采購年度經營計劃精選(九篇)
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第1篇：采購年度經營計劃范文
改革開放三十多年來，我國經濟得到了迅速發展，全面預算管理作為現代企業的一種管理方法在企業管理中的作用越來越重要。隨著我國集團企業規模的不斷擴大與各項管理制度的日益完善，大部分企業都制定出了適合本企業的戰略發展目標與各項方針政策，這些都為企業有效的實施全面預算管理提供了基本條件。近年來，集團企業為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，積極走出去，參與國際競爭和合作，在企業業務擴張的同時，西方管理學思想與全面預算管理在我國得以廣泛傳播，使我國很多大型集團企業意識到全面預算管理作為企業內部控制的工具，是現階段各集團企業提升內部管控水平的最佳手段。本文將就目前我國集團實行全面預算管理過程中存在的相關問題進行研究。
二、全面預算管理在集團企業應用中存在的主要問題
目前，我國很多企業已經逐步推行全面預算管理，并取得了一定的成績。全面預算管理的實施不僅提高了集團企業的經濟效益，更在一定程度上提高了集團企業的管理水平。經過近年來的實際操作與發展，集團企業的預算管理制度已基本趨于完善，并相應地建立了經營預算、籌資預算、財務預算、資本預算等統一的、完整的全面預算管理體系。但是，執行全面預算過程中仍存在一些薄弱環節需要企業加以改進、優化。
1.預算目標制定存在問題預算管理存在缺陷
目前，我國集團企業在預算管理過程中普遍存在以財務指標替代預算目標，預算目標制定不科學的現象。在實際操作中，很多集團企業直接將營業收入等財務指標作為企業下一年度目標，直接下達到各級基層企業。各級子公司、各職能部門沒有把集團下達的將財務目標與企業經營活動目標匹配起來，一般都是簡單按照集團下達的指標作為本子公司的預算目標。這種預算管理模式的優勢是可以將集團企業的各項收入、利潤等目標很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業中，確保了集團企業年度預算目標的分解。但是，這種預算管理方式沒有將集團企業的預算目標和年度生產經營計劃統一起來，沒有體現各級子公司對集團整體經營目標的分解和落實，僅僅將營業收入等財務指標進行了分配。企業在實際執行過程中，往往由于市場情況與預算估計相差很大，導致預算執行存在很大差異，預算失去對企業經營的計劃和指導作用。尤其是一些完全競爭的行業，比如鋁材加工企業，沒有有效的經營計劃和業務合同作為基礎，單純的財務預算在執行中往往存在很大差異。
2.預算編制基礎工作不牢預算編制方法單一
很多集團企業在組織所屬企業編制年度預算時，主要使用固定預算編制方法，通過對歷史數據、上年數據進行簡單的比例加成，編制年度預算。如：對費用支出的預算編制，一般都是將上一年度的數據作為預算的基礎，在結合了預算期內新的目標利潤后做出相應的增減編制而成。固定預算是一種靜態的預算方法，認為歷史數據是科學的、合理的、符合企業發展實際的，是可以在下一年度預算中繼續沿用的。但是，在實際工作中，市場瞬息萬變，如果企業對預算年度的經營活動沒有進行扎實的計劃和準備，沒有簽訂一定量的業務合同，經營業務年度間往往會發生很大變化，簡單的復制歷史數據，經常造成預算與實際結果出現較大差異。
3.預算考核機制存在缺陷預算結果差異較大
大部分企業集團采用的剛性預算和績效考核相結合的方式進行預算控制，嚴格強調對差異的控制，但是因為預算考核機制不完善，導致預算最終執行結果存在較大差異。預算考核工作的關鍵在于考核目標設置的合理性和考核與績效掛鉤兩個部分。根據多數企業預算考核工作的實際情況，預算考核機制的不足主要體現下如下三個方面：首先，預算考核目標設置項目過于分散，不能體現集團企業的核心目標和經營主線；其次，預算考核目標設置沒有將企業銷售、采購、生產、財務等各個方面對企業核心目標的落實情況；第三，預算考核沒有實現與績效管理的完全對接，預算考核不能體現為績效的影響，或者影響很小，導致各基層企業對于預算執行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預算控制的激勵作用。
三、完善集團企業全面預算管理應用的建議
1.加強全面預算與集團企業年度計劃的有效結合
圍繞集團企業戰略和年度經營計劃確定全面預算目標，是解決集團企業預算目標不合理的重要前提。集團企業的全面預算管理應分為兩個階段：第一階段，通過將集團戰略逐步分解為集團年度計劃，進而將集團年度經營計劃不斷落實、分解到企業生產經營的各個領域，企業以此為基礎進行的全面預算，包含了企業實施年度的銷售計劃、采購計劃、生產計劃、財務預算、人力資源等企業經營的方方面面的基礎信息；第二階段，由集團對其各級子公司的年度預算按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進行整合，在整合的基礎上不斷優化，進而確定符合集團企業整體利益的年度預算。上述全面預算，來源于集團企業戰略分解，來源于企業年度經營目標和各領域工作計劃，不僅僅是單一的財務數據，還包含了企業生產經營活動信息，是集團企業年度經營目標的集中體現。
2.加強全面預算與企業各項經營計劃的有效結合
圍繞企業各項年度經營計劃實施全面預算，是夯實企業預算編制和管理基礎的根本保障。全面預算最終是財務信息的體現，但是如果不能將全面預算中的財務數據落實為企業年度銷售、采購、生產、人力資源等各項經營計劃，全面預算就失去了預算的基礎。脫離了上述經營活動計劃編制的預算是不扎實，不牢靠的，同樣，離開了全面預算的指導和統籌，孤立的經營活動計劃也是盲目的。集團各級子企業只有不斷加強全面預算與企業各項經營活動年度計劃的有效結合，努力落實各項經營活動年度計劃，才能夯實企業的預算基礎，才能保證企業經營目標和全面預算管理目標的實現。
3.加強全面預算與績效考核機制的有機結合
第2篇：采購年度經營計劃范文
崗位編號：
所屬部門：總經辦
崗位定員：1人
直接上級：董事會
所轄人員：4人
直接下級：
財務總監、常務副總、行政副總、行政人事經理、綜合管理部經理、財務部經理
【本職概述】
負責公司整體經營計劃的制訂、執行和監督工作，公司的日常經營管理工作、處理公司重大突發事件。
【職責與工作任務】
職責一
職責表述：組織制定公司年度經營實施計劃，經董事長辦公會議和董事會批準后，負責組織實施
工作任務
1、負責公司整體經營計劃和公司總目標的確定
2、負責向董事會進行匯報，請示批準公司整體經營計劃和公司總目標
3、負責公司年度經營計劃和公司總目標在各個部門內的展開工作，并進行審核
職責二
職責表述：主持公司日常各項經營管理工作
工作任務
1、負責全面執行和檢查落實董事長辦公會議所作出的各項工作決定
2、負責召集和主持總經辦公會議，檢查、督促和協調各線業務工作進展
3、負責代表經營班子向董事長辦公會議建議并任命經營機構各有關部門和下屬公司正副經理
4、負責簽署日常行政、業務文件
職責三
職責表述：負責公司營銷和工程方面的全局工作
工作任務
1、負責公司項目策劃和營銷方面的各項工作
2、負責公司項目工程設計與施工方面的各項工作
3、負責審核項目階段性策劃方案和活動推廣預算
4、負責制訂工程材料采購階段性方案及預算
職責四
職責表述：負責處理公司重大突發事件
工作任務
1、根據授權，處理特殊事項或重大突發事件
2、向董事會匯報特殊事件解決方案，并請求授權
3、事后對解決過程進行總結，向董事會進行匯報
職責五
職責表述：由董事長授權處理的其他重要事項
權限范圍：
1、對總體經營計劃制訂的建議和實施權
2、對解決特殊事件和重大突發事件的臨時授權
3、對具體工作開展的決策權
4、對部門計劃執行結果考核獎懲有決策權
5、對階段性策劃活動方案和費用預算有決策權
【工作協作關系】
內部協調關系：公司內所有部門
外部協調關系：市建委、市計委、區委、政府及其他相關部門
【任職資格】
1、教育背景
學歷：大學本科以上學歷
專業
經濟管理專業、房地產管理專業及其他相關專業
培訓經歷
市場策劃培訓、項目策劃培訓、財務培訓、房地產業務培訓及其他
2、經驗與專業資格
經驗：
3年以上相關工作經歷
專業資格
具備相應的管理知識、經濟學知識、房地產專業知識、市場策劃學知識、財務知識
【能力與素質要求】
1、熟練使用microsoftoffice專業辦公軟件
2、具有一定的領導能力、判斷與決策能力、協調能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執行能力
工作條件：
辦公設備：計算機、一般辦公設備、網絡
工作環境：辦公室
職業安全：基本無危險、無職業病危險
第3篇：采購年度經營計劃范文
德國1975年實施的《聯邦森林法》是一部綜合性法律，其既定目標為：保護、可持續經營并擴大森林資源，以發揮森林的經濟、環境、生態和休憩功能；推廣林業并促進林業部門發展；協調公共利益與林主的合法權益。
根據《聯邦森林法》，為了保持森林的公益功能，國家確定了保護林，并對其進行管理和約束，保護林徹底禁止皆伐。被劃為保護林或游憩林的森林，要在州政府公報和當地媒體上公布。私有林地或由法人團體所有的林地在被確定為保護林或休憩林時，如果能維護林地的可持續經營，則林主有權獲得對于造成額外費用和相關收入損失的補償。
