度的降低各種物料的庫存量，減少資金的占用，縮短生產周期，降低生產成本，消除生產過程中的一切無效勞動和制造資源，增強企業的市場競爭能力和應變能力，從而達到提高企業的管理水平和經濟效益的目的。   

第7篇：財務共享質量管理范文

內部審計質量管理現狀及存在的主要問題

目前，內部審計在社會主義市場經濟建設中扮演著經濟監督、應對風險和服務管理等重要角色。市場規模的擴大和市場競爭的加劇，促使組織管理理念不斷更新。在內部審計取得長足發展的同時，其質量管理也得到重視和加強，如許多企事業單位根據審計法規相繼設置內審機構并相應配備審計人員，建立內部審計工作相關規章制度并重視對內審人員的培訓以提升業務能力，強化內部審計業務各環節質量管理與重點區域審計業務質量管理，執行審簽制度并探索計算機輔助審計等。可以說，在科學發展觀的引領下，內部審計范圍和深度在拓展，內部審計質量管理朝標準化、法制化方向發展，內部審計工作的規范程度和作用發揮水平得到提升。

但是，在內部審計的宏微觀環境發生變化的情況下，內部審計質量管理仍然存在一些問題，內審機構沒能形成全面的質量控制體系和有效的質量評價體系，導致內部審計質量總體水平不高成為制約內部審計作用發揮的瓶頸，主要體現在以下幾個方面。

（一）組織制度質量管理不健全。受人員、經費制約，內部審計組織機構不健全，內部審計機構設置的模式和形式的多樣化又影響了其獨立性、權威性，更談不上審計質量管理的具體操作思路；內部審計的制度建設參差不齊，存在“需要什么就出臺什么”現象。不少組織沒有健全系統的內部審計質量管理和質量保證制度，如《內部審計計劃制度》、《內部審計復核工作制度》、《內部審計督導及質量責任追究制度》。有的組織即使依據審計準則建立了一些制度，但系統性、前瞻性不足且執行力缺乏。

（二）審計人員質量管理不到位。不少組織沒能實行內部審計人員輪崗制度，導致內部審計人員滿足現狀，變革及創新意識不強，復合型專業技術人才培養不利；內部審計人員數量不足并且專業結構不合理，如以審計、會計專業人員為主，管理、法律、工程、計算機專業人員不足，導致人力資源整合受限，效益審計、計算機輔助審計的深入開展受阻；權責利相結合原則的落實不到位，業績評價與獎懲措施缺乏，導致現有內部審計人員存在政治素質、職業道德水平下滑的趨勢，與“依法審計、恪盡職守”的要求還有一定的差距；誠實敬業教育、創新能力培養、業務知識培訓不同程度地呈現流于形式，時效性不強，導致內部審計人員的審計理念滯后和審計思路不寬。

（三）審計項目質量管理不充分。年度內部審計計劃雖能反映組織內部年度工作的主要內容，但少有與被審計單位的溝通與協調且嚴格執行不力；內部審計項目實施計劃內容不夠完整同步驟不夠具體并存，即審計實施方案科學性不佳；取證行為不規范，審計證據的審查不夠嚴格，審計證據充分性、成本性、合法性及相對重要性把握不夠；審計工作底稿不能反映問題的實質，且存在填制不規范現象，如編制、復核人員未簽名或無填制日期；審計報告中的事實清楚，但對發現問題的闡述定性不夠準確。在審計實務中，審計機構對完成工作任務的重視高于對工作質量的重視，重審計實施而輕審計復核與審理的問題較突出。此外，被審計單位提供資料及時性、完整性、真實性不足導致審計環境相對惡劣和內部審計工作被動。

（四）審計結果質量管理不全面。目前，審計組長會對所負責的審計項目實施檢查，但內審機構對審計組檢查不力，交叉檢查和評價顯得不足，征求被審計單位意見的時間隨機性強，被審計單位為內部審計工作提供改進的建議顯得不足；內審機構不能及時檢查督促組織管理層對內部審計結果的采用情況，致使內部審計未能有效發揮促進組織加強管理的作用；相關管理部門對內部審計結果利用的職責不夠明確，還未能將審計結果作為單位內部相關考核評價的依據；外部監督和檢查的內容不夠全面，某種程度上出現“內審工作的重復”的誤區。

