企業戰略規劃存在的問題精選(九篇)

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第1篇：企業戰略規劃存在的問題范文

企業在生存和發展過程當中需要制定多種戰略，這其中不僅包括競爭戰略還囊括了營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略等等一系列的戰略規劃。這些戰略我們統稱為企業戰略。可以這么說，所謂的企業戰略，就是對一個企業的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業競爭戰略是為企業競爭而謀，它對企業競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業營銷戰略則是為企業營銷謀劃，肩負著解決企業營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業戰略范圍。

二、中小企業戰略規劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業戰略規劃思路分析

企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。

四、結束語

第2篇：企業戰略規劃存在的問題范文

首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。

正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。

傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。

當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。

從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。

管理駕駛艙

現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統

*飛行駕駛臺

*獨特的內部設計

1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）

當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍墻顯示內部運作和員工的表現；

*白墻顯示戰略項目的狀況。

所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。

3．內部設計（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。超級秘書網

傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯系客戶的時間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區域有所降低；

第3篇：企業戰略規劃存在的問題范文

一、中小企業在戰略管理中存在的問題

（一）定位不準，脫離實際

我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果老是處于被動的局面。另外有些企業，雖制定了發展戰略，但只是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。

（二）錯把計劃當戰略，盲目擴張發展

許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。計劃是對戰略的具體實施。

（三）缺乏戰略思想，短期行為嚴重

一提到戰略，通常覺得好像是大公司、大企業的事。大部分小企業，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。另一部分企業，則認為環境或市場變化太快，制定戰略沒有意義，不知道企業在行業中的地位，應該往哪個方向發展。

（四）拒絕基層員工參與企業戰略管理定位

許多中小企業業主認為只有高層才有戰略眼光，雇員和基層管理者目光短淺，年輕人缺乏經驗，后來者不了解企業情況，因而都沒有發言權。這種高層優越感，使得企業員工無法理解企業的戰略目標，不能投身于更有創造力的工作。

二、中小企業戰略管理缺失的原因

（一）戰略定位不當

嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略，根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒

（二）不了解戰略規劃的意義，缺乏技能

中小企業業主可能對企業戰略管理規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。另外中小企業業主通常缺乏進行戰略規劃所必須的技能，同時又缺錢或不愿破費去請專業的咨詢顧問來企業解決問題。

（三）無暇顧及戰略問題

中小企業每天的經營管理活動占去了企業業主的絕大部分時間，他們經常要親自處理緊急事務難以擠出時間進行戰略思考。我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統的企業發展戰略性研究和實施，即使花了一些時間，請一些專家實地咨詢，也往往流于形式。

三、中小企業戰略管理的選擇與實施

（一）目標集聚戰略

中小企業戰略管理規模小、資源有限、實力比較弱。這種固有的特點一方面決定了中小企業戰略管理不適宜進行多元化經營，另一方面也促使中小企業戰略管理集中全力專注于一點來建立自身的競爭優勢。因此，實施集中化戰略有利于中小企業戰略管理在激烈的競爭中得以生存進而逐步發展。

（二）差異化戰略

中小企業戰略管理規模較小，難以形成規模經濟，但其組織結構靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業戰略管理可以選擇差異化戰略通過品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡或其它方面的獨特性，使企業提供的產品或服務與眾不同來吸引目標客戶，建立客戶忠誠，從而形成獨特的競爭優勢。

（三）成本領先戰略

企業運用先進的技術手段和管理方法不斷提高生產效率來降低生產成本，希望獲得與其他企業相比可以以更低的成本制造產品從而獲得更多利潤。

（四）市場空隙戰略

索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈（指大企業占有的銷售市場）與小圓圈（即小企業占有的銷售市場）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場，即利基市場。中小企業可以利用自身機動靈活，適應性較強的優勢，尋找并迅速擠占“空隙”市場，從而形成獨特的競爭優勢。

第4篇：企業戰略規劃存在的問題范文

（一）企業對預算工作認識不足

一些企業對于全面預算理解存在著誤區，傳統預算仍然以財務指標為中心的管理模式，財務部門埋頭做數字游戲，不關注企業戰略規劃，僅根據一定的增長比例進行經營目標預測，這種工作方式同時也會導致公司其它部門對全面預算工作重視程度不高。

（二）戰略規劃缺乏可實施性

在制定戰略規劃目標過程中，企業不僅要對內部管理現狀進行了解，還要正確掌握外部環境的變化情況，以此為依據編制預算管理框架。但是，不少企業在實際工作中，僅將戰略規劃作為口號，并沒有如何將戰略規劃融入全面預算的明確思路，導致預算人員在編制過程中存在局限性，對于如何將公司現有資源進行合理配置缺乏整體考慮。

