財務共享中心的理解精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心的理解范文
目前，許多集團化公司的戰略導向逐步延展，不斷在各地設立分支機構，以滿足開拓市場的集團化發展戰略需求。而這一舉措讓傳統財務管理方式逐漸顯露其弊端。建立統一的財務共享服務中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務共享服務中心體系的新一輪發展浪潮。
二、財務共享服務中心
隨著共享服務概念的深化，我們在集團企業的發展中發現了實現財務共享化的更多可能，所以財務共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發展的局限性，分支機構的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務管理的優化工作迫在眉睫，而財務共享服務中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]
三、財務共享服務中心的優勢
（一）經濟效益
在集團化公司的整體經濟效益方面，只要合理建立財務共享服務中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區位優勢，引入高水平專業人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業務水平和工作質量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務共享服務中心的核心隊伍，分支機構就不需要額外聘請財務人員，這樣可以減少集團化公司財務人員冗余、財務工作混?y情況。最后，由于分支機構的經濟水平不一樣，其薪資水平也呈現出多元化狀態。財務共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節約工資成本。
（二）在集團整體層面
集團下各分支機構可以通過財務共享中心的統一業務處理，來統籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構不能及時提供經營數據，導致集團無法統籌信息以進行有效的戰略計劃部署。其二，對于各個分支機構，集團無法進行日常的監督工作，可能導致日常管理工作無法對接和落實。而財務共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經營成果，以保證集團有效的監督和決策有據可依，以應對市場的變化。
（三）在財務管理層面
首先，在財會業務的質量上，賬務是通過統一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務的整體質量較之前有了明顯的改變。其次，在財務工作效率上，由于財務共享服務中心專人專崗的科學形式，避免了混亂無序的工作狀態，在緩解了財務工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務職能的加快轉變，越來越多的公司意識到財務共享工作形式有利于促進財務職能的轉變，給財務人員提供了參與管理的可能。
四、財務共享服務中心的構建策略
（一）增強財務共享化理念
集團公司的高層應當加強對財務共享化進程的引導，深刻理解財務共享化對集團整體發展的重要作用，積極推動財務共享化在企業的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓使全體員工樹立財務共享化理念，加強各個部門對財務共享化服務中心工作的支持。二是加快財務共享中心核心工作者的職能轉變，大大加強財務管理工作對集團公司的作用。
（二）提高企業管理水平
集團公司應當進一步建立與財務共享化機制相適應的管理制度，以統籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產、物料進行統一的管理和分配。[3]首先，制定統一的財務核算標準和規范流程，以保證財務信息的真實性。其次，對集團的財務預算要綜合考量，以強調預算工作的規劃、控制及整合作用。最后，制定財務共享服務中心的崗位權責制度，優化工作流程，避免發生責任推諉。同時建立獨立的監督部門，以保證財務共享服務中心工作的安全性。
（三）提高網絡信息的利用水平
首先，要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網絡信息技術。同時定期維護和更新，提高網絡信息的利用水平。其次，加強財務電算化培訓工作，提高賬務處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數據盡量運用網絡共享中心功能，以實現企業內部夸區域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。
五、結語
第2篇：財務共享中心的理解范文
【關鍵詞】財務管理 變革 轉型 財務共享服務
財務共享服務在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務共享服務中心。在過去的幾十年中，共享服務中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。談到財務共享服務中心的發展規劃，首先我們會在企業內部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數據維護等基礎職能。在此完善后，可以作為內部運營主體，向跨地區各內部部門和組織提供服務，收取一定費用。業務完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業創造價值。下面我們就如何構建財務共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務在財務領域，它需要基于統一的系統平臺、ERP 系統、統一的會計核算方法、財務制度等來實現。借鑒財務共享服務中心建設的實踐經驗，財務共享中心的成功建設，必須圍繞以下關鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設計、組織調整、政策法規、信息技術支持五個方面。
一、地點選擇
財務共享服務中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務質量和效率，且制約業務執行情況。決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市，是相當復雜的一環，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環境：政府環境、發展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓有效性；基礎設施：IT、通信設備可靠性、國際便利度、基礎設施質量。企業共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務中心建立在人力成本較低地區，但同時也應考慮到人員基礎素質以及該地區對公司整體業務的支持度。所以在共享服務中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區，總部人員可以隨時協助和規范共享服務中心的建設，業務部門也較容易接受和溝通。
二、流程設計
