建立財務共享的好處精選(九篇)

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第1篇：建立財務共享的好處范文

關鍵詞：報告業務;會計記錄

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

隨著大型國有企業集團管控能力的不斷加強，如何發揮企業集團的協同效應日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心的建設受到了關注，并開始應用于國企的實踐。

優勢：與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：第一，運作成本降低。第二，財務管理水平與效率提高。第三，支持企業集團的發展戰略。第四，向外界提供商業化服務。

缺點：1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費。3臃腫的總部機關造成機關作風。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統成本的極大提高。6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。

發展：隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。將財物共享服務中心的概念說到財務共享服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現了財務文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務共享服務中心的企業。

通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。

給財務管理帶來的變化：財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

如何推進財務共享服務：作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰，任何新生事物都面臨巨大的挑戰，財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常關鍵：

（一）實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

（二）共享服務在技術上要有統一的系統支持。

（三）財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。

管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來，變成適合自己的方法，才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業也應取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款;員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用;供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

技術支撐需求：財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。

第2篇：建立財務共享的好處范文

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

第3篇：建立財務共享的好處范文

事實上，美國許多年輕人仍然樂于住在家里，經濟上依賴父母。據統計資料顯示，美國18～24歲仍住在家里的年輕人的比例由1960年的43％上升到了1990年的 53％，25～34歲的年輕人則由9％上升到12％。在這種情況下，美國的家長們采取了一系列的措施讓那些延長了“青春期”的孩子們學會打理自己的財務，這些不同的措施使得家長們根據家庭的價值觀和成長環境培養成長中孩子的金融意識。畢竟，為了孩子能夠早日經濟獨立，家長們的每一步所作所為都需要仔細斟酌。

建立良好信用記錄

美國信用卡公司正在花大力氣搶占大學生市場，這是因為他們明白消費者一般對第一張信用卡的忠誠度最高。校方也在積極推動這個市場，因為許多高校同信用卡公司簽有回扣協議，用的學生越多，校方獲益越多。在這樣的情形下，90％以上的美國大二學生持有信用卡也就不足為奇了。

學生時期持有信用卡有其有利的一面。大學期間是建立學生良好信用的大好時光，這期間建立的良好的信用對他們畢業后會有很大的幫助。如果畢業生沒有信用記錄，或者有一個很差的信用記錄，他們在畢業時會處于劣勢地位。在美國，房東、汽車保險公司、個人健康保險公司甚至雇主一般都會對剛畢業學生的既往信用記錄感興趣。因此，美國家庭理智的做法是建議并幫助在高中或大學就讀的孩子們建立屬于自己的信用記錄。在孩子到了16歲時，給他辦一張署名為他自己、擔保人為父母的信用卡。一旦孩子到了18歲就給他辦一張更為靈活的信用卡，此時另外申請一張署名為父母的信用卡以備急用。同時父母還會幫助孩子從國家報告處申請一份信用記錄報告。在申請使用信用卡后的整個大學期間，尤其是在剛開始使用信用卡時，提醒孩子與信用卡公司保持經常的聯系。

但是學生過早持有信用卡也有不利的一面，許多學生控制不住自己購物的欲望，背上了沉重的債務負擔，甚至不得不因此而輟學。因此，聰明的家長會讓學生在學習期間申請一張信用卡，不時通過卡貸一筆不大的款項，并及時償還。

親自體驗法律權義

從法律的角度來說，孩子到了18歲就已經是成人了，也就是說，父母已經沒有權利替孩子作違背其意愿的決定了。這樣的規定帶來了一些問題。假設孩子剛剛滿18歲，不幸發生了車禍，但家長卻已沒有權利替孩子作出醫療或財務方面的決定了，除非到法院申請成為孩子的人。為了避免上述情況的發生，有的美國家長會讓孩子指定父母做他或她的第一人，這樣只需支付一點象征性的費用就可以保留一定的權，父母就可以替孩子作出醫療或財務方面的決定了。在簽訂委托人相關文件的同時，有的家庭會在家中舉行一個隆重的成人儀式。

如果一名成年年輕人在沒有父母陪同或預先商量的情況下，親自到律師事務所作一次象征性的正式拜訪來簽訂相關文件，這會更加意義非凡。相類似，讓孩子親自繳納自己的個人所得稅或者參與家庭的賬務管理，都培養了年輕成年人的經濟獨立能力。有些美國家庭擁有信托基金這樣的可繼承資產，積極致力于培養孩子理財能力的家長們會在律師的幫助下采取一系列的步驟來引導孩子參與信托管理。例如讓孩子先作為合作托管人，擁有部分的權利和義務，然后在不久的將來再讓孩子成為獨立托管人。

開立支付儲蓄賬戶

在美國，有的父母允許孩子掌握較多的錢，有的父母只準許孩子掌握少量的錢，不同的父母有不同的做法，盡管差別很大，但以下幾點往往都是要讓剛成年的孩子牢記在心的。

美國的法規規定，18歲或18歲以后的自然人可以開立自己的支付儲蓄賬戶。一些家長采取帶著孩子到銀行開立支付儲蓄賬戶的形式以作為孩子的成年儀式。在銀行開立賬戶的時候，家長會教導孩子怎樣存取款、怎樣處理自己的信用卡賬務和自己的第一個PIN碼、怎樣正確安全地使用ATM機等常識。此外，父母還會幫助孩子參謀將多大比例的工資和贈與等收入存入銀行，并抓住這個有利的時機向孩子灌輸這樣的理念：聰明的做法是把自己賺的每個美元的10％～20％存入銀行，從第一個美元開始。

建立個人退休賬戶

在美國，如果孩子年滿18歲并且開始賺錢了，他就可以像建立自己的支付儲蓄賬戶一樣建立個人退休賬戶了。個人退休賬戶是一種最有效的儲蓄工具，從長期看是孩子們一種重要的財富來源。個人退休賬戶款項在納稅前繳納而且取出時不需要繳納稅款，因此，在美國當前的法律框架內通過合理的規劃還可以實現合理避稅的目的。

為剛剛成年的年輕人建立個人退休金賬戶的前提是這個年輕人已經有收入。當然個人退休金管理機構并沒有禁止孩子的父母或其他親屬替孩子支付退休金賬戶全部或部分款項。有些家庭由父母替孩子繳納一定的款項，剩下的由孩子自己繳納；有些家庭直接替孩子全部繳納；有些家庭則由孩子繳納一個定額的款項，其與個人退休金繳納最低標準之間的差額則由父母代為繳納。一些家庭年年為孩子繳納個人退休金款項，一些家庭僅僅在第一年替孩子繳納款項，一些家庭則一直由孩子自己繳納個人退休金款項。

拋開誰來支付個人退休金款項和到底支付了多少外，在美國幫助孩子建立自己的個人退休金賬戶被認為是家庭一項很好的傳統。這一傳統的優點在于讓孩子認識到儲蓄尤其是盡早和有規律的儲蓄的好處。