（五）審計內容和審計技術創新不明顯。內部服務和管理控制已成為內部審計的重要職能，但是不少內部審計的目標還停留在“查錯糾弊”、“秋后查帳”，以財務審計為重點，中小型組織更為明顯，導致內部審計的內容相對狹隘，沒能有效實現幫助組織管理者抵御風險；內部審計人員能夠運用盤存、觀察、函證、查閱、詢問、統計抽樣等傳統方法，但分析性測試、風險評估、內部控制評審技術顯得不足，在線審計、動態審計、會計電算化軟件嵌入審計程序的研究和實踐相對滯后于計算機在各個領域廣泛運用的現實。

個案分析——南京曉莊學院內部審計質量管理實踐

近年來，隨著高校規模擴大和辦學條件改善，財經活動及管理內容呈現復雜多樣化趨勢，高校內部審計所面臨的風險也在日益加大。南京曉莊學院的內部審計工作圍繞學校中心工作，服務于防范經濟風險、提高教育資金使用效率以及解決教育改革與發展中出現的突出問題，充分利用熟悉學校經濟活動和管理情況的優勢，不斷改進內部審計質量管理，以提高治理效率。

首先，健全內部審計質量管理制度并完善工作機制。為切實防范審計風險，先后制定了《南京曉莊學院內部審計工作規定》、《南京曉莊學院內部審計復核工作制度》、《南京曉莊學院內部審計質量責任追究制度》、《南京曉莊學院審計工作人員崗位職責》等管理制度，印發了《南京曉莊學院內部審計質量控制手冊》，修訂了《南京曉莊學院基建工程項目跟蹤審計工作規程》、《南京曉莊學院關于基建、修繕工程竣工決算審計的實施辦法》，促進內審工作人員在各個環節各盡其能、各負其責。學校內審質量管理的工作機制創新主要體現在內部審計目標定位、職能轉換及審計重點等方面，如內審機構和人員從審計結果使用者及利用相關者的角度出發，切實關注涉及師生切身利益和學校長遠發展的專項資金的審計，注重加強審計服務，深化并初步實現“四個轉變”，即審前調查向熟悉財務狀況、業務流程和政策制度轉變，現場審計向分析財務類問題、業務管理類問題和政策制度類問題轉變，定性處理向綜合分析成因轉變，審計報告向提升建議、綜合分析、完善機制轉變。

其次，重視培訓、后續教育并挖掘人力資源，提高內部審計人員的素質。僅依靠內部審計人員自學業務知識和工作技能是不夠的，學校除了結合內部審計職業化管理的要求實行嚴格的準入制度外，創造條件讓內部審計人員參加市教育局、內部審計協會的培訓，學習交流審計政策法規、經濟理論和管理知識，并注重在審計實踐中培養鍛煉審計干部和審計人員，營造職業道德氛圍，切實加強內部審計人員的思想作風教育，降低因審計人員知識、經驗和個人意見對審計評價的負面影響，克服因審計人員審計理念滯后而阻礙內部審計預警功能的發揮。學校內審部門還研究嘗試建立南京市屬高校審計人員專家庫，聘請專家指導相關的項目實施，克服內部審計資源不足的制約作用。

再次，拓展內部審計工作范圍并探索審計新方法。隨著學校內部審計獨立性及管理和服務職能的強化，南京曉莊學院內部審計工作范圍已涵蓋內部控制制度、領導干部經濟責任、財務預決算、基建維修工程、采購等眾多領域，審計人員在運用審閱、核對、調賬、函證、盤點等傳統審計方法外，注重創新，積極實踐，逐步總結出了“五查五看五結合”的審計新方法，即：查經濟指標，看經營業績，審計與審計調查相結合；查財務收支，看執紀情況，查賬與座談會相結合；查內控制度，看管理水平，內查與外延相結合；查資金使用效益，看管理決策能力，跟蹤與績效相結合；查增值保值，看資產運行，查賬與查物相結合。嘗試研究建立南京市屬高校審計數據庫，加大計算機輔助審計的應用，與數字化校園建設相結合，充分利用校園網絡優勢并對信息進行有效過濾，向在線審計、聯網審計和動態審計方向努力。