流程管理需要支持流程戰略的實現，財務共享服務流程也不例外。通過對現有流程的充分理解，找到達成戰略目標的關鍵瓶頸，有針對性的開展流程設計工作。流程設計是流程管理的核心內容，共享服務中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發流程傳統流程的變革。看一下財務共享服務流程會涉及哪些模塊？財務核算各項內容是緊密聯系的，一般包括：總賬管理、應收管理、應付管理、資產管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務單體報表。應收管理：訂單及收入確認、發票開具、應收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應付管理：費用報銷、生產性資金付款、員工借還款管理、供應商對賬。資產管理：資產購置、轉移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調撥、貸款利息、銀行賬戶管理。
三、組織的調整
建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。對原來財務機構和人員的調整需要綜合考慮以下因素：對財務共享服務中心涵蓋的職能范圍進行內部組織設計，包括架
構、關鍵崗位、職責、績效考核等財務共享服務中心本身的架構設計通常以職能作為主線，以流程、產品和地域作為補充考慮現有財務組織的調整和銜接考慮人員角色和職能的轉變考慮培訓計劃。財務組織結構的變革，使本地財務人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據審核的人員，將大部分遷移至共享服務中心所在地。采用總部專業人員派駐財務共享服務中心指導業務模式，直接在當地組建共享團隊，同時按財務業務類型將同質業務歸
并。該公司將重復性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務共享服務中心建立。在報銷業務實現向共享服務中心轉移后，總部和各子公司財務報銷審核人員顯著減少，而由共享服務中心人員替代，從而改變公司財務核算團隊的人員組織分布。
四、政策法規的遵循
共享服務中心必須對業務所覆蓋地域的法律法規進行認真研究，并定期收集地方政策法規以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應該注意考慮的。包括財稅法規的要求，資金、外匯等其它法規的要求，各地的差異性條款，如何應對相關審查等。
五、信息技術的支持
企業的財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環節。統一的信息系統是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，同時還需完成共享服務平臺中各財務系統的對接。如財務共享的費用報銷系統與影像掃描系統、資金管理平臺系統、業務管理系統、移動終端應用等相對接，實現各信息系統的業務集成和數據共享。
六、財務共享服務中心的績效管理
財務共享服務中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優化維度和工作質量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務共享服務中心建立都有節約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統建設費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓費用，它們構成財務共享服務中心總成本。同進還應考慮建成后每筆交易成本，現金預測情況、費用預算使用情況等。②客戶維度。此維度體現了共享服務中心人員與客戶的關系，以及客戶對共享業務的認可程度。可以通過客戶滿意度調查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務共享服務中心往往可以實現客戶所需，主動做出為改善客戶關系做出努力。③流程優化維度。共享服務中心的流程優化并不是一蹴而就的事情。④工作質量維度。此維度是共享服務中心中評價最具體的部分。可從業務數量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。
第3篇：財務共享中心的理解范文
關鍵詞：施工企業；財務共享服務中心；財務管理
一、什么是財務共享服務中心
財務共享服務中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。
二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處
隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。
(一)業務流程標準化財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。
(二)規范財務行為較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。
(三)強化資金管控財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。
(四)規范稅務管理財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。
三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀
鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。
(一)員工隊伍建設問題施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。
(二)業務流程問題目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。
(三)組織架構問題財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。
(四)信息化整合水平問題盡管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。
四、新形勢下財務共享服務中心功能創新
(一)財務預警功能當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。
(二)數據分析功能目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。
(三)業務協同功能財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。
(四)資源配置功能共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。
(五)績效考核功能施工企業可以采用“五維度”績效管理矩陣，即：標準化管理，對流程的動態優化和執行某一流程的標準尺度和標準結果，文檔是否及時、及時更新等進行標準化管理；服務管理，對共享中心產品(如員工報銷、賬務處理)的管理，及帶來的周邊服務(如員工服務態度、服務意識、溝通技巧)的管理；現場管理，即對營造高效的共享服務工作環境進行管理；業務效率，從單據的處理速度和積壓量來衡量；質量管理，采用風險評估的方式確立監控點，常設質量監督團隊進行風險監控。
參考文獻：
[1]曹均興.施工企業建立財務共享服務中心探析[J].中國管理信息化，2016(02)：50-51.
[2]郭曉彬，肖澤峰.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用[J].交通財會，2015(10)：29-30.
第4篇：財務共享中心的理解范文
一、財務共享模式的認識
跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團，面臨著低附加值的財務工作占用大量人員、財務與企業發展戰略協同度較低、會計處理缺乏統一標準及口徑、信息質量低等問題，為了解決這些問題，提高企業的風險和財務管控能力，財務共享服務模式應運而生。
財務共享模式是把整個財務職能做一個切分，把會計基礎核算等低附加值的事務性作業剝離出來，運用計算機、網絡通信等現代信息技術，在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟屬性和范圍經濟屬性的財務業務集中在一塊進行處理，實現優化流程，規范管理，降成增效等目標。其本質不是簡單的財務人員和帳套的集中，而是將經營活動數據轉化為信息，變成財務服務產品，提高企業整體效率，實現信息的共享，讓企業不受時間和空間的限制，根據自己的需求及時、準確的使用系統，獲取信息。
企業在財務共享模式的實施中不應該僅僅著眼于降低費用報銷、財務核算等的簡單的人工成本，應該更多的關注信息流的整合與共享，利用經營大數據，算大帳，對公司的各個產品經營情況、業務開展情況、項目成本收益情況、設置人員和部門組織的效益情況進行事中的控制和事后分析。實現業務驅動財務，財務控制業務、評估業務、指導業務，真正做到業務財務融合，提高企業的整體經濟利益。
二、目前財務共享模式的不足
財務共享模式有諸多顯而易見的優點，但也存在不足，特別是目前的財務共享中心模式。對于優點，本文不做過多的累述，主要分析幾點不足：
一是信息溝通風險，目前的財務共享模式多采用的是遠程集中服務，各分支機構處在不同地區，財務信息在由各分支結構傳遞到財務共享服務中心時，存在溝通不暢，信息理解不對稱，不完整等現象，以及由于信息系統本身的缺陷，造成數據丟失等信息安全問題。
二是企業文化風險，財務共享中心將打破原有的組織結構，帶來人動和權責的重新劃分，存在內部分支機構管理層認可度低以及抵觸情緒，業務推廣困難。業務模式由從前分支機構的財務部門自行處理全部業務，改為財務共享中心與分支機構共同承擔，兩者權責難以分清，相互推諉扯皮，影響整體工作效率。
三是管理脫節風險，財務共享中心的財務人員多采用標準化、流程化的業務處理方式，難以滿足分支機構的個性化需求，企業實際業務活動會為了滿足財務共享中心標準化的流程而調整變通，扭曲業務實質，造成業務數據不真實，影響最終決策。同時，財務共享模式不直接接觸分支機構所在地的稅務機關、政府部門，不便于及時了解地方性的?收優惠政策和地方法規要求，使企業增加沒有享受到稅收優惠政策的機會成本和違反地方法規的違規風險。
四是人才建設風險，財務共享模式將財務業務流程細化分解，程式化、機械化的工作內容多，好比財務數據流水生產線，每天重復相同的工作，從業人員業務能力提升與職位晉升空間十分有限，導致新進員工任職時間短，離職率高，流動性大。同時，從業人員不能深入了解企業的業務及情況，進而造成企業高級財務管理人員缺失。
三、人工智能與財務共享模式的融合
人工智能是使用計算機來模擬人的某些思維過程和智能行為的學科，具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學習能力以及行為能力的特點，應用范圍廣泛。就該技術目前的發展狀況來說，其在財務管理領域的應用，完全可以取代一部分程序性、模式化的會計工作，自動識別成本費用的合理性、合規性，選擇會計核算要素，整理分析數據，也就是取代目前財務共享中心的主要工作。
第5篇：財務共享中心的理解范文
如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。
財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。
怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。
首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式。“財務共享服務”原始想法是：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。
一、總體思路
財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。
二、建設目標
財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，
具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：
一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；
二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；
三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；
四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。
總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。
三、基本原則
財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。
四、組織設計目標和運用
財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。
第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。
第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。
第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。
五、運行財務共享體系的相關措施及建議
第一，思想觀念準備。
一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規模化的規模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。
二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。
第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。
另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。
第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。
第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。
財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。
第6篇：財務共享中心的理解范文
作為全球領先的生物技術公司，諾維信獲得道瓊斯世界和STOXX可持續發展指數的權威認可。諾維信于2010、2011、2012、2013年連續被評為SAM（可持續資產管理）“黃金級”企業。根據諾維信集團2013年10月25日的三季報，今年前三季度其營收達88億多丹麥克朗（約合97.6億元人民幣），息稅前利潤率25%。諾維信長期目標是做到10%業務有機增長；息稅前利潤率不低于24%，同時運用生物技術為全球工業領域減少CO2排放量等。諾維信的核心業務涵蓋工業酶制劑、微生物制劑以及生物醫藥成分，廣泛應用于生物能源、食品飲料、家居護理、農業、生物醫藥、皮革、紙漿造紙、紡織、廢水處理等領域，有700多種產品和6500多項專利，擁有超過40%的全球工業酶制劑整體市場份額。