二、圍繞戰略規劃的企業全面預算管理的實例研究

本文主要以A軟件企業作為研究對象，深入剖析A軟件企業在原有預算模式下存在的管理問題，并提出如何以戰略為指導實施全面預算管理。

（一） A軟件企業簡介

A軟件公司是國家重點軟件開發企業，某國有上市公司全資子公司，主要經營業務為電信集成供應、電信軟件開發等。主要客戶是中國聯通、中國移動及中國電信三大電信運營商，公司在中國北方五省及南方三省均有項目，每年新開工項目幾百個，人員規模達到600人以上。近年來，依托于電信行業一系列的重大變革，公司的戰略規劃是穩中求快地推進公司向綜合軟件和應用服務供應商的轉型。

（二）預算管理現狀

A軟件企業擁有明晰的法人治理結構，機構設置簡單，在管理權責上分配合理，但由于企業管理層對于預算管理工作重視程度不足，僅將年度預算視為財務部門的主責工作，公司其它部門對預算工作參與意識淡薄，對如何合理使用企業各類資源缺乏計劃性，導致年度預算無可操作性，無法發揮全面預算管理在企業戰略發展規劃中作用。

（三） A軟件企業全面預算管理的實施

1.戰略發展規劃的編制

A軟件企業應首先制定企業中長期戰略發展規劃，對企業發展的現狀和外部環境進行分析，深入了解企業發展競爭的優劣勢及在行業中的地位，使編制完成的規劃目標符合企業的發展需要，避免閉門造車。比如分析宏觀環境，國家采用信息化提升工業化水平的整體政策下，行?I信息化需求規模進一步放大，屬于政策利好。同時，隨著行業的不斷向著規范化及制度化方向發展，對企業資質的要求逐漸提高，加之人才競爭的影響，需對市場規模進行深入分析。在金融、電信等行業信息化規模繼續處于領先地位的同時，水利信息化、IT服務等需求快速增長。在每個行業的細分領域，市場規模增長呈現不均衡局面，在增長的整體態勢下，某些細分領域在某個時期會出現負增長。

企業根據一系列分析結果，編制符合企業戰略定位的中長期發展規劃，并提出指導思想和基本路徑，比如公司的固本轉型運作已經初見成效，產業格局不平衡局面有所改善，還需要繼續調整。公司已經建立了資金運作和對外合作等多種業務拓展模式，還需繼續創新。為此，企業應對研發工作進行不斷強化，加大資金投入，提高研發程度，從而維持年度研發投入占比的穩定，促進其在安全狀態下向上增長。企業戰略規劃中往往會充分分析潛在市場和準備深挖的業務目標后確定規劃期間內的財務指標，如把銷售收入增長10%，利潤增長8%，凈資產收益率保持在6%，資產負債率低于行業平均水平等確定為規劃期內的目標值。

2.經營計劃的編制

戰略發展規劃是在一定時期內企業發展的綱要，企業應根據綱要的要求進行經營計劃的編制工作。經營計劃的編制過程是公司按照戰略規劃的要求對企業各類資源進行配置的過程，也為下一步全面預算編制打好基礎。

在編制銷售計劃時應考慮，企業將銷售收入增長10%定為戰略目標，主責部門為市場部及產品部門。市場部門應進行各類產品的盈利性分析，制定針對不同客戶的銷售策略，不斷擴大市場份額。在編制生產計劃時，產品部門應根據公司的產品規劃、研發規劃制定出生產計劃，把握住系統上線、系統初驗、系統終驗及終驗后維護關鍵客戶檢查點。質量管理計劃的編制，應強化監督檢查，建立統一內控平臺、統一監察體系和統一問責制度。人力資源計劃作為專項計劃編制，涉及公司各部門人員編制的安排，應堅持效益導向的原則。在編制成本管理方案過程中，涉及企業內部多個部門，因此利潤中心要對如何壓縮成本進行綜合考慮，成本中心應考慮如何利用現有資源進行成本的精細化管理，公司管理層應考慮如何根據預算目標對成本費用預算監控到位。

3.全面預算方案的編制

公司財務部負責預算工作的總體安排、匯總編報，應將全面預算工作劃分為專項預算（如研發支出、合同、回款、人力資源、資產購置），業務預算（如各產品部門經營預算、市場費用預算、各職能部門費用預算），公共費用預算（如房租水電費、保潔費、物業費、辦公耗材）等，分別進行歸口編報。以戰略規劃為指引編制完成的各項經營計劃，此時可以作為預算編制數據的可靠來源。如銷售計劃在深入了解主要用戶下一年度的項目投資計劃后，據此可以預測合同及回款的額度，并且可以根據經營計劃進行銷售費用的預算。生產計劃在明確把握住在施項目客戶檢查關鍵點后，結合銷售計劃，即可預測下一年度的生產規模。

公司財務部將各部門根據經營計劃編制出的預算數據分類匯總后，按照財務測算方法，導出未來一年的預測財報及相關財務指標。由于公司各部門負責的經營計劃均相互關聯，并且與戰略規劃相結合，如存在預算偏差，容易查找問題所在。

4.預算指標的分解與考評

全面預算方案最終確定后，公司應根據預算主體將預算指標轉化為考核目標值，如為利潤中心設置可支配收益、部門利潤、成本控制等考核指標；為研發中心設置新產品研發投入完成率、當期新產品資本化完成率等考核指標；為成本中心設置成本費用完成率、人工效能等考核指標，并以公文形式正式下達。