私有林經營要符合州林業部門制定的森林經營計劃。《聯邦森林法》要求各州對森林進行“正確的、可持續的、符合特定地點中預定經營目標的”經營管理。黑森州森林法要求按照“已被確定的生態經濟實踐的良好做法”對森林進行“可持續的、合適的、符合管理計劃的”經營管理。森林經營計劃包含長期、中期和年度計劃。基本計劃適用于各所有權類型的森林，但計劃強度和決策程度會因不同的財產規模而有所區別。所有經營計劃都必須由林業主管部門正式認可，計劃書由州林業部門中有資格的人員或林業專家制訂。
私有林主可以在林業主管部門的監督下獨立管理其財產。目前，德國商業性森林經營者（即營林技術服務的提供者）所發揮的作用很有限。從2002年起，如果能夠雇傭足夠的合格人員，林主團體（或法人林主）可自由獨立地管理和經營各自的森林，但仍受到林業主管部門的監督。黑森州森林集團由環境部贊助主辦，負有為私有林主提供技術、咨詢支持和補助金管理的義務。州林業局的主要職責是監督森林經理活動并有效執法。
為保證利益相關者的參與，《黑森州森林法》有關于林業董事會構成的詳細規定在州一級，林業董事會由來自國有林、法人團體擁有的森林和私有林的代表組成，由總預算資助。除了州林業董事會以外，每個區林務辦事處也要成立地方林業董事會，其構成必須反映各個林務辦事處主管地區的所有權類型的比例。同樣，地方林業董事會必須包括工人代表。
德國憲法明確保護私有財產權和繼承權，同時規定私有者有使用其財產并履行公共責任——社會責任的義務；除非出于公眾利益，否則不可隨意征用私有財產。私有者有權對任何侵害其財產權的行為提出控訴。但是，德國的林主必須允許公眾進入其林區進行休憩，并接受指定“保護林”或“休憩林”的相關限制條件。私有林所有者有決定經營目標和優先權的自由，但要遵守基本的管理規定，履行法律規定的義務。
第4篇：采購年度經營計劃范文
全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據公司發展戰略，結合下一年度經營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執行情況、預算年度宏觀經濟環境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執行情況的基礎上，結合下一預算年度經營環境及年度經營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經企業負責人或公司主管副總經理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執行。2.編制內容。公司全面預算包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。各預算責任主體按照所從事的經濟業務類型及責任權限，編制相應的預算。2.1經營預算是反映預算期公司可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、經營采購預算、經營人工費用預算、經營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無形資產、項目研發、權益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內需要吸收投資、新借入長短期借款、發行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據公司有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務預算是預算期內公司預計的財務狀況、經營成果及現金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據涵蓋項目執行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執行完的余額，不自動結轉到下一年度，應根據最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據經營計劃及總體預算目標，結合自身業務實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內預算。5.全面預算執行反饋及調整。公司建立了全面預算管理和網上報銷信息系統，預算的編制、審核、下達及執行將在系統中進行，責任主體負責人可實時查看預算執行情況和明細開支內容，便于控制。符合預算調整條件的，由責任主體在系統中填寫調整申請表，說明調整項目、原因及金額，按照系統設定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業務招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務部根據執行情況和偏離情況按一定規則打分。項目支出根據項目進度完成情況和項目預算執行情況綜合進行考核。
二、預算管理取得的成績
1.樹立了全體員工節約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經營各項費用實現了逐年大幅下降。2.倒逼業務主管單位細化管理，節約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業務主管單位開始試著將所管理的預算內容進行逐層分解，根據分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產類投資減少，節約了資金。管理層根據年度投資計劃和資金情況，對資產投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。
三、預算管理中存在的問題
第5篇：采購年度經營計劃范文
關鍵詞：大數據；財務管理轉型
隨著“互聯網+”在各行業的深入應用，及物聯網、移動互聯網等運營模式對企業財務管理提出了更高的要求。未來數據資源將成為企業財務管理的核心資產，并對生產及經營管理產生深刻影響。財務人員需加強數據思維的培養，在信息數據的歸集、應用、分析等方面加強探索及創新，為企業經營管理提供可視化的數據信息支持。有鑒于此，思考基于大數據背景下的財務管理轉型具有重要的現實意義。
一、財務管理轉型的必要性
（一）行業發展的推動。目前中國林產化工行業展現出快速發展的態勢并已成為世界主要的林化產品生產國之一，而“青松股份”的全球化經營戰略也必將促使財務管理轉型。（1）資源優勢。林產化工行業發展的基礎是森林資源，該行業最顯著的特點是對林木資源進行利用及可持續開發。目前我國森林覆蓋率約為21.63%，人工林面積名列世界第一，森林面積名列世界第五，森林蓄積名列世界第六，該行業具有天然的資源優勢及較大的發展空間。（2）產品應用廣泛，發展前景良好。當前林產化工產品已遍及日化、化妝品、涂料、醫藥、香精香料等行業，隨著產品各項性能指標的不斷改善及產品升級，還具有向石油化工產品市場延伸的發展空間。《全國林業生物質能源發展規劃（2011-2020）》中提出以實現林業生物質能源對石化能源的部分替代為目標及《福建省林業產業振興實施方案》的實施均對行業發展具有極大的促進作用。（二）企業自身管理的需求。“青松股份”是集松節油深加工系列產品的研發、生產、銷售為一體的高新技術企業，主要生產合成樟腦、合成樟腦中間產品和副產品、冰片3大系列的精細化工產品。公司秉承“立足本土、放眼全球”的經營理念,根據國內外市場成熟度及市場需求的不同，采取不同的銷售策略及全球化經營的銷售布局，形成一套多渠道、全方位的立體銷售模式，產品遠銷亞洲、歐洲、東南亞等全球50多個國家。公司發展戰略和2016年經營計劃“公司將繼續專注于松節油深加工領域，通過技術改進、技術創新，擴大樟腦、冰片等現有產品市場份額。在鞏固松節油深加工行業領頭地位的基礎上，利用資本市場，計劃通過并購重組園林企業來拓展和做大青松產業”。公司發展戰略及國際化市場的經營布局對財務管理提出更高、更深層次的要求,亦必將推動財務管理轉型。（三）大數據推動財務管理轉型。當前國內、外經濟環境多變，大數據時代的到來使得各行業的商業模式發生了快速變化，進而推動產業升級以及促進相關企業經營模式及業務的轉型，亦推動財務管理隨之轉型。新形勢下,“青松股份”上下游企業的經營模式發生較大變化，原有的數據已不能滿足企業日常的經營管理需求，需創新經營管理模式以適應市場經營環境的發展。而強大的數據系統支持是確保企業對產品周期的全過程進行有效風險管控的基礎，由此財務管理隨之向數字化、智能化、融合化管理方向轉型已成必然趨勢。
二、財務管理現狀
“青松股份”是松節油深加工制造業，產品的生產流程、工序繁雜，導致產品全周期管理復雜,需對產品全成本進行精細化管理。雖然公司的財務管理規范，但與多數林產化工企業一樣,財務管理存在以下不足:企業管理中重業務輕財務，將財務部看作成本中心，在財務人才配備和技術支持方面較為欠缺，達不到新形勢下的財務管理要求;目前仍是采用傳統的財務管理模式，未實現財務業務一體化;財務管理缺乏數據支持、數據整合及數據分析能力較弱，預算缺乏科學性、系統性，成本管控欠缺等。
三、構建實施財務管理轉型的思路