諾維信集團亞太區財務總監郭立新接受本刊專訪時介紹，諾維信在中國建有研發、生產和銷售基地。雖然亞太區目前銷售居于歐洲和北美洲之后，但從單個國家而言，中國居于前列。中國在諾維信全球化戰略中擁有重要的作用和地位，中國區也逐漸成為諾維信集團最重要的業務增長引擎和研發、生產及運營中心。截止到2012年，諾維信在華投資總額超過5億美元，分支機構包括4家工廠、2家分公司、1家創新與發展中心，員工總數超過1100名。
財務重建
每年諾維信集團約14%的銷售收入會用于研發，這一高比例研發成本即使放在全球來看都相當醒目。在創新驅動力之下，諾維信近年來一直在積極拓展新的業務領域，如生物能源和生物醫藥行業，不斷有并購行為。隨著業務不再單一，在世界各地的分支機構越來越多，諾維信的管理模式也在不斷調整。
兵馬未動，“財務”先行。2010年，為了應對業務的快速發展，提升企業應對外部環境變化、金融危機并防范經營風險的能力，諾維信提出財務需要轉型，以建設財務共享服務中心為契機，開始全球財務團隊的大變革。其財務原分布于26個地點，其中60%有少于四人的財務人員。變革后，公司標準化的操作轉入了共享服務中心（以下簡稱“SSC”），全球其他財務工作也集中在幾個大的中心站點處理。
2010年8月的一天，諾維信全球財務人員同時被告知這一消息。時過境遷，還是能從郭立新的情緒中感受到當時的緊張氣氛。此后諾維信全球的財務體系和架構開始自上而下全面重建，“有許多有經驗的財務人員被撤離，留下來的每個人也幾乎都換了工作內容。”郭立新坦言，“那是真正的動蕩期。”
大幅度裁員給公司財務的穩定帶來極大沖擊。郭立新謹慎地介紹了當時的情況，“我們會在內部優先提供offer，分支機構的同事如果愿意到中心站點工作我們非常歡迎。或者不愿意，公司也按照規定給予很好的賠償。”工作地點的遠距離變動幾乎讓所有人都望而卻步，中國這些財務人員最后都選擇離職。一面是分支機構大規模的員工離職，一面是新的財務中心的人員緊張，郭立新感受到了前所未有的壓力，她半開玩笑地說，“當時連我自己的職位都有很大的不確定性，如果公司需要，我也會離開的。”在郭立新的印象里，那段時間就是不停地有人員離開、不停地有新人上崗、新人培訓。當時亞太區的財務總監Maarit是總部直接外派人員，郭立新作為高級財務經理，以財務重建項目經理的身份協助她在一年的時間內完成了中國、日本、韓國、馬來西亞、澳大利亞等分公司的業務剝離和梳理。
“在此之前，集團已經在印度小范圍就共享中心做了試點。之后就關于要不要做共享服務中心、怎么選址、哪些業務劃分到SSC等問題進行了詳盡論證。”郭立新介紹道。“在中國和印度之間，集團內部其實爭論了好久。”諾維信的全球財務共享服務中心最終選址定在了印度，全球財務的基礎財務工作，包括應收賬款、應付賬款、固定資產管理及總賬四個模塊轉移到SSC。
天津確立為亞太區財務中心，全面接管7家企業（5家中國企業，以及日本和韓國兩家）的財務及另兩家海外公司（馬來西亞和澳大利亞）的公司財務（這兩家企業的基礎財務工作移至印度SSC）。亞太地區的業務整合屬于全球財務重建的一部分，也幾乎就是全球重建過程的縮影。“我們聘請了德勤協助全球共享中心的建設。在中國，定址天津作為亞太區財務中心。”對于這一過程，郭立新由衷地感嘆“真是太麻煩了。”
“前期的計劃非常重要，細致到每個交接環節。之后項目分成不同的階段，每個階段都涉及大量繁瑣的具體工作，要詳細了解分支機構每個財務職位的所有工作，以及當地法律法規的具體要求、銀行設置等等。而之前的天津財務部門不足10個人。2010至2011年，天津財務中心招聘了大量新人。”龐雜的工作量讓郭立新記憶深刻，“工作大體分SPD（標準流程文件）制定和實際工作的交接。在進行SPD編制時，分支機構的財務人員詳細地描述每個業務流程，項目組將其做成 SPD。之后天津中心的財務人員閱讀、提問理解，修改SPD；最后兩方的財務人員坐到一起，再次提問、修改，共同確認SPD。在實際工作的交接時，天津中心派人去現場交接，大概需要一周的時間。交接之后第一個月，原有的財務人員會繼續工作，天津的同事觀摩學習。第二個月，由天津的同事正式開展工作，原來的財務人員觀察協助。第三個月，天津同事完全獨立工作，之后原來的財務人員離職。”
大規模的人員流動讓郭立新相當感慨，“人的因素太重要了，能否招得到人，新人能否很快融入諾維信的企業文化，是否會度過試用期或1年內連續高壓的工作等等，這些都是問題。” 郭立新強調，自始至終都要保證各地財務工作的連續性。“每接一新公司，除了財務部門的內部工作交接，我們還要和管理層提前溝通，然后召開員工大會向所有普通員工說明，我們改變了什么、對大家的影響是什么？比如將來怎么報銷、供應商怎么付款、出了什么問題應該找什么人，等等。”
到2011年底，諾維信全球SSC架構基本成型，全球財務工作劃分為SSC和Corporate Finance（公司財務），公司財務專注于法定報告、稅務、信用、投資和資金管理等公司事務。位于天津經濟技術開發區的諾維信（中國）生物技術有限公司承擔起了亞太區“小財務中心”的角色，負責7家企業（中國境內5家及日本、韓國的各1家）的SSC和9家企業（以上7家及馬來西亞和澳大利亞的兩家企業）公司財務管理工作。
當然這僅僅是開始，天津財務中心一直在不斷完善中。從起初的照搬原財務工作到區域和全球標準化，從財務人員懵懂到成熟，其間工作內容也發生了很大變化。尤其是公司財務這一塊，由過去的按流程劃分改為了按公司劃分。比如天津財務中心初始，某個財務人員可能只會負責某個流程中的某些環節，但現在是專人負責某個公司的所有重要公司財務環節，包括現投資計劃、資金控制、利潤水平、審計報告等等。這種劃分讓個人職業技能更全面、風險意識更強，對公司內控環境、外部政策等信息掌握更全面。“這有助于財務人員樹立管理型財務意識，形成財務經理人概念。”郭立新又補充說。
郭立新很認同集團的財務架構改革，“建立共享中心之后，標準模塊的工作流程趨于標準化和規范化，在不斷改進各項財務工作時，財務中心的效率和效力逐步提高。原小分支機構里的財務人員可能容易受到當地管理層影響，財務集中處理是可以避免這些問題的。”減員一定會節省費用，“即使是一比一置換，也還是省的。相較于海外和北京，天津的人力成本顯然要低了許多。”郭立新認為，“但這并不是最大的意義之所在，財務中心最主要的作用會隨著未來業務擴張越發凸顯出來。大部分公司的財務費用曲線和銷售額曲線會保持一致性，隨著新業務增加就要不斷增加相應的財務費用。而共享中心可以馬上為新地區的新公司提供服務而不必額外增加人手。”
諾維信全球首席財務官Benny Loft曾表示，集團的財務費用一定要在2015之前穩定在低增長水平。諾維信從2010年啟動財務重建工作，到2013年今天逐步走上正軌運作，但改進永遠在進行。“亞太區財務中心已初見成效，財務人員和成本基本穩定。在支持公司未來業務增長和擴張時，只需要小幅度的財務費用增加。”郭立新說，“從長期來看，目前的財務管理模式是有競爭性的。”
丹麥法則
從戰略層面回到諾維信日常的管理上來，北歐企業的特性或可見一斑。
以人為本。“丹麥或者說整個北歐的企業都很強調以人為本的理念。”服務于諾維信19年的郭立新如是說，“比如對離職財務人員的賠償，其實還是很人性化的。有一位在北京分公司的同事，本來接受了去天津擔任財務經理的offer，但由于家庭因素，最終還是放棄。盡管是他主動提出離職，還是拿到了不錯的賠償。所有員工離職前，公司都會提供就業培訓、幫助推薦工作機會等。平時給普通員工提供的培訓機會也很多，這在很多公司都是少見的。”北歐企業的工作節奏也令郭立新感受深刻，“他們非常注重工作和生活之間的平衡，不提倡為了工作而犧牲個人和家庭。”