第4篇：建立財務共享的好處范文

【關 鍵 詞】購并/戰略聯盟/戰略匹配性/風險/收益/可行性

【 正 文 】

企業外部成長中的購并與戰略聯盟，都分別受到了廣泛的關注，但對兩者的比較研究，特別是當兩者作為被選方案在決策過程中如何被分析、評估和選擇，研究文獻很少。而這在今天的企業戰略決策中是經常要面對的問題，比如，在AOL與時代華納宣布合并之后，YAHOO與eBay公司就曾謀求何種“深度”的合作方式，購并或戰略聯盟。這究竟是一個什么樣的過程呢？為了回答這個問題，本文建立了一個路徑決策模型，希望盡可能深入而真實地描述這樣一個過程：從一個主動企業的角度，在購并與戰略聯盟之間選擇的決策過程。

一、路徑決策模型

本文建立的路徑決策模型如圖1所示：

附圖{圖}

這個模型是一個系統性框架，也是操作性很強的分析流程：

1.首先，進行戰略匹配性分析。檢驗購并、戰略聯盟與企業業務范圍擴張和提升競爭能力的戰略目標相匹配的程度。

2.然后是風險—收益分析。在某種程度上，購并與戰略聯盟可以看作是項目投資，因此必須要綜合考慮它們的風險和收益。

3.可行性分析是戰略決策從書面走向實踐的關鍵一步。這一部分從法律、財務和整合角度對實施購并或戰略聯盟的可行性進行了分析。

4.在綜合考慮以上分析的基礎上，就能夠做出選擇，或者購并，或者建立戰略聯盟，或者不作為。

二、戰略匹配性分析

戰略匹配是首要的原則[1-2]，它從長期發展角度來考慮購并與戰略聯盟實現戰略目標的可能性。根據普遍接受的定義，戰略目標主要包括業務范圍擴張、提升競爭能力兩方面的內容，因此分析就從這兩個方面入手。

（一）業務范圍擴張

行業和地理是劃分業務范圍的兩個主要維度。

1.行業隨著行業相關性的降低，購并投入的資源越來越少，當在純粹混合購并時，往往只能投入財務資源，有時還有最高層次的管理。但戰略聯盟的情況大不相同，它必須建立在聯盟各方提供稀缺的、獨特的“互補性”資源的基礎上，顯然，隨著行業相關性的降低，所能提供資源的互補性越差，建立戰略聯盟的可能性越小。

因此，只有在行業相關性很高的情況下，才有可能建立戰略聯盟，而購并則可以適應不同相關性的行業擴張，從橫向購并、縱向購并一直到純粹混合購并。

2.地理這里的地理是一個綜合性的概念，包含了文化、經濟體制、社會制度的內涵，它的基本屬性包括：同質性與可理解性。同質性指的是目標地理區域與原屬地理區域在經濟、文化、社會等方面的相似性。可理解性指的是兩個地理區域的人們之間相互理解的程度。目前，全球化是推動同質化和相互更加理解的最大力量。

根據目標地理區域的同質性和可理解性，企業在地理意義上的擴張存在三種基本情況：

(1)如果是國內或一體化程度較高的區域如歐共體，兩者被選擇的可能性差不多，比如海爾的擴張多采用兼并，而海信則傾向于投資控股，而且購并與戰略聯盟大部分發生在國內。

(2)如果涉及的兩個國家或地區，雖然在文化、經濟體制、社會制度等方面有著較大差異，但相互比較了解，行為預期比較穩定，則購并與戰略聯盟都有可能被選擇，如美國與歐共體之間。但較前一種情況，購并的可能性要小一點。

(3)如果涉及的兩個國家或地區之間不僅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此溝通和合作的成本就比較高一點，這就是跨國公司在70、80年代進入發展中市場時面臨的問題。此時一般采取合資形式：跨國公司投入資金、技術和管理能力，而合資方投入的往往是政治關系、市場知識和渠道。隨著對當地文化、經濟體制、社會制度等方面的知識迅速積累，跨國公司可能會改變戰略，購并的機會逐漸成熟。

綜合考慮行業、地理對選擇購并與戰略聯盟的影響，可以用圖2表示。

附圖{圖}

（二）提升競爭能力

從提升競爭能力的角度來說，購并與戰略聯盟的原理是類似的，即通過控制外部獨特的戰略資源，加強企業的關鍵活動或者擴展價值鏈以增強競爭力。此時，主要考慮這樣幾個問題：

1.決策考慮的時間跨度是中短期，還是長期由于操作復雜、交易成本高以及股權約束的特點，購并比戰略聯盟更注重長期的利益，希望通過獲得目標企業的獨特資源為企業的長期發展提供動力。而戰略聯盟中有很多屬于機會性的戰略聯盟，比如聯合投標、某一新產品的聯合開發等。長期維持的戰略聯盟分為兩種情況：一種是能夠有新的共同使命或項目注入聯盟，另一種則是通過少量參股著眼于長期合作，很可能走向購并，比如福特與馬自達、通用與菲亞特。

2.資源的重要性如果目標資源對于提升競爭能力有極重要的意義，往往也對競爭對手很有吸引力，如果能夠將其購并，則無疑在競爭中占得先機。近半年來如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克萊斯勒競價收購大宇汽車，就是因為他們都意識到了亞洲市場對未來競爭地位的重要性。此時購并與戰略聯盟的差別主要是可能性，如果可能，盡量購并，如果不太可能，則盡量建立戰略聯盟，當然也要考慮風險—收益的表現。如果目標資源不是特別重要，則購并與戰略聯盟的差別主要在于風險—收益的表現。也就是說，隨著目標資源的重要性的不同，下面的分析流程側重不同。

3.資源位勢如何資源位勢可用兩個指標來描述：可分割性與共享性。可分割性指的是目標資源/能力在目標企業中的獨立性，受業務地位、組織結構等影響，決定了單獨得到它的可能性。共享性指的是目標資源/能力能夠被內部或外部同時使用的能力，受資源/能力的存在形式、業務量差異的影響，它決定了企業間合作的可能性。

資源位勢的可分割性、共享性的不同組合，為購并與戰略聯盟提供的空間不同，如圖3所示。當可分割性與共享性都比較高，可以對其購并，比如諾基亞購買了高通公司的掌握移動通訊標準的一個部門，或尋求建立戰略聯盟也可以。當可分割性高而共享能力比較弱的時候，也許只能通過購并。當可分割性較低而共享性較高時，則可以在友好的基礎上建立戰略聯盟，或者將對方整個企業買下，包括不需要的資源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比較低的時候，可以購并整個目標企業，或者在對方實力較差的時候，以對方的全部或大部分資源入股建立合資企業，跨國公司進入開放中的市場時大多采用這種形式。

附圖{圖}

三、風險—收益分析

相對來說，購并比戰略聯盟的風險要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]對過去15年大量案例的研究表明，實施戰略聯盟成功率比較高的可以達到90%，低的也可以達到37%，這比購并要好得多。但是更重要的是風險與收益的比較，而不僅僅著眼于風險。