大數據時代，構建良好的數據庫是發揮數據資源價值的重要保障。筆者構建財務轉型的思路如下:公司可通過加強網絡建設及信息化管理，建立財務業務一體化的企業資源管理系統，將信息流、資金流、物流高度集成，通過財務數據共享對企業生產經營全過程、全成本進行精細化管理,并為管理者提供可視化的數據分析，為經營決策提供充分的數據支持。（一）建立企業資源管理系統，實施精細化管理。建立基于財務管理、銷、業務往來于一體的管理軟件，可實現財務、業務系統與辦公系統協同管理，可實現企業信息全面化、程序制度規范化、流程系統化、操作標準化。該系統可依據企業自身管理需求優化流程設計，將人力、采購、生產、庫存、銷售、財務管理制度嵌入系統并對生產經營全過程進行精細化管理，并達成以下目標：（1）生產過程精細化管理。一是解決公司配料保密問題，即技術中心依據各訂單產品的工藝要求，將完整的配方拆分成幾部分并分別授權給不同的人。二是解決精細化的生產成本計算、制造費用分配問題。計算成本時，系統后臺可將同一產品（產品批號）的不同部分配方自動組合進行材料分配及細分計算；亦可按不同產品的生產工藝、加工程序、產品占比等設置分配權數，通過系統后臺實現自動取數。三是解決車間作業控制的問題。生產流程與系統高度關聯后，系統可根據訂單和實際生產能力要求按工序精確排產。（2）采購過程精細化管理。企業可通過軟件管理平臺，由采購部根據生產計劃、市場行情、資金狀況、安全庫存等制定合理的物料采購計劃，經過網上聯合審批后安排采購，可通過信息系統及時訂貨，亦可實時進行過程追蹤。（3）銷售過程精細化管理。企業可通過信息化系統規范流程和標準，按產品分別制定區域銷售計劃，各區域明細至省級二級銷售機構進行管理。對銷售活動全過程的客戶信息、訂發貨、價格政策、銷售分析查詢、財務核算等進行管理，協助國內銷售部和國際貿易部挖掘市場潛力及深度營銷。（4）庫存管理精細化。將倉庫分為原材料庫、包裝物、低值易耗品、在產品、產成品、庫存商品、待檢庫進行規范管理，對庫存出、入庫進行動態管理，提升倉儲環節的高效管理。（二）構建全成本管理體系。（1）建立全成本核算體系。設立部門（管理、銷售、生產）為單位的成本管理中心，按國家財稅規定及公司相關財務管理制度進行成本費用歸集與核算。管理體系成本中心包括行政部、人力資源部、采購部、財務部、內審部、證券部、項目投資部、信息管理部、技術研發部、基建部計10個核算單元；銷售體系成本中心包括客戶服務部、國內銷售部、國際貿易部、物流運輸部計4個核算單元；生產體系成本中心包括生產車間（第1至3車間及中試車間）、質量部、儀電部部、設備動力部、倉儲部、安環部計6個核算單元。（三）構建財務預算體系。（1）建立部門責任心的預算管理體系，依據公司年度經營計劃編制銷售、采購、庫存、生產、項目、支出預算等經營預算；依據經營預算編制年度財務預算；公司預算由各部門依據年度經營計劃編制后，經財務部門審核后錄入系統，按相關流程審核、批準。（2）加強預算動態分析及反饋，提出糾偏建議，為經營決策提供參考。（四）構建財務管理分析體系。首先是滿足上市公司管理需要的財務狀況報表，其次是設立對比分析、重大變動等分析方法，對采購、生產、庫存、成本、利潤等經營動態進行分析及管理，從而提升公司的財務分析、成本管控水平。為公司管理決策提供可視化的數據支持，提升公司經營決策水平。（五）建設大數據財務管理團隊。大數據時代，構建符合新形勢的數據分析模型，為公司的最佳財務決策提供充分的數據支持，亦對財務人員在數據應用及分析方面提出了更高的要求。在此背景下，財務人員需與時俱進，加強專業提升及數據管理方面的學習。公司亦需適時建立和培養財務專業的數據管理人才團隊，方能為公司挖掘數據資源價值提供相應的人才保障。
四、結語
大數據時代推進各行業的商業模式發生日新月異的變化，信息資源已成為決定生產力的第四要素。財務管理者應研究新形勢下的新理念、新工具，應改變重財務會計輕管理會計的局面，突破傳統財務管理的局限性，向融合化、數字化、智能化管理方向轉型，使管理會計成為助推企業轉型的利器。
作者:曾長華 單位:福建青松股份有限公司
參考文獻
[1]王志權.大數據時代與企業財務管理轉型[J].財務與會計.2014.06.01
第6篇：采購年度經營計劃范文
2、組織做好本部門的工作計劃，完成和評價本部門的各項工作，管理下屬人員。
3、根據年度經營計劃制定公司的全面預算與方針目標，并組織部門開展二級方針目標的分解。
4、組織對經營單位月度預算執行情況和經營績效進行跟蹤、分析、檢討，編制經營分析報告并召開經營分析例會。
5、根據公司運營過程存在的問題，督促相關部門進行整改和落實，并組織開展對營銷、生產等方面運營專題分析。
6、建立產品的標準成本管理體系，做好產品銷售定價，根據市場競爭制定價格策略。
7、建立車間級成本核算體系，指導各車間開展二、三級成本核算的控制。
8、做好對原材料、模具、設備、工程及廢品變賣等項目競價招標的監控、指導和審核。
9、組織各部門建立完善的公司的流程制度，對公司制度、流程的合理性、執行情況等進行調查，提出改善的建議。
10、建立完善和績效考核體系，對副部級以上的人員進行績效業績核算，并組織各部門完成副部級以下人員的績效考核工作。
11、組織制定公司信息管理規劃并實施ERP管理，逐步推進公司的信息化管理。
12、組織做好IT設備采購和價格控制，以及優化和維護公司IT網絡。
13、督導本部門的目標管理指標的完成，并對屬下各級人員的分解指標完成情況以及各項工作任務的完成情況進行考核評價；
第7篇：采購年度經營計劃范文
“管理層討論與分析”的披露旨在滿足三個原則：為投資者提供了以管理層的角度來審視公司財務報表的機會；提高公司財務披露的整體水平、提供的內容的范圍包括應當分析的所有財務信息；提供公司盈利和現金流量的質量及潛在變化的信息。從而使投資者能夠通過公司以往的表現來推斷未來的業績。
本文根據《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號——年度報告的內容與格式(2005年修訂)》對于上證180中的134家上市公司2006年年報進行分析并發現，我國“MD&A”信息披露的質和量較從前都有很大的提高，但是在披露中仍然有許多不盡人意的地方，希望通過研究發現各公司在披露上的共性問題，給出結論并提出有益的建議。
關鍵詞：上市公司年報，信息披露，管理層討論與分析
An Analysis of “MD&A” Information Disclosure in Annual Reports of Listed Companies
Abstract
As an important part of disclosure information of listed companies， “Management discussion and analysis” provide more information than traditional financial statements; satisfied investors on forward higher requirements of the relevant information.
The MD&A requirements are intended to satisfy three principal objectives: to provide a narrative explanation of a company's financial statements that enables investors to see the company through the eyes of management; to enhance the overall financial disclosure and provide the context within which financial information should be analyzed; and to provide information about the quality of， and potential variability of， a company's earnings and cash flow， so that investors can ascertain the likelihood that past performance is indicative of future performance.
This paper analyses and evaluates the “Management’s discussion and analysis” of 2006 annual reports of 134 listed companies of SSE180 Index and find that the "MD&A" disclosure of information in terms of quality and quantity have both greatly improved. However， the disclosure MD&A is still unsatisfactory in many places. Through researching this paper finds some common problems of the disclosure and has made some useful recommendations.
Key words: Annual Repots， Information Disclosure， MD&A
目 錄
一、序言 1
（一）研究背景 1
（二）研究意義 1
二、文獻回顧 1
三、主要概念 2
（一）管理層討論與分析的定義 2
（二）我國管理層討論與分析的內容。 2
（三）我國現行MD&A信息披露制度所規定的披露原則和形式 3
四、上市公司“管理層討論與分析”的披露現狀和披露特征 3
（一）樣本的選取 3
（二）研究方法和分析重點 3
（三）我國上市公司2006年年報中“管理層討論與分析”的披露現狀和披露特征 4