嚴格自律。“成為當地優秀的企業公民”一直是諾維信強調并引以為傲的事。除了用生物技術改善全球環境，諾維信給郭立新的感覺是，“嚴格守法、遵守商業道德、安全意識強。”在全球范圍內，凡是涉及當地法律法規，諾維信“肯定會完全執行”。郭立新認為這是諾維信履行社會責任的底線，“在財務管理方面，我們也是非常自律和守法的。”郭立新表示這不僅僅是諾維信的特點，在丹麥企業中很普遍。外企和當地政府關系的疏通歷來是個敏感話題。郭立新很自豪諾維信在這一點上的表現，“在我們這里，商業行賄是完全被禁止的，并且諾維信對這方面的管控也非常嚴格。”
高效透明。諾維信中國于2004開始使用SAP，如今諾維信已經全球化應用了SAP軟件，實現了全球統一報賬。相較于國內上市公司年報往往集中在次年3、4月份披露，“我們在2013年1月21日就了2012年年報。”郭立新頗為自豪，“在丹麥股市，諾維信幾年前曾位居第二，但這幾年一直是首家披露全球年報的企業。”這意味著平時高效的工作積累，“每個月第一個工作日整個團隊在SAP里結賬。時間規定很嚴格，不能提前結賬或延后報送。每年的1月5日丹麥下午3點，非常嚴格，我們要完成所有財務報表并由全球指定會計事務所普華審計確認，中方報表于此也基本審計完畢。”郭立新表示，“這要求我們每天的工作都要很嚴謹，主要工作都要在日常完成，不可能有臨時突擊時間。”她認為諾維信對財務信息公開透明的要求比國內上市公司更為嚴苛，“能這么早披露信息，也證明我們敢于這么做，我們所有的信息也都禁得起質詢。”
講究協同。諾維信在丹麥、美國、中國、日本、英國和印度都設有研發中心。中國研發中心于1995年北京落成，1997年正式遷入位于北京市海淀區中關村科技園區的諾維信中國總部。作為全球研發重要戰略組成部分，這里承擔有基礎研發及生物能源、紡織、洗滌、食品加工等領域的產品研發。郭立新表示：“我們的項目都是全球項目，各地研發中心是對全球鏈條的配合，無縫整合到全球研發體系中。”這樣做的好處是整合共享了全球的研發優勢資源，降低了各研發中心的研發風險。“中國研發中心其實并不承擔研發風險，采取的是合約研發方式，包括知識產權等都是屬于丹麥總部的。”郭立新笑稱，“如果問中國研發中心有什么主要風險的話，那就是如果我們做不出好的成果，可能總部就會考慮，這項工作還要不要放在中國做。當然我們中國團隊的能力是相當強的，在集團中表現很優秀。”在投融資管理上，中國區不做獨立的外部市場投資，郭立新介紹，“丹麥負責資金風險如套期保值。中國區的投資只是內部的，比如廠房擴建、設備投資等。融資方面，目前也沒有太大的融資需求，前兩年在公司擴建時從總部和銀行都借過錢，后來慢慢都還了。”目前諾維信亞太區的資金管理選擇的是三菱銀行的資金池產品。“三菱銀行提供資金池服務比較早，那時候國內銀行的資金池服務還不多。當時三菱銀行給了我們一個比較有競爭力的價格，至今我們合作愉快，他們服務還不錯。”郭立新說。
財務本土化緩行。諾維信在全球的高管起初大部分都是由總部外派，“為了保證企業理念可以完全延伸到各個分支機構，諾維信更傾向于選擇丹麥直接外派人員管理。”郭立新分享了一個小故事，“我們美國中心的財務總監職位，也是三年前，才換成了一位美國當地人，他服務于諾維信公司已有超過20年的時間。諾維信絕對要保證理念在當地的貫徹。”包括她本人在內，也是在服務于諾維信近20年后，晉升至亞太區財務總監職位。
亞太區財務“一姐”
1994年，諾維信（沈陽）生物技術有限公司建成投產。郭立新就在這一年加入諾維信，是名副其實的中國區“元老級”員工。她此前在一家國企工作，有人給她推薦諾維信工作機會的時候，她正在休產假。“當時其實就是比較閑，抱著試試看的態度，沒想到雙方都還覺得挺合適的。”郭立新笑言。學生物專業出身的郭立新在諾維信的第一個職位是在實驗室搞技術，在日本進行短期的業務培訓后開始建立諾維信在中國的首家生產實驗室，并在實驗室工作了大概3年。剛進入中國的諾維信沒有自己的完整供應鏈體系，產品進口渠道也是依靠，隨著業務擴大，開始著手建立完善供應鏈。這個契機下，郭立新被調去開展供應鏈工作。“在供應鏈部門一做也是三年，進出口貿易、銷售預測及庫存管理等什么都做。”郭立新回憶道。回過頭來看，這三年其實是郭立新從技術轉到財務的一個很重要過渡。供應鏈工作已經開始涉及財務工作，對各個環節的全面參與也讓郭立新更加熟悉財務流程。2000年，郭立新正式進入財務部門。“我本身是學理的，理工科學生的邏輯對轉型財務會有很大的幫助。后來我完成了CGA（加拿大注冊會計師）學業并同時在實踐工作中豐富了財務知識和能力。對業務部門的熟知也對財務工作起到了推動作用。”郭立新這樣評價自己的角色轉型。
第7篇：財務共享中心的理解范文
調研的總體情況
此次ACCA與德勤管理咨詢對財務共享服務的聯合調研一共收到249份回復問卷。其中60%的受調研企業的財務職能沒有使用任何共享服務/外包，21%的受調研企業使用了共享服務，9%的受調研企業采用了外包方式，10%的受調研企業則采用了共享服務及外包相結合的混合模式（見圖1）。
和全球調研結果一致，我們發現采用共享服務、外包或混合模式的比例隨著企業規模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調研企業中有超過40%采用財務共享服務/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調研企業而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業中，采用財務共享服務/外包的比例只有不到30%（見圖2）。
采用財務共享服務/外包模式企業的分析財務共享服務范圍仍集中在交易性業務流程
構建有效的財務共享服務/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務共享服務/外包的范疇中。在財務轉型與集中管理的過程中，最常見被納入財務共享服務中心或者外包的流程通常是與操作日常業務相關的流程，因為這些流程與管理決策相關度較低、交易量較高且操作流程相對容易標準化。
在問卷調研中受調研企業被詢問他們是否共享了七大常見納入財務共享服務/外包范疇的流程，這些流程包括應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷和資金管理。全球調研的結果顯示這七項流程被納入財務共享服務/外包的比例都高于40%。與全球調研結果略有不同，在我們的問卷調研中，我們發現采用財務共享服務/外包的受調研企業中所有這些流程都有超過5%的應用。
納入財務共享服務范疇的流程種類隨著財務模式使用年限和成熟度的提高而增加
調研顯示，在不同的交易流程應用共享服務模式時，隨著現有財務運營模式應用年限的增加，各流程的應用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業，整體普及程度超過70%。
實施現有財務模式不到兩年的企業，在應收賬款、應付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產管理流程；實施現有財務模式兩到五年的企業使用共享服務和外包最多的流程是應收賬款、應付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產管理，約為40%；實施現有財務模式五年以上的企業有60%以上在應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷方面使用共享服務及外包。在所有的流程中，固定資產管理使用的比例都是最低的。
高價值流程通常采用非共享管理模式
在高價值的流程領域內，財務共享服務和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、財務及法定報告、業務支持、稅務分析、納稅申報、資金運作、內部審計、風險管理、公司治理、投資者關系和融資項目。