預算考評可以對企業的相關預算主體的業績以及執行狀況實行考察及評價，也正是這種特性，要求預算考評制度在預算管理中發揮承上啟下的作用。各項預算指標被分解下達后，企業可以根據承接預算主體的性質，小到單個項目、大到利潤中心、成本費用中心以及公司整體經營情況進行全方位的預算考評，對于預算執行的相關信息予以有效反饋，隨時關注預算的執行的情況，在預算計劃出現偏離時，及時查找問題所在，并對預算進行相應調整。因此，強化考評機制，能夠顯著提高企業預算執行能力。企業應建立關鍵指標考核體系及相應考核辦法，對各部門預算指標的執行情況進行評價和考核，并將考核結果與工資績效掛勾。

第5篇：企業戰略規劃存在的問題范文

關鍵詞：企業戰略　技術管理　影響　對策

一、企業戰略與技術管理概述

1.企業戰略。

企業戰略是我們經常提到的一個概念，它指的是企業在運營過程中所制定的所有戰略、規劃、目標的總稱，企業戰略包含了很多的內容，這其中包括未來發展戰略、企業投融資戰略、企業技術戰略、企業市場營銷戰略、企業資源開發戰略等，這些戰略雖然側重的方向不同，但卻有著相同的屬性，它們都是對企業事務性、成長性、整體性的問題進行規劃和籌備，也都為企業未來的發展指明了方向。

2.技術管理。

技術管理的傳統意義是指企業開展與科學化生產有關的一切活動，具體包括設備技術管理、統計管理、生產技術管理以及網絡化技術管理等，經過思考可以發現，上述工作開展的基本前提都是企業積累的經驗，而且把技術管理相關工作內容有與企業戰略關聯也較為困難。經過市場經濟環境的洗禮之后，我國技術管理領域先后出現了創新管理、戰略管理、研發管理等新的管理內容，這標志著技術管理在隨著時代的變化而變化，新時代的企業技術管理不再只是工藝技術、研發設計方面的管理，它將生產、人力、投融資、銷售等事務進行了整合，體現出了一種綜合管理的特征。

二、技術管理和企業戰略理論分析

近幾年來，在企業戰略和技術管理相關領域不乏相關學者的研究車成果，“加強企業技術管理對企業獲得競爭優勢十分有利”是大家達成的一個基本共識。企業外部環境對其經營狀態有較大的影響，與企業的發展走勢也有關系密切，技術管理是企業的一種外部環境因素，企業技術先進其在市場中就會變先出較高的競爭力，也會有較大的行業吸引力，更容易在未來的數年中實現自己的戰略目標，而對產業進行科學、合理的定位則是企業戰略管理的主要任務。從另一個角度來看，技術管理在企業的整個發展過程中都應該從屬于企業總體戰略規劃，可以說是能夠改變行業規則和結構的職能戰略。國內企業如果想要全面開展技術管理工作，就必須充分考慮企業當前的發展戰略及外部環境因素的實際情況，并根據產品進入市場的時間、與外界的切合度等對工作進行調整，企業的管理者也要通過對企業的綜合能力評估來制定企業發展戰略，技術管理和企業戰略二者相輔相成、相互融通才能向明確的發展方向穩步前進。

三、企業戰略和技術管理實現融合的方式

1.使技術管理能夠融入企業戰略規劃中。

將技術管理整合到戰略管理中應關注以下幾方面內容：首先，確定愿景使命，技術管理融入到企業戰略規劃的前提是在愿景使命中充分體現技術管理價值，特別是對于一些以技術為主要生產力的高新企業更為重要，在科學技術飛速發展的大環境下，企業重視技術管理實際上就向內部和外部傳遞出了強烈的信號，并逐漸在企業中形成了一種特有的企業文化，員工的凝聚力在一定程度上會因這種無形資產而獲得增強，從而發揮團隊作用來保證了企業戰略目標的實現；其次，戰略分析，戰略分析應重點關注內部環境評估以及外部環境評估兩方面，企業可以先分析自己所處行業的生命周期，利用識別技術來完成戰略分析工作，對不同生命周期的技術效能變化情況進行跟蹤描述，識別評估關鍵性技術，確認自己的產品、生產力、核心技術在市場中的地位，此外，企業要積極探索技術創新的新途徑，調整自身的技術管理工作的重點以適應外部環境變化來及發展戰略要求；再次，戰略的選擇以及評價，主動參與模式是企業積極的投入資金搞技術研發創新，被動反應模式是企業在資金有限的情況下調動可利用資源做靈活的處理，企業選擇何種技術戰略實際上以一個嚴肅的戰略決策過程，而且需要將相關財務指標及金融工具都最大程度的應用到戰略評估中去；最后，戰略的實施及控制，有關技術管理融入性的思考本身就體現出了企業對過程管理的關注，一些企業還專門建立起了核心技術研究小組，并將技術戰略作為戰略控制的關鍵性核心內容，值得關注的是，技術人員不能僅僅工作在企業一線，他們應該在董事會成員與管理團隊中保持一個合理的比例，這樣更有利于管理層面與技術層面的有效結合，促進企業技術人員和職能管理人員的信息交流，縮小兩個層面人員之間的差異，形成一個多功能、多領域的現代化管理團隊，不斷提升公司戰略和技術戰略的匹配度。