此外，學校審計處還不斷強化審計項目管理，加強內部審計技術規范建設，對內部審計提出技術性要求；嚴格執行內部審計計劃、工作底稿、內部審計報告質量標準；審計組長全面檢查審計項目組工作，落實審計業績評價和責任追究制度，克服“責任分散效應”；注重審計項目現場管理并加大審計跟蹤力度促進審計成果的轉化利用；通過公開招標方式選擇社會信譽高、業務能力強的社會中介機構，委托其進行基建、修繕工程項目審計，并對其加以監督和評價，協調相關主體間的關系。通過這些探索和實踐，既提高了工作效率，又確保了審計質量。

提升內部審計質量管理水平的途徑探析

狹義上講，內部審計質量是審計人員發現違約行為的概率與審計人員對已發現違約行為進行披露的概率的乘積。廣義上講，內部審計質量取決于人員素質、法治環境、決策管理、技術方法等諸多因素的共同作用。內部審計質量管理作為一項復雜的系統管理工程，不可能一蹴而就，需要各部門的相互配合和全體內部審計人員的共同努力。鑒于以上分析，筆者認為可以從以下幾個方面提高內部審計質量管理水平。

（一）完善內部審計的組織和制度管理

關于內部審計的組織管理應圍繞增強內部審計組織的獨立性和權威性進行，提高內審機構的層次，由組織的負責人直接領導，在具體組織形式上要將現行的按照審計對象劃分的業務部門與審計項目結合，靈活編制審計小組，并與其他綜合管理部門結合，以整合審計資源共同開展審計項目。在制度管理方面要建立全面的審計質量控制制度，完善內部審計質量監督檢查機制，如制定并完善內部審計工作人員崗位職責、內部審計復核工作制度、內部審計質量責任追究制度，用剛性的制度實現管理的目的。在此基礎上，加強審計項目質量評比，通過開展優秀審計方案、報告、成果評比等活動，充分調動積極性，提高審計質量。

（二）豐富內部審計人員質量管理

通過內部審計道德規范建設，提升審計人員的職業道德水平和敬業精神；通過自學和培訓相結合，提升業務水平、工作技能、綜合素質，以便應對各種復雜局面；通過意識教育，提升責任意識、服務意識、風險意識和質量意識，培養全新的內部審計理念；加強思想作風建設，要求內審人員嚴格遵循《內部審計基本準則》及其他具體準則。針對內部審計人員數量不足并影響審計資源配置效率的現狀，可以依據審計項目及行業類型，聘請外部審計專家定期對內部審計工作的成果、效率加以評價，建立內部審計人員專家庫，也可以引進其他專業人才，構建復合型審計人才隊伍。

（三）充實審計過程和結果質量管理

審計過程質量管理，要點線面結合，既要落實“計劃—準備—實施—報告—公告”各個環節的質量控制，又要對列為重點區域的審計業務環節或活動采取必要的手段和措施進行重點管理。在審計現場管理方面要強化審計項目現場進度控制、崗位責任落實及復核機制。加強相關理論研究和實務研討，提升對審計復核與審理的重視程度，將審計復核和審計審理的理念落實到內部審計項目執行的各個階段，建立專門法制機構并配置審計復核、審理人員，堅持全面復核，突出重點，各級復核人員要明確具體復核內容和所承擔的責任，實現層層把關和級級負責，注重審計人員和審計復核、審理人員之間有機結合，在審計實施現場審計組成員之間還可以隨時進行復核審理，把復核審理工作做到審計實施現場，可隨時糾正不當的審計行為和審計人員初步對問題定性不準的問題。關于審計結果質量管理，要堅持內部審核與外部檢查評價并舉的方針，統籌搞好后續審計，圍繞整改制度、重點、措施及問責問效機制，杜絕審計問題屢查屢犯、前查后犯現象，研究落實內部審計改進管理的意見和建議，加強對審計建議執行的跟蹤落實，確保審計工作的嚴肅性和建設性。

（四）轉變審計觀念，創新內部審計內容與方法

第8篇：財務共享質量管理范文

[關鍵詞] ERP；SAP；實施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 027

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0059- 02

0 引 言

筆者工作于一家上市公司下屬的汽車零部件開發制造企業，與許多大型整車廠進行配套供貨，處在汽車行業管理體系中。

本公司前身是技術研發中心，轉型為以產品規模化生產為目的的實體企業后，實現戰略管控向運行管控的轉變，既要實現發展的速度，又要確保發展的質量，需要構建完整的組織機構，配備合適的崗位人員，建立基本的業務流程，再借助 SAP系統這一專業級企業管理軟件平臺，可有效優化工作流程，規范生產管理，助力企業轉型。