本次調研結果與全球調研結果基本一致：受調研企業傾向于將高價值流程保留在原有財務業務單元當中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調研企業選擇將某些高價值流程納入到共享服務當中。這些流程主要是財務及法定報告、稅務分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯系較為緊密，存在前后端的關系，更易被標準化；而不包括那些和業務活動結合更為緊密的流程，如財務計劃及分析、預測與預算等。
不同類型的財務共享服務模式在滿足企業主要業務目標時均取得了較好的成效
在被詢問到采用財務共享服務/外包最關注的目標時，已經使用財務共享服務和外包模式的受調研企業中有一半以上認為最為重要的目標是“提升財務部門能力”、 “轉型到標準/預先設定的財務流程”、“降低財務成本”、“提升財務流程效率”、“利用保留的財務職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務和外包模式的受調研企業的關注點有一定區別。
其中混合模式在綜合滿足五大目標方面是最為有效的。在比較共享服務、外包及混合模式對實現業務目標的有效性時，調研結果顯示，采用混合模式的受調研企業中有高達55%認為該種模式對于“轉型到標準/預先設定的財務流程”、“實現總體財務轉型”、“支持公司對共享服務/外包更廣泛的戰略議程”、“讓財務職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務模式的受調研企業中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規及監管要求”及“轉型到標準/預先設定的財務流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調研企業中，有超過45%認為“提升財務部門能力”、“改善控制/監管要求的透明度”、“提升財務的服務質量”及“獲得稅務優惠”是有效和非常有效的。
財務共享服務對成本降低、效率提升以及整體業績改善有積極的影響
當我們去分析財務共享服務/外包模式對企業財務運營成本、財務運營效率、整體業績改善的影響如何時，調研發現有接近或超過40%的企業認為有正面影響。而只有約10%的企業認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業選擇共享服務或者外包所面臨的主要問題。據我們觀察，很多財務共享服務中心經常被設立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構建共享服務中心所需的前期系統實施成本也很高。可能的解決方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區城市建立財務共享服務中心。
使用成熟的方法論、工具和指標衡量、監測及促進財務共享服務的績效
受調研企業最常用的三種監測工具包括財務績效儀表盤、內部領先實踐對標及客戶滿意度調查。
與全球調研結果略微不同的是，中國的受調研企業無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪的比例都高于全球調研結果，分別為28%和15%（相應全球調研結果為17%與11%）。在實際運作中，持續的流程改善也是許多受訪企業所關注的。有相當一部分領先實踐企業在財務共享服務中心專門設置流程管理團隊，依托成熟的流程質量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標準化與優化的工作，并最終持續推動財務共享服務的績效提升。
企業采取何種方式去衡量財務共享服務/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質量改善、財務信息的質量及透明度的提升都是受訪企業關注的衡量財務共享服務/外包成效的重點。
尚未采用財務共享服務/外包模式企業的分析更多企業正思考和計劃采用財務共享服務
在受調研的企業中，有60%的企業還沒有采用財務共享服務/外包模式。在這些尚未建立財務共享服務或采用外包的企業中，有15%在未來二至五年的時間內有計劃建設共享服務或實施外包，另外有20%也表示有實施財務共享服務/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調研企業表示沒有任何實施財務共享服務/外包的計劃，另有17%的受調研企業表示不清楚（見圖5）。
財務共享服務中心選址青睞成熟地區
在有意向建設財務共享服務/外包的受調研企業中，39%的企業表示，希望將財務共享服務/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業表示會設在擁有眾多成熟共享服務中心的城市（見圖6）。
而將財務共享服務中心設立在總部所在地的情況在建設初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務中心城市已經走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業開始轉向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關注的城市。
在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業將財務共享服務中心設在總部所在地；也有企業選擇在中西部建立財務共享服務中心，通過一定的技術篩選出理想的城市。在為財務共享服務中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當地人才的整體情況。
在規劃財務共享服務時，企業普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的
那么在沒有進行財務共享服務/外包的受調研企業看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調研企業認同的排名前五位與日常業務相關的流程分別為應收賬款、應付賬款、內部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務共享服務/外包的企業所關注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。
信息技術的配套是成功實施財務共享服務的最關鍵保障
對于計劃建立財務共享服務/外包的受調研企業而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務共享服務/外包的企業來講，他們的主要目的是用財務共享服務來支持核心業務，增強運營的效率。
財務共享服務/外包應用目標及所面臨的挑戰已有財務共享服務的企業最關注標準化建設和能力提升
從調研中我們發現，對于目前正在使用財務共享服務/外包的受調研企業來說，提升財務部門能力、轉型到標準化的/預先設定的財務流程（如應付賬款/員工薪酬）以及降低財務成本是他們最為看重的業務目標（見圖7）。此外帶來財務流程效率，利用保留的財務職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調研企業認為十分重要。
這一調研的結果與全球調研結果有一定差別。在全球調研中，提升流程效率、降低財務成本和提升總體業績是受調研企業利用財務共享服務或外包的前三大目標。出現這一差別可能與中國發展的特點有關，不同地區財務人員的能力和素質差距較大，許多中國企業仍然沒有應用企業級ERP平臺，此外不少企業為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導致他們對標準化的流程變得十分關注。調研的結果在我們的訪談中也得到印證。