五、結論和建議 10
（一）結論 10
（二）建議 11
六、局限性 11
資料來源和參考文獻 12
一、序言
（一）研究背景
“管理層討論與分析”（以下簡稱MD&A）是美國等成熟證券市場信息披露制度變遷的產物，管理層討論與分析信息的披露要求最早由美國提出，在1989年美國證券交易委員會（以下簡稱SEC）了關于MD&A披露的詳細指南，2000年以后SEC又不斷地對MD&A的披露要求進行修改和建議，提高MD&A信息披露的質量。但是由于MD&A的信息多是一些軟性的信息，以分析和預測為主，其質量和真實性判斷難度較高，特別是在先后出現了安然公司等重大財務舞弊案件，使得MD&A的披露需要更加嚴密的規范，所以在2002年公布了《薩班斯——奧克斯雷法案》之后，SEC在2003年12月29日通過了專門針對上市公司財務報告中“管理層討論和分析”的指導原則，可見美國對于MD&A信息披露的重視，也標志著美國MD&A制度走向成熟。
我國的證券市場也已經引入了“管理層討論與分析”的披露形式。在1999年修訂的年度報告準則中，與MD&A相對應的是"董事會報告"中的"報告期內財務狀況"的明細項目，但是當時對于MD&A的披露要求比較簡單。隨著我國證券市場的進一步完善，MD&A信息也越來越受到投資者的重視，但是當時的公司管理層卻沒有對該信息披露引起重視，于是在2001、2002、2003、2005年先后修訂的上市公司年報披露準則中，對MD&A內容地披露的規定更為詳細；對MD&A信息的披露質量的要求有了進一步的提高；披露的范圍有了進一步的擴大。不僅要求公司管理層對公司經營結果進行回顧和分析；還提出了對于公司經營的前瞻性信息的披露要求。使得我國上市公司年報中MD&A的信息披露更加規范，也使其用詞和用意能夠更進一步與國際接軌。
另一方面，近年來上市公司所從事業務的形式愈加復雜，一些資產負債表外業務和表外項目不斷增加，財務報表已經很難充分披露有用和相關的會計信息。投資者也在不斷提高對公司各種信息的要求來避免信息不對稱帶來的投資風險。在這種條件下，基于會計準則而產生的表內信息以及報表附注已經無法完全滿足這種需要。所以無論是資本市場、投資者還是監管機構對于像MD&A之類的公司自愿性信息披露，特別是信息質量的要求也日益提高。
（二）研究意義
“管理層討論與分析”作為信息披露制度中一個重要的環節已經日益受到實務界和理論界的重視。對于財務報告，它是一個必要和有益的補充，不僅為投資者提供了傳統財務報表及其附注所無法提供的信息；而且還是向投資者傳遞公司財務信息、經營信息的有效渠道，體現了管理層對公司現狀及其發展前景的基本判斷，有助于投資者更好地理解公司經營成果、財務狀況和現金流量，了解公司經營管理水平，把握公司未來的發展方向；更為投資者提供了通過管理層的角度進一步透視公司經濟實質的機會，從而滿足了投資者對信息的相關性和前瞻性的更高要求。
我國的理論界和實務界對我國MD&A都有所研究，許多研究結果都表明我國MD&A信息披露的質量并不高，尤其是前瞻性信息；同時上市公司大多報喜不報憂，披露注重財務等數據信息，對于預測和前瞻性的信息的披露卻比較籠統和空泛。另外隨著近年來我國《公開發行股票公司信息披露的內容與格式準則》的不斷修改，尤其是對于上市公司年報中管理層討論與分析部分修改，上市公司對它的披露是否有所變化和完善呢？這就使對于我國上市公司年報中MD&A的披露特征、披露現狀以及實施效果的研究具有積極和重要的意義。
二、文獻回顧
深圳證券交易所的研究員趙亞明在《2005年深市公司管理層討論與分析規則的執行效果分析》一文中分析到：上市公司在2005年年報中普遍改變了以往相關披露簡單描述和空泛文字較多的特點，注重了定量信息與定性分析的有效結合，增強了前瞻性信息的披露，增加了自愿性信息的披露，初步呈現了個性化披露的特色，但是也有小部分公司年報對于管理層討論與分析的披露是重視不夠的，披露不符合要求。
中南財經政法大學會計學院的劉家松和武漢大學的王惠芳在《公司管理層討論與分析信息披露的影響因素——基于深滬223 家上市公司經驗證據的探討》一文中分析道我國年報中管理層討論與分析信息披露程度較低。資本的競爭性正促使我國公司進行更多的MD&A 信息披露，但仍存在一些阻礙因素。在資本競爭日趨激烈的市場環境下，公司存在向投資者傳遞更多MD&A 信息的意愿。但對MD&A 披露成本的顧慮、公司長期形成的保守披露習慣、市場規范程度較低等特點使得公司對MD&A 披露存在僥幸心理，一些盈利差的公司試圖通過詳細的、完美的MD&A 披露來與“好”公司混同，這些因素都影響公司對MD&A的披露熱情。
上證聯合研究計劃課題的報告《管理層討論與分析：借給投資者的一雙“慧眼”》中分析表明：我國上市公司定期報告MD＆A信息不具有長期潛在價值；MD＆A與公司會計業績的關系很弱；MD＆A信息跟會計業績統計上不存有相關性。研究發現，我國上市公司定期報告MD＆A無法預測每股盈余。
三、主要概念
（一）管理層討論與分析的定義
管理層討論與分析（MD&A）是公司信息披露的重要組成部分，是上市公司定期報告中管理層對于本公司過去經營狀況的評價分析以及對公司和未來發展趨勢的前瞻性判斷，是對公司財務報表中所描述的財務狀況和經營成果的解釋，是對經營中固有的風險和不確定性的揭示，同時也是對公司未來發展前景的預期。MD&A信息大多涉及“內部性”較強的定性型軟信息，無法對其進行詳細的強制規定和有效監控，因此，西方國家的披露原則是強制與自愿相結合，公司可以自主決定如何披露MD&A信息。我國也基本實行這種原則，如中期報告中的“管理層討論與分析”部分以及年度報告中的“董事會報告”部分，都是規定某些MD&A信息必須披露，而另一些MD&A 信息鼓勵公司自愿披露。
（二）我國管理層討論與分析的內容。
我國上市公司“管理層討論與分析”主要包括兩部分：報告期間經營業績變動的解釋與前瞻性信息。
1、報告期間經營業績變動的解釋
(1) 分析公司主營業務及其經營狀況。
(2) 概述公司報告期內總體經營情況，列示公司主營業務收入、主營業務利潤、凈利潤的同比變動情況，說明引起變動的主要影響因素。
公司應當對前期已披露的公司發展戰略和經營計劃的實現或實施情況、調整情況進行總結，若公司實際經營業績較曾公開披露過的本年度盈利預測或經營計劃低于10%以上或高20%于以上，應詳細說明造成差異的原因。
公司可以結合公司業務發展規模、經營區域、產品等情況，介紹與公司業務相關的宏觀經濟層面或外部經營環境的發展現狀和變化趨勢，公司的行業地位或區域市場地位，分析公司存在的主要優勢和困難，分析公司經營和盈利能力的連續性和穩定性。
(3) 若報告期公司資產構成、公司營業費用、管理費用、財務費用、所得稅等財務數據同比發生重大變動的及產生變化的主要影響因素。
(4)結合公司現金流量表相關數據，說明公司經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量的構成情況及變動原因分析
(5)公司可以根據實際情況對公司設備利用情況、訂單的獲取情況、產品的銷售或積壓情況、主要技術人員變動情況等與公司經營相關的重要信息進行討論與分析。
(6)公司主要控股公司及參股公司的經營情況及業績分析。
2、公司未來發展的前瞻性信息
(1)公司應當結合回顧的情況，分析所處行業的發展趨勢及公司面臨的市場競爭格局。產生重大影響的，應給予管理層基本判斷的說明。
(2)公司應當向投資者提示管理層所關注的未來公司發展機遇和挑戰，披露公司發展戰略，以及擬開展的新業務、擬開發的新產品、擬投資的新項目等。若公司存在多種業務的，還應當說明各項業務的發展規劃。
同時，公司應當披露新年度的經營計劃，包括(但不限于)收入、費用成本計劃，及新年度的經營目標，如銷售額的提升、市場份額的擴大、成本升降、研發計劃等，為達到上述經營目標擬采取的策略和行動。公司可以編制并披露新年度的盈利預測，該盈利預測必須經過具有證券期貨相關業務資格的會計師事務所審核并發表意見。
(3)公司應當披露為實現未來發展戰略所需的資金需求及使用計劃，以及資金來源情況，說明維持公司當前業務并完成在建投資項目的資金需求，未來重大的資本支出計劃等，包括未來已知的資本支出承諾、合同安排、時間安排等。同時，對公司資金來源的安排、資金成本及使用情況進行說明。公司應當區分債務融資、表外融資、股權融資、衍生產品融資等項目對公司未來資金來源進行披露。
(4)所有風險因素(包括宏觀政策風險、市場或業務經營風險、財務風險、技術風險等)，公司應當針對自身特點進行風險揭示，披露的內容應當充分、準確、具體。同時公司可以根據實際情況，介紹已(或擬)采取的對策和措施，對策和措施應當內容具體，具備可操作性。
（三）我國現行MD&A信息披露制度所規定的披露原則和形式
原則上，我國現行的MD&A信息披露制度要求有重要性、靈活性和前瞻性的原則，但是對照國外發達資本市場的規定，在整體上來說還有一定差距。
形式上，我國MD&A信息披露在上市公司招股說明書、中報、季報中以“管理層討論與分析”部分出現；年報中則在“董事會報告”部分中出現。
四、上市公司“管理層討論與分析”的披露現狀和披露特征
（一）樣本的選取
本文選取上證180指數中的股票為樣本。上證180指數的成份股的選取是根據總市值、流通市值、成交金額和換手率對股票進行綜合排名；按照各行業的流通市值比例分配樣本只數；按照行業的樣本分配只數，在行業內選取排名靠前的股票；對各行業選取的樣本作進一步調整，使成份股總數為180家。