1 ERP系統實施總體方案

1.1 總體設計原則

總體設計原則是本公司ERP系統構建必須始終遵循的基本規約。

1.1.1 必須符合本公司的發展戰略

公司作為先進汽車零部件制造商，在中國汽車行業具有重要地位和影響力，因此公司ERP系統的構建必須以高起點、高水準為原則，充分考慮未來的組織戰略調整和升級需要，支持公司業務和組織的快速發展，不斷優化而升級和演進。

1.1.2 必須適應本公司的管理模式

公司ERP系統的設計需充分考慮多種因素，使其與公司所遵循的各項制度相一致，與公司整體運營管理模式和流程相匹配。

1.1.3 必須全面支撐本公司各類業務

公司ERP系統的設計需充分了解現狀和需求，功能設計完整，全面支撐各類業務，保證系統的實施效果。

1.2 總體設計思路

總體設計思路是公司ERP系統設計和實施所要達到的目標和效果的指引。

1.2.1 建立全面的實時集成、高度共享的管理信息平臺

公司需要建立一個先進的管控一體的信息平臺，引進全球最佳管理實踐，實現銷售與分銷管理、物料管理、質量管理、生產計劃、財務管理等核心業務的ERP企業管理系統。

1.2.2 建立靈活的適應企業快速發展、可持續優化的管理平臺

企業信息化建設過程，也是業務流程變革和持續優化的過程。在引進先進管理思想的同時，必須能及時根據變化后的業務流程、業務模式、管理模式等進行快速配置與調整，進而實現持續優化。

1.2.3 建立產、供、銷、存一體化的后勤供應鏈管理體系

通過ERP系統建設，建立銷售、采購、生產、庫存管理相貫通的供應鏈管理平臺，實現產、供、銷、存業務流程管理和上下游的協同。使整個公司計劃流程成為一個有機整體，形成一個完整的計劃閉環；對采購、庫存、銷售的業務操作進行全面支撐，形成一個完整的執行閉環。

1.2.4 建立和完善全集團的財務管理體系

公司通過ERP系統的建設，實現統一的財務管理制度、統一的核算規范、統一的會計科目體系、統一的財務報表、統一的財務管控模式，以進行精細化管理，并建立財務分析和綜合績效分析體系。

2 SAP系統實施功能概述

2.1 FI財務會計模塊和CO成本會計模塊實現功能

實現財務+業務一體化管理、標準成本管理，加強工作效率及數據準確性，提升財務精細化管理水平，出具多維度分析報表，為管理層決策提供數據支持。

2.2 PP生產計劃模塊實現功能

實現按客戶預測和訂單配置生產的計劃和制造模式，建立一體化計劃平臺。通過制造訂單與MES系統條碼掃描結合實現制造過程管控和供應鏈集成管理。

2.3 SD銷售開發模塊實現功能

優化銷售業務流程，有效管理三方庫，為未來擴展市場及提升品牌效應提供穩固、科學的數據支撐，降低財務風險。

2.4 MM采購與倉儲管理模塊實現功能

完善產品、物料、供應商、價格等主數據管理，優化梳理現有采購+倉庫業務流程，支持日常倉儲管理工作，提高供應鏈管理效率。

2.5 QM質量管理模塊實現功能

建立符合汽配行業要求的質量管理體系，目前僅提供來料檢驗作業平臺，將逐步完善企業質檢功能，提升企業整體質量管理水平。

3 SAP系統實施經驗總結

SAP系統的實施，為實施項目組帶來了多方面的寶貴經驗。對于這些經驗的總結，將給公司未來ERP項目實施及信息化建設提供有價值的借鑒。

3.1 以業務為導向的項目組織模式，開展集中研討，優化企業原有流程

強調項目由業務需求驅動，由業務部門關鍵用戶和實施顧問組成項目組織。該模式能有效地保證項目的推進方向和推進效率，避免把ERP項目單純看成是一項信息化技術工作而影響項目實施效果。