準備實施財務共享服務的企業最關注核心任務
在有意向建立財務共享服務或者采取外包模式的企業中，他們想實現的業務目標有哪些？我們從調研中發現，排在前五位的目標分別是利用保留的財務職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業績表現。顯示企業對于財務共享服務/外包的期待仍然很高，對于財務共享服務/外包所能推動的財務組織架構變化和財務轉型也有一定的理論認知。
服務質量管理是企業在實施財務共享服務項目中最受關注的挑戰
我們在調研中發現，在改變工作流程、迎接信息技術的挑戰、達到約定服務水平/流程效率及達成財務目標這四方面，約60%的受調研企業認為很好地解決了這些方面的挑戰。在全球調研中，前三位被認為較容易解決的挑戰分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。
而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領域，只有約40%的受調研企業認為較好或很好地迎擊挑戰，這一點與全球調研基本一致。
對于尚未建構但計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰分別為服務質量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務質量、流程效率和商業模式不能支持（見圖8）。
財務共享團隊的組建、人才轉型、招聘與發展最受財務管理者的關注
人才管理是成功建立財務共享服務中心的關鍵議題，也是中國企業面臨的重要挑戰之一。建立財務共享服務中心或者選擇外包，本身就是對企業財務組織進行大的變革。這種變革，一改財務人員分散在各個企業花費大量時間進行基礎核算會計業務的局面，讓財務人員的專業化分工更為明顯，對業務的支持也更為有效。
目前采用財務共享服務/外包的受調研企業所面臨的前五大人力資源挑戰分別是：提高員工素質及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質與效率、職業計劃和晉升。
共享服務促進財務轉型目標實現
對于已經使用財務共享服務/外包的受調研企業，按照重要性排名前五位的財務轉型戰略目標分別為財務流程改革，內部控制及風險管理，優化成本，計劃、預算和預測，以及財務人員能力的發展。對于計劃采用財務共享服務/外包的受調研企業，則為優化成本，財務人員能力的發展，內部控制及風險管理，業績管理及商業智能，以及計劃、預算與預測。
第8篇：財務共享中心的理解范文
一、化被動為主動翻轉教學模式應用的優勢
翻轉教學譯自Flipped Teaching，是指重新調整課堂內外的時間，將學習的決定權從教師轉移給學生的學習模式。在這種教學模式下，學生需要在課堂上學習的新知識并由在課前觀看教師制作的教學視頻替代，在課堂上，教師不再講授知識點，而變成輔導學生完成原來需要在課后完成的作業。這樣將課外的時間轉變成了課堂的延伸，讓局限的上課時間變成無限，教師有更多的時間關注學生是否掌握了知識點，學生面對疑難也能更好的得到教師針對性的輔導，同時學生之間還能有更多的交流。因此，這種教學模式也叫做反向課堂、反向指導等。
將翻轉教學應用于會計電算化課程，可以改變傳統以教師為中心的教學模式為以學生為中心的學習模式。在這種教學模式下，教師不再占用課堂的時間來講授會計電算化的理論和操作，這些信息需要學生在課后完成自主學習，他們可以看視頻講座、聽播客、閱讀功能增強的電子書，還能在網絡上與別的同學討論，能在任何時候去查閱需要的材料。課堂內的寶貴時間，學生能夠更專注于主動的基于項目的學習，共同研究解決通過個人自學所不能解決的疑問，從而獲得更深層次的理解。在課堂上教師的時間被釋放，可輔導每一位有需求的學生，調動學生的積極性與主動性，也培養了學生設定目標和管理自己時間的能力，實現教學過程中預先設計的教學目的，引起教學共振的效果。
二、基于任務的翻轉會計電算化課堂設計
（一）依據會計電算化工作崗位的要求設計基于工作過程的工作任務
在傳統的會計電算化課程教學中，教師作為知識的講解者和傳授者控制課堂，學生只能機械式的學習和聽教師講解的知識。在整個課堂活動中，教師是整個教學過程的中心，學生始終要跟隨教師的思路和設計的規定模式，這樣就壓制了學生自身的創造思維和主動思維。以學生為中心的教學方法強調在整個教學活動中，學生才是真正的主體，是整個教學活動的推動者，而教師的角色不再是不停地推薦知識，而是學生學習的一個輔助者，為此，在會計電算化課堂上教師應該確定和制定合適的以學生為中心的教學活動，提供有效的實踐教學，達到開發學生必要的職業技術和就業技能的教學目標。
為調動學生學習的積極性，就需要將目前以理論為基礎的會計電算化課程開發為以項目為核心的課程，教師要深入企業進行實踐和調研，明確企業內實際會計工作崗位對會計電算化應用的各項要求，按照崗位工作需求設計教學模塊，從職業活動的實際需要出發來組織教學內容，將企業一線員工的會計電算化工作內化為以能力為本位的基于工作過程的項目教學任務。以制造業會計電算化核算為例，可根據工業企業籌建期設計啟用財務系統、財務初始化工作任務，根據企業采購業務、生產業務、銷售業務、固定資產業務、工資處理業務等作業程序根據不同的情景設計不同的工作任務。
（二）基于會計電算化工作任務制作微課程以供學生課前學習
由于翻轉教學需要學生在課前進行自主學習，因此，教師需要依據每節課的核心內容提前制作微課以供學生進行學習。微課不是短小的教學片斷，而是圍繞某個知識點（重點難點疑點）或教學環節而開展的教學活動全過程。由于一般人注意力集中的有效時間為10分鐘左右，微課的時長一般為5至8分鐘。微課相對于傳統課堂更加精簡，主要是為了突出課堂教學中某個知識點的教學，其問題聚集、主題突出的特點與任務驅動的會計電算化項目教學模式更加吻合。教師可以根據不同的會計崗位設計不同的會計電算化工作情景，依據特定情景將如何完成會計電算化核算的過程制作成一個微課，全部微課可以設計成連貫的會計工作流程，學生完成所有微課的學習也就完成了整個會計電算化崗位的工作。
在課前自學微課的方式，能更加體現以學生為中心的教學理念，由于每個學生的理解和掌握能力不同，在自學微課的過程中，理解能力較弱的學生則可以反復觀看微課進行學習，甚至在觀看微課中可以暫停視頻，根據自身情況合理規劃學習時間，這些是課堂統一學習所不能實現的。
（三）課內模擬工作情景設計多環節、多渠道教學活動內化知識提升學生技能
由于學生已經在課前通過微課對每一節課的工作任務進行了學習理解，因此在課內主要是強化學生的知識，教師在課堂中需要設計多種活動，讓學生將知識融會貫通。在課堂中學生是中心，教師是輔導，通過觀察學生在課堂完成課內活動的表現，教師針對有困難的學生給與指導和輔助，解釋疑難幫助學生理解。
會計電算化翻轉教學模式中，課堂的時間是教學的第二階段，此階段學生已經對該需掌握的工作任務內容進行過微課學習，為此，教師在課堂上可以設計不同的工作環境以供學生實踐和練習內化所學知識。課堂內容的挑選應從會計職業活動的實際需要出發，實現單項練習與綜合練習相結合，集中練習與分散練習相結合。如采用分組教學法，以實際工作中典型的經濟業務為主，將學生分組按照現實工作中的企業財務部門設置的會計人員工作崗位建立模擬財務部門，每組就是一個模擬財務部，組內成員分為會計主管，出納、總賬會計、工資會計、固定資產會計、往來會計、材料會計等崗位和職務，以在一個會計期間內企業所發生的各項經濟業務為基礎，各會計崗位的工作傳遞程序為依據，設計教學模擬實踐的內容，按照實際會計電算化運作模式設計單項教學活動和綜合教學活動，在課堂活動中每隔一定時間學生變換職務。這樣，課堂活動再現企業的生產經營活動，不但能讓課堂教學和崗位需求零距離，學生也可以通過不同職務的實踐熟悉各崗位的業務。在課堂中，針對大部分學生在操作中產生的共同問題，教師可以采用講授和協作法來為學生進行深入解釋，促成學生的個性化學習，讓學生利用課堂的時間能起到舉一反三的效果。在課堂的最后，針對整個實踐教學的工作過程，教師可以適當講解一些相關的數據庫維護及會計電算化軟件數據整理方面的知識，給予學生理論知識和實踐練習后的進一步提升，擴展學生的學科知識。