雖然購并與戰略聯盟的具體風險有很大不同，但是類型差不多。就風險來說，主要包括誤選目標風險、財務風險和整合或管理風險。而收益則包括市場能力、流程能力、學習能力的提升，還有財務收益，前三個是企業長期發展的利潤源泉，最終由財務收益體現出來。轉貼于

（一）風險

1.誤選目標風險麥肯錫公司將它列為導致購并失敗的四個主要因素之一。購并中誤選目標風險主要來源于：(1)不恰當的標準或者標準貫徹不堅決；(2)關于目標企業經營、財務狀況的不充分甚至虛假的信息；(3)對信息的分析能力和洞察能力不足。誤選目標也是導致戰略聯盟失敗的一個主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰當的標準；②對聯盟伙伴的能力估計過高；③合作意愿判斷失誤。

2.財務風險對購并來說，引起財務風險的來源主要包括：(1)資本市場上的公開競價。它導致溢價大幅度提高，可能使購并企業提前支付了超過未來收益的價格；(2)現金交易或現金選擇。盡管換股可以避免現金流，但是為了增加對目標企業股東的吸引力，往往會提供現金選擇，這會對購并后企業的財務產生巨大壓力；(3)法律引起的財務陷阱也非常多[4]，主要包括虛構的交易合同、不恰當的擔保以及隱瞞債務。在1989年，英國的費倫提公司收購國際信號和控制公司后卻發現，該公司的賬本中包含了價值高達2億英鎊子虛烏有的銷售合同和轉包合同，最終導致費倫提公司在1993年被迫進入財務清算；(4)整合失敗導致內部重組，或者被購并企業的再度出售、剝離，不僅產生無法收回的大量沉淀成本，甚至把整個企業拖入財務困境。

戰略聯盟的主要財務風險在于聯盟目標未能實現造成的財務損失，比如前期投入的損失、債務問題，尤其在投資額及風險都很高的高新技術領域的聯盟中最為突出。

3.整合風險購并后的整合非常關鍵，只有整合效果使企業收益超過支付給目標企業股東的溢價一定比例，購并才能說是成功。整合所面臨的風險包括：(1)關鍵管理、技術人才的流失，尤其目標資源和能力蘊藏在他們大腦里的時候損失最大；(2)人心不穩，生產效率下降；(3)業務沒有按預期的融合在一起。

當戰略聯盟以一個實體的形式存在時，比如合資企業，就存在一個整合的問題，此時面臨的問題就與購并整合的情況類似，但也有些不同，這些風險包括：(1)文化差異及不理解導致工作中的沖突以及低效率；(2)關鍵的知識和技能被對方學會，而自己學到的比對方要少。如果以非產權合作，則更多地通過雙方中高層的協調，或者建立專門的委員會負責協調。

（二）收益

對于企業來說，通過購并或戰略聯盟獲得的收益可以分為兩大類：一類是非財務性收益，包括市場能力、流程能力、學習能力的提升，但它們是未來財務收益的源泉；另一類就是財務收益，它可能表現在股價的升高、銷售額、銷售利潤率的增加上。

1.市場能力的提升市場能力包含吸引和留住顧客兩方面內容，為公司塑造一個堅實的顧客基礎。在這方面，購并主要考慮兩點：一是加強營銷能力，包括對某一細分市場的知識及銷售渠道；另一個是豐富產品系列，為顧客提供更多選擇。日產和雷諾的合并則是綜合考慮了這兩方面。在第一點上，戰略聯盟與購并比較類似，通常采用的方式是聯合銷售，共享雙方的銷售渠道。對于豐富顧客的選擇，戰略聯盟強調的是新產品的開發，特別是意義重大的新產品，而不僅僅是獲得已有的產品。

2.流程能力的提升流程能力是通過供應鏈的建設、管理與創新來實現的，不僅包括內部經營價值鏈的不斷改良和創新，還要統籌協調與供應商、中間商的經營程序，保障整個通路對顧客需求的快速而協調地反應。內部的研發、生產以及與上下游企業的關系都是購并與戰略聯盟所希望加強的環節。

3.學習能力的提升學習能力正在被越來越多的人認為是企業至關重要的一種能力，而且學習能力是在學習中不斷提升的。在這個方面，購并與戰略聯盟有著較大的不同：購并將學習的機會內部化，并通過內部組織化的流程推定學習；戰略聯盟則是聯盟伙伴之間的互相學習，當然學習是有限度的，一般應是對等的，否則難以維持。

4.財務收益這里的財務收益是指直接由購并或戰略聯盟帶來的財務好處。

對購并來說，財務收益的表現方式主要有：(1)在資本市場發達的國家，經常通過市值的升降來表示。(2)成本的削減，這主要是通過裁撤員工、重合的機構等達到的。(3)自購并之后的若干個財政年度內，銷售額、銷售利潤率的增加使稅前利潤的增加。戰略聯盟的財務收益的表現形式類似：(1)資本市場上的超常收益(VCRs)；(2)在聯合銷售、專利許可之類的戰略聯盟中，銷售額、銷售利潤率、特許經營的增加使稅前利潤的增加；(3)由聯合生產引起的成本降低。

四、可行性分析

可行性分析是影響選擇購并或戰略聯盟的重要方面，可行性是兩者從規劃到實現的重要步驟。可行性分析的角度包括法律、財務、整合可行性。

事實上在具體操作中，財務與整合可行性與前面的風險分析中關于財務和整合的風險分析相比只是換了一個角度而已，只要在前面分析的基礎上，進一步討論公司是否有能力應對、降低或者化解這些風險就可以了，過程盡量細化和符合實際情況，這就完成了財務和整合可行性的分析。

在法律條文多如牛毛的今天，如何規避和利用其中的規則很重要。購并受反托拉斯法監管，但是隨著全球化一體化的趨勢，反托拉斯法所依賴的衡量標準正在發生變化，已經由原來的著眼于國內的行業結構指數轉變為面向全球的視野，而這正是80年代以來購并浪潮的重要動力。比如波音、麥道的合并在以前是不可能得到批準的。

在一般情況下，建立戰略聯盟受到的約束要少一些，除了兩種情況：(1)大規模的實體化聯盟，比如合資企業。在1987年通用—豐田建立的一個合資企業就受到了克萊斯勒援引反壟斷法的訴訟；(2)建立跨國聯盟時，往往受到東道國在行業禁入、股權份額限制等約束條件。當然，目前的趨勢是更加開放，日本金融界的國際化購并浪潮充分地顯示了這一點。

五、小結

本文建立了一個從主動企業角度出發的路徑決策模型，它幫助企業決策者系統性地分析這個問題，同時也是一個操作性很強的流程。應該說，這是一個具有一般指導意義的模型，在實踐中，應該根據企業自身的不同情況、外在環境、目標企業的情況，適當地進行調整。但毫無疑問，充分而恰當地利用本文的路徑決策模型，能夠為決策的科學性提供強有力的保障。

【參考文獻】

[1]威斯通，鄭光.兼并、重組與公司控制[M].北京：經濟科學出版社，1998.