3.2 組織學習培訓，掌握系統知識，注重操作測試，奠定系統運行的基礎

SAP項目實施的過程，是一個不斷學習、不斷提高的過程，貫穿在此項目實施的始終，概括起來分為以下幾個階段。

3.2.1 系統概覽學習

了解系統基礎知識及與業務流程的關系，同時對SAP基本通用操作有一定掌握。

3.2.2 關鍵用戶培訓

由實施顧問組織培訓，培訓結束后由關鍵用戶總結并由其本人編寫操作手冊，總共完成70份手冊編寫。

3.2.3 最終用戶培訓

由業務部門關鍵用糲蛩有系統最終用戶進行流程講解和操作培訓，既鞏固自身熟悉程度，也保證了日后對最終用戶的指導作用。

3.2.4 培訓與測試共進

既加強了用戶操作與橫向溝通，又能有效發現系統測試時各模塊發生的異常問題及時解決。

3.3 理清業務流程，確保數據準確，完整的數據收集，持續的數據改進

3.3.1 數據準備期

業務用戶充分重視數據對于按期上線和平穩運營的重要意義，對基礎數據反復認真地整理與核查。

3.3.2 數據導入期

從組織人員、時間計劃、數據質量和導入工具等方面精心準備，確保數據導入按時按質完成。

3.3.3 系統運行期

注意操作的規范性和及時性以及數據的準確性和完整性，保證新系統穩定運行。

第9篇：財務共享質量管理范文

【關鍵詞】 精益六西格瑪;事業單位; 財務管理;運用

近年來,隨著信息技術和社會經濟的不斷發展及社會變革的進一步加劇,現代財務管理方法在事業單位管理中扮演著越來越重要的角色。目前,事業單位財務管理在深化改革過程中不斷地改進,有力地促進了財務工作的順利開展。但是在經濟發展日新月異的今天,發現財務管理中存在的不足,更新事業單位管理理念,加強財務人員隊伍建設,優化財務業務流程,進一步規范和強化事業單位財務管理,積極探索財務管理方法的創新,是一個亟需解決的問題。本文針對事業單位財務管理中存在的問題,對運用精益六西格瑪方法提高事業單位財務管理提出了對策和建議。

一、精益六西格瑪理論概述

(一)精益思想

精益思想是在豐田生產方式基礎上發展起來的,綜合批量生產與單件生產的優點是最大限度地消除浪費和降低庫存以及縮短生產周期,力求實現低成本準時生產的技術理論。精益的指導思想是從顧客實際需求出發,精確地確定顧客價值,識別和優化產品價值流,并通過顧客需求拉動生產,追求完美。其最終目的是通過流程整體優化,均衡物流,高效利用資源,消滅一切庫存和浪費,達到用最少的投入向顧客提供最完美價值的目的。美國管理學家于1990年提出了一套完整的生產經營管理理論――精益會計。即以價值流為核心,消除浪費為目的的精益會計觀點。

(二)六西格瑪管理

六西格瑪管理是建立在測量、試驗和統計學基礎之上的管理方法,由摩托羅拉公司1987年首創。作為以全面滿足顧客需求為關注焦點的現代質量管理模式,經過20多年的發展,六西格瑪管理如今已經成為許多世界一流公司的管理范式。從實質上講,它是一種從全面質量管理方法演變而來的一個高度有效的企業流程設計、改善和優化技術,并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。六西格瑪管理方法的重點是將所有的工作作為一種流程,采用量化的方法分析流程中影響質量的因素,找出最關鍵的因素加以改進,從而達到更高的客戶滿意度。現在六西格瑪已經發展成為以顧客需求為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺,通過使用數據和流程分析來減少過程變差和缺陷,以改進業務流程,從而增加客戶滿意度和利潤的管理方法、管理哲學。

(三)精益六西格瑪

精益與六西格瑪具有很強的優勢互補性,通過將精益和六西格瑪進行有機整合,建立精益六西格瑪的管理思想和方法體系,協調運用精益與六西格瑪兩套工具,將有助于在消除過程浪費、減少過程波動的同時,加快過程速度,提高質量水平,真正實現利潤最大化和顧客滿意的雙贏目的。