（四）制定綜合考核評價體系評價會計電算化課程學習效果
翻轉式的會計電算化課程教學由于將課堂講授的知識在課前完成，課堂以知識實踐教師解疑為主，因此傳統教學方式的考核體系已經不適應于翻轉教學，必須重構適合于翻轉教學模式的綜合考核評價體系，才能全面有效的考核學生對知識的掌握和運用。將過程評價與結果評價相結合的綜合考核體系更適合于會計電算化課程的翻轉教學效果評價，評價中通過理論與實踐相結合，重點評價學生是否具備職業能力。
在整個評價體系中，首先是對完成本課程微課學習的過程性進行考核，學生是否在課前認真完成了每個微課所布置工作任務。其次，對于課內實踐環節學生之間的互相幫助、學生大膽的質疑和學生積極主動參與課堂教學過程的表現，對學生給予能夠反映參與程度的過程性平時成績，以激發學生課堂參與的積極性。由于會計電算化課程具有較強的操作性，課堂實踐訓練是以模擬真實工作情景的小組協助共同完成的，因此，對于每個小組的模擬財務業務處理的完整、正確，給與結果性評價。最后，分兩部分進行期末成績考核，一是考核學生對會計電算化的知識理論點的掌握，可以采用心得、報告、演講等多種形式；二是考核學生利用會計電算化軟件處理企業賬務的能力，強調學生動手能力，使學生自覺地重視課堂練習以及課下內容復習。最后本課程的最終成績是微課考核+參與性評價+團體作業成績+理論考核+實際操作五部分組成。此種模式，平時學生的練習、學生在課堂參與教學活動的頻率、積極程度、同學間相互協助都成為評定成績的因素，由于注重技能的提升與素質的培養，更能全面反映學生的學習效果。
第9篇：財務共享中心的理解范文
關鍵詞：關鍵詞：協同辦公 ；管理；平臺
中圖分類號：TP317 文獻標識碼：A 文章編號：
1. 企業的需求與協同OA運用平臺
企業在管理演化的過程中，必將面對的問題包括：在企業基礎運營層面，員工對制度理解不清晰，缺乏基礎的流程執行工具；在信息共享與管理層面，組織內部信息共享不徹底，信息往往留在員工頭腦中或者在個人電腦中，缺乏知識共享的平臺；在人員管理層面，跨部門協同工作難，缺乏統一的工作溝通平臺。
目前國內具有一定規模的企業基本上都使用了財務系統（以資金做賬為中心）、ERP系統（以物料生產為中心）。企業需要以“財”“物”為中心的軟件，還需要以“人”為中心的軟件。信息化不能“見物”而“不見人”，現代OA應用平臺就是以“人”為中心的協同辦公平臺，是每一個企業需求的工具！“以人為中心、注重過程管理、提升執行力”成為企業所需，而且也是協同辦公軟件發展的方向。
1.1協同辦公管理對象
協同辦公平臺主要能幫我們解決什么問題呢？
A．它應該能幫我們解決協同溝通問題，這里的溝通包括郵件、短信、手機、IM、QQ等點對點溝通協同；
B．它能幫我們解決協同審批問題，包括用工作流程支撐單線事物處理以及多線事物處理協同；
C.它能幫我們解決協同數據處理問題，數據信息協同，比如審批一個報銷單，需要了解報銷的客戶、項目、報銷人、報銷財務、報銷所積累的數據等；
D．它還能幫我們解決協同管控，關聯數據、應用、分析、決策分析。
1.2協同OA平臺定位及演進過程
隨著企業管理的演進，OA辦公平臺也經歷了四個階段：
A．從以文件處理為核心的文檔電子化階段
B．以公文處理和信息為核心行政辦公階段
C．以信息共享、基礎事務流程為核心的知識管理階段
D．以門戶、流程、知識管理為核心的組織協同管理階段
1.3現代企業協同管理平臺的核心管理框架
現代企業協同管理平臺的核心是以簡單化管理為基礎，以業務創新與管理傳承為核心，同時加強現代企業管控的總體建設思路。結合管理+軟件的方式來降低現代企業的管理需求。具體包括：
A．電子化規范現有管理制度：梳理當前現代企業的管理流程與制度，通過流程分類法結合流程電子化工具，規范與提升現有的運營過程。
B．塑造快速的知識復制：將現代企業好的管理經驗，項目運作經驗保留，并建立知識分享的機制，作為人員擴張后的培訓平臺。
C．建立計劃任務管理機制：強化任務意識，保證整個現代企業在人員不斷增加的前提下，保證每一個員工工作的有效性與價值體現，提升整體執行效率。
D．統一文化與品牌觀念：建立內部的文化平臺，在不斷擴大的規模下，保證文化的一致性，保證與提升品牌影響力。
其表現形式包括：
A．決策層工作空間：為決策層構建整體的管理視圖，建立組織透視的平臺與能力。
B．管理者的門戶：建立規范與標準、形成虛擬協作，提升溝通與事務處理效率
員工門戶
C．員工自助門戶：快速獲取工作資源，提升自我工作處理效率
2. 現代企業協同管理平臺整體特點介紹
現代企業協同管理平臺的特點是“以組織人員為核心，工作流程為血脈” 。系統的本質是在系統內部建立數據關聯,不同人員可以協同運作，建立以人和流程為中心的應用的系統架構，在需要的時候還可以關聯其他應用包括：ERP、CRM等數據。在其上的商業智能為整個系統提供服務。
2.1現代企業協同管理平臺模塊和功能
A．目標績效管理模塊：是整個系統的牽頭模塊，統領系統的功能運作
B．計劃任務管理模塊：是承接目標模塊和協作區模塊的聯系；
C．協作區模塊：以當前用戶的崗位為主線把各個功能串聯起來；七個模塊協同運作公共服務于協助區，協作區作為所有用戶的工作界面；
D．數據中心模塊對七個模塊的數據進行提取和分析并以報表的方式體現
2.1 現代協同管理平臺藍圖的功能關系圖
2.2現代協同辦公平臺整體方案
現代協同辦公平臺方案遵循整體規劃，分步實施的原則。其核心模型包括協同矩陣模型和齒輪聯動模型。現代辦公系統采用協同矩陣模擬企業真實的運作,任何一個企業內部都是網狀結構并協同運作。功能模塊間的高度協同，從任意一個信息節點提取所有相關信息的企業信息網狀管理，真正實現企業內部的協同辦公和協同工作。
2.3協同管理體系之五大應用平臺
協同管理系統的應用平臺包括：
2.3.1信息門戶平臺
該門戶包括企業新聞中心；企業文化中心；競爭情報中心；管理層門戶（包括報表中心，在線工作）；員工辦公門戶（包括計劃日程、待辦工作等）；應用集成門戶（包括單點登陸、信息集成）；系統門戶設置中心（門戶模板及樣式、門戶內容）；個人門戶設置中心。
2.3.2流程處理平臺
通過流程處理平臺可以建立標準化的工作流程體系，降低培訓成本，明確審批權限
協同立體信息表支撐流程審批。同時，該平臺還支持自定義流程報表實現流程數據統計
流程設計。支持移動應用的在線審批
2.3.3知識管理平臺
知識管理平臺主要包括：經驗知識庫；技能知識庫；知識地圖；員工自助中心。通過這些功能可以在企業內部建立知識分享、評價體系。
2.3.4綜合事務處理平臺
綜合事務處理平臺包括：公文處理；會議管理；辦公資產管理；車輛管理；禮品管理；
行政費用管理。
2.3.5集成整合平臺
系統集成平臺主要用于流程流轉過程中與異構系統數據交互；獲取異構系統數據呈現至字段或報表；自動獲取異構系統數據觸發工作流；異構系統獲取流程相關數據信息文件交換、短信集成，從而達到與其他系統進行交互和數據集成。
3. 現代企業協同管理平臺應用價值體現
現代企業協同辦公平臺的應用價值包括：
A．高效協助：建立企業運作和管理的高效協助環境，節約管理成本；
B．數據強關聯：數據一次輸入、多維關聯；
C．規范流程：讓組織能夠按照既定的制定和流程自動運轉；
D．知識創新：建立學習型的企業管理模式；
E．數字化儀表盤：提供領導分析整個公司的運作可以透視整個組織；
F．動態監控：企業隨時了解內部每一位員工的工作動態和風險控制；
G．數據隨需而取：根據相關權限領導可以隨時調取所需數據；
H．移動互聯：滿足各地分支機構和移動辦公所需；