剔除了上市時間不足一個季度的股票；暫停上市股票；經營狀況異常或最近財務報告嚴重虧損的股票；股價波動較大、市場表現明顯受到操縱的股票；所以本文的樣本均為極具市場代表性的樣本股票。本文又去除了比較難以駕馭的金融保險類股票，選取在撰文期間已經在上海證券交易所網站公布了2006年年報，且上市時間在2004年以前的134家上市公司作為樣本進行研究。
（二）研究方法和分析重點
通過對于134家上市公司2006年年報中“管理層討論與分析”資料的比照《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號--年度報告的內容與格式(2005年修訂)》進行分項匯總，研究各家上市公司“管理層討論與分析”的披露特征和現狀。通過圖表法、數據分析法等方法，總結我國上市公司2006年年報中“MD&A”信息披露的變化與不足。
（三）我國上市公司2006年年報中“管理層討論與分析”的披露現狀和披露特征
1、公司報告期內總體經營狀況的披露
(1)有88%的公司披露了公司主營業務收入、主營業務利潤、凈利潤的金額和同比的變動情況，主要出現在董事會討論與分析的總體經營情況回顧中。披露情況如圖4-1
圖4-1主營收入、利潤和凈利潤披露情況匯總表
披露特征：在有原因披露的118家公司中，有12家公司披露了利潤構成或利潤來源發生重大變動，說明具體變動情況。有14家公司（占11.8%）有較為詳細的變動原因分析、其中有3家公司披露了其他業務利潤和營業外利潤的情況；有一家公司在原因分析中披露行業分析情況。總體披露情況較好。
(2)有109家公司（占81.34%）對前期已經披露的公司發展戰略和經營計劃的實現或實施情況、調整情況進行總結。但是對于實際經營業績較曾公開披露過的盈利預測或經營計劃低于10%以上或高于20%以上，卻沒有一家公司進行說明。
披露特征：披露的主要內容都在于對報告期內公司經營情況的總體回顧。而且盡管大多數公司都對前期所披露的公司發展戰略和經營計劃的實施情況進行了披露，但是對前期披露過的產量、收入、利潤或其他項目進行過的預測的完成情況和程度有披露的只有9家，僅占所有披露公司的8%。可見大多數公司還停留在文字的描述上。不過經過與各公司2005年“管理層討論與分析”項中披露的經營戰略和經營計劃的比較，各公司信息的披露質量有所提高，也更具針對性。有23家公司對報告期內應對行業和市場環境產生等各種變動所采取的調整措施和實施結果進行了分析而且都比較具體和具有針對性。
(3)有34家公司（占25.37%）結合本身的業務發展規模、經營區域、產品等情況，介紹了與公司業務相關的宏觀經濟層面或外部經營環境的發展現狀和變化趨勢。56家公司（41.79%）披露了行業地位或區域市場地位，分析公司存在的主要優勢和困難。其中12家披露了行業地位；29家披露優勢；37家公司披露困難或經營中遇到的問題和對策。18家公司（13.43%）披露了經營能力和盈利能力的持續性和穩定性。
披露特征：對與公司業務相關的宏觀經濟層面或外部經營環境的發展現狀和變化趨勢的披露上，有的公司以單獨一節介紹報告期內行業的情況包括國家的政策變動、地區背景、相關的行政規則和文件以及市場的需求變動等，也有的在公司總體經營回顧中一起披露。
在對行業地位或區域市場地位，分析公司存在的主要優勢和困難。各公司主要集中披露的優勢都是在公司報告期內完成的重大項目、合同、產品或核心的業務；另外對于新利潤增長點的挖掘、科研創新、技術開發、營銷策略尤其是人力資源的優勢以及進出口業務的突出成果等國際市場的優勢披露成為了此項披露的一個新的特點。另外，對由于經營環境和行業變化所引起的經營困難信息的披露則比之以往有更高的質量，比如：中材國際對公司存在的不足，在經營中尤其是拓展國際市場經營的困難進行了披露；貴州茅臺對市場茅臺酒的假冒情況及解決方案進行了披露。而在披露的37家中有27家披露了針對這種經營困難或問題的對策。
在對公司經營能力和盈利能力的持續性和穩定性的披露上，主要集中在資產負債率、每股收益、營運能力的指標如流動比率、速動比率、盈余利潤等數據方面的分析；或者對相關核心業務、重大項目、產品良好的銷售勢頭方面的文字描述；但都比較簡單。披露匯總情況見圖4-2
圖4-2 行業、經營環境、公司有劣勢、行業地位和盈利能力披露情況匯總表
2、報告期內公司主營業務及其經營狀況的披露
(1)有97%的公司按行業、產品或地區說明了報告期內公司主營業務收入、主營業務利潤的構成情況。
披露特征：主要通過表格的形式，披露主營收入、主營利潤的構成與去年的同比變動以及成本的同比變動。披露的詳細程度則要根據公司所處的行業。如果是公用事業如電力生產企業，其主營業務收入則全部來自于電力。總的來說僅有4家公司未披露來看，該項目披露情況不錯。披露的130家公司中有42家公司介紹了公司的主營業務、經營范圍和主要產品的介紹。其中又有4家公司按業務具體分析了報告期內導致主營業務收入和利潤變化的原因；2家公司披露了毛利變動情況并分析了原因；S上石化對關聯交易定價，關聯交易必要性持續性進行了說明；中化國際則按經營業務和按經營方式披露了三年的收入利潤的構成。
披露主營業務收入或主營業務利潤總額10%以上的業務經營活動及其所屬行業的有5家；披露占主營業務收入或主營業務利潤總額10%以上的主要產品并分項列示的有20家。
(2)所有公司中只有16家公司（占11.94%）披露了報告期內公司主要業務的市場變化情況。主要是對業務或產品的價格波動進行分析、與市場有關的政策和法規的說明；寶鋼股份對海外市場也作了介紹。
(3)有81家公司（占60%）披露了主營業務成本構成的變化情況，披露的特征見圖4-3。
圖4-3主營成本及構成情況披露情況分析表
(4)有74家公司（占55.22%）對各種主要產品的產銷數量和市場占有率情況進行了披露。
披露特征：在所有披露的公司中有61家公司都披露了主要展品或戰略產品的產銷量（占比80%以上），而且有海外市場的公司例如：同仁堂、青島海爾等還披露了海外市場的出口情況；即使有一些公司并沒有生產產品，如航空公司、電信公司或者服務類行業的公司還有房地產公司等也會對公司工作量和業務量進行披露和一定的分析。但是僅有13家公司披露了主要產品的市場占有率情況；對公司子公司經營產品產銷量等變動進行披露的僅有2家。
(5)大部分公司在“與以前比有顯著變化的說明原因”項中，分析了收入、利潤、成本變動的原因。
披露特征：該項的內容大多都散落在各公司對于主營業務收入、主營業務利潤、主營成本和凈利潤等的披露和分析中，并沒有自成一項進行披露。其中有1家（廣船國際）公司分析了非業務因素引起的主營業務收入的變動；有1家公司（中鐵二局）分析了控股公司和子公司重大項目和關聯交易引起的公司主營業務等的變動；有1家（華魯恒升）公司分析了產品出口量的變動原因。
(6)有41家公司（占30.59%）對產品或服務發生重大變化或調整情況進行披露或對公司推出或宣布推出的新產品及服務進行了介紹。但僅有8家公司披露了其對公司業績的影響。有91家公司（占67.91%）披露了前5名供應商合計的采購金額占年度采購總額的比例和前5名客戶銷售額合計占公司銷售總額的比例，披露形式多為表格形式，僅有占比數據。盡管披露準則中并沒有上市公司在年報中詳細披露采購商和供應商的情況，不過在樣本中有4家進行了比較詳細的分析。
3、報表中重大財務數據變動與原因分析的披露
(1)有104家公司（占77.61%）都披露了資產變動情況和原因，披露內容包括應收賬款、存貨、長期股權投資、固定資產、短期借款、長期借款等占總資產的比重。披露情況見圖4-4。
圖4-4“資產構成變動及原因分析”披露情況圖
有96家公司（占72%）披露了營業費用、管理費用、財務費用、所得稅等財務數據以及變動的原因，變動情況見圖4-5。在這96家公司中，中國石化和海正藥業披露了環保支出和費用的情況；同方股份披露了各種費率的變動及原因分析；s上石化披露了研發費用以及稅率變動對公司的影響。
圖4-5 費用變動及原因分析披露情況匯總表
(2)對公司現金流量進行分析的有104家公司（占77.6%），其中70家左右的公司結合公司現金流量表數據，說明公司經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量的構成情況。
披露特征：該項的主要披露方式是分別分析現金流入和流出的情況。福建高速、華微電子和百聯股份都在構成中披露了現金及現金等價物的變動情況和匯率對現金流的影響；福建高速對資本流動性和資本來源進行了說明；皖通高速對資本性支出和資本結構了分析；國電電力對公司具體的籌資活動進行了分析和說明。
對于在報告期內現金流量的相關數據同比發生重大變動的有98家公司分析了主要影響因素，其中17家公司披露的原因都過于簡單。而對于報告期內公司的經營活動產生的現金流量與報告期凈利潤存在重大差異的僅有4家公司解釋了原因。
4、與公司經營相關的重要信息進行討論與分析的披露現狀
報告期對于公司設備利用情況、訂單的獲取情況、產品的銷售或積壓情況、主要技術人員變動情況等與公司經營相關的重要信息進行討論與分析的有42家公司（占31.34%）。
披露的特征：該項內容的披露依據公司的類別和行業特點而各不相同。比如中海發展屬于沿海運輸業，披露了輪船的處置情況；屬于醫藥制造業的海正藥業披露了藥品質量的管理和EHS體系建立內部管理，天士力披露了臨床試驗情況和技術，另外還有訴訟案的相關情況；屬于制造業的福耀玻璃披露了舊廠翻新的情況，s上石化則對主要生產裝置的開工率，運行情況，和非計劃停產等情況進行了披露。對于與經營相關的信息披露還包括公司設立財務公司、成立新部門、公司高層更換、人力資源、薪酬計劃、企業文化、公司內部控制和管理制度的建設、技術創新、營銷和物流等多方面進行了披露。
5、主要控股公司及參股公司的經營情況及業績的披露