二、事業單位財務管理工作面臨的突出問題

(一)財務管理意識淡薄,理財觀念陳舊

大部分事業單位不同程度上存在著對財務管理認識不到位、粗放型管理、對財務管理的職權不分等情況,財務管理部門尚不能完全適應市場經濟的新環境,理財觀念陳舊,普遍存在著“等、要、靠”的現象。一些單位領導不重視財務管理,財務監督職能難以發揮,違規違紀現象不斷發生,而且財務管理工作人員參與財務管理的意識不強。部分事業單位對財務管理工作缺乏創新意識,工作人員業務能力比較差,對財務管理的理念和先進的管理方法了解甚少,沒有把單位財務管理作為議事日程加以研究和探索,致使財務管理與業務管理嚴重脫節。

(二)財務人員業務素質不高、職業道德不強

從事財務工作的人員不僅要有財務會計專業知識,而且還必須掌握本行的財務會計各項法規、稅收法規以及其他的財經法規制度。部分事業單位財務人員結構不合理,知識老化,管理觀念陳舊,理財知識欠缺,理財方法落后,職業道德意識不強,對會計制度、法規不熟悉,處理業務能力不高,習慣于按單位領導吩咐辦事,從而導致財務人員對不合理的財務收入及會計核算的違規事項無心監管,無力監督。

(三)財務分析觀念比較弱,財務分析管理存有漏洞

由于事業單位所需經費一般由國家財政全部或部分補助,形成了事業單位只重視會計核算、忽視財務分析的現狀。財務人員一般用季度會計報表或年終決算報表的情況來代替財務分析報告。即使進行財務分析的單位也存在著財務分析報告模糊不清、形式單一、質量不高等現象,采取的分析方法也不夠靈活、創新。參與財務分析人員的管理意識不強,參與單位管理的機會少,對本單位業務的現狀、問題和今后的發展缺乏全面了解,只能被動地通過財務收支來判斷,難以為決策者提供有效的財務信息依據,使得財務報告為管理者進行科學決策的功能大大削弱。

三、實施精益六西格瑪財務管理的策略

精益六西格瑪是消除浪費和實現利潤最大化的統一,是人、過程和技術的集成,是當今世界上最為實用、最先進的管理方法理論之一。精益六西格瑪在財務領域的應用應從管理理念、管理人才、信息管理體系、財務分析管理等方面進行改革和創新,積極推進財務管理的現代化,逐步建立起適應市場經濟和事業單位發展要求、科學的精益六西格瑪財務管理體系。

(一)樹立適應市場經濟和事業單位發展要求的精益六西格瑪財務管理理念

沒有先進的財務管理理念,就沒有先進的財務管理,觀念落后是管理落后的重要根源。因此構建精益六西格瑪財務管理體系的首要任務是:事業單位的全體人員特別是管理領導層要樹立適應市場經濟和單位發展要求、科學的精益六西格瑪財務管理理念。具體地講:首先要樹立創造價值最大化的理念,提高一次性把事情做對、做好的質量和效率,消除做錯事的根源,在源頭處消除浪費,最大限度地降低成本,提高資源的利用效益,創造最大化的價值;其次要樹立注重業務過程的理念,通過過程控制PDCA循環法則和DMAIC(定義、測量、分析、改進、控制)業務流程改進的科學方法,反復進行標準化工作和持續改進,點滴積累,夯實管理基礎;最后,要樹立全局和系統的理念,從全局和系統的高度貫徹精益六西格瑪財務定理理念,通過系統地優化業務流程、管理流程、工作流程,最終實現以“最優的質量和最低的資源的產品,對社會需求作出敏捷的反應。”

(二)建設一支高素質的精益六西格瑪財務管理人員隊伍

精益六西格瑪管理的成功實現需要全體財務人員的積極參與和支持,需要全體人員自發地去工作、去運用。近年來,我國進行了改革預算編制方法、建立國庫集中收付制度、推行政府采購制度等一系列的財政體制改革。這些全新的財政管理模式要求事業單位的管理者及財務人員都應及時轉變觀念、提高認識。除了應當具備的專業知識和專業技能以外,還要熟悉國家有關法律、法規、規章和國家統一會計制度,并嚴格遵守職業道德。同時,精益六西格瑪管理也對這支隊伍的素質提出了更新的要求:1.思想觀念新,要樹立適應精益六西格瑪管理的觀念、集體觀念和主人翁意識,能自覺地進行自主的管理。2.要一專多能,能一人多崗位操作,并有能力參與管理工作。3.要有團體協作精神,依靠集體智慧去解決工作和管理中的難題。4.堅持效益價值優先原則,要求所有人員要把精益六西格瑪付諸于行動,消除一切無效勞動和浪費,不斷改進和不斷完善。因此,事業單位要有步驟、有策略地建設一支高素質的精益六西格瑪財務管理人員隊伍,提升隊伍的整體水平,不斷滿足適應現代化財務管理的需要。