2.調整戰略來應對復雜的技術管理環境。

創新是知識經濟時代的引擎，更是技術管理的核心內容，技術創新可表現為積極型創新、穩步型性新、體系變革型創新等，上述技術創新形式并沒有優劣之分，只是需要很據企業自身的實際狀況來進行選擇。從目前實際情況來看，全球已經進入了互聯網時代，互聯網信息技術改變了人們的生產、生活方式，企業之間的信息資源交換更是呈現出了一種間歇平衡和復雜性的特征，外部技術管理環境的變化在客觀上要求企業必須對戰略進行調整，戰略調整的方式更為多樣，這其中有漸進式變革、革命式變革、先應式變革、后應式變、決策內容變化、決策過程的變化等，企業使用何種方式來調整戰略方向，實際上本身也是需要由內部管理者深思的一個問題。

四、目前技術管理方面存在的問題

1.技術能力獲取方面存在的問題。

我國的企業技術創新在國際上一直處于劣勢，企業主要還是通過從外部引進的方式來獲取生產技術，而往往只能解決企業短期的問題，很難獲得長久利益，無法根本上滿足企業未來的發展需求。在全球經濟一體化的今天，企業應該思考如何開拓多元化的技術獲取渠道來提升內功，真正在技術創新上實現質的飛躍。當然，一些企業本身資金有限，在技術研發中做過多的投入也不太現實，這種情況下可以考慮通國與國外企業的技術互動、與科研院的合作等形式來加強自身的技術研發。此外，部分企業會采取技術并購的形式來獲取新技術能力，但這會增加企業未來的管理難度和管理成本，企業在進行相關操作前必須有所思考。

2.技術資源管理方面存在的問題。

人才是當今社會的稀缺資源，也是企業發展的關鍵因素，以往企業進行技術管理時對研究經費投入的控制比較關注，但對人才的管理則缺少重視，很多企業甚至沒有理解人才管理才是技術研發項目的根本核心，才是影響技術創新效率的最關鍵因素，總體來看，我國大多數企業對科技人才的管理較為松散。

3.技術開發模式方面存在的問題。

模仿創新到底屬不屬于正真的創新一直是業界爭論的焦點，所謂模仿創新模式其實就是對外來技術的一種加工、改造基礎上進行局部改造，此種模式實際上也只能保證企業短期利益的實現，不能滿足企業長期發展的需求，然而縱觀我國企業大多數還是選擇了此種模式進行技術開發，這也是由于資金和市場給企業的壓力所造成的。如何將我國企業技術開發模式向自主創新模式引領是一個嚴峻的課題，只有加強長期項目和短期項目的有機結合,才能使我國企業真正邁向國際化。

4.技術管理組織方面存在的問題。

我國部分企業仍然沒有擺脫傳統組織管理方式的束縛，技術管理組織形式缺乏應有的靈活性，績效管理不能有效實施，這不僅會影響到研發部門及研發人員的工作積極性,還會給企業技術水平的提高帶來阻礙，所以，研發機構的組織運作方式必須有所調整，單一的職能組織需要加強靈活性。

五、企業戰略對技術管理上的相關建議

1.企業要加強對技術能力的重視程度。

縱觀全球企業發展態勢，技術管理對企業未來的發展狀況有很大的影響。為此，企業管理層要重視自身技術能力的提升，充分利用于產品生產技術能力有關的各種資源，結合企業自身發展的實際情況，增加技術創新資源及創新要素的投入，學習國際上知名企業的發展經驗，引入現代化信息技術管理，并重點關注兩個方面：第一，管理者對自主研發項目及引入改造項目等技術活動給予重視，并合理調配企業資源，加大對技術管理的投入，提高技術管理在企業生產經營活動中所發揮的作用；第二，企業必須提前判斷行業未來五年、十年內的變化，并盡早規劃出中長期發展路線，在企業內部開拓信息交流渠道、創造資源共享平臺，通過內部激勵機制調動全員的工作熱情，營造出一個有利于技術創新的環境。

2.不斷完善企業自身技術戰略。

企業的技術戰略制定后并非一成不變，應該隨著企業所處環境的變化而變化，它是一個動態調整的過程，所以完善技術管理、加強技術創新是企業的工作常態。溢出效益不一定會在短期內給企業帶來利益，但卻為我國企業未來進入國際市場，在國際市場表現出競爭力打下了堅實的基礎。

3.將技術能力和企業戰略有機結合。

企業技術管理的順利進行需要技術能力來做支撐，技術能力在給新技術開發帶來影響的同時也對技術活動行為造成影響。從某種角度來說，企業戰略與技術能力相結合能夠降低企業運營成本，其自身的技術戰略在這種環境中也更容易實現，為此，企業要不斷提高技術能力，利用自身的資源來拓展技術搜索渠道，發現企業經營過程中的重點技術環節，進一步探索、深挖與自身業務發展相匹配的技術，通過技術手段提升產品質量、降低產品成本。此外，如果行業內部技術并沒有較大的變化，企業生產經營需要完全可以通過現有技術來滿足，在這樣的情況下對現有技術進行漸進性調整會更為合理，這也可以達到優化產品質量及提高市場競爭力的目的，為企業長期市場效益最大化打下基礎。

參考文獻：

[1]南芳，南峰.企業技術戰略的二維空間結構及影響因素分析[J].經濟研究導刊，2007.