詳細介紹主要控股子公司的業務性質、主要產品或服務、注冊資本、資產規模、凈利潤的有107家公司（占80%）。
披露特征：該項的披露形式以表格居多。其中披露信息較為具體、質量較高的有9家。云天化對公司控股情況和控股公司的主要業務活動，經營情況以及這些情況與預測的比較進行了披露；長江電力介紹了收購情況；福田汽車披露了與其控股的公司和子公司的關聯交易；棲霞建設、南山鋁業和士蘭微對其下子公司的項目建設和科研開發的情況進行了披露。
而對源于單個控股子公司的凈利潤或單個參股公司的投資收益對公司凈利潤影響達到10%以上，該公司主營業務收入、主營業務利潤和凈利潤等數據進行披露的只有32家公司（23.88%）。對單個控股子公司或參股公司的經營業績同比出現大幅波動，且對公司合并經營業績造成重大影響（波動情況與影響因素）進行披露的則更少，只有8家。
6、所處行業的發展趨勢及公司面臨的市場競爭格局的披露
在所有樣本公司中有104家公司（占77.6%）對于報告期內行業和市場競爭格局的相關變化趨勢已經、正在或將要對公司的財務狀況和經營成果產生重大影響的，提供介紹分析和管理層對相關變化的基本判斷。
披露特征：以行業的宏觀環境介紹為主，如政府在報告期內出臺的相關政策（如醫療改革等）、法規和行政文件；另外還有經營形式、業務環境；材料價格變動和消費需求等的市場環境和競爭格局的變動。但是其中有數據分析和披露的僅有18家。另外，只有中材國際1家公司對于國際市場的情況進行了披露，其競爭格局也從國內國際兩方面又數據分析。
所有公司分析對了行業變化趨勢和市場競爭格局變化對公司可能的影響程度的僅有7家。披露相對簡單、寬泛且沒有數據分析和預測。
7、公司發展戰略與經營計劃的披露
(1)對管理層所關注的未來公司發展機遇和挑戰，披露公司發展戰略，以及擬開展的新業務、擬開發的新產品、擬投資的新項目進行披露的有118家公司（占88%），披露情況匯總表見圖4-6。對于存在多種業務的，說明各項業務的發展規劃的僅有27家公司，占樣本公司總數的20%。
圖4-6 公司經營機遇、挑戰以及發展戰略的披露情況匯總表
披露特征：在公司將面臨的機遇和挑戰得披露中，各公司的分析大致可以分為對宏觀經濟環境和市場帶來的機遇進行分析，既有數據也有文字描述；對自身產品、項目建設、研況、投資情況和營銷策略帶來的機遇，分析多以文字描述為主。發展戰略則都是文字描述且披露都比較籠統空泛。
公司擬投資的新項目、開展的新業務、新產品的開發計劃等則多與發展機遇結合在一起披露，可能由于是前瞻性的信息，預測市場對于新項目的需求比較困難所以在披露上多數是提及，具體的相關介紹和影響比較少。
另外在其他方面的披露上：棲霞建設（屬于房地產業）結合行業特點披露新增土地儲備和前期規劃展開情況；水井坊對公司改革進行了披露，同時提及了關稅變動對于公司的影響；東方電機、吉恩鎳業和山東黃金對公司新報告年度中的收購計劃進行了披露；寶鋼股份和五礦發展都對新一輪的發展規劃形成了詳細的文件。
(2)公司經營計劃及盈利預測的披露
共有116家公司（占87%）對該項進行了不同程度的披露。這個比例應該說比較客觀，說明上市公司對于類似的前瞻性信息的披露和分析已經引起了重視。披露的具體情況匯總見圖4-7。編制并披露新年度的盈利預測，且經過具有證券期貨相關業務資格的會計師事務所審核并發表意見僅有2家，分別是南山鋁業和火箭股份。
圖4-7 公司經營計劃及盈利預測披露情況匯總表
披露特征：在披露了新報告期經營計劃和經營目標的77家公司，有29家公司披露都過于簡單、空泛；該項披露以總體目標和經營計劃為主，也有工作計劃包括公司治理、內部控制、人力資源、市場營銷、物資采購、信息工程、產品質量、技術研發以及根據公司自身的生產特點的其他方面的披露，總的來說比之以前要詳細，也更具針對性。
對于公司經營計劃的預測性的數據披露則主要集中在主營業務收入、主營成本、費用（包括環保支出）、利潤、產量計劃。都比較簡單，一般是總額的預測，沒有詳細的構成和具體的說明。
對于為實現經營目標而擬采取的措施上，披露質量較之以前有很大提高，60%左右的公司都披露比較詳細，有的還根據公司的實際情況、結合前面披露過的各項信息，有針對性的分析可行的措施。但是大多數公司還是停留在條目性的表面分析上，用空泛的文字描述擬采取的措施所涉及的方面，缺乏具體的行動介紹。
(3)有76家公司（占56.7%）披露了在建投資項目的資金需求和未來重大的資本支出計劃。
其中有30家公司需要資金的項目進行了披露；38家公司披露了所需資金預計金額；有23家公司對項目和金額都進行了披露。對公司資金來源的安排進行說明的有51家公司；其中7家公司披露了保障資金來源的相關措施。僅有1家公司披露了資金的使用計劃；1家公司對于資金來源分項進行了說明。另外歌華有線披露了負債、資信和還債安排。
披露特征：各公司對該項的披露都比較的簡單，對資本支出的合同和時間安排、對資金成本和使用情況披露的公司都非常的少。
8、風險因素的披露
有85家公司（占63%）針對自身特點進行風險揭示；有72家公司（占53.73%）根據實際情況，介紹已(或擬)采取的對策和措施。
披露特征：有近30%的公司對風險披露分項且較為詳細；披露內容主要結合公司內外部經營情況和風險。外部的風險有：政策風險如財稅政策風險（尤其是所得稅風險）、行業風險、市場競爭風險、價格走勢、入世大環境的影響、行業門檻等。另外有一些公司的披露還具備行業特征，如有出口業務大多會披露匯率風險；采掘業則注重自然資源風險市場；電力行業公司則關注電力市場供求和未來發展項目儲備、競價上網的政策等。處于制造業化工行業的公司則會披露環境法規和環保政策及費用的相關信息。
對于公司經營內部風險的內容則更為多樣化。生產加工行業的公司大多披露了原材料價格、以及成本上漲的風險；產品價格風險；項目開發，新研發技術的風險；公司管理和公司治理變革的風險；財務風險特別是償債風險和資本運作及資本支出以及融資需求和融資風險都是披露的重點。該項目的披露也帶有行業特性，比如光明乳業就披露了牛的質量的風險；旅館業、旅游業公司則更關注酒店管理合同、子公司等現有的保單、傳染病等的風險；煤炭業公司則關注煤炭供應，煤炭成本和儲備的風險；公用設施行業的公司則會披露收費政策和標準不確定性、其他公路、項目改擴建、燃油稅改革等的風險影響；航運業的公司則披露燃油價格變動的風險；還有一些公司披露了非控股合資公司；大股東控制；未完成股改的風險和可能的影響。
對于已(或擬)采取的對策和措施僅有18家（占披露公司的25%）公司披露比較詳細且具有針對性，有的還有詳細的項目和做法的分析。
9、 其他情況的披露
2006年年報中管理層討論與分析中，125家公司（占93%）都披露了新準則可能發生的估計和變更對公司財務和經營成果的影響，其中有2家公司披露簡單沒有科目和數據，有2家公司（中鐵二局和山東高速）對新舊準則都做了比較和分析。15家公司披露了報告期內股權分制改革的情況。有14家公司對于公司的社會認同度和品牌形象進行了分析和說明，主要是披露公司在報告期內所取得的各種獎項和榮譽。
金地集團披露了與關聯方和控股公司的交易情況；海螺公司對與其有合作的公司的情況包括合作項目進度和金額進行了披露；廣電集團、寶鈦股份和天士力披露了新發股票，資本市場再融資的情況。火箭股份對公司及子公司所得稅率和享受的優惠等進行了詳細的說明。寶鋼股份披露了可持續發展情況和信用評級的情況。中國石化按事業部分類對經營情況進行回顧和分析。皖通高速、S上石化披露了員工培訓、內控改革、裁員與合約責任的情況。值得一提的是僅有s上石化一家公司對管理層討論與分析進行了預警性的說明。
五、結論和建議
（一）結論
1、2006年各樣本公司年報中“管理層討論與分析”的公司報告期內經營狀況的披露情況較好。
對公司主營業務收入、主營業務利潤、凈利潤的金額和同比的變動情況；對前期已披露的公司發展戰略和經營計劃的實現或實施情況、調整情況進行總結；按行業、產品或地區說明了報告期內公司主營業務收入、主營業務利潤的構成情況；詳細介紹主要控股子公司的業務性質、主要產品或服務、注冊資本、資產規模、凈利潤等公司的數量都占到了樣本公司總數的80%以上。
對主營業務成本構成的變化情況；對各種主要產品的產銷數量和市場占有率情況；對前5名供應商合計的采購金額占年度采購總額的比例和前5名客戶銷售額合計占公司銷售總額的比例；對報表中重大財務數據變動與原因分析披露的公司數量占了樣本公司總數一半以上。
可以看出，這一部分的披露不論是量上還是質上都有很大的提高，但是在對于披露信息的主動性上仍有不足。對于根據行業地位或區域市場地位，分析公司存在的主要優勢和困難的披露、對于公司經營能力和盈利能力的持續性和穩定性的披露上、對于產品或服務發生重大變化或調整情況進行披露或對于公司推出或宣布推出的新產品及服務以及對公司經營業績影響的披露，不管是披露公司的數量還是披露信息的內容、范圍和質量都顯得不夠。
2、 前瞻性信息披露更為具體也更具針對性，各項披露的公司都超過了樣本公司總數的半數以上。在披露的范圍上可以看出，各公司對于內外部的各種因素都有所考慮且進行了分析和披露。另外，
在主動披露上也較05年有較大進步，可見各公司重視經營業績變動分析，輕視前瞻性信息的局面已經有所改變。
但是在披露上仍然有許多不足，比如公司的經營戰略和經營目標的披露上，大多數的公司仍是以空泛性、條目性的披露居多。各公司在經營目標方面的披露盡管有一半的公司都進行了盈利數據的預測，但是僅披露相關數據卻缺乏較強的說服力。對行業變化趨勢和市場競爭格局變化對公司可能產生的影響程度的僅有7家而且披露相對簡單、寬泛且沒有數據分析和預測。在項目資金的需求和利用的披露也顯得蒼白不足，很多公司僅僅一句帶過。