[2]薩德沙那姆.兼并與收購[M].北京：中信出版社，1998.

第5篇：建立財務共享的好處范文

關鍵詞：財務內控管理；企業；應用途徑；思考研究

進行財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑的全面研究，有效提升企業財務內控管理工作開展的科學性，希望可以促使我國的企業獲得更加光明的發展前景。

1財務內控管理在企業預算管理中的應用所需解決的財務問題

1.1虛構經濟事實

這種情況是財務問題中性質最惡劣的，可以用“無中生有”來形容。涉案者往往是在沒有任何真實業務支撐的情況下，憑空捏造一個經濟事實。做得比較高明的，往往還會編造一套看起來相對靠譜的邏輯證據鏈，通過這樣的虛構從公司套取資金，從而造成企業的財務問題。

1.2虛構原始憑證

相對于完全虛構事實，虛構原始憑證的情況要稍微好些。有些時候，確實是發生了實際的費用支出，并且員工也自行墊付了資金，但由于發票遺失或者忘記事前審批等其他情況，能夠支持其正常報銷的原始憑證缺失。這個時候，為了完成報銷，員工有可能虛構原始憑證，比如購買發票、偽造審批簽報等。盡管從動機上講，虛構原始憑證比完全虛構經濟事實少了一些惡劣性，但仍然是我們所認為的財務滲漏行為。

1.3業務金額問題

另外還存在一些混搭性質的情況，并且比較隱蔽，我們姑且稱之為虛構業務金額。在這種情況下，往往會存在一個基礎的經濟事實，也就是說，確實有經濟開支發生了。比如員工確實出差了，但是在實際報銷的時候，員工把住宿金額放大，將住了5天改成10天，把每天500元變成每天1000元，這樣在一件存在事實基礎的事情上虛構了業務金額。這種混搭的行為也是我們所理解的財務滲漏行為。

2財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑研究

進行財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑研究，結合當下我國企業的財務內控管理工作的具體開展情況，主要可以將研究內容總結為建立完善的財務組織架構、嘗試扁平化的組織形態、積極應用團隊結構的組織以及探索流程型的組織和柔性的財務組織文化五點，具體的研究內容可以總結為以下幾點。

2.1建立完善的財務組織架構

傳統的財務組織通常是層次化的樹狀組織形式。通常在最頂層設有集團財務總監，下設幾個專業部門，部門下再設相關科室，到了下屬的業務單元或者子公司，又有業務單元或者子公司的總部財務，同樣對口集團再設置相應的專業部門，再往下，到了分支機構，視機構大小，設置數量不等的財務相關部門，但具體崗位也是向上匹配的。這種組織配置方式就帶有典型的“剛性”。采用這種組織形式的好處是能夠在線條上快速地完成指令的下達，并在某個專業領域產生高效的上下協同。但采用這種模式最大的弊端是橫向協作困難，并對變革和創新產生比較大的組織阻力。形象地看，這種模式也被稱為“煙囪式”的財務組織架構。這種架構的有效建立，可以使得財務內控管理工作的開展更加具有效率性和全面性。

2.2嘗試扁平化的組織形態

對于財務來說，往往在一個法人主體上會產生多個管理層級，比如鏈條“CFO財務各部門總經理—部門副總經理—室經理—員工”已經產生了五個管理層級。適度的扁平化可以考慮簡化一些層級，從而提升組織的運轉效率。每多一個管理層級，就會多一層縱向之間的鋼板夾層。從提升效率的角度出發，這種去鋼板的變革應當自下而上地進行，應當適度增加中高層的管理跨度從而有利于提高整個組織的管理柔性。

2.3積極應用團隊結構的組織

在團隊結構的組織中靈活地設置暫時性或永久性的團隊，這樣的組織形態可以改善橫向關系，并且可以有效地解決橫、縱鋼板問題。團隊的設置可以是橫向組合，也可以是縱向組合，甚至可以是共同組合的形式，在團隊中可以納入一個或多個管理者來共同解決問題。團隊結構的好處是在面對重大問題時，可以讓部門的局部利益讓步于整體利益。團隊往往還結合著項目來進行工作，項目化團隊在柔性管理中有著重要的價值。

2.4探索流程型的組織

對于財務工作來說，從流程角度出發也能夠帶來組織的柔性創新，并借助流程的穿透能力打破組織的剛性壁壘。流程型的組織在財務共享服務中心的應用中最為常見，但筆者仍然建議擴大流程型組織的適用范圍，比如將共享服務的流程向端到端進行拓展，將經營分析、預算管理、成本管理、稅務管理等非共享運營類流程引入流程型組織中。

2.5柔性的財務組織文化

在財務組織的文化建設方面可以考慮引入柔性管理的思想，從而加強團隊文化的包容性和靈活性。組織文化大致可以分為團隊文化、偶發文化、市場文化和層級文化。對于傳統的財務組織來說，應更多地注重層級文化的建設。這種組織文化往往對穩定性和控制性的要求顯著高于對靈活性的要求，這也是與財務組織長期以來的穩健特征相符合的。但正如上文所述，我們有必要建立適當的組織文化柔性，而團隊文化、偶發文化和市場文化都更具有柔性的特征。可以在財務組織中適當地增加團隊文化、偶發文化、市場文化這三種文化的比重。當然，保持必要的層級文化也是符合財務內控管理特征。

3財務內控管理在企業預算管理中應用途徑的改革研究

首先，大數據在風險管控方面相對傳統風險管理模式有更高的應用價值，這種價值體現在能夠看見傳統風險管理模式下所看不見的風險。其次，在金融業務領域，已經有非常廣泛的利用大數據進行風險管控的案例。而在財務領域，我們要怎樣利用大數據管控風險呢？設置規則來輔助進行直接、精準的風險攔截，這是人工智能更擅長的事情。我們希望利用大數據來實現一些相對模糊但是有控制價值的風險發現，以及能夠進行財務風險分級。在風險發現方面，大數據通過納入非結構化數據并進行相關性分析，能夠發現一些風險事件的可能特征，并根據這些特征進行潛在風險線索的事前預警或事后警示，在這應用場景下，這種提示本身并不存在必然的因果關系僅僅是大數據在進行相關性分析后的產物。另一種應用是各種風險事項的分級。這里的風險事項可能是一份報銷單據，也可能是一次信用評價。只要分析對象需要進行風險分別，都可以考慮使用大數據技術來實現。分級后的風險事項能夠采用不同程度的應對策略，從而做到高風險事項嚴格控制，低風險事項低成本應對處理。新時期進行信息時代財務內控管理在企業預算管理中的應用途徑的改革研究，主要可以將研究內容總結為依靠大數據提升預算中的預測和資源配置能力和依靠大數據提升經營分析的決策支持能力兩點，具體的研究內容可以總結歸納為以下方面。