[2]鄭梅蓮,寶貢敏.技術戰略影響企業績效的機理研究[J].科學學研究,2007,(4):691-696.

[3]雷靜,潘杰義.企業技術創新能力的自組織機制研究[J].科學研究，2009(9).

第6篇：企業戰略規劃存在的問題范文

[關鍵詞]戰略目標 財務規劃 財務管理

當前,企業已經成為現代企業制度下自主經營實體和市場競爭主體,整體戰略目標與財務目標的匹配性不僅是企業持續經營的迫切需要,而且已在很多企業成為了財務管理的實務。公司戰略目標和財務規劃布局的有效組合是實現經營業績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業追求利潤的本質和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰略目標與財務目標在本質上是一致的。公司財務業績依賴于公司正確的戰略,也就是說,公司財務目標的實現與戰略目標的選擇具有本源同質性。

一、基于戰略目標選擇下財務規劃的相關概述

縱觀全球經濟一體化深入發展,實行有效的戰略管理已經成為現代企業繁榮發展的制勝法寶。基于戰略目標既定的情況下,利用財務規劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業戰略目標導向下的財務規劃內涵

財務規劃是企業發展戰略的有力支撐體,是在企業戰略的愿景下,為謀求企業長遠發展,在分析內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發展方向所作的全局性、長遠性、系統性、創造性和決定性謀劃。

2、企業戰略目標導向下的財務規劃特征

(1)財務規劃的支持性和從屬性

財務規劃的總方向是為實現企業的可持續發展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業發展戰略的總體要求,并為實現該戰略提供財務上的幫助和資金上的保障。

(2)財務規劃的長期性和前瞻性

一方面,財務規劃著眼于企業的長遠和可持續發展,在實務中,企業財務規劃需要擺脫追求短期經營成果的弊端,重視資源整合、節約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規劃和提前部署以便順利解決未來將發生的事情和存在的問題。

(3)財務規劃的動態調整性

規劃是根據當前環境分析得出的預測結果。當今世界國際國內形勢風云變幻市場環境復雜多變,因此規劃的作用在于以變制變。當環境出現較大變動并影響全局時,財務規劃也要隨之調整以適應環境的變化。

二、既定戰略目標下公司財務規劃的基本思路探討

所謂的企業戰略目標,其實質就是將來企業要實現的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業戰略目標的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出:企業實施戰略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產管理活動,都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出財務規劃的概念,即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務預測活動。

在公司戰略目標實施過程中,財務規劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰略目標在方向上保持一致。基于戰略目標下的財務規劃,是在企業現有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰略目標的規劃。在進行規劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規劃、修正、再規劃,再修正的過程,這也類似于戰略目標的完成,經濟環境的變動導致公司有修改現有戰略目標的需要。

例如一個公司確定的戰略目標是企業盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規劃可以按照下述思路考慮。

首先應根據公司現有的銷售市場、財務狀況和生產狀況制定出目標凈資產收益率,即企業財務的總體目標;其次,對目標凈資產收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產收益率和目標權益乘數;然后,將總資產收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產周轉率,即企業財務的二級目標;企業所采取的相關戰略, 將二級財務目標細化為企業主要報表項目的數額,即企業財務的三級目標。第三級目標的實現,也就是財務報表規劃的過程,然后考慮需要多大的資產規模以支持這樣的增長。資產總規模確定以后,進行資產配置,將總體資產細分至各個科目,即資產的運用問題。最后為了達到這樣的資產規模,應該如何進行融資,也就是考慮資產的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產周轉率等指標,最終實現目標凈資產收益率的過程。

公司選擇的戰略不同,財務規劃關注的重點也就不同。這也是財務規劃為何列入公司機密的一個重要原因。

三、結合戰略目標公司財務規劃的確定途徑

1、著力轉變財務規劃的職能定位。財務規劃目標要將原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務。這種轉變是基于財務規劃的執行可以為企業戰略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略型財務規劃就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中,和企業決策者共同制定公司發展戰略、提供信息,以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。

2、企業財務戰略規劃部門要正確定位,深刻理解企業戰略,把握企業發展的脈搏,主動出擊。作為企業的神經系統和血液系統,財務戰略規劃對公司發展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略型財務規劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業戰略的順利執行和有效實現。

那么要想充分發揮財務規劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期,企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題,并做好內外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。這種財務規劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。