(三)充分利用計算機技術,構建精益六西格瑪財務信息管理體系

1.要以財務管理為中心,推進事業單位計算機網絡技術的應用,結合各單位實際情況,積極引進或開發運用統一的財務與業務一體化的管理軟件,按照“長遠規劃、分步實施、突出重點”的原則,依次開發運用,逐步構建精益六西格瑪財務信息管理體系,實現財務過程的信息流、物流和資金流的集成和數字共享,保障事業單位的預算、結算、監控等財務管理工作的規范化、精益化、高效化。2.要從財務管理的薄弱環節入手,建立起以財務管理為核心的內部信息管理系統,通過網絡手段和統一的財務管理軟件,采用精益六西格瑪方法對會計數據進行加工,為科學決策提供準確的依據。對那些財務規章制度,可以通過計算機程序化排除人為因素干擾,變成技術上解決信息不及時、不對稱和監督不力、滯后的問題。3.要建立良好的信息溝通機制,提高事業單位的成本效益管理。一個良好的信息溝通機制,可以使單位及時掌握財務收支使用狀況,提供內容全面、及時、準確的信息,有利于各部門和人員進行溝通協調,由此產生的會計信息的相關性、真實性和透明度又會得到進一步提高,從而提高資金使用效率和增強財務管理水平。

(四)運用精益六西格瑪提高事業單位財務分析能力,為重大決策提供科學依據

在精益六西格瑪質量管理過程中,每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。它將所有的工作分解成業務流程,采用量化的方法分析流程中影響價值的因素,找出其中最關鍵的因素加以改進,從而達到更高的顧客滿意度。它強調以數據為基礎,通過對數據的收集、分析和利用,為管理部門提供明確而清晰的目標。過去,事業單位財務管理工作的重點只是財務數據的記賬、算賬、審核、報銷等日常工作,忽視對重大決策從財務管理的角度提供決策依據。在實施精益六西格瑪質量管理后,可以充分利用DMAIC優化流程,對單位的收支情況、支出結構等實際指標與其各項計劃指標進行持續漸進的分析,找出各項項目之間的聯系和影響因素,得出指標之間關鍵的差異和主要變動趨勢,這樣形成的財務分析報告條理清晰、層次性強,而且得出的數據真實可靠。財務分析工作只有采用先進的管理方法和分析手段,才能大大降低事業單位重大決策的財務成本,為事業單位的健康發展提供科學的理論依據。

(五)運用精益六西格瑪方法提高財務業務流程質量管理水平

事業單位的財務部門是單位經濟管理的核心,其質量管理水平的高低、業務處理過程效率和出錯率直接影響到事業單位經費的使用效率、資產的完整以及財務控制和監督的有效性。運用精益六西格瑪的系統方法可以很好地提升財務業務流程質量。具體實施過程:在定義階段,確定單位繪制流程圖和確定要改進的方面等,如事業單位財務日常業務流程常可分解成報賬審核、付款登記、編制會計憑證、過賬結賬、編制會計報表等,確定編制時間、出錯率等為改進目標;測量階段先明確進行目標的方法和測量指標,確定輸入、輸出指標和過程指標之間的關系,如可將財務報表的首次合格率、機會缺陷定為測量和計算指標等;分析階段就是指出影響這些指標關鍵、潛在的因素,如在報賬審核中,要分析預算安排、相關手續、金額等因素是否存在缺陷等等;改進階段就是在分析階段找出主要原因的基礎上,針對性地提出解決問題的方案;控制階段就是在實施新業務流程方案后,建立新的過程控制系統和監控系統,不斷地進行實時監控、調整和控制,直到改進的目標(出錯率等)達到理想狀態,最終實現提高財務業務流程質量管理水平的目標。

【主要參考文獻】

[1] 陳明坤.精益會計[M].經濟科學出版社,2007.

[2] 馬林,何楨.六西格碼管理(第二版)[M].中國人民大學出版社,2007.

[3] 仇學農.淺析我國事業單位財務管理的不足與完善[J].現代商業,2008(10):258-259.