3.1依靠大數據提升預算中的預測和資源配置能力

對于預算來說，在其管理循環中非常重要的兩件事情是根據歷史和現狀，綜合企業自身、行業和競爭對手三個維度，對未來進行預測以及對資源進行有效的投放。而恰恰大數據可以在預測和資源配置這兩個方面發揮其自身優勢，帶來傳統預算管理難以實現的應用價值。首先是預測的提升。傳統的財務預測主要是利用結構化數據，構建預測模型，對未來的財務結果進行預測。而使用大數據技術，預測的數據基礎可以擴大到非結構化數據，市場的新聞、事件、評論等都可以成為預算預測的數據基礎。特別是在引入大數據后，預測模型中的假設很可能發生意想不到的變化，這使得預算預測具有更高的可用性。其次是資源配置的優化。在傳統模式下，編制預算進行資源配置時，很多時候是財務的信息獲取完全依賴于業務部門。而大數據的出現，能夠讓財務人員有可能形成一定的判斷能力。如基于大數據能夠形成產品市場熱點、競爭對手的動態分析，將這些分析結果與產品部門的故事進行印證對于是否該繼續加大產品投入或者是否該改變產品的設計方向都有可能形成不一樣的判斷和結論。

3.2依靠大數據提升經營分析的決策支持能力

經營分析的核心在于設定目標，進行管理目標的考核，并對考核結果展開深度分析，以幫助業務部門進一步優化經營行為，獲得更好的績效結果。在這一循環中，數據貫穿其中并發揮著重要的價值。傳統的經營分析模式同樣面臨數據量不足、依賴結構化數據、關注因果關系等問題。大數據技術有助于提高經營分析的決策支持能力。首先，在傳統方式下主要是通過分析自身歷史數據、行業數據以及競爭對手數據，再結合自身戰略來設定目標。因此，目標是否合理在很大程度上依賴于參照系數據的可用性。大數據能夠幫助企業更好地認清自身情況，更加客觀地看清行業情況和競爭態勢。特別是后兩者，在傳統模式下數據依賴于信息獲取渠道，而大數據將整個社會、商業環境都轉化為企業的競情分析基礎。在這種情況下，目標的設定將更為在事后對目標達成情況的解讀上和傳統財務模式相比，大數據基于其更加客觀、合理。而在事后對目標達成情況的解讀和傳統財務模式相比，大數據基于其對相關性而不止于因果關系的挖掘，能夠找到更多靠傳統財務思維無法解讀到的目標結果相關動因。而針對這些新發現動因的管理，有可能幫助業務部門獲得更加有效的決策建議。

第6篇：建立財務共享的好處范文

一、ERP系統的應用對企業財務會計信息系統內部控制的影響

（一）對企業的財務信息數據進行實時和動態管理

傳統的財務會計信息系統一般都是采用單一的軟件系統，所以在信息的傳遞及處理上常常不能滿足企業的需要，信息與其他部門存在不對稱及滯后的現象。而ERP系統是通過有效的技術手段將企業的各種分散的數據進行完整的收集后再管理的，其效率遠高于傳統的信息管理系統，可以及時的傳遞、處理數據，并且可以有機的結合企業內部各個部門的信息數據，避免之前部門信息不對稱的現象。在實際的工作中，?系統將各個業務部門輸入的數據信息進行整合管理，所有源數據只需在某一個系統中輸入一次，即可以在各業務系統之間高度共享，保證了數據的一致性和及時性。

（二）內部控制環境發生了極大的改變

企業因為應用了ERP系統，導致企業的內部結構發生了明顯的改變，由之前的“高聳式”變成了更好的“扁平式”結構，這樣帶來的好處在于企業在內部控制層次上得到了改進，相比于之前明顯的減少了，控制責任更加明確，決策者和執行者能夠快速溝通，控制效率更高。企業通過應用ERP信息管理平臺實現了各個職能部門之間更好的溝通交流，完成了各種業務流程一體化的目標；并且英文信息系統的存在使得管理者和員工之間有了更多的接觸，有助于企業內部進行有效的溝通交流；同時也讓企業內的所有員工清楚的知道了解到自身的職責，管理者也可以清楚的掌握到內部控制的執行狀況，并且及時的對出現的問題作出調整。

（三） ERP系統的應用提升了企業的財務管理能力

傳統的財務會計信息系統是以原始數據為基礎再通過核查牽制、傳遞轉接從而建立起聯系的，信息數據分散且缺乏統一性，如果決策層需要使用還需要進行重新處理。而ERP環境下的財務會計信息系統可以通過數據倉庫得到更完整統一的數據，該系統通過數據收集、憑證編碼、數據處理等多個組織，直接將企業的業務數據轉換成財務數據，并將有效數據提供給決策層使用。通過信息技術的應用，企業各部門能夠更密切地配合財務部門，加強財務預測、決策和控制功能，同時促進企業經濟效益的激增。

二、ERP環境下財務會計信息系統內部控制優化與風險防范措施

（一）改進完善企業的內部控制環境

內部控制的主要構成因素是內部控制環境，而能對內部控制環境造成的因素有很多種，其中最主要的是：公司的治理結構、機構設置及權責分配、人力資源政策等等。在ERP環境下，企業首先應優化企業的組織結構，明確責權利；其次應建立有效、合理的內部管理制度；第三是明確的劃分各個部門的職責，實現崗位的有效分離；第四，企業應該加強對ERP信息管理平臺的監督管理；企業對內部控制體系進行改進完善后，就可以確保財會信息系統內部控制的完整實施，從而實現企業內各種資源的優化配置。

（二）建立并完善風險管理機制

隨著ERP系統的應用，企業運營由封閉轉變為開放性，企業各部門、企業與供應商、客戶等通過實時互聯的網絡實現了信息共享，同時也給企業增加了外來風險。ERP環境下的財務會計信息系統應遵守國家的法律法規和規章制度，確保財務信息數據的真實可靠以及網絡信息的安全完整，并且要盡可能的減少人為的影響因素，如數據和資料被改寫或刪除，數據庫泄露等人為操作的安全隱患。因此，企業應建立基于信息化的風險管理機制：首先，企業應該建立健全信息網絡系統安全的相關制度；其次，企業要定期核查網絡系統安全制度的實際執行情況，并對其結果做出合理的評價；最后，企業可以通過建全完善內部的會計控制體系，加強企業的內部意識及風險防范意識，降低風險的發生率。

（三）加強內部審計對內部控制的評價和監督

為了讓企業的財務會計信息系統的內部控制得以有效的實施，應加強內部審計對企業ERP系統運行過程的評價和監督。首先內部審計要對ERP系統上運行的業務流程是否合理合規進行評估檢查；其次應對業務數據及財務數據是否真實可靠進行監督評價；第三，企業應該加強對信息化系統的審計能力，避免內部控制由于應用程序設計的質量問題導致內部控制失效，以便企業更好的監督管控企業的會計信息化系統。