3、財務規劃目標要與公司戰略選擇下的經濟增長方式相匹配。一般來說,現行戰略目標下公司經濟增長一般表現為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業應采取穩健型財務規劃戰略,以集約方式增長為主的企業應采取擴張型財務規劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業要做大做強所必須經歷的轉變。為推動這種轉變的實現,企業財務規劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調整企業財務投資戰略的規劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創新力度,強化集約經營,推行技術創新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產出對資源的占有和利用,使其企業經營集約化和高效率得以實現。

總之,在對財務活動做出規劃時,需要結合公司總體戰略目標的實施和執行情況。財務規劃的內容也要與發展戰略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰略上的支持。

參考文獻:

[1]秦海波.淺析企業財務管理的戰略目標.商場現代化,2007;18

[2]謝家清.金融危機下中小施工企業財務戰略探討.交通財會,2009;10

[3]楊吳.企業集團財務戰略研究――以CS企業集團為例.經濟論壇,2009;02

[4]馮曉威.基于企業發展戰略導向下的財務戰略規劃.黑龍江科技信息,2009;24

第7篇：企業戰略規劃存在的問題范文

【關鍵詞】中小企業；戰略管理；企業策略

1中小企業戰略管理的現狀

當前我國很多中小企I由于缺乏戰略管理的意識，沒有制定合理的戰略規劃，使得企業在經營過程中出現一些問題，限制了企業的進一步發展，很多中小企業管理者僅僅局限于自身業務能力的提高，對于管理缺失的問題認識不清，使得企業的日常管理發生一定的混亂。人才隊伍是企業生存發展的重要基石，如果中小企業的管理者只關注短期利益而忽視長期的戰略發展，會使得企業員工缺乏歸屬感，造成人才流失的情況發生。而通過制定合理的戰略管理規劃，可以形成企業全體人員的統一認識，提高企業的凝聚力。當前，中小企業的戰略管理定位不清晰，沒有結合自身情況和市場環境制定明確的戰略定位。同時，企業戰略執行缺乏必要的監督和懲罰，造成戰略決策難以貫徹執行，制約了中小企業的進一步發展。

2中小企業戰略管理存在的主要問題

2.1戰略管理理念落后

在中小企業的戰略管理過程中，有很多因素導致企業戰略管理效果較差，其中，企業相關管理人員的理念相對落后是影響企業制定合理戰略管理規劃并且貫徹執行的重要因素。隨著市場經濟的逐步推進，我國中小企業獲得很大的發展，形成了一套符合自身的管理理念。但是在當前的時代背景下，中小企業必須重視自身創新意識的提高，不能采取故步自封的態度，要緊跟時代的發展趨勢，制定創新性的戰略管理規劃，促進企業的進一步發展。但是目前很多中小企業缺乏創新意識，仍然采取傳統的戰略管理方式，不利于企業經營管理效率的提升，嚴重制約了中小企業的進一步發展。

2.2專業化人才缺乏

很多中小企業為了提高自身的市場競爭力，積極采取制定合理的戰略管理規劃，以期促進企業自身戰略管理能力的提升。但是，相關戰略管理專業人才的匱乏是影響企業戰略管理質量的重要因素之一。專業人才的質量和水平是促進企業進一步發展的推動力，但是當前中小企業中，具有專業知識和實踐經驗的人才較少，難以根據中小企業的自身情況和市場環境，制定出明確的戰略管理規劃，嚴重影響了中小企業的戰略管理水平。因此，中小企業在加強自身戰略管理過程中，要重視對專業人才的培養，加強管理隊伍建設，從而為企業的戰略管理水平提高奠定良好的基礎。

2.3戰略管理機制不成熟

在中小企業的戰略管理過程中，管理機制方面的不成熟是影響企業戰略管理水平的又一重要問題。雖然當前很多中小企業不斷提高自身的戰略管理水平，但是相應的戰略管理機制仍然不完善，不能及時解決企業經營過程中發生的問題。因此，從中小企業的實際發展情況出發，企業應該制定科學的管理機制，并在日常管理工作中逐步完善。很多中小企業在產品經營上獲得了很大的成功，但是由于戰略管理機制的缺少，制約了企業戰略管理水平的提高，不利于企業生產管理規模的進一步發展。在戰略管理機制的建立過程中，中小企業要加強對戰略管理基礎問題的重視，從而促進自身市場競爭力的提升。只有及時解決企業經營過程中的基礎問題，才能有效規避企業的戰略管理風險因素，促進中小企業管理水平的提高。

3中小企業戰略管理優化策略探究

3.1強化管理意識

在中小企業的戰略管理過程中，要加強企業的戰略管理意識。只有強化企業全體人員的戰略管理意識，才能保證戰略管理措施的貫徹執行，促進企業管理效率的提高。企業戰略管理規劃一般都是由高層人員決定，因此，高層人員必須要有敏銳的市場眼光。在此基礎上，還要注重提高基層人員的戰略管理意識，通過高層管理人員的示范作用，結合企業戰略管理意識的宣傳工作，強化基層員工的戰略管理思想，從而形成全體員工對戰略管理的統一認識，提高企業的凝聚力。