3、項目披露較隨意，披露的規范性有待提高
在研究中，還發現盡管各公司都按照《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號--年度報告的內容與格式(2005年修訂)》進行披露，但是可以看出各公司在管理層討論與分析項上的披露具有一定的隨意性，很多信息都散落在各處而且模棱兩可；披露信息的完整性也有所欠缺，這一點從對前期已經披露的經營目標和經營戰略的實施結果和相應調整措施的披露較為混亂就可以看出。
（二）建議
1、 應盡快完善當前MD&A相關法律法規，加大對上市公司 “MD&A” 信息披露的監管力度。對于“MD&A”信息的披露應給予一定的指導和詳細的范本，更進一步規范“MD&A”信息的披露，減少上市公司對其披露的隨意性和操縱性。對于披露虛假信息的不負責任的公司，管理層應建立一定的法律、行政或市場規則方面的懲罰制度來規范其信息披露的行為。
2、根據目前我國關于上市公司MD&A信息披露的制度規定主要散布于《公司法》、《證券法》、《股票發行與交易管理暫行條例》、《上市公司發行新股招股說明書》、《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則》之中的情況來看，應當盡快出臺“MD&A”信息披露方面的專門性的指引文件。
3、進一步細化已有的“MD&A”信息披露制度。年報中“MD&A”信息的披露具有較強的行業特點，不同的行業所面對的內外部經營環境、機遇和挑戰都是不相同的，所以“一視同仁”的披露規則可能并不會使“MD&A”的披露有所改善，應該分行業、有針對性地出臺行業“MD&A”信息的披露要求。
4、實行MD&A信息分類披露制度，對披露質量不佳的公司進行重點監管。
監管機構應根據上市公司不同的業績水平、上市時間、公司治理結構、公司規模等屬性進行不同程度的關注，對于具有MD&A信息披露不佳特征的一類公司，建立數據庫重點關注和監管。這樣能提高監管部門的監管效率，提高上市公司信息披露的質量，促進證券市場的健康發展。
5、 建立權威的公司MD&A信息披露質量評價體系
與成熟資本市場中的市場中介機構相比，我國證券市場的市場中介機構起步晚、信譽低，在證券市場的作用非常有限。證券監管部門應該通過引進境外信譽良好的中介機構以及整合國內現有資源的形式大力發展我國的中介機構，建立類似于加拿大要求會計師事務所對盈利預測出具審計意見的制度。另外，要加強股東、證券分析師、證券研究人員等社會力量的監督機制。建立權威的MD&A披露質量評價體系，定期MD&A披露質量排名，對上市公司形成督促和警示。
六、局限性
（一）樣本選取的不足，本文選擇的是上證180的成份股為樣本，僅有在上海證券交易所的上市公司，況且又剔除了金融保險類企業，和撰稿期間未披露2006年年報的一些企業，盡管盡力做到分析各公司披露中的共性特點但是仍可能會有所遺漏。
（二）對于年報中“管理層討論與分析”披露現狀和特征的分析是比照《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號--年度報告的內容與格式(2005年修訂)》進行的，但是各樣本公司年報中的披露卻不可能都嚴格按照準則中的規定，所以盡管在披露信息匯總和分析時已經盡力做到詳細全面，對于其披露的現狀和特征的判定標準仍然可能比較主觀。
（三）在分析上完全比照《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號--年度報告的內容與格式(2005年修訂)》可能會忽略一些特性的披露。
資料來源和參考文獻
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5. 李康等：《上市公司定期報告“管理層討論與分析”披露研究》，上海金信證券研究所有限責任公司研究課題2005 年，全文。
第8篇：采購年度經營計劃范文
摘要:二十一世紀是人才的競爭,企業留住了人才就留住了競爭的資本,員工是每個企業的人才,薪酬對于員工而言,既是生活的保證也是領導對員工工作價值的肯定,同時薪酬又是企業成本中的重要組成部分,薪酬的增長并不意味總體利潤的減少,從財務管理角度就績效考核與企業利潤最大化進行探討。
關鍵詞:績效考核;自我價值實現;企業文化;年度預算;利潤最大化
1沒有績效考核的企業呈現出的弊端
我們是社會主義國家,無論是在那個年代提倡按勞分配,多勞多得的分配原則都是適應時代潮流的,如果相同崗位干多干少、負責任與不負責任所得相同,不同崗位責任重與責任小的薪酬無區別,長期經營過程中勢必會扼殺員工的工作積極性,那么就會出現消極怠工的現象:銷售人員的銷售業績如果不和銷售回款掛鉤,銷售人員就會只管被動的銷售發貨,不會積極催收貨款,企業就會出現大量的呆賬、死賬,企業資金周轉就會出現困難;生產工人薪酬如果不和產品的質量數量掛鉤就會盲目生產,次品、廢品就會大量產生,造成人財物的浪費;質檢及采購人員的業績如果不真正和原材料、產成品質量掛鉤就會出現類似“大頭娃娃、三氯氰胺的事件”發生,導致企業破產;工程施工人員如果沒有業績考核,就不會在施工過程中保證質量的同時考慮降低成本,施工后不會積極地和財務進行工程決算,主動去催收工程款,就會出現工程完工很長時間不決算,久而久之,會造成企業千瘡百孔,資產不實,給企業造成嚴重的虧空,無法實現企業的利潤最大化,員工沒有工作積極性,領導工作焦頭爛額,凡事事必躬親,試想一個人有多大的精力及記憶力來做好所有的事情?如果領導做好績效考核,明確每一個員工的工作目標,做好績效考核,發揮員工的主觀能動性,嚴把原材料產成品的質量關,降低壞賬損失,降低工程成本,就會實現企業利潤最大化。
2實現績效考核的意義
每個企業都有自己的企業文化,都有一共同點:為員工提供一個展示才華的提升空間。員工才華的確認就是通過員工的績效考核來衡量。員工的工作績效,是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言,績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況;對員工個人來說,則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業通過對其員工工作績效的考評,獲得反饋信息,便可據此制定相應的人事決策與措施,調整和改進其技能。績效考核的實施就是給員工提供一個充分展示才華,激勵其施展技能充分發揮其才能的環境,是自我價值得到展示的機會,因此關系到企業的利潤最大化。
3如何制定績效考核標準
績效考核的工資一般包括兩部分:(1)基本工資:滿足員工基本生活需要高于當地最低生活費標準;(2)績效工資:根據員工業績來制定的工資。
績效考核的標準制定不是由人力資源部憑空想象來制定的,應該由總經理與各部門經理會同財務經理、預算經理結合企業的年度預算目標及企業具體經營情況來進行測算制定出來的,筆者認為業務部門的業績考核制定應經歷一下四個階段:
第一階段:分析企業的利潤來源構成確定年度企業總目標利潤。
對于企業而言,企業的利潤不是由某一部門單獨創造出來的,生產型企業是由采購部門、生產部門、質檢部門、銷售部門、售后服務、管理部門等部門共同協作來完成的,所以,根據同行業標準結合本單位情況合理確定各部門利潤是最關鍵的一部,各個獨立的考核部門之間相互提品或勞務時采用內部轉移價格進行核算;對于商業及服務業而言,根據自身的銷售范圍及所售商品利潤額的大小及所服務的范圍確定各個部門的利潤在整個企業利潤總額中所占的比重是至關重要的一步,這就需要財務部門提供歷年詳實的資料作為參考,根據年度預算要求制定出每個部門的利潤指標。只有明確了企業的最大利潤目標,及各個部門利潤占企業總利潤的比重,才能明確工作的重點及各部門績效的考核內容。
第二階段:根據總目標利潤分解至部門目標利潤確定部門位及人員數量。
明確各個部門的利潤指標后,各部門經理根據部門利潤指標制定的部門月度經營計劃,及每個月的收入、費用指標,費用包括員工最基本生活保障工資、差旅費、通訊費、業務經費、等一系列費用后,對這些費用指標進行分解,分析出全年度的固定成本和變動成本,如把員工的基本工資及各種保險費用、部門的設備折舊、部門的利潤指標、部門其他必然發生的通訊費用、辦公費最低標準等費用計算出來作為部門的固定成本費用,員工的效益工資(即和銷量或產量掛鉤部分)以及占銷售額(產值)一定比例的營銷管理費用作為變動成本,根據盈虧平衡點法,計算出產(銷量)的平衡點。
平衡點(產)銷量=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(售價-單位成本)。
平衡點銷售額=(考核部門目標利潤+考核部門固定成本)/(部門毛利率-成本費用/銷售額),求出平衡點后,每個月的最低生產(銷售)額或銷售量就計算出來,只有各個績效部門完成部門利潤指標,公司才能完成整體指標,明確了全年度的盈虧店銷售額后,就能制定出全年度的銷售任務,測算出全年度部門利潤,進行規劃支出用于績效考核來激勵員工;確定部門的工作崗位,明確崗位工作規范及流程,制定每個崗位工作任務以確保年度經營計劃的完成;根據任務量并考慮員工的承受極限確定本部門員工人數,并制定出完成相應任務額所對應的月度績效考核標準并下達給部門員工。
對于集團性企業下分散經營的單位和部門經理則應采用投資中心考核指標來進行衡量,即剩余收益指標,其公司=部門邊際貢獻-部門資產應計報酬=部門邊際貢獻(利潤)-部門資產×資本成本。其中資本成本是集團對資本的最低要求。