第7篇：建立財務共享的好處范文

關鍵詞：信息化 網絡技術 醫院財務 管理水平

隨著信息化技術的不斷發展，醫院也應跟上時代的發展，建立相對應的信息系統，這種信息系統能使醫院通過計算機網絡或其它通訊設備，為醫院各部門提供病人的診治信息和行政管理信息，并滿足用戶的功能需求。

一、再分配科室管理職能

醫院將信息網絡技術與管理模式結合起來，會在一定程度上改變某些部門的原有工作職能。各科室管理職能的改變就要求每位員工要增強自身的責任心，使他們明確現在的管理職能與之前的管理職能有哪些新的變化，培養員工的敬業愛崗精神。醫院可以定期組織員工參加崗位培訓，從思想上要求員工重視自己的工作，充分調動他們工作的積極性和主動性。科室管理職能的新變動能夠使醫院及時針對國家衛生管理部門的新規定做出調整和了解衛生醫療市場的新動態，根據市場的發展狀況，調整政策，以便鞏固醫院的良好形象，并在市場中站在腳跟。再此，重新分配科室管理職能，可以更快捷、有效地解決醫療服務過程中出現財務管理問題，財務部門也能隨時監督各科室對資金和醫療設備的使用情況。

二、建立信息科

要想更好地維護和實施醫院財務信息管理系統，較好的解決方式是建立信息科。信息科的直屬領導由院長擔任，這樣安排的好處是可以直接促進財務管理系統的實施和相關規定制度的建立與執行。信息科的工作人員要由精通計算機網絡知識，和了解一定的醫療知識的人才組成，由這樣的人才組成的信息科，其核心力量就會相對強大一些，具備淵博的專業知識和專業技能能夠有效合理地管理醫院的信息系統。信息科的主要管理職能是：長期跟蹤檢查醫院的信息網絡化建設進展情況，保證系統數據建模的合理性，進而保證系統提供的數據具有高度的正確性和準確性，保證系統良好運行的硬件環境，保證系統的抗病毒能力，制定和監督實施管理政策，要求財務部門信息科人員協助其它科室部門的工作，并定期參加職工培訓，提高職業技能等。

三、完善財務監督機制

在醫院的財務管理工作中，由于許多現有原因和潛在原因等導致了資金損失流失的現象在醫院中屢屢發生，針對這種不良的資金流失狀況，醫院必須要完善財務監督管理機制，杜絕此類現象的再次發生。醫院財務部門可以建立網絡監督機制，或者是信息化管理監督機制，這種機制所采用的系統是雙向傳輸流通的，能夠使操作流程上的工作人員高效工作和規范化工作，減少人為控制，進而減少出差錯的幾率，實現辦公的自動化，另外財務人員也可以通過網絡系統及時地了解信息反饋情況，不斷加強、改進和監控財務工作的各環節，促進醫院內部與財務信息得到交流，分級核算各科室部門對資金的使用情況。將醫院的財務管理活動逐項納入到核算工作中，統一管理財務信息。這樣有利于醫院領導全面及時地了解財務運轉狀況，掌握醫院的資金流向和資金動態，最終使醫院的財務信息化監督能力得到提高。

四、制定信息化管理制度

將信息網絡技術應用到醫院的財務管理中，建立財務信息管理系統是一項必需的工作，而網絡建設是財務信息管理的重要根基，所以要布局好、更新好、規劃好網絡設施，根據財務部門對信息系統的要求以及財務部門的工作職能，對財務信息系統的建設、管理、使用等制定信息化管理制度，同時安排專門的工作人員監督管理制度的執行情況，以期加強醫院財務信息化制度不斷朝著良好的方向發展，這些都是醫院實現信息化管理的關鍵因素，也是信息化管理的需求，重新改造財務管理流程，實現信息的資源共享，有效地解決財務內部信息的準確性問題，保證財務管理工作的規范化，為醫院財務管理工作的進一步開展做好準備工作，避免低級問題的出現和發生，為醫院良好形象的建立奠定基礎。

五、提高財務危機防范能力

傳統的醫院財務管理過程中，大多是人為操作完成的，不利于對財務信息的及時了解和掌握，這就導致了財務危機很容易發生，不能根據實際情況采取措施加以避免，但是如果應用信息網絡化技術就能夠增強醫院財務危機的防范能力，但其前提條件是醫院要完善財務網絡系統，只有網絡系統堅固了，其防范能力才有可能得到提高。另外，醫院要根據自身的實際需要和發展情況，綜合考慮財務軟件的穩定性、保密性、先進性和實用性等，選擇適合自身的信息化財務軟件，通過對其不斷升級，增加其限制功能和信息系統的安全防范能力，從而推進財務管理網絡軟件安全性的不斷更新、維護和提高，增強軟件的整合能力和審計性。根據新軟件的功能和信息系統的管理要求，制定管理控制制度，要求所有的工作人員都要認真遵守相關制度和規定，從而更為有效地保證財務信息的可靠性和準確性，實現財務信息的數字化，使醫院的財務管理水平朝著更好的方向發展，打造良好的醫院形象。

六、結語

在信息化技術不斷發展的現當代，醫院不僅要建立財務管理信息系統，還要將其作為醫院信息系統的重要部分，通過使用合適的信息網絡技術，不斷升級和更新財務管理信息系統，從而形成合理高效的管理能夠，更好地提高醫院的現代化財務管理水平。

參考文獻：

[1]黃俊剛.醫院信息化管理系統的構建及應用[J].醫療裝備, 2006,(12)

第8篇：建立財務共享的好處范文

在一個企業中，最核心也是最重要的部分非財務莫屬，企業的財務狀況是企業關注的焦點，關系著整個企業經濟上的業務往來。健康穩定運行的財務是一個企業可以順利經營的前提和保障，所以對于企業里財務狀況的監督就顯得尤為重要。

【關鍵詞】

企業財務；財務監督；問題與對策

0 前言

企業里的財務狀況是企業的利益相關者都十分關心的問題，比如說股東，供應商，雇員等等，所以企業里財務的正常運行才能保證整個企業都可以穩定的運轉。因此，對一個企業的財務方面的研究也就顯得非常重要。對目前我國的很多大中型企業來說，財務方面還是存在著或多或少的問題，發展的并不完善，所以，現在我們要將重心放到研究和探索企業財務中存在的問題及怎樣應對這些問題上，尤其是財務監督方面，使得企業中的財務可以更健康安全的運行。

1 我國目前企業財務監督的現狀

對于財務監督，很多企業并沒有熟視無睹，我國也先后出臺了一系列規范財務行為的法律法規，對增強企業的競爭能力和規避經營風險起到了一定作用，由于受到長期計劃經濟體制的影響，有些財務制度在個別企業還沒有真正得到落實，主要是受領導者的觀念和財務人員素質的限制，給企業經營風險的發生埋下了隱患，而企業財務監督機制的不完善在很大程度上給企業的生存和發展帶來了困難，如何完善財務監督機制是我國企業不得不面對的問題。也就是說，目前的企業財務監督仍存在很多問題，這些問題可能會長期潛伏在企業內部，逐漸腐蝕企業的經濟利益和文化、監督問題的存在可能是許多原因的疊加影響所致，只要在了解原因的基礎上制定出對策，就能保證企業財務的安全與流暢。