3.2強化企業戰略管理的能力

中小企業由于自身規模的限制，往往產品較為單一化，市場規模較小，這些因素都影響著企業的進一步發展。因此，中小企業在生產經營過程中，要不斷強化自身的戰略管理能力，從日常的事務處理中解脫出來，運用戰略性的思維方式進行企業管理，提高企業的生產效率和創新能力，優化發展理念，從而促進企業戰略管理水平的提升。

3.3重視財務工作

為了促進企業戰略管理水平的提升，加強對企業財務工作的管理是重中之重。財務管理使企業發展的重要儲備資源，只有保障企業的資金運轉充足，才能有效實現企業的戰略管理目標。在中小企業的實際戰略管理工作中，要對財務管理工作制定合理的考核和績效管理機制，充分調動財務人員的積極性和人情，從而實現企業資金管理效率的最大化，為中小企業的進一步戰略發展奠定基礎。

3.4注重對管理結構的科學調整

在制定良好的戰略管理規劃后，企業還必須重視對戰略管理結構的優化，促進戰略管理措施的貫徹執行，促進員工戰略管理執行能力的提高。戰略管理規劃的執行過程是一個系統化過程，是對企業戰略目標的分解和具體化，可以有效促進企業宏觀目標的落實。中小企業在戰略執行過程中，必須加強對員工的培訓，提高員工的工作能力和素質，從而促進員工戰略執行能力的提高。企業管理者應該加強與員工的溝通和交流，及時了解戰略規劃在實施過程中的問題，重視戰略規劃的反饋和評估，從而保證目標計劃的順利執行。

4總結

在當前激烈的市場競爭下，中小企業要積極采取正確的方案，解決企業戰略管理缺失的問題，提高企業的管理水平。中小企業在戰略管理過程中，要注重理論和自身實際的充分結合，從理論層面對企業的戰略管理內容進行合理分析，從而制定出符合自身的戰略管理方案，促進中小企業的市場競爭力。中小企業的各級工作人員和管理人員要養成創新意識，在時代的發展機會中，憑借著創新的戰略管理模式促進企業的進一步發展。

參考文獻：

[1]劉昱吉.中小企業戰略管理的缺失及其應對[J].企業改革與管理，2016，12：52

[2]穆昕瑋.中小企業戰略管理缺失分析與應對策略探討[J].現代營銷（下旬刊），2016，07：3334

[3]張穎.中小企業的戰略管理缺失與應對策略[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2016，09：67

第8篇：企業戰略規劃存在的問題范文

[關鍵詞]戰略性人力資源管理；企業員工；培訓

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01

企業面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰，戰略性人力資源管理在應對危機和完成戰略目標的過程中，不斷適應戰略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業整體素質和績效的需要。

1 戰略性人力資源管理基本涵義

戰略性人力資源管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；企業為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理行為是系統的；它與企業的經營戰略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業的戰略為導向，以企業的績效最大化為最終目標。

傳統的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業的戰略管理較少甚至不發生聯系。戰略性人力資源管理則在企業戰略規劃中發揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業戰略規劃中，而且還與企業戰略規劃保持連續、一體及動態的聯系。即從企業戰略的“被動接收者”、“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”、“執行者”，最終成為企業戰略的有力“支持者”、“貢獻者”。

2 目前我國員工培訓工作中存在的問題

2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃

雖然企業都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。

2.2 培訓內容沒有專業針對性

即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業知識要求也會有所不同。但是企業在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養各崗位的優秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。

2.3 不重視對培訓的評價

如果企業在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。

3 提升我國企業員工培訓水平的策略

3.1 改變傳統的思想觀念

企業在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創新，而且還需要始終堅持戰略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業的發展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業的營業業績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業和員工雙方都需要改變傳統的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優點和作用。

3.2 采用科學的培訓方法

假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業文化和層次性。

3.3 建立并完善企業的培訓體系

不同的企業有不同的培訓方案，企業需要根據企業的實際發展情況，建立并完善企業的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業的培訓工作更好地開展。在整個企業員工培訓工作中，企業要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業實際發展情況的培訓體系，充分發揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業精神。

總結

企業對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業的市場競爭力，還可以增強企業自身的活力和完善自身的企業文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發展，在培訓中成長。

參考文獻

第9篇：企業戰略規劃存在的問題范文

關鍵詞：戰略成本管理；戰略成本管理會計；企業

“戰略管理”這一思想是1976年由美國學者安索夫在《從戰略計劃走向戰略管理》一書中首先提出的。戰略管理通常被視為將企業戰略規劃、戰略實施、戰略控制過程中所有相關戰略要素組合在一起的管理方法。它是基于對企業環境全面分析的基礎之上，確立企業的長期目標，進而開發和實施導向目標的企業戰略的全過程，旨在建立持久的競爭。

戰略管理的核心是戰略決策，其具有權變性、獨創性、全局性、長遠性和針對性等特點，是戰略管理的首要階段；戰略管理的第二階段是確立目標，該目標有利于組織協調、統一計劃、明確、激勵個人和作為管理控制的標準；戰略管理的第三階段是戰略規劃，其一般形成企業總體戰略、競爭戰略、職能戰略三個戰略層次。