第三階段:部門內每個員工根據下達的任務制定個人的年度月工作任務及資金收支計劃。
一個部門就是一個獨立的利潤考核體系,部門內的每個員工根據部門經理下達的工作年度任務制定出個人的月度工作任務,及完成任務的手段、措施及方法,以及每個月的資金計劃及技術支持等,上報給部門經理,部門經理匯總到企業最高層及財務及預算部門進行協調,保證員工工作的順利進行部門經理的績效考核則根據所在部門完成剩余收益或部門利潤情況決定。
第四階段:信息匯總、反復修正,實現員工績效與企業利潤最大化的雙贏。
經過一、二、三階段的企業預算利潤目標的層層分解后,由部門經理匯總本部門的資金收支計劃及年度經營計劃中遇到的各種問題上報到總經理處,經過幾個回合的修改,這樣制定出來的績效考核標準既能讓員工參與感受到績效考核的合理性又能滿足企業利潤最大化的要求,使企業經營的每一環節都與員工的切身利益掛鉤,樹立一種“人人為我,我為人人”的理念。
4企業績效考核實施中應注意的問題
(1)總結經驗:上至總經理下至每位員工每個月對自己的工作完成情況進行認真總結,完成情況的寫出本月工作順利進行的因素及下個月工作中可能遇到的問題,未完成工作的找出原因及以后工作的改進措施,提出自己對企業的合理化建議,幫助企業成長,同時部門經理對本部門員工的合理化建議及工作中遇到的問題進行匯總上報給總經理,總經理召開部門經理會議針對上月度存在的問題找出解決辦法,由部門經理或總經理與員工進行面談一對一溝通,了解員工對企業的看法,明確員工的思想動態,并將企業的宏偉藍圖讓員工知曉,讓員工感受到企業發展的動力。部門經理可以在部門會議上,讓業績完成好的員工在部門內進行經驗交流,使部門以后的工作得以順利開展,爭取每個人都能完成任務,只有每位員工都完成工作,有好的績效,企業的利潤最大化才有可能實現。
第9篇：采購年度經營計劃范文
關鍵詞：戰略落地 戰略分解 蓮花模式
蓮花模式的由來及簡介
1．為什么需要蓮花模式？從戰略分解所想起的……
大多數成長型企業，都會面臨這樣一個問題：老板在年初的戰略規劃會上把戰略喊得很過癮，員工聽得很過癮，但是到最后，戰略沒落實，企業沒發展。這是為什么？這是戰略分解的問題，公司戰略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰略目標，取決于自己是否清楚為了目標的實現應該做什么，并努力去做。
一般來說，企業在進行戰略分解的過程中，會遇到以下幾方面的問題：
（1）空有戰略目標，沒有具體細分的目標與工作計劃。
很多企業的戰略都是只給目標，卻沒有告訴員工如何實現，其實這就是單單解決了“去哪里”的問題，至于“怎么去”的問題沒有回答，不能指導具體的工作開展。
（2）工作與目標之間不存在緊密聯系，工作與工作之間的聯系不清晰。
目標已經確定出來，工作計劃也已經羅列出來很多，但是看不到工作計劃與目標之間存在什么聯系，或者說工作計劃與目標之間的關系并不明晰。目標歸目標，計劃歸計劃，形成兩張皮。
（3）不同工作之間沒有區分重要度，不知道什么是對目標產生重點影響的工作。
很多企業的部門雖然能夠明確為了完成目標需要達成的工作計劃，但問題是，不同工作對于目標達成的影響程度有不同，需要的資源支持也不同，如果無法明確這幾項工作當中哪些是重點工作，是必須完成的工作，那么在分配資源，遇到問題需要取舍時，就無法做出正確的判斷，自然無法更快更好地促進目標的達成。
（4）計劃的制定又高又空，缺乏可執行性、可落地性。
在我們看到的企業現狀中，存在著很多這樣的例子：提升計劃準確性、降低營銷費用、提升公司核算能力、提升應收周轉……。這種“提高……”“降低……”的語句作為目的是沒有問題的，但是作為一個計劃，一個需要落地的計劃，它并沒有回答這幾個問題：如何做到這一點？由誰去做到這一點？什么時間能夠完成這項工作？這項工作完成的標準是什么？如果不能夠回答這幾個問題，那么我們可以認為這個計劃或者工作是不可執行、不可落地的。
其實，以上問題不僅僅是戰略分解會存在的問題，無論何種決策的執行推進、問題的分析解決，都需要進行這幾方面意識的強化：以終為始的目標意識、可落地可執行的計劃制定意識、80/20的重要度區分意識，而蓮花模式正是這樣的一個思維決策工具，它能夠幫助大家迅速回答幾個問題：
我們的目標與最終目標之間有什么關系？
目標制定過后，需要什么計劃、工作、支撐？
計劃與工作的制定需要細化到何種程度方可被下屬具體執行落地？
眾多計劃當中，哪些是重點？哪些是非重點？哪些需要重點資源支持？
如何才能夠及時監控計劃的執行情況？
2．什么是蓮花模式？
圖1 蓮花模式
蓮花模式，本質上是一種思維工具，具體應用分為蓮花圖與蓮花工作計劃兩個方面，見圖1。蓮花圖用于在目標確定之后，通過邏輯、分類對行動策略進行分解；工作計劃則用于對每項工作進行時間維度、負責人維度的全方位描述，從而確保該項行動可回顧、可執行、可落地。這種工具的作用不僅僅局限于戰略分解，還用于計劃工作的方方面面，比如季度及月度的目標管理、部門及崗位職責梳理、重點問題的分析與診斷、營運流程的制定、管理習慣及共同目標的形成、重大活動的組織、干部及人力資源的評價等。
蓮花圖的繪制立足于兩個核心基點：第一，核心問題或者關鍵對策有沒有找到？第二，找到之后，影響核心問題或關鍵對策的邏輯是什么？影響要素有哪些？通過確定核心問題或關鍵對策，通過邏輯的分解，直到每個問題點或操作點都能夠制定填寫5W2H的蓮花工作計劃表（即明確為什么要這么做、做什么工作、誰來完成、什么時間完成、在哪里完成、如何完成、做到什么程度），最終使計劃可控制、可執行、可跟蹤、可考核。
3．蓮花模式的兩個基點與兩種形式。
下面來深入分析蓮花模式這個工具，上面曾經提到，蓮花圖的繪制有兩個核心基點：蓮花的內核（核心問題或關鍵對策），蓮花內核與蓮花瓣之間的聯系（邏輯關系）。
首先來看第一個基點：內核。從蓮花圖的使用用途來看，蓮花的內核可以分為兩種類型：對策型與原因型，見圖2。對策型蓮花圖對應的是回答“如何提高/改善/降低……”，原因型對應的是回答“為什么會產生……”。
圖2 原因型蓮花圖及對策型蓮花圖
原因型蓮花圖的形成，需要小組成員根據已經產生的或者預計產生的核心問題進行討論，把造成這一結果的原因詳細地一一分析，直到找到能夠直接采取糾正措施的具體原因，分析過程方可停止。
對策型蓮花圖的形成，則需要小組成員根據將要采取的核心對策進行討論，把能夠支撐這一改進對策的做法詳細地一一分析，直到該對策能夠以5W2H進行描述，分析過程方可停止。
第二個基點為蓮花內核與蓮花瓣之間的聯系（邏輯關系）。由于導致核心問題或關鍵對策的影響因素包括很多方面，而要能夠完全、準確地分析一個問題，必須做到關鍵要素的不重疊、不遺漏。因此，在將核心問題或關鍵對策分解為不同影響要素的時候，必須確保分解過后的要素符合以下要求：
（1）各要素之間相互獨立，不同要素之間不存在重疊的部分。
（2）所有要素完全窮盡，不存在任何影響核心問題或關鍵對策的要素沒有被我們分析進去與遺漏的情況。
蓮花模式在企業的應用實例
下面以蓮花模型在國內某著名陶瓷企業應用的實例，來說明蓮花模式在重點問題分析及解決、戰略分解及經營計劃制定上是如何操作的。
1．重點問題分析及解決。
第一個實例是關于如何使用蓮花模式來進行重點問題的分析解決的。首先需要明確的是，一個問題的分析及解決可以細分為七步，分別是：問題界定、問題分解、突破障礙、統籌規劃、方案選擇、實施推動、總結評估。而蓮花圖的使用，主要在于第二步，核心問題確定之后的分解過程。
圖3 問題分解之蓮花創新模型應用
以“成本改善”專題為例，當我們需要解決如何進行成本改善的問題時，我們首先做的不是直接提出各種建議和措施，我們首先應該對“成本”進行分類：到底成本可以分為多少部分？從多少個方面進行成本改善，才可以把成本改善的效果最大化？這個時候，我們會發現，成本可以細分為研發成本、采購成本、生產成本、物流成本、管理成本、營銷成本、建設成本、財務成本這8項，然后下一步工作就是針對這8項進行下一步策略的分解。
比如“財務成本改善”，通過頭腦風暴過程，我們可以將財務成本改善細分為四個子措施：進一步加強集團資金的統籌管控、完善對投資項目的項目團隊的獎懲機制、規范采購付款政策、加強富余資金的盤活使用。是否還需要繼續分解呢？當我們發現這些措施都可以落實到負責人，并完整填寫蓮花行動計劃表時，分解就可以結束，此時便可以開始計劃執行。
2．戰略分解：經營計劃的制定。
第二個實例是公司級、部門級工作計劃的擬定。總的來看，公司及各層級蓮花圖與工作計劃的制定基本應該遵循以下步驟：
（1）公司高層管理者需基于公司主要發展目標，經過充分討論后制定公司級年度蓮花圖。
在這里需要強調的是，無論是哪一個部門的部門級蓮花圖，其都是由公司級蓮花圖分解而來的，各層級的蓮花圖的形成是一個層層分解的過程。而最終分解的最小單位呢，必須是能夠用表格進行描述：明晰該項工作的目的是什么？由誰完成？完成標準是什么？何時完成？
（2）各部門根據公司級年度蓮花圖，內部進行頭腦風暴，分解制定部門級年度蓮花圖。
在公司級蓮花圖制定完成過后，部門需要對公司級蓮花圖進行分解，通過內部頭腦風暴，結合部門原有目標以及核心指標，制定部門級蓮花圖。
（3）公司經營計劃委員會對各部門的蓮花圖及工作計劃進行審批和質詢。
公司級以及中心級蓮花圖的制定過程，并非是閉門造車的過程，是需要通過公司經營計劃委員會繼續充分討論的過程，這個討論，并非是批判以及質疑，而是大家一起找到問題解決的辦法與途徑，并達成共識！
（4）各部門以時間為維度，對部門年度蓮花圖進行分解，制定月度蓮花圖以及工作計劃。
在年度蓮花圖與工作計劃制定完成后，則需要根據月份，擬定每月需要完成哪些工作，從而方便過程回顧。