2 我國目前企業財務監督中存在的問題

2.1 生產方面產生的問題

在生產方面， 企業對于財務監督的關注力度還不夠高，只是一味地注重生產的過程和效率，而忘記了財務監督所發揮的重要作用，因此，在很多時候，這樣的情況會給企業帶來一定的虧損。

2.2 監督體制不完善

由于國家和企業在財務監督方面并沒有投入較大的力度去探索其出現的毛病和解決方案，使得在企業飛速發展的過程中財務監督的體制并沒有跟上腳步，發展的并不完善。正因為財務監督體制的不完善，又反過來阻礙了企業的進一步發展，惡性循環，最后對誰都不利。

2.3 監督力度不夠，監督部門的風險意識不強

企業財務的狀況關系到企業整體經濟活動的連續性，財務問題的存在會給企業的經營埋下隱患，長期忽視會導致企業成本增加，甚至直接導致企業的虧損目前企業的有關領導并未意識到某些財務問題的危險性，對一些財務問題長期忽視、縱容、監管不到位，致使企業財務積患，破壞了企業文化和員工風氣。

2.4 財務監督人員的思想道德薄弱

財務監督事關經濟利益，監督人員的意志必須堅定，有廉潔奉公的決心。但有的企業把關不嚴，致使個別思想意志薄弱，業務素質低的人進入財務監督隊伍。這些人執法不嚴，甚至與企業蛀蟲同流合污。有的監督人員只關心大的財務問題而對一些小的財務問題例如差旅費、應酬開銷等則視而不見，甚至收受好處為公款報銷大開綠燈。對大的財務問題，監督人員的意見容易統一，對一些小的問題則分歧較大，而這些小的問題往往是與員工利益直接相關的，容易導致員工利益失衡，是最容易引起員工不滿的。這會導致企業凝聚力下降，工作效率降低，給企業團結和生產造成傷害。

3 企業財務監督中針對出現的問題應采取的措施

3.1 控制好財務內部

財務的監督雖然是國家和企業共同的責任，都必須對企業的財務監督做出自己的判斷和貢獻，但是真正的問題出現的時候，還是要財務內部自己進行分析和調整，建立健全的內部控制制度，使得財務信息可靠，然后做出正確的改正措施，使得財務監督的體制更完善，而財務單位和監督單位要相互配合，在利益不一樣的領域做到相互牽制、干擾，使得各個部門都處在另一部門的監督之下，從而相互約束，更好地服務于企業。

3.2 強化財務制度的建設，加大監督力度

財務的監督好與壞直接關系到企業的生存和發展，也關系到經濟社會的和諧和穩定。為了更好地保證財務監督的嚴肅性，國家制訂了一系列相關的法律法規來保證實施，但是企業也要在法律的保護下完善財務制度中出現的其他問題，讓財務監督的體制可以更好的發揮它應有的作用，指揮和帶領企業的財務做到更好。除此之外，更應當對企業財務的監督力度進行調整，使得監督真正起到它該有的作用，讓企業的監督可以沒有阻礙的順利發展和完善，從而幫助企業得到更好的發展。

3.3 利用計算機網絡信息技術，增強財務信息的透明度

網絡信息技術具有快捷、準確、可靠的特點，采用服務器的形式實現資源共享，通過網絡服務器建立會計電算化、財務信息化管理系統、標準化的數據和業務操作流程進行有效監管，實現資源共享，在財務軟件的選擇上要能夠多人共同使用，這樣即可提高企業內部的資源利用率，也使得財務工作更加透明，每筆業務的記賬、核算不再是一個人的事情，所有財務人員都能看得見，消滅暗箱操作的行為，財務監督公開化、陽光化；信息化遠程控制也可以消滅日常監管中的信息不對稱現象，更加及時、準確地發現問題，提高財務監督的工作效率。

3.4 制定緊急情況相對應的應變措施

企業的財務是相對來說比較大的一個版塊，在企業中占的比重相對來說也高一些，所以對這一部分千萬不可掉以輕心。而任何一個部門的運行都承擔一定的風險，財務部門更不例外。所以，防患于未然，在風險到來之前，我們應當首先做好防范措施，盡量避免損失。然而，很多的風險是我們始料未及的，所以我們在做好防范措施的同時要做好應變措施，當緊急情況發生的時候，我們可以及時應對，將損失降到最小，從而發揮財務監督的根本職能，為企業爭取每一份利益。這樣的財務監督才是合格的財務監督，才值得企業為之投入更多的財力和物力來壯大其發展。

4 結束語

財務是一個企業的核心部分，只有保障好財務的穩定運行，企業的經營才有保障，因此，當財務中出現問題的時候，一定要及時解決，避免事情的進一步擴大，同時在平時要做好預防措施，防患于未然，將財務方面的損失降到最低，這樣才能為企業爭取最大的利益。所以，現在的我們要針對財務的監督方面進行完善，通過監督方面的完善來逐漸擴大到財務的所有方面，最終使得財務可以建立起完整的體系來維持其正常運行。

【參考文獻】

[1]李曉霞.淺析企業會計監督存在的問題與對策探討[J].現代經濟信息.2013.18.

第9篇：建立財務共享的好處范文

分公司開立前的準備

1．目標市場利潤和銷售分析

(1)目標市場的銷售潛力預測。

需要了解城市的零售總額數據，人口數據，當地現有經銷商的覆蓋水平。需要注意的是對于批發市場銷售量的估計。由于難以獲得第一手資料，因此主要通過實地拜訪客戶了解外地沖貨量跟當地經銷商提供的銷售量的比例來估算實際銷售量，同時也須觀察批發市場的價格水平，為利潤分析提供參考。

(2)目標市場利潤分析。

通過實地拜訪零售終端和批發市場，分析當地現有經銷商的利潤水平，根據自己進入目標市場后能從廠家獲得的政策、總部能分配給自己的資源，來估算今后的價格策略和利潤水平。同時也要考慮到分公司開立后的銷量目標和覆蓋目標等。基本上是通過給零售終端更好的服務，如賬期、貨源、價格和促銷，來提高零售終端銷售額和利潤額，通過提供給批發商相對現有經銷商更低的價格，來提高銷售額和現金流。

2．現有經銷商分析

(1)現有經銷商的資產。

資產分析第一項就是其資金來源。是完全靠利潤積累，還是有借貸資金?借貸資金是否為銀行借貸?同時，要考慮其固定資產尤其是后勤儲運相關的資產，如運輸車輛、倉庫面積等。

(2)利潤模式。主要是現有經銷商的品牌組合以及相應的銷量和利潤水平。如果現有經銷商有自己的零售生意，還要考察其零售生意的運作情況，以幫助選擇分公司進入方式和在市場開發初期的競爭策略。