一、對戰略成本管理會計基本問題的探討

1.戰略管理會計的定義。在對“戰略成本管理會計”的各種觀點中，筆者比較贊同王化成教授的觀點，即戰略成本管理會計是以企業價值最大化為最終目標，運用靈活多樣的方法，搜集、加工、整理與企業戰略管理相關的各種信息，并據此來協助管理當局確立戰略目標、進行戰略規劃、評價戰略規劃業績的一個管理會計分支，提供并分析與企業戰略有關的數據，特別是實際成本、價格、業務量、市場份額、現金流量以及企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢。

2.戰略成本管理會計的對象。作為為現代企業戰略管理提供服務的戰略管理會計，其對象不能局限于傳統成本管理會計那樣的企業內部信息，而應當是包涵對企業戰略決策和戰略實施有重要影響的各種信息資源，這種信息資源不僅包括企業的內部信息，還包括外部環境信息；不僅包括價值信息，還包括一些非價值信息。

3.戰略成本管理會計的目標。借鑒當前已有的觀點，筆者認為，戰略成本管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。戰略成本管理會計的最終目標應當與企業的總目標一致。當前大多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。因此，戰略管理會計的最終目標也應當是企業價值最大化。戰略成本管理會計的具體目標至少包括以下方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制和實施戰略規劃；（3）協助管理當局評價戰略管理業績。

4.戰略成本管理會計的基本方法。戰略成本管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用必須要有一定的方法加以保證。戰略成本管理會計的基本方法主要有：（1）作業成本法：它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因―成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，它還拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。（2）競爭對手分析：它主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。（3）預警分析：它是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。（4）質量成本分析，它是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。質量成本分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。?

5.戰略成本管理會計的基本特征分析。（1）戰略成本管理會計具有明顯的外向性。戰略成本管理會計跳出了企業內部這一狹小的空間范圍，將視角擴展到了企業的外部。從價值鏈角度來講，成本動因可能影響價值鏈各個環節，包括公司外部的各個環節。也就是說，對于某個外部因素的變化，可能在價值鏈的前端或后端創造價值，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略成本管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰。（2）戰略成本管理會計注重整體性。戰略成本管理要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調，以從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。（3）戰略成本管理會計更注重長期、持續的發展戰略。現代企業非常重視自身健康地可持續發展，因此，新時期的戰略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向，它更注重企業持久優勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。（4）戰略成本管理會計是一種綜合性的風險管理的決策信息系統。戰略成本管理會計應當從戰略角度把握各種潛在的機會，回避各種可能的風險，以便從戰略的角度最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。（5）戰略成本管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性。由于企業在未來的競爭中將面臨越來越多的風險，信息使用者對企業未來信息的相關性就成為保證會計信息質量的首要因素，這樣，信息用戶可據此評價信息風險，調整其戰略決策。同時，一些先進的管理觀念和技術的廣泛運用，迫切需要戰略成本管理會計提供實時信息，而信息技術的迅猛發展則為此解決了技術上的難題。

二、戰略成本管理會計的研究領域分析

1.戰略成本管理會計的內容。作為現代企業成本管理發展新趨勢下的新事物，戰略成本管理會計需要研究的課題有很多，目前，主要面臨以下幾個課題的研究：（1）戰略目標的制定。戰略成本管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題；職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略成本管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者進行戰略選擇。（2）戰略成本管理問題。成本管理歷來是成本管理會計的重要內容之一，它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理將企業為了生產有價值的產品或勞務而發生的一系列有價值的活動視為一個整體，通過價值鏈分析，找出降低成本的途徑。戰略成本管理會計更加注重從戰略高度來探求影響成本的各個環節，通過成本動因分析，找出影響成本的執行性動因(生產過程中影響作業)和戰略結構性動因(如規模、技術、產品多樣性、全面質量管理及人力資本等)，尤其是后者，對有效控制企業成本能起到事半功倍的效果。由此可見，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。（3）風險管理問題。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。戰略管理會計主要研究長期的戰略性問題，必須時刻考慮風險因素。基于企業的戰略目標及風險收益的逆向關聯性，戰略成本會計需要采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。從而得到符合企業戰略目標的投資或經營方案。（4）經營投資問題。戰略成本管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠信息的。在經營投資決策中，長期本量利分析模式和建立在自由現金流量基礎上的長期投資決策模式研究，是其面臨的主要課題之一。戰略成本管理會計在進行長期投資決策分析時之所以應當以現實的現金流量為基礎，是因為其更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。戰略成本管理會計在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。（5）人力資本的管理問題。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略成本管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。

作為一個信息系統，會計應該能夠及時提供人力資本信息來滿足決策者的需要，更好地實現會計目標。在戰略成本管理會計系統中，人力資本的管理核心應當是以人為本，通過組織的有效激勵來獲取最大的人力資本價值，并通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

作者單位：河南經貿職業學院

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