(3)覆蓋服務水平。主要指標有終端的分銷及陳列、終端缺貨率、商店覆蓋數目、拜訪頻率、到貨時間等。

(4)經營戰略分析。例如：現有經銷商正轉往零售生意，那么他們自己對現有品牌的期望主要是上游的價格支持，分公司進入后可以在這些方面給予一定讓步，以換取更大市場。

3．生產廠家投入和配合

一般來講，如果希望到一個新市場建立分公司，那么至少有一個大品牌同意將目標市場的經銷權給你。這是因為只有通過大品牌去建立渠道覆蓋網絡，才能實現分公司在目標市場的盈虧平衡。

至于其他的產品組合，不妨考慮幾種方法的綜合：第一是母公司的已有代珂品牌；第二足母公司沒有、但屬于商店每個品類前10位的品牌。可選擇兩種方式：一是通過對現有經銷商的分析去考慮直接找廠家談判，二是通過竄貨來沖擊當地零售網絡，打擊當地經銷商，以壓力獲取產品的經銷權。

4．目標市場覆蓋模式和人員準備

(1)目標中心市場：這往往是指目標市場經濟相對發達、零售市場較健全的地域。

對于這種市場，基本都需要南分公司直接覆蓋。分公司必須首先有一個當地各類零售終端的資料庫，必須能夠將主要零售終端的一些必要數據，如類型、面積、主要聯系人、所有制、銷售狀況等進行儲存和及時更新，并依照數據提供的商店類型和品牌來組織銷售人員。在大零售終端，由于大品牌產品土見格很多，需要由專人負責；小品牌則可以兒個組合在一起由同一個人負責；對一些規模較小的商店，則可以考慮由一個人負責所有品牌。

(2)目標市場：這是離中心市場較遠或零售相對落后的地區。

對于一些潛力較大、距離較近的市場，可以考慮由分公司直接覆蓋。前期由分公司直接用車輛覆蓋，以建立分公司的市場影響，尋找合理的覆蓋模式；后期市場相對穩定后，可以考慮在當地派駐人員，負責一個或幾個臨近地區的銷售拜訪和訂單收集，由分公司定期根據訂單配送。

對于一些投入與產出不合理的市場，或者如果當地已有實力很強的二級客戶，可以考慮在當地尋找合格的二級客戶來進行覆蓋。

5．品牌組合及利潤模式

大部分分公司都會采取跟母公司相似的利潤模式。相對而言，成熟經銷商會將旗下品牌按貢獻分類：一類是渠道建建品牌，此類品牌往往是行業的的大品牌，繹銷商利用這些品牌去拓展終端覆蓋，關注的是這些品牌所帶來的終端網絡及現金流；另一類是核心利潤品牌，足廠家價格控制較好的產品，利潤率和利潤額相對較高。至于零售為利潤渠道、批發為銷量和現金流渠道的劃分，基本每個經銷商都很清楚。

6．分公司開設形式選擇

(1)分公司辦事處：沒有獨立法人資格，不能獨立簽訂合同和處理工商稅務問題。好處是自由度小，便于總公司直接控制，避免風險。

(2)個體戶形式：適合一些實力較弱、私人性質的經銷商。好處是采取包稅制，稅負較小，總公司可以合理轉移利潤，但個體戶很少是一般納稅人，所以終端需要增值稅時，就需要總公司直接簽訂合同和結算，而且個體戶性質的分公司財務風險較大，乇要是靠經銷商通過各種手段來避免風險。

(3)合資股份公司：大多是希望借助當地原有經銷商的實力和關系，避免生意交接時的爭斗而建立的。同時，原有經銷商也可以因為合資而共享母公司帶來的其他品牌和管理資源，使自己的利澗也得到增長。好處是市場進入快，銷量波動小；壞處是公司控制權和利澗分配問題的協調，但底線足必須保證母公司在分公司運營上的控制權。

(4)全資子公司：系統成熟、實力較強而凡對目標市場具備充分信心的經銷商可以選擇這一項。全資子公司可以獨立處理一切相關事務，財務和銷售管理體系都比較齊全，風險小，但剝母公司資金投人以及管理能力要求較高。

分公司的運營管理

1.人員管理

(1)分公司經理人選的素質要求：熟悉銷售與財務知識，以投資回報衡量業績。

(2)分公司經埋的管理：總公司可以考慮外派補貼、年假、定期分公司經理會議等來加強；總部人員和廠商銷售經理實行定期實地工作管理，減少分公司經理工作失誤。

(3)銷售隊伍人員組成：要考慮到所在市場中行業工資水平、經銷商對所在市場熟悉程度、當地銷售人員素質，合理配備總部派駐人員利當地招聘人員比例。

(4)財務人員：分公司當地的財務人員可以在當地招聘或者總部派駐，但分公司建立初期不妨總部派駐財務人員，建立財務體系，并存當地招聘人員進行實地培訓。財務體系和流程完善厄總部派牡人員可以撤回。財務人員的管理和任免決定儀在總部的相關財務經理，分公司經理在這方面只確建議權而不能有決定權。確保分公司財務人員的獨立一性是杜絕財務風險的基本保障。

2．物流配送及庫存管理

對于一些得到大品牌廠家支持的經銷商，他們在新市場開設的分公司往往可以獲得廠家直運的支持，但同時又往往會有一個最小訂單量的限制。所以在分公司運作期間，有時因為最小訂單量的問題會導致分公司庫存出現不合理狀況，如大庫存量和高缺貨率并存。為了使分公司的庫存狀況恢復到合理狀態，就有必要臨時用總部配送來進行調整。

對于沒有廠家直運支持的產品，在進行配送時可以考慮總部直接配送，或利用第三方物流配送。主要依據是總部的車輛狀況和分公司的平均配送數量。如果直接配送滿載率低、成本過高，就不妨計算出分公司需總部每周、每次的平均配送件數，通過對幾個第三方物流供應商進行招標采購，來最大限度地降低配送成本。

3．財務管理

不同分公司形式有不同方法。

個體戶形式的財務管理一定要嚴格，分公司經理不能直接參與現金的收付，資金走收支兩條線，如所有賣出的貨物所收的貨款當日全部存入一個賬戶，而分公司采購其他產品所需的資金從另一個賬戶支取，確保每筆支出對應相應的采購和銷售，以防范經營風險，便于總部人員定期查賬時可以通過銀行往來與財務賬目進行核對，也減少利用公司資金經營其他業務產生商業腐敗的可能性。

4．工資獎金制度

(1)分公司經理：不宜采用簡單的利潤分成或銷量獎金。一個分公司經理的考核應該包括銷售額、利潤、營運資金占用，甚至分公司銷售隊伍平均表現等指標，以從銷售、利潤、投資回報、營用資金占用及銷售隊伍等多方面進行考核。

(2)財務人員：比當地財務水平和財務人員個人能力稍高，以確保忠誠度。

(3)后勤儲運人員：主要根據倉庫管理水平和送貨服務水平而